Echevarria cavalie fernando_valor_proyectos_construccion

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA
ASEGURANDO EL VALOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION:
UNA GUIA ESTRATEGICA PARA LA SELECCIÓN Y
CONTRATACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Tesis para optar el título de Ingeniero Civil
Presentada por:
Fernando Echevarría Cavalié
Lima – Perú
2007

RESUMEN EJECUTIVO
La Contratación de servicios y de proveedores de materiales, es un factor decisivo para
determinar el éxito o fracaso de un proyecto de edificaciones, de ahí que el correcto manejo
de los contratos así como la participación y compromiso de las partes comprendidas en el
proyecto tengan incidencia en el producto final en diferentes aspectos como la economía,
estética y funcionalidad.
Es por este motivo que el presente estudio abarca los temas más relevantes de la etapa de
contratación para proyectos de edificaciones, como son: los diferentes equipos de trabajo
que se pueden conformar de acuerdo a las necesidades específicas de cada proyecto, las
modalidades o formas de contratación de cada uno de los participantes y los tipos de
contratos existentes.
Con esta tesis se quiere contribuir a la mejora de la gestión de las contrataciones en los
proyectos de edificaciones, de manera tal que éstas se adecuen a los requerimientos del
cliente y las necesidades del proyecto.
Para esto, se ha propuesto un sistema de “Gestión de Contrataciones” realizado a través del
estudio de las principales técnicas y herramientas de la Gestión de Proyectos y los criterios
de selección del equipo de trabajo, las modalidades de contratación, el tipo de contrato y el
riesgo involucrado en cada uno de ellos. Este sistema es presentado a manera de una Guía
práctica que debido a su flexibilidad puede irse implementando en base a la experiencia
generada por su empleo.
Finalmente, para dar validez a la Guía e ilustrar al lector acerca del funcionamiento de la
misma, se presenta un proyecto real en el que se aplicó la metodología propuesta. Se trata
de un Centro Medico ubicado en un Centro Comercial en el distrito de Surco en la ciudad de
Lima.
La guía fue aplicada cuando el proyecto se encontraba en la etapa de construcción y la
estrategia de contratación ya había sido determinada y adoptada.
Se optó por aplicarla para ilustrar al lector en cuanto a su empleo, y de cierta forma
comparar los resultados que permite obtener, verificando la validez de los mismos respecto
a la estrategia realmente adoptada.

PARTE I. INTRODUCCIÓN
1. Introducción 1
1.1 Acerca de la práctica actual 2
1.2 Reconocimiento del problema 2
1.3 Objetivos del estudio 3
1.4 Metodología de investigación 4
1.5 Alcance y limitaciones del estudio 5
1.6 Estructura del estudio 6
PARTE II. GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
2. Equipos de Trabajo 8
2.1 Naturaleza de los Equipos de Trabajo 9
2.2 El papel de cada actor 10
2.3 Tipos de Equipos 13
2.3.1 Equipos Separados 14
2.3.2 Equipos Integrados o “Llave en mano” 19
2.3.3 Equipos Mediados o “Gerencia de Construcción” 23
2.3.4 El Sistema de trabajo Fast-Track 26
2.4 Referencias 28
3. Modalidades de Contratación 30
3.1 Modalidades aplicadas en el Perú 31
3.1.1 Recursos Internos 31
3.1.2 Contratación Directa 33
3.1.3 Concurso de Anteproyectos 34
3.1.4 Concurso de Licitación 36
3.2 Otras propuestas para la contratación 37
3.3 La elección del contratista 42
3.4 Asimetría de información: el principal problema para el cliente 45
3.5 Referencias 46
4. Contratos de Construcción 47
4.1 Tipos de contratos 48
4.1.1 Contratos de Suma Alzada 48
4.1.2 Contratos de Precios Unitarios 51
4.1.3 Contratos de Incentivos 53

4.2 Cláusulas comunes en los contratos 56
4.3 Los documentos contractuales 61
4.4 Errores frecuentes del cliente al momento de elegir al contratista 62
4.5 Referencias 63
5. El riesgo y su influencia en la contratación 65
5.1 Reconocimiento de riesgos, su importancia e incidencia 66
5.2 Distribución del riesgo entre las partes involucradas 76
5.3 Recomendaciones para lograr una óptima distribución del riesgo entre las partes 79
5.4 Referencias 80
PARTE III. PLANEAMIENTO DE CONTRATOS Y ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN
6. Propuesta 81
6.1 Las Contrataciones dentro del Ciclo de Vida del Proyecto 81
6.2 Cómo entender la Estrategia de Contratación 82
6.3 Guía Estratégica para la contratación en proyectos de edificación 82
6.3.1 Identificación y Estudio de las necesidades y prioridades del proyecto 83
6.3.2 Análisis Macro 85
6.3.3 Análisis de Fortalezas y Debilidades de las Recomendaciones 85
6.3.4 Análisis de Puntajes de las Alternativas 86
7. Caso de Aplicación: Centro Médico en la ciudad de Lima 88
7.1 Introducción 88
7.2 Descripción del Proyecto 88
7.3 Aplicación de la Propuesta 90
8. Conclusiones y Recomendaciones 103
8.1 Revisión General 103
8.2 Conclusiones 103
8.3 Recomendaciones para investigaciones posteriores 106

Lista de acrónimos empleados
TUO : Texto Único Ordenado
GP : Gerencia del Proyecto
CMAA: Construction Management Association of America
OGC : Office of Government Commerce
BOOT : Build-Own-Operate-Transfer
BOT : Build-Operate-Transfer
NEDO : National Economic Development Office (UK)
CM : Construction Manager (Gerente de construcción)
RICS : Royal Institution of Chartered Surveyors (UK)
ACI : Agua contra incendios
CCTV : Cable y Televisión

1
1
INTRODUCCIÓN
“Diferentes tipos de contratos crean diversas relaciones entre cliente y
contratista, produciendo, por lo tanto, distintos resultados para cada proyecto. El
cliente debe elegir el tipo y tamaño del contrato únicamente después de haber
considerado a las partes involucradas, los recursos disponibles para el manejo
de las contrataciones, los objetivos del proyecto y las habilidades requeridas
para alcanzarlos, el tiempo disponible para la ejecución y la distribución más
adecuada de responsabilidades, obligaciones y riesgos.”
Nigel J. Smith
Engineering Project Management
Blackwell Science Ltd., 2002 p.175
Una de las fases o etapas vitales de la gestión de proyectos es la Contratación, tanto de
servicios como de proveedores de materiales, de ahí que el correcto manejo de los
contratos así como la participación y compromiso de las partes comprendidas en el proyecto
tengan incidencia en el producto final en diferentes aspectos como la economía, estética y
funcionalidad.
En este sentido, el presente estudio abarca los temas más relevantes de la etapa de
contratación para los proyectos de edificaciones, como son: los diferentes equipos de
trabajo que se pueden conformar de acuerdo a las necesidades específicas de cada
proyecto, las modalidades o formas de contratación de cada uno de los participantes, los
tipos de contratos existentes, la relación de las incertidumbres y riesgos con la estrategia de
contratación, así como una serie de opiniones de profesionales de las partes contratantes: el
cliente y el contratista1
.
El presente capítulo inicia con una descripción de la práctica actual en el campo de las
contrataciones, para luego dar paso al reconocimiento del problema, seguido por el
establecimiento del objetivo del estudio, la descripción de la metodología de investigación, el
reconocimiento del alcance y las limitaciones, finalizando con la estructura del estudio.
1
Entenderemos por contratista, a todo proveedor de servicios, ya sean de diseño o de construcción, que establezca un
contrato formal con el cliente o promotor del proyecto

2
1.1 Acerca de la práctica actual
Actualmente, el crecimiento económico del país, así como las políticas que impulsan la
adquisición de viviendas (llámense programas Mi Vivienda y Techo Propio) han originado el
aumento de las actividades de construcción, además de presentar gran perspectiva para
esta actividad en los próximos años. Sin embargo, existe un hecho saltante al momento de
analizar el manejo de la mayoría de los proyectos.
El hecho al que se hace referencia, es la carencia de una estrategia de contratación
concebida por el cliente de acuerdo a las necesidades y requerimientos del proyecto;
entendiendo por estrategia de contratación, al proceso de reconocer el equipo de trabajo
que debe conformar, el establecimiento de la modalidad de contratación de cada uno de los
involucrados y la elección del tipo de contrato o forma de compensación por los servicios
prestados.
El tipo de contrato mayormente adoptado por los clientes en proyectos de edificaciones, es
el contrato de suma alzada, bajo el cual se convoca a los postores a un concurso de
licitación y éstos hacen llegar como parte de la propuesta económica el costo por la
ejecución del trabajo o monto del contrato.
1.2 Reconocimiento del problema
En el punto anterior, se mencionó la falta de una estrategia de contratación por parte del
cliente, con lo cual se quiere resaltar la importancia de considerar la existencia de diferentes
tipos de contratos y equipos de trabajo que pueden acomodarse mejor a las características
propias de determinados proyectos, en vez de que el cliente adopte la forma de contratación
más empleada (suma alzada), ya sea porque ha desarrollado proyectos anteriores bajo ese
tipo de contrato, o por recomendación de otros clientes o promotores que tuvieron éxito al
desarrollar proyectos bajo esta modalidad, más aún si se considera que un estudio en
EE.UU. demostró que “…se pueden producir ahorros de hasta 5% del costo de los
proyectos, si se eligen los términos del contrato más apropiados…”2
La falta de una estrategia de planeamiento y manejo de las contrataciones por parte del
cliente, la falta de asesoramiento al cliente o promotor en temas relacionados al manejo de
2
The Business Round Table (1982) Contractual Arrangements: A Construction Industry Cost Effectiveness Report. En:
Thompson, P. & Perry, J. (1992) Engineering Construction Risks: A Guide to Project Risk Analysis and Project Risk
Management. London, UK. Thomas Telford

3
proyectos, la falta de claridad al momento de especificar los términos del contrato, la falta de
competencia y diligencia de parte de los encargados de administrar el contrato, la escasa
documentación de respaldo al contrato, los plazos y tiempos cada vez mas ajustados para la
ejecución, el mal manejo del riesgo y la falta de claridad al momento de definir las
incertidumbres y riesgos que acarrea un proyecto, sumado a la falta de uso de herramientas
que generen valor, tales como los incentivos; originan problemas en la fase de contratación
y peor aún, durante la ejecución, entre los que tenemos: el incumplimiento de alguna de las
partes, atrasos en las tareas o en la entrega de materiales, conflicto de intereses entre las
partes involucradas, aparición de adicionales y reclamos de parte de los Contratistas, todos
los cuales desencadenan relaciones antagónicas, que representan una tara para el
desarrollo de proyectos exitosos.
1.3 Objetivos del estudio
El presente estudio, tiene como objetivo principal el de contribuir a la mejora de la gestión de
las contrataciones en proyectos de edificaciones, de manera que las contrataciones se
adecuen a los requerimientos del cliente y las necesidades específicas del proyecto.
Para esto, se propone un sistema de “Gestión de Contrataciones” realizado a través del
estudio de las principales técnicas y herramientas de la Gestión de Proyectos y los criterios
de selección del equipo de trabajo, las modalidades de contratación, el tipo de contrato y el
riesgo involucrado en cada uno de ellos.
De esta manera, se estaría maximizando el valor de la inversión realizada, satisfaciendo las
necesidades del cliente. (Ver Fig. 1.1)
Como objetivo final, esta tesis busca difundir nuevos conocimientos y generar nuevas ideas
en el área de las contrataciones, sirviendo como base e incentivo para futuras
investigaciones.

4
Fuente: El autor
1.4 Metodología de investigación
Este estudio se inicia con la revisión de información especializada en la gerencia de
proyectos, haciendo énfasis en la gestión de la contratación y el proceso de conformación
de una estrategia de contratación, que abarca la definición del equipo de trabajo, la elección
de la modalidad de contratación y la elección del tipo de contrato.
Luego de revisar la literatura especializada, se procedió a comparar las definiciones y
tendencias estudiadas, con lo estipulado en la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Mejorar la gestión de las contrataciones de
proyectos de edificaciones, haciendo que
éstas se adecuen a los requerimientos del
cliente y a las características del proyecto.
Proponer un sistema para la gestión de las
contrataciones, a través del estudio de las
principales técnicas y herramientas de la
gestión de proyectos, y los criterios de
selección del equipo de trabajo, las
modalidades de contratación, el tipo de
contrato y el riesgo involucrado en cada uno
de ellos.
Proyectos que maximicen el valor de la
inversión realizada
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
OBJETIVO
META
MISIÓN
Fig. 1.1 Misión – Meta – Objetivo – Estrategia

5
Estado, de tal forma de establecer diferencias y compatibilizar criterios que apliquen a la
realidad de nuestro país.
En tal sentido, se decidió comparar con la mencionada Ley ya que, si bien ésta aplica
únicamente a las contrataciones estatales, marca los lineamientos para el manejo de las
contrataciones de obras en el sector privado, además de dar una idea del concepto de los
términos de interés.
Asimismo, se revisó lo estipulado en el Reglamento Nacional de Edificaciones y
Habilitaciones Urbanas, encontrándose que se proponen definiciones y conceptos que no
aportan a la gestión propiamente dicha, lo cual es entendible a toda vez que el citado
reglamento constituye únicamente una norma técnica.
Una vez efectuada la recopilación de información, y luego de analizarla y procesarla por
medios bibliográficos y mediante la comunicación con profesionales especializados en el
tema, se presenta una propuesta para el planeamiento de los contratos y el establecimiento
de una estrategia de contratación, de tal manera que se garantice el desarrollo óptimo de un
proyecto de edificaciones.
1.5 Alcance y Limitaciones del estudio
Este estudio se centra en las herramientas adoptadas para un adecuado manejo de las
contrataciones3
en proyectos de edificación, sin analizar otras fases o etapas del ciclo de
vida de los proyectos, tampoco busca ser una crítica a los tipos de contratos empleados en
el medio, sino que busca que se adopte el tipo idóneo de acuerdo a las características
específicas de un proyecto y a los requerimientos del cliente.
Por otro lado, este estudio, así como las recomendaciones y conclusiones presentadas se
centra en obras de edificación ubicadas en la ciudad de Lima, pero que pueden ser
extrapoladas a proyectos en otras regiones del país, siempre y cuando se consideren las
condiciones geográficas, climáticas, económicas y sociales particulares de la zona de
influencia del proyecto.
Finalmente, cabe señalar que este estudio busca ser una guía de aplicación para el manejo
de las contrataciones más que una regla práctica, y además busca ser el inicio de un
3
Es conveniente resaltar, que al hablar de contrataciones, abarcamos todos los servicios que puedan prestarse, es decir los de
diseño, asesoramiento, consultoría y construcción

6
proceso de renovación en la gerencia de proyectos, en el cual, a partir de las necesidades
del cliente, se establezca un tipo de contratación adecuado para garantizar el éxito del
proyecto en términos de la satisfacción de las partes involucradas.
1.6 Estructura del estudio
El presente estudio se divide en tres partes principales:
Parte I. Introducción
Parte II. Gestión de la Contratación
Parte III. Planeamiento de Contratos y Estrategia de Contratación
En la parte I, basado en el tema del estudio, se presenta la realidad de la práctica actual y
se identifica la situación problemática. Luego se plantea el objetivo del estudio y se presenta
la metodología de investigación, para concluir con el alcance y las limitaciones de la misma.
En la parte II, denominada “Gestión de la Contratación” se desarrolla la revisión de la
literatura, la cual abarca cuatro capítulos dedicados a temas específicos: “equipos de
trabajo” (capítulo 2), “modalidades de contratación” (capítulo 3), “contratos de construcción”
(capítulo 4) y “el riesgo y su influencia en la contratación” (capítulo 5).
En el Capítulo 2 “Equipos de Trabajo”, se definen los posibles equipos de trabajo que se
pueden conformar, estableciendo sus características más importantes, ventajas y
desventajas de acuerdo a los autores consultados, adicionalmente se tratará el nuevo, pero
cada vez más usado sistema de entrega de proyectos, denominado Fast-Track.
En el Capítulo 3 “Modalidades de Contratación”, se definen las modalidades o sistemas más
empleados en la contratación de los miembros del equipo, se presentan sus características,
ventajas y desventajas según establecen los autores consultados.
Adicionalmente se presentan una serie de criterios para la elección del contratista y los
problemas frecuentes con los que debe lidiar el cliente para hacer esta elección.
El Capítulo 4 “Contratos de Construcción”, trata acerca de la definición, características
especiales, ventajas y desventajas de cada uno de los tipos de contratos existentes.
Así mismo se establecen las principales cláusulas que deben incluirse en los contratos y los
documentos que componen los mismos, todo esto de acuerdo a lo planteado en la literatura
consultada.

7
El Capítulo 5 “El Riesgo y su Influencia en la Contratación” trata acerca del reconocimiento
del riesgo que involucra un proyecto, su importancia e incidencia, así como la distribución
del mismo entre las partes involucradas.
Finalmente, la parte III, denominada “Planeamiento de Contratos y Estrategias de
Contratación” constituye la propuesta de herramientas y criterios para el establecimiento de
una estrategia de contratación que permita garantizar contratos de tipo gana-gana.
En ella también se incluyen las recomendaciones y conclusiones a las que se llegó luego de
la realización del estudio.

8
2
EQUIPOS DE TRABAJO
“La elección del Equipo de trabajo es producto de una serie de decisiones
realizadas durante las etapas iniciales del proyecto, y además constituye la
decisión más importante del cliente, pues su determinación influye en la manera
como se reparte el riesgo entre las partes, en la forma como se lleva a cabo el
diseño, la construcción y la contratación de consultores.”
Roy Morledge
Best Value in Construction
Blackwell Science Ltd & RICS Foundation, 2002 p.174
El planeamiento de las contrataciones es un proceso que empieza con la conformación de
un Equipo de trabajo (también denominado Organización4
o Sistema de entrega5
del
proyecto) en el cual se determina el grupo de especialistas necesarios para llevar a cabo el
proyecto, luego se elige la modalidad de contratación de cada uno de ellos; tema
desarrollado en el capítulo 3 del presente estudio; y finalmente se establece la forma o
mecanismo de pago (tipo de contrato) de mayor conveniencia para estas condiciones; tema
detallado en el capítulo 4.
Autores como Podetti (2004) y Crivelli (2005) coinciden en que los Equipos de trabajo del
proyecto constituyen los “sistemas de ejecución de obras”, mientras que la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado denomina a los diferentes equipos de trabajo
como “modalidades de ejecución contractual” tal como se puede ver en el Artículo 58 de
dicho reglamento.
El presente capítulo trata acerca de los posibles Equipos de trabajo que se pueden
conformar y de los factores más relevantes para su determinación, adicionalmente se tratará
el nuevo, pero cada vez más usado sistema de entrega de proyectos, denominado Fast-
Track.
4
Smith, N.J. (2002) Engineering Project Management. 2da edición, UK, Blackwell Science Ltd. p.186
5
Jacobsen, Larry The many ways to deliver a construction job: Project Delivery.
http://www.schemmer.com/news/documents/projectdelivery.pdf [consulta: 3 octubre 2006]

9
2.1 Naturaleza de los Equipos de Trabajo
Morledge (2002 p.174) reconoce que los integrantes del equipo de trabajo son el cliente, los
diseñadores, contratistas y demás proveedores, y que, la posibilidad de que trabajen juntos
de manera coordinada, depende en gran medida de la estrategia de contratación y del tipo
de contrato entre los participantes y el cliente.
Sin embargo, también menciona (p.173) que dependiendo del grado de complejidad del
proyecto, puede intervenir una gerencia que se encargue del manejo del mismo.
Por su parte, Winch (2002 p.103) menciona que a raíz de un decaimiento en la calidad de la
mano de obra especializada y la aparición de proyectos de construcción complejos, se
vienen empleando numerosas variantes de criterios de selección para formar los equipos de
trabajo, los cuales pueden estar conformados por diversas combinaciones entre el cliente,
los proyectistas de cada especialidad, la supervisión, la gerencia de proyectos, los
contratistas generales o especializados y los subcontratistas.
Según Morledge (2002 p.194) cada equipo de trabajo se diferencia de los demás en los
siguientes aspectos:
- El riesgo financiero al que quedará expuesto el cliente al adoptarlos
- El alcance y tipo de competencias inherentes a la estrategia seleccionada
- El nivel de control que puede tener el cliente en las fases de diseño y de
construcción
- El tipo y cantidad de información que se requiere para iniciar los trabajos de
construcción
- El grado de participación del contratista en la fase de diseño y la posibilidad de
asegurar la constructabilidad del proyecto
- La forma de organizar el proyecto en cuanto a la distribución de responsabilidades y
riesgos
- La secuencia natural del proceso.
Comentarios:
Entendemos como “Equipo de Trabajo” a la agrupación organizada de profesionales que
intervienen en alguna de las fases del proyecto, como pueden ser: proyectistas, supervisores,
consultores, constructores y gerentes de proyectos.
Adicionalmente, consideramos al cliente como parte del equipo, ya que su participación e
influencia en el desarrollo de cada una de las fases es en algunos casos considerable, además de
ser el principal interesado en el progreso del proyecto.
Respecto a lo señalado por los autores, la inclusión de los subcontratistas de especialidades y de
los proveedores de materiales dentro del equipo puede obviarse, siempre y cuando estos no sean
contratados directamente por el cliente, en cuyo caso si formarían parte directa del proyecto
como contratistas de obras especializadas, y por ende del Equipo de Trabajo.

10
2.2 El papel de cada actor
“Un proyecto de construcción exitoso es producto del esfuerzo de un equipo, y como tal,
cada miembro debe tener plenamente identificado el rol que ocupa dentro del mismo…”6
Es evidente que tanto el cliente como el contratista y los demás involucrados en un proyecto
de edificaciones deben tener muy claros sus deberes y derechos al momento de contratar.
Jacobsen, en el artículo “The roles we play during construction” presenta las principales
obligaciones y derechos del cliente, proyectistas y contratista, los cuales se presentan a
continuación.
El papel del cliente:
- Proporcionar la información necesaria al contratista para que éste pueda realizar su
trabajo (memorias descriptivas, planos, especificaciones, estudios de diversas
especialidades, etc.)
- Realizar los pagos relacionados con la ejecución de los trabajos
- Derecho de terminar el contrato de darse las condiciones necesarias
- Derecho de sustituir al contratista si es que se termina el contrato
- Derecho de ejecutar trabajos de construcción por sus propios medios, debiendo
coordinar previamente con el contratista
- Derecho de mantener limpia la zona de trabajo si es que el contratista no se ocupa
de hacerlo, teniendo la potestad de cobrarle por los gastos incurridos.
El papel de los proyectistas:
- Realizar los diseños arquitectónicos, estructurales y de las diferentes especialidades
necesarias de acuerdo a los requerimientos del cliente y los reglamentos vigentes
- Representar al cliente o propietario protegiendo sus intereses en los temas
especificados en el contrato
- Supervisar los trabajos realizados en obra para asegurar su realización de acuerdo a
lo especificado
- Revisar las ordenes de pago al contratista
- Realizar las modificaciones al contrato en cuanto a cambios en la extensión y monto
de los trabajos
6
Jacobsen, Larry The roles we play during construction. http://www.schemmer.com/news/documents/rolesweplay.pdf
[consulta: 3 octubre 2006]

11
- Interpretar los términos del contrato para verificar su cumplimiento e intervenir como
mediador en caso de disputas
- Realizar la inspección final para la entrega de la obra.
Nota: De acuerdo a lo planteado por Jacobsen, los deberes anteriormente presentados,
salvo las tareas propias de diseño, son realizados por los proyectistas siempre y
cuando el proyecto sea pequeño, y de acuerdo a su nivel de complejidad no se
requiera incluir una supervisión dentro del equipo de trabajo.
El papel del contratista:
- Revisar los documentos del contrato y las condiciones reales del terreno
- Supervisar los procedimientos constructivos para garantizar un trabajo de calidad
- Realizar los pagos por materiales y servicios involucrados en la construcción
- Encargarse del pago de los impuestos relacionados al trabajo
- Obtener los permisos y licencias necesarias
- Encargarse de la compra de seguros para cuidar los intereses del cliente y del
proyecto en general
- Efectuar y correr con los gastos de pruebas de materiales e inspecciones de acuerdo
a las normas
- Garantizar la calidad de los productos y servicios empleados
- Preparar y manejar un cronograma de avance de obra
- Mantener la documentación del proyecto y las muestras dentro de la obra
- Revisar y aprobar los planos complementarios
- Asegurar la limpieza del lugar de trabajo
- Proteger la integridad de las personas y de las propiedades aledañas
- Indemnizar al cliente en caso de ser requerido
- Obtener y contratar a los subcontratistas, salvo que la estructura de trabajo adoptada
indique lo contrario
- Presentar valorizaciones al cliente para su respectiva aprobación y cancelación
- Preparar la documentación necesaria para el cierre de obra
- Realizar las correcciones de trabajo rechazado por el cliente o la supervisión.

12
En cuanto al papel del contratista, en el Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado, se plantean tres artículos que establecen
claramente los derechos y obligaciones del contratista:
Artículo 49°.- Reconocimiento de intereses.-
En caso de incumplimiento del pago por parte de la Entidad7
, salvo que el atraso se deba a caso fortuito o fuerza mayor, ésta
reconocerá el pago de intereses conforme a lo establecido por el Código Civil.
Igual derecho corresponde a la Entidad en el caso que ésta sea la acreedora.
Artículo 50°.- Cumplimiento de lo pactado.-
Los contratistas8
están obligados a cumplir cabalmente, con lo ofrecido en su propuesta y en cualquier manifestación formal
documentada, que hayan aportado adicionalmente, en el curso del proceso de selección o en la formalización del contrato, así
como a lo dispuesto en los incisos 2) y 3) del Artículo 1774° del Código Civil.
Artículo 51°.- Responsabilidad del contratista.-
El contratista es el responsable por la calidad ofrecida y por los vicios ocultos de los bienes o servicios ofertados por un
plazo no menor de un año contado a partir de la conformidad otorgada por la Entidad. El contrato podrá establecer
excepciones para bienes fungibles o que por su naturaleza no puedan adecuarse a este plazo.
En el caso de obras el plazo de responsabilidad no podrá ser inferior a siete años.
Adicionalmente, el Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado,
establece lo siguiente:
Artículo 212.- Responsabilidades del contratista
Los tributos y gravámenes que correspondan al contratista, así como las responsabilidades de carácter laboral y por el pago
de aportaciones sociales de su personal, son de su exclusiva responsabilidad y no son transferibles a la Entidad.
Asimismo, corresponde al contratista la contratación de todos los seguros necesarios para resguardar la integridad de los
bienes, los recursos que se utilizan y los terceros eventualmente afectados, de acuerdo con lo que establezcan las Bases.
El papel de la gerencia de proyectos:
Smith (2002 p.358) plantea el siguiente:
- Participar en la determinación de los objetivos del proyecto
- Realizar la evaluación de las estrategas de contratación a adoptar
- Controlar la evolución y ejecución del proyecto cuidando los intereses del cliente
- Coordinar las actividades de manera eficiente, reconociendo su responsabilidad en
su desarrollo.
El papel de la Supervisión:
Respecto al papel del proyectista planteado por Jacobsen, se puede apreciar que tanto la
supervisión de los trabajos, como la revisión de los pagos al contratista y la modificación de
los documentos del contrato constituyen labores propias de la Supervisión, pero que al
adoptar un equipo de trabajo separado, el proyectista podrá actuar como encargado de
estas tareas, salvo se contemple en el contrato la inclusión de una Supervisión.
7
Entendemos por Entidad al cliente o promotor del proyecto
8
Para efectos de la Ley, el contratista es aquel encargado de prestar servicios de construcción

13
Respecto a las funciones de la Supervisión, el Reglamento de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado establece lo siguiente:
Artículo 250.- Funciones del inspector o supervisor
La Entidad controlará los trabajos efectuados por el contratista a través del inspector o supervisor, según corresponda, quien
será el responsable de velar directa y permanentemente por la correcta ejecución de la obra y del cumplimiento del contrato.
El inspector o el supervisor, según corresponda, tiene como función controlar la ejecución de la obra y absolver las
consultas que le formule el contratista según lo previsto en el Artículo siguiente. Está facultado para ordenar el retiro de
cualquier subcontratista o trabajador por incapacidad o incorrecciones que, a su juicio, perjudiquen la buena marcha de la
obra; para rechazar y ordenar el retiro de materiales o equipos por mala calidad o por el incumplimiento de las
especificaciones técnicas; y para disponer cualquier medida generada por una emergencia.
No obstante lo señalado en el párrafo precedente, su actuación debe ajustarse al contrato, no teniendo autoridad para
modificarlo.
El contratista deberá brindar al inspector o supervisor las facilidades necesarias para el cumplimiento de su función, las cuales
estarán estrictamente relacionadas con ésta.
2.3 Tipos de Equipos
Jacobsen, en el artículo “The many ways to do a construction job: Project Delivery”, dice que
los equipos de trabajo se basan en el sistema de entrega del proyecto, el cual considera
todo el proceso de construcción, desde el planeamiento del mismo hasta la entrega final al
cliente y que depende de los objetivos perseguidos por el cliente.
Por su parte, Smith (2002 p.188) señala que el equipo de trabajo constituye la forma en que
se organiza el proyecto.
Winch (2002 p.103) menciona la existencia de tres tipos de Equipos de trabajo:
- Equipos separados, los cuales se caracterizan por adoptar concursos de
anteproyectos para la elección de los diseñadores y concursos de licitación para la
contratación de la construcción
- Equipos Integrados, que se caracterizan por la firma de un solo contrato para el
diseño y la construcción del proyecto bajo concurso de licitación, también conocidos
como “llave en mano”
- Equipos Mediados, en los que se designa una gerencia de construcción que coordina
los trabajos de diseño y construcción.
Comentarios:
Es importante reconocer que el papel de cada uno de los actores dentro del proyecto dependerá
en gran medida del equipo de trabajo que decida adoptar el cliente, pues como se verá en el
siguiente punto, cada uno establece diferentes responsabilidades y obligaciones para sus
miembros, por lo que la lista anterior constituye tan solo una referencia acerca de las funciones
de cada actor dentro del equipo.

14
Por su parte, el Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, en el
Artículo 58 establece dos tipos de modalidad de ejecución contractual: por el
Financiamiento del Contrato y por el Alcance del Contrato.
La primera modalidad contempla tres posibilidades de financiamiento: de parte de la
Entidad9
, de parte del contratista y de parte de terceros.
En cuanto a las modalidades de ejecución por el Alcance del Contrato, el citado reglamento
contempla dos: Llave en mano y Concurso oferta, las cuales son definidas de la siguiente
manera:
a) Llave en mano: En esta modalidad el postor oferta en conjunto la ingeniería, construcción, equipamiento y montaje
hasta la puesta en servicio de determinada obra. En el caso de adquisición de bienes el postor oferta, además de
éstos, su instalación y puesta en funcionamiento.
b) Concurso oferta: En esta modalidad el postor concurre ofertando expediente técnico, ejecución de la obra y, de ser
el caso terreno. Esta modalidad sólo podrá aplicarse en la ejecución de obras que se convoquen bajo el sistema de
suma alzada y siempre que el valor referencial corresponda a una Licitación Pública.
2.3.1 Equipos Separados
Smith (2002 p.190) define el funcionamiento de este equipo como un sistema mediante el
cual se establece un contrato para el diseño del proyecto y otro para la construcción del
mismo, con dos organizaciones separadas e independientes.
Además, menciona que éste constituye el arreglo más convencional en proyectos de
edificaciones en el Reino Unido y Europa, y que bajo esta estructura, generalmente, el
diseñador actúa como supervisor de los trabajos de construcción, los cuales se ejecutan en
base a un contrato de cantidades/ratios y ocasionalmente bajo contratos de suma alzada o
de costo reembolsable.
Finalmente, señala que al emplear este equipo de trabajo, las responsabilidades en cuanto
al manejo del proyecto se reparten entre las partes.
9
Entenderemos como Entidad al cliente o promotor del proyecto
Comentarios:
Respecto a las modalidades contempladas por la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado, podemos señalar que la definición presentada como “llave en mano” corresponde a lo que
los diversos autores de la literatura consultada llaman “Equipo Integrado” (ver 2.3.2), mientras
que la modalidad de “concurso oferta” puede establecerse como una variante de lo que los
autores consultados reconocen como “Contratación General”, una de las formas de “Equipos
Separados” (ver 2.3.1), ya que en este caso se tiene un contratista que ejecuta la construcción,
por lo que presenta el mismo funcionamiento que lo que se plantea en la Ley.

15
Morledge (2002 p.185) por su parte, lo define como la “forma tradicional de contratar”, bajo
la cual el diseño debe completarse antes de que se convoque a los postores y se establezca
el contrato. Bajo esta estructura de trabajo, nos dice, los costos pueden estimarse con cierta
certeza antes de empezar la construcción.
Adicionalmente, menciona que el contratista asume la responsabilidad y riesgos financieros
por los trabajos de construcción, mientras que el cliente debe asumir la responsabilidad y
riesgos del diseño.
Para Winch (2002 p.103) un equipo separado es aquel en el que el cliente contrata un
equipo de diseño presidido por el arquitecto, el cual también es responsable de la elección
de los contratistas, los cuales se determinan a partir de concursos de licitación, aunque
puede darse el caso de que se determinen por contratación directa.
Autores como Winch (2002), Podetti (2004) y Jacobsen10
mencionan, que el equipo
separado presenta dos variantes: Contratación de Especialidades y Contratación
General, cuyas estructuras pueden apreciarse en las figuras 2.1.a y 2.1.b respectivamente.
Respecto a la Contratación de Especialidades, Jacobsen la define como la división del
trabajo en varios paquetes que el cliente va asignando a contratistas especializados en
partidas específicas, quedando el cliente como responsable directo de la coordinación de los
contratos.
Así mismo señala que es una práctica común que el proyectista asuma la responsabilidad
sobre la administración de los contratos, viéndose en la obligación de preparar juegos de
documentos separados para cada contrato, los cuales deben incluir claramente la división
de los trabajos que realizará cada contratista y el alcance de los mismos.
Por su parte, Podetti (2004 p.244) lo define como un sistema mediante el cual el cliente
decide encarar la obra por partes y contratar a diversos constructores para la ejecución de
cada una de ellas.
En cuanto al uso de este sistema, Podetti (2004 p.245) nos dice que “…es empleado para
ejecutar obras integradas por partes claramente diferenciadas y que requieren diferentes
especialidades constructivas o bien para la ejecución de obras repetitivas y extensas,
susceptibles de ser divididas en tramos…”
10
Jacobsen, Larry The many ways to deliver a construction job: Project Delivery.
http://www.schemmer.com/news/documents/projectdelivery.pdf [consulta: 3 octubre 2006]

16
Ventajas que presenta:
Según Jacobsen, la principal ventaja de emplear este equipo de trabajo en un proyecto es
que representa un ahorro para el cliente, ya que éste contrata personalmente a los diversos
contratistas y subcontratistas, ahorrándose el sobrecargo que debería pagar al Contratista
General por la realización de los trabajos.
Además de lo anterior, Podetti (2004 p.245) reconoce las siguientes:
- Permite la división de los riesgos, contando con la responsabilidad integral de cada
uno de los constructores contratados respecto de una porción más pequeña de la
obra
- Posibilita la contratación de empresas especializadas en cada una de las partes
encomendadas.
Desventajas que se le reconocen:
Jacobsen menciona que:
- Requiere de mucha comunicación y coordinación constante entre las partes
contratantes
- Es necesario que el cliente disponga de experiencia en temas de construcción y
manejo de contratos, o al menos cuente con asesoría en los temas referidos pues los
documentos contractuales deben incluir el alcance del trabajo a realizar y la
separación de cada paquete de trabajo.
Podetti (2004 p.245) reconoce, además que “…la incidencia de las demoras de uno solo de
los contratistas en la terminación general de la obra, aunque los restantes hayan cumplido
sus plazos…” constituye una desventaja para este sistema.
Adaptado de Graham M. Winch (2002)
Fig. 2.1.a Estructura del Equipo Separado: Contrato de especialidades
Cliente
Proyectistas
(Supervisión técnica),
Supervisión o G.P.
Contratista de
Mov. De Tierras
Contratista de
Est. Metálicas
Contratista de
Obras Civiles
Otros
Contratistas

17
Como segunda variante, Jacobsen presenta la Contratación General, a la que define como
un sistema bajo el cual el contratista general contrata y coordina los trabajos de todos los
subcontratistas. El cliente establece un contrato independiente para el diseño y otro para la
construcción de la edificación.
Además menciona que, debido a que no existe una relación contractual entre el proyectista
y el contratista, el primero puede actuar como agente del cliente administrando el contrato
de construcción.
Morledge (2002 p.186) señala que la aplicación de este equipo debe hacerse siempre y
cuando el diseño del proyecto haya sido totalmente finalizado, y que este equipo podría
resultar inadecuado si se pretende que la construcción se ejecute sin antes haberlo
completado, ya que con seguridad se originarían una serie de cambios durante la
construcción, desencadenando demoras además de incrementar el costo del proyecto.
Como principal ventaja del empleo de este equipo, Jacobsen señala que al separar las fases
de diseño y construcción, se pueden definir claramente las responsabilidades y obligaciones
de cada una de las partes involucradas en el proyecto.
Por su parte, Morledge (2002 p.186) establece que la adopción de este equipo de trabajo
brinda las siguientes ventajas:
Comentarios:
Según lo estudiado, este tipo de equipo podría aplicarse en proyectos de edificaciones
repetitivos que se estructuran en base a una serie de trabajos especializados, como por ejemplo:
movimiento de tierras, losas de piso y techo, estructuras metálicas, cobertura, equipamiento,
etc.
Además, es conveniente señalar que la aplicación de este equipo es recomendable cuando las
obras no representan mayor dificultad para su ejecución, es decir cuando no se tiene mucha
complejidad en los diseños.
Por otro lado, debido a que esta estructura de trabajo se emplea cuando el cliente cuenta con
experiencia en proyectos de edificaciones, y además posee los recursos necesarios para el
manejo y control eficiente de los contratos, al adoptarla, el cliente logra aumentar su nivel de
participación en el proyecto así como el grado de control que puede ejercer sobre la
construcción.
Cuando el cliente no cuente con la experiencia en el manejo de proyectos bajo esta modalidad,
pero desea utilizarla por razones económicas, será necesario contratar a una empresa externa
que gestione el proyecto.
En nuestro medio, algunas empresas como las tiendas por departamento y cadenas de
supermercados, emplean este equipo de trabajo para desarrollar sus proyectos.

18
- Competencia justa entre los postores, pues todos están sujetos a las mismas bases
- La participación del cliente en la fase de diseño permite alcanzar altos niveles de
calidad y de funcionalidad
- Se tiene una buena aproximación del costo del trabajo al momento de la contratación
para la construcción, así como una buena estimación del tiempo que demorará la
ejecución, ya que para realizar ésta se presentó al contratista un diseño
completamente detallado y especificado
- Es una forma de trabajo bien conocida y muy difundida en el medio
- Permite desarrollar cambios de manera relativamente fácil, los cuales pueden ser
valorizados de manera sencilla.
En relación a la adopción de este equipo, Morledge (2002 p.187) reconoce las siguientes:
- Como no se permite ejecutar trabajos en paralelo, el proyecto puede durar más de lo
que demoraría si se consideraran otros equipos de trabajo que sí lo permiten
- No se tiene certeza de la constructabilidad del proyecto debido a la escasa
participación del contratista durante la fase de diseño. Además la separación de
ambas actividades puede hacer que se tengan proyectos sobre-diseñados o sub-
diseñados, originando sobrecostos para el cliente por la aparición de
incompatibilidades
- Hay tendencia a generar relaciones antagónicas entre ambas partes (cliente-
contratista) debido a la falta de un mediador o gerente de construcción.
Por su parte, Jacobsen reconoce las siguientes:
- Requiere de cierto nivel de experiencia del cliente en cuanto al manejo de proyectos
y tiempo para dedicarse al mismo
- Como el contratista general es responsable del trabajo de los subcontratistas, el
cliente no puede negociar ni coordinar los trabajos que éstos realicen.

19
2.3.2 Equipos Integrados o “Llave en mano”
Smith (2002 p.188) define a este equipo de trabajo como el arreglo contractual más simple,
en el que un único contratista es responsable de desarrollar todos los trabajos necesarios
para culminar el proyecto, desde las etapas iniciales hasta la entrega del trabajo final al
promotor o cliente. En cuanto al pago, nos dice que se hace en base a contratos de suma
alzada o también del tipo reembolsable11
, dividiéndose éste entre varias etapas de trabajo.
11
Al referirnos a este tipo de contratos en nuestro medio, estamos hablando de contratos por incentivos con un costo objetivo
(Ver 4.1.3)
Fig. 2.1.b Estructura del Equipo Separado: Contratación General
Cliente
Arquitecto Estructural Proyectistas de
instalaciones
Supervisión
(técnica y
económica)
Contratista
Fuerza
Laboral Local
Otros/Adm.Sub
contratistas
Comentarios:
Como bajo esta estructura de trabajo, se tiene un contratista encargado de la
construcción/implementación, que se encarga inclusive de los subcontratos, al adoptarla, el
cliente trasladará el riesgo de la construcción al contratista.
Cuando se emplea esta modalidad de trabajo, el diseño debe completarse antes de convocar al
concurso de licitación, para permitir a los postores hacer sus propuestas técnicas y económicas.
Adicionalmente se puede señalar que con el grado de especialización que tienen los profesionales
de diseño actualmente, y dependiendo del nivel de complejidad del proyecto, el cliente puede
contratar diseñadores exclusivos para cada especialidad, con lo cual existe gras probabilidad de
aumentar su nivel de control sobre el diseño, si es que ha habido una adecuada gestión del
diseño.

20
Morledge (2002 p.191) lo define como una estrategia bajo la cual “…un único contratista
asume el riesgo y la responsabilidad por el diseño y construcción del proyecto a cambio de
un pago efectuado a suma alzada…”
Adicionalmente señala que este equipo funciona bajo el sistema fast-track, en el que la
construcción puede desarrollarse antes de que el diseño haya sido completado.
Al transferir el riesgo al contratista, nos dice, el cliente pierde el control sobre el proyecto,
por lo que cualquier requerimiento que éste tenga y que no se encuentre especificado en los
documentos de la licitación constituirá una variación al contrato, las cuales representan
adicionales al monto del mismo.
El Reglamento de la Ley General de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, en el
Artículo 58, define al llave en mano como:
“…una modalidad de ejecución contractual por el alcance del contrato bajo la cual el postor oferta en conjunto la ingeniería,
construcción, equipamiento y montaje hasta la puesta en servicio de determinada obra. En el caso de adquisición de bienes el
postor oferta, además de éstos, su instalación y puesta en funcionamiento…”
En lo que refiere a su uso o aplicación, Smith (2002 p.189) señala que “…el contrato de llave
en mano puede ser usado cuando la edificación es de naturaleza repetitiva, como por
ejemplo viviendas, almacenes, depósitos o bloques de oficinas, y también cuando los
contratistas ofrecen experiencia especial en diseño/construcción para un proyecto particular.
También se aplica cuando se busca comenzar la ejecución más rápido. Cuando el cliente y
sus asesores tienen pocos recursos en cuanto al manejo del proyecto, o cuando el cliente
desea contratar con una sola organización, este equipo de trabajo se vuelve muy efectivo…”
Winch (2002 p.104) señala que su aplicación es favorable para clientes que buscan
transferir la mayor cantidad de riesgo al contratista.
Así mismo menciona (p.105) que debido a la naturaleza integrada del equipo, la elección del
contratista debe hacerse en las fases iniciales del proyecto, por lo que no es conveniente
aplicarlo cuando éstos tienen altos niveles de incertidumbre en su misión, sino que por el
contrario, se adaptan mejor a proyectos modulares y repetitivos.
Ventajas que representa su aplicación:
Morledge (2002 p.193) reconoce las siguientes ventajas:
- Al tener un único contratista, se puede reducir el costo del proyecto y los recursos del
cliente
- Se logra la compatibilidad de especialidades y se asegura la constructabilidad del
proyecto pues una sola organización se encarga de ambas fases

21
- Se puede tener una buena aproximación del costo del proyecto al inicio del mismo ya
que se conocen los requerimientos del cliente o promotor
- Se acorta el tiempo de ejecución debido a que se permite el traslape de actividades,
es decir se permite emplear el sistema fast-track
Además de los anteriores, Smith (2002 p.188) menciona los siguientes beneficios:
- La integración del diseño se hace con mayor facilidad
- La organización del proyecto mejora debido a que el cliente solo tendrá trato con una
organización encargada de todas las etapas
- El cliente o promotor no necesita destinar muchos recursos para el proyecto,
disminuyendo su responsabilidad de administrar y coordinar
- Los trabajos defectuosos no constituyen motivos de disputa
Por su parte, Levy (2002 p.277) reconoce las siguientes ventajas:
- El número y tipo de órdenes de cambio disminuye considerablemente
- Se evitan las disputas y demandas que normalmente se producen al emplear
equipos separados
- Se disminuye el costo del proyecto, se reduce el tiempo de ejecución y se logra una
mejor calidad que al emplear los otros equipos.
Desventajas de este equipo:
Smith (2002 p.189) establece que las debilidades que presenta la aplicación de este equipo
están relacionadas principalmente al cliente, y constituyen las siguientes:
- El contratista no siempre podrá cubrir las expectativas del cliente o promotor, y la
capacidad del cliente para controlar el trabajo que éste desempeña será
relativamente baja, requiriéndose gran habilidad de parte del cliente o promotor para
hacer un seguimiento a sus trabajos
- El cliente tendrá poco o casi nada de contacto con los subcontratistas
- El cliente tendrá una posición relativamente débil para negociar cambios
- Se reduce el nivel de competencia de parte del contratista debido a que hay un
reducido número de empresas que realmente manejan las dos actividades
Por su parte, Morledge (2002 p.193) presenta las siguientes:
- El cliente ya no tiene la posibilidad de contar con los proyectistas como
administradores del contrato, porque éstos forman parte del equipo del contratista
- En proyectos con alta incertidumbre no es recomendable usar esta estructura de
trabajo

22
- El cliente debe realizar pagos antes de que la fase de diseño sea culminada,
exponiéndolo a riesgos económicos en caso de darse la terminación del contrato
- No existe una supervisión de los trabajos de diseño a menos que el cliente emplee
consultores para cada una de las fases, con lo cual aumenta el costo para el cliente
- Los cambios del cliente en el proyecto pueden llegar a ser muy costosos
- Las ofertas presentadas en la licitación son difíciles de comparar debido a que en
cada una se presenta un diseño, programa y presupuesto diferentes.
En cuanto a este Equipo de Trabajo, los diferentes autores consultados coinciden en que las
modalidades de “llave en mano” mas usadas son dos: BOT (Build-Operate-Transfer) y
BOOT (Build-Own-Operate-Transfer), los cuales detallamos a continuación.
El BOT es definido por Levy (2002, p.29) como un proceso en el que la entidad contratada
presta servicios arquitectónicos, de ingeniería, de construcción y financieros para un
proyecto que no solamente construirá, sino que también operará durante determinado
numero de años, al cabo de los cuales transferirá la propiedad al cliente. Así mismo nos dice
(pg. 35) que esta variante se usa mayormente en proyectos del sector público, como por
ejemplo: autopistas, puentes y túneles de peaje, los cuales son concesionados durante un
periodo determinado de tiempo hasta que la empresa contratada cubra el monto de la
inversión más un cierto porcentaje de utilidad.
Por su parte, Smith (2002, p.321) señala que el BOOT tiene en esencia el mismo
funcionamiento que el BOT, y que incorpora la inversión de capital para la operación y
mantenimiento del proyecto, permitiendo además, a la empresa o consorcio contratado
generar utilidades a partir de la operación del proyecto concesionado durante el tiempo de
vigencia del contrato.
Fig. 2.2 Estructura del Equipo Integrado
Cliente
Contratista
Fuerza Laboral
Local
Sub Contratistas Profesionales y
administrativos
G.P.

23
2.3.3 Equipos Mediados o “Gerencia de Construcción”
“…Los equipos mediados son de gran importancia en proyectos en los que la incertidumbre
en la misión del mismo es alta, ya sea por el reto que represente la construcción de la
edificación o por la necesidad de acabar rápido el proyecto…” (Winch, 2002 p.105).
Winch (2002 p.105) define este equipo de trabajo como una estructura bajo la cual el cliente
no solo contrata un equipo de diseño, sino también una gerencia de construcción que se
responsabiliza por el manejo de los contratistas, los cuales son elegidos por la gerencia a
través de concursos de licitación.
Así mismo señala que esta gerencia, cuando maneja las contrataciones se conoce por el
nombre de “management contracting” (gerencia de las contrataciones), la cual es
denominada por autores como Bass (2000 p.6) y Jacobsen como “construction
management at risk”, mientras que si los contratos son manejados directamente por el
cliente se conoce como “construction management” (gerencia de construcción), a la cual
autores como Bass (2000 p.6) y Jacobsen denominan “construction management-agent”
(gerencia de construcción como agente).
Smith (2002 p.190) por su parte, lo define como “…un arreglo bajo el cual el cliente designa
una organización externa a la suya para manejar el planeamiento y coordinar las fases de
diseño y construcción del proyecto, como una tarea integral…”
Adicionalmente señala que esta gerencia se vuelve parte del equipo del cliente, ya que vela
por los intereses del mismo, pero que además el cliente debe incrementar su participación
en el proyecto.
Respecto al pago de la gerencia, nos dice que éste se hace mediante un monto mensual por
honorarios, mientras que los contratos de construcción se manejan a través de suma alzada
y/o precios unitarios.
Comentarios:
Respecto a este equipo de trabajo, se puede añadir que la empresa contratista puede estar
constituida por una asociación entre los diseñadores y una empresa dedicada a la construcción,
o darse el caso de un contratista general que subcontrata un equipo de diseño, o que cuenta con
recursos de diseño dentro de su propia organización. Ocasionalmente podría tratarse de un
arquitecto o un equipo de diseño que subcontrata empresas de construcción para llevar a cabo la
ejecución del proyecto.

24
La “Construction Management Association of America” (CMAA)12
define esta estructura de
trabajo como un sistema de realización de proyectos que consta de un programa de
servicios administrativos cuyo alcance depende de las necesidades concretas del proyecto y
del cliente y se aplica con la finalidad de controlar el tiempo, los costos y la calidad del
trabajo que se realice.
Crivelli (2005 p.55) define a la Gerencia de Construcción como “…una modalidad moderna
de contrato profesional en la cual se encarga a una compañía la organización y dirección de
la obra. Los distintos insumos que integran el costo de una obra, materiales, mano de obra,
subcontratos típicos, amortización de equipos, seguros, costos directos, etc., son asumidos
directamente por el comitente, quien paga bajo las ordenes del gerente de la
construcción…”
Morledge (2002 p.188) señala que bajo esta estructura el cliente no traslada el riesgo a un
solo contratista, sino que designa una gerencia de construcción que se encarga de
programar y coordinar las tareas de diseño y ejecución para asegurar la constructabilidad
del diseño. Los trabajos de construcción, nos dice, son llevados a cabo por contratistas que
tratan directamente con el cliente la ejecución de diferentes paquetes de trabajo, los cuales
son supervisados por la gerencia, que brinda su experiencia profesional en temas de
construcción sin asumir los riesgos financieros de la misma.
Más adelante, nos dice que este equipo se usa predominantemente para proyectos grandes
o de complejidad considerable, además de ser altamente recomendado en proyectos en los
que se tiene un diseño innovador.
Según Jacobsen, la adopción de este equipo presenta dos ventajas principales:
(1) Velocidad en la ejecución de los trabajos; y
(2) La oportunidad de aplicar la Ingeniería del Valor durante la fase de diseño para
determinar los métodos más eficientes de construcción en cuanto al costo.
Finalmente, asevera que “…a pesar que la gerencia de construcción proporciona velocidad y
coordinación, no asegura tener el mejor y más competitivo precio del mercado…”
Morledge (2002 p.188) señala que “…con esta estrategia de contratación, el diseño y la
construcción se pueden traslapar. Como esto acelera el desarrollo del proyecto, a la
gerencia de construcción se le conoce como una estrategia del tipo fast-track. A pesar de
que esto permite reducir el tiempo de ejecución, la certeza en el precio no se logra hasta
12
En: Levy, S.M. (2002) Administración de proyectos de construcción. 3era edición, McGraw Hill. p.23

25
que el diseño y la construcción hayan llegado al punto en que todos los paquetes de trabajo
hayan sido entregados al respectivo contratista…”
Además de las ventajas establecidas, Morledge (2002 p.189) plantea las siguientes:
- Debido al traslape de actividades, se puede producir ahorro en el tiempo de
ejecución
- Presenta un inherente potencial de constructabilidad para el proyecto
- Se rompen las barreras tradicionales en cuanto a las relaciones adversas entre
cliente y contratista
- El trabajo en paralelo también es inherente a este equipo de trabajo
- Hay claridad en los papeles, riesgos y relaciones de cada uno de los participantes
- Los cambios en el diseño pueden ser manejados o acomodados de manera más
eficaz que bajo otras estrategias y sin que se pague un adicional al contratista,
siempre que los paquetes de trabajo modificados no hayan sido ejecutados aún y
que los ya ejecutados no se vean muy afectados
- El cliente contrata y paga directamente a los contratistas.
Por su parte, Smith (2002 p.191) reconoce las siguientes:
- El ahorro de tiempo que se logra mediante el traslape de actividades permite que se
reduzca el impacto de la inflación del costo, al reducir el tiempo de la ejecución y por
ende reduciéndose el período de tiempo en el que los precios podrían sufrir
variaciones
- Debido a que el Gerente de Construcción y su equipo participan activamente en la
fase de diseño, el cliente puede contar con el diseño más rentable que corresponda
a su presupuesto y a los plazos de entrega del proyecto
Morledge (2002 p.189), reconoce las siguientes:
- La certeza en el costo del proyecto no se puede alcanzar hasta que los últimos
paquetes o partidas de trabajo no hayan sido entregados al contratista respectivo
- El cliente debe proporcionar al contratista una memoria descriptiva del proyecto muy
clara y detallada
- Es importante que el cliente cuente con un equipo de mucho profesionalismo para
poder manejar de manera adecuada el desarrollo del proyecto
- Se requiere de tiempo y herramientas para el control de la información de parte del
equipo del cliente.

26
2.3.4 El Sistema de trabajo Fast-Track
Bass (2000 p.5) define el fast-track como un sistema que permite que la construcción
empiece antes de que se haya culminado el diseño.
Nos dice además que una estructura de trabajo integrada o de “llave en mano” permite la
adopción de este sistema de parte del contratista de construcción, pero que no todos los
proyectos fast-track emplean esta estructura de trabajo.
La Oficina de Planeamiento y Asesoramiento Institucional de la universidad de Penn State13
,
define el fast-track como un sistema que permite que la contratación de servicios de
13
En Innovation insights – Office of Planning and Institutional Assessment. Fast Track process simplification.
http://www.psu.edu/president/pia/innovation/fasttrack.pdf [consulta: 10 octubre 2006]
Comentarios:
Es importante señalar que la gerencia puede actuar sin asumir riesgos de construcción (gerencia
de proyectos) cuando no controla los términos del contrato con los proveedores de servicios,
sino que el cliente contrata directamente con un contratista general o con varios
subcontratistas; o asumiendo riesgos financieros (gerencia de construcción) cuando la gerencia
se hace responsable de toda la obra y de la contratación de servicios, es decir, cuando actúa
como un contratista.
El autor considera que, como al aplicar esta estructura de trabajo cada contrato se puede ir
trabajando conforme se van realizando los diseños, y que, a medida que se va construyendo se
entregan los paquetes de trabajo sucesivos al contratista correspondiente, se logra un ahorro
considerable del tiempo que toma la ejecución, lo cual constituye una ventaja sobre el resto de
equipos.
Fig. 2.3 Estructura del Equipo Mediado (Gerencia de Construcción)
Cliente
Arquitecto Estructural Proyectistas de
instalaciones
Supervisión Gerencia de
Construcción
Contratista
2
Contratista
3
Contratista
1

27
construcción y la ejecución empiecen antes de que se haya completado y aprobado el
diseño final del proyecto, mediante la anticipación de las posibles necesidades que se
puedan presentar durante la construcción, el desarrollo de actividades en paralelo, la
eliminación de las demoras en la construcción y mejorando la transferencia de información
entre los profesionales involucrados al celebrarse reuniones de coordinación semanales.
Bass (2000 p.5) señala que este tipo de sistema es usado por los clientes que buscan
agilizar la ejecución del proyecto, pero a costa de sacrificar el control que puedan tener
sobre el costo final, es decir que el cliente debe asumir este riesgo.
Según Jones (2004), los siguientes procedimientos deberían ser tomados en cuenta por el
cliente que desea adoptar un sistema Fast-Track para desarrollar su proyecto:
- Planeamiento anticipado para el control de la calidad: Es recomendable adoptar
un plan de manejo del proyecto que haga énfasis en el control de calidad durante la
etapa de diseño. En este sentido, se debe educar a todo el personal involucrado
haciéndolo comprender la necesidad de tener un control de calidad riguroso y
constante a fin de evitar los cambios y variaciones de ciertas actividades que pueden
formar parte de la ruta crítica del proyecto, lo cual originaría retrasos y ampliaciones
de plazo.
- La Administración de la construcción es prioritaria: El cliente debe centrar sus
esfuerzos en proporcionar toda la información que requiera el contratista para la
ejecución del trabajo, dedicando el tiempo necesario para absolver dudas y consultas
que puedan surgir durante la ejecución. De esta manera también se evitan posibles
conflictos posteriores.
- Comunicación abierta: Se deben establecer canales de comunicación eficaces
entre el cliente y contratista o entre la gerencia de proyectos y el contratista, de tal
forma que se identifiquen los problemas pequeños y sean resueltos en cuanto surjan,
evitando se agrave la situación. Así mismo, deben programarse visitas del cliente o
su representante para identificar fallas y proponer alternativas de solución de manera
conjunta con el contratista.
- Participación del diseñador a lo largo de la ejecución del proyecto: Es
recomendable que el cliente designe al proyectista como administrador del proyecto,
ya que es la persona que conoce más de cerca el proyecto y todos los temas que

28
involucra. De esta forma se permite al contratista aclarar todos los temas que puedan
estar poco claros conforme se va realizando la construcción.
2.4 Referencias
1. Kelly, J.; Morledge, R. & Wilkinson, S. (2002) Best Value in Construction. UK,
Blackwell Science Ltd & RICS Foundation.
2. Winch, G.M. (2002) Managing Construction Projects: An Information Processing
Approach. UK, Blackwell Science Ltd.
3. Smith, N.J. (2002) Engineering Project Management. 2da edición, UK, Blackwell
Science Ltd.
4. Levy, S.M. (2002) Administración de Proyectos de Construcción. 3era edición,
México, McGraw Hill.
Comentarios:
Respecto a lo planteado por Bass acerca del sistema Fast-Track, es importante reconocer que es
recomendable adoptar este sistema cuando se cuente con una Gerencia para el proyecto, puesto
que ésta debe verificar la compatibilidad entre las especialidades de diseño, por tal motivo,
podemos deducir que este sistema no es aplicable cuando se tiene un equipo separado.
Es importante resaltar que la mayor velocidad de ejecución del proyecto añade valor adicional al
mismo, pues le permite al cliente sacar provecho de la edificación terminada, lo cual es
especialmente atractivo para clientes dedicados a actividades comerciales como tiendas por
departamento o centros de abastecimiento, los cuales desean obtener una rápida retribución a
su inversión.
A partir de lo estudiado, se pueden establecer las ventajas y desventajas que se desprenden de
este sistema:
La principal ventaja que se le reconoce está relacionada con el ahorro de tiempo en la ejecución,
el cual puede constituir una gran alternativa económica para el cliente dependiendo de la
premura con la que requiera la entrega del proyecto.
En cuanto a las desventajas que reconocemos tenemos que:
- No se conoce el precio total de la obra hasta que ésta no concluya, solamente se puede
tener una estimación bastante ligera a partir de la memoria descriptiva del proyecto y de
los avances del diseño que se tengan al momento de la contratación, con lo cual, el cliente
debe asumir el riesgo en la fase de diseño
- La presión de seguir la programación sin retrasos durante la construcción puede
desencadenar relaciones antagónicas entre el cliente y el contratista.

29
5. Crivelli, J.C. (2005) El Ajuste del Precio en la Locación de Obra. Argentina, Ed.
Ábaco.
6. Podetti, H. (2004) Contrato de Construcción. Argentina, Ed. Asterea.
7. Zehren, J.A. (2006) Alternative Approaches to Construction Project Contracting.
Paper para Stoel Rives LLP
8. Jacobsen, Larry The Roles we Play During Construction.
http://www.schemmer.com/news/documents/rolesweplay.pdf
9. Jacobsen, Larry The Many Ways to Deliver a Construction Job: Project Delivery.
http://www.schemmer.com/news/documents/projectdelivery.pdf
10. Bass, R.C. (2000) Construction Contracts.
http://www.winstead.com/articles/articles/Bass%20 [consulta: 10 octubre 2006]
11. Jones, P. (2004) Fast-Track School Projects Require Careful Planning
http://www.coffman.com/documents/paul%jones%aug%sch%const.pdf
[consulta : 10 octubre 2006]
15. Innovation Insights – Office of Planning and Institutional Assessment. Fast Track
Process Simplification. http://www.psu.edu/president/pia/innovation/fasttrack.pdf
16. Diario Oficial “El Peruano”. Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones
del Estado. Publicado el Lunes 29 de noviembre del 2004
17. Diario Oficial “El Peruano”. Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado. Publicado el Lunes 29 de noviembre del 2004

30
3
MODALIDADES DE CONTRATACIÓN
“El desarrollo de un proyecto involucra la reducción progresiva de la
incertidumbre a través del tiempo. Por tal motivo, la contratación de servicios en
las fases iniciales del proyecto – principalmente los asociados al diseño –
estarán sujetos a mayor incertidumbre que aquellos asociados a la ejecución
misma. Por lo tanto, es de esperar que los servicios de diseño sean contratados
de manera diferente de los servicios de construcción, lo cual constituye una
practica típica.”
Graham M. Winch
Managing Construction Projects: An Information Processing Approach
Blackwell Science Ltd. 2002, p.97
Entenderemos por modalidades de contratación a los mecanismos que emplea el cliente
para elegir y adquirir los servicios de los diferentes profesionales involucrados en un
proyecto de edificaciones, es decir; los diseñadores, la gerencia del proyecto, contratistas
generales y los subcontratistas.
Smith (2002) menciona que la elección de la modalidad de contratación será realizada por el
cliente luego de haber decidido el Equipo de trabajo con el que contará para el proyecto.
El presente capítulo centrará su atención en las diferentes modalidades de contratación y
sus principales características planteadas por los autores de la literatura estudiada, también
se mencionarán aquellas modalidades contempladas en la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, y finalmente se revisarán los criterios para la elección del
contratista así como los problemas que se presentan para el cliente durante el proceso de
selección.

31
3.1 Modalidades aplicadas en el Perú
En nuestro país existen cuatro modalidades empleadas por los clientes para contratar los
servicios de diseño y construcción, estas modalidades también son reconocidas por Winch
(2002 p.97) y son las siguientes:
- Recursos internos
- Contratación directa
- Concurso de anteproyecto
- Concurso de licitación.
En el Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
se denominan “Procesos de Selección” a lo que el autor, basándose en la literatura
consultada para este estudio, denomina modalidades de contratación.
Al respecto, dicha Ley establece lo siguiente:
Artículo 14°.- Procesos de selección.-
Los procesos de selección son: Licitación Pública, Concurso Público, Adjudicación Directa y Adjudicación de Menor
Cuantía. El Reglamento determinará las características, requisitos, procedimientos, sistemas y modalidades aplicables a cada
proceso de selección.
3.1.1 Recursos Internos
Winch (2002 p.97) la define como una modalidad bajo la cual una entidad, haciendo uso de
sus propios recursos ejecuta grandes volúmenes de construcción.
Así mismo, señala que es aplicado comúnmente cuando se tienen proyectos de
infraestructura de gran magnitud, por los organismos gubernamentales como por ejemplo,
el US Army Corps of Engineers, en los que éstos ejecutan gran parte de los trabajos del
proyecto, generalmente en la etapa de diseño.
Comentarios:
Para efectos del presente estudio, la Licitación Pública constituye el equivalente al Concurso de
Licitación planteado por Winch, mientras que el Concurso Público corresponde a lo que Winch
plantea como Concurso de Anteproyecto, y finalmente, la Adjudicación Directa no es otra cosa
que la Contratación Directa.
Respecto a las similitudes establecidas, éstas serán explicadas con mayor detalle en los puntos
correspondientes a cada modalidad.

32
Winch (2002 p.98) reconoce las siguientes ventajas al emplear esta modalidad:
- No se requiere de la preparación y firma de un contrato complejo antes de la
iniciación del proyecto, lográndose un considerable ahorro en gastos administrativos
y legales, además de tenerse un ahorro de tiempo por la velocidad de reacción del
cliente al identificar sus necesidades
- Hace que el proyecto sea más barato al no pagarse honorarios a un contratista. El
propietario tiene la capacidad de administrar y controlar directamente el proyecto, así
como los gastos originados por la ejecución del mismo
- El trabajo continuo en proyectos simples y similares hace que el personal del cliente
desarrolle una curva de aprendizaje que le permite maximizar el aprovechamiento de
los recursos con que cuenta.
Desventajas de su aplicación:
Winch (2002 p.98) reconoce que esta modalidad acarrea las siguientes desventajas:
- La construcción debe ser la actividad principal del cliente, o al menos debe contar
con personal calificado para el manejo de estas tareas, no pudiendo desarrollarse
proyectos de cierto nivel de complejidad mediante esta modalidad
- La poca frecuencia de proyectos comunes hace que esta forma de contratar pueda
ser ineficiente
- La falta de competencia en el trabajo puede generar ineficiencias en la producción, lo
cual eleva los costos.
Comentarios:
Esta modalidad es empleada en nuestro medio por grandes empresas, sobre todo por las tiendas
por departamento y tiendas de almacén (cadenas de supermercados), las cuales cuentan con
personal capacitado para llevar a cabo los trabajos de mantenimiento de su infraestructura,
llegando inclusive a ejecutar pequeños trabajos de reparación/construcción haciendo uso de sus
propios recursos, siempre que éstos sean de un bajo nivel de complejidad y naturaleza repetitiva.
En cuanto al manejo del riesgo al adoptar esta modalidad de contratación, es importante
reconocer que el cliente retiene todos los riesgos, ya que al no haber contratistas, no hay a quien
se los pueda transferir o con quien compartirlos.

33
3.1.2 Contratación Directa:
Winch (2002 p.98) la define como una modalidad empleada cuando no existe suficiente
información para preparar un concurso de licitación, por lo que el cliente opta por designar
un contratista con reputación y experiencia de haber trabajado en proyectos similares.
Por su parte, el Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones
del Estado, define esta modalidad de contratación de la siguiente manera:
Artículo 17°.- Adjudicación Directa y Adjudicación de Menor Cuantía.-
17.1 La Adjudicación Directa se aplica para las adquisiciones y contrataciones que realice la Entidad, dentro de los
márgenes que establece la Ley Anual de Presupuesto. En este caso el proceso exige la convocatoria a por lo menos tres
proveedores. La Adjudicación Directa puede ser Pública o Selectiva. El Reglamento señalará la forma de convocatoria en
cada caso.
Winch (2002) menciona que esta modalidad es comúnmente usada para contratar al a los
proyectistas, a la gerencia del proyecto y a la supervisión, siendo lo más común en la
mayoría de países contratar los trabajos de diseño de esta manera, aunque también existen
casos aislados de emplear contratistas de construcción por esta modalidad.
La decisión de contratar a los componentes del equipo se basa en el conocimiento de
proyectos previos y similares realizados por los mismos, ya sea mediante recomendaciones
y/o referencias de terceros o por trabajos que hayan realizado anteriormente para el cliente.
Ventajas de esta modalidad:
Winch (2002 p.99) reconoce las siguientes ventajas al emplear esta modalidad:
- La cantidad de posibles proveedores de servicios se verá reducida a aquellos que
tengan la reputación y experiencia de haber desarrollado proyectos similares en el
pasado y que estén debidamente acreditados de poder satisfacer los estándares
requeridos por el proyecto
- Al contar con posibles proveedores con experiencia en proyectos previos, se reducen
los costos del proceso de selección, así como los riesgos de contratar un proveedor
no apto para los trabajos
- Contrataciones reiterativas pueden originar relaciones de confianza entre el cliente y
el contratista fomentando el crecimiento de una relación de mutuo beneficio
Entre los inconvenientes que pueden presentarse al emplear esta modalidad, Winch (2002
p.99) reconoce que:
- La falta de competencia puede desencadenar bajos niveles de producción, con lo
cual se incrementarían los costos

34
- Los criterios de elección del proveedor (tanto de servicios como de materiales) no
son estandarizados, lo cual por lo general es un problema en el sector público ya que
se dan casos de falta de transparencia en las designaciones de los contratos
- Las relaciones entre las partes pueden tornarse tan amigables que se puede perder
la objetividad al momento de la contratación y tener criterios de control poco
rigurosos
- Las relaciones de confianza y amistad pueden degenerar en corrupción, tanto en la
elección del proveedor, como al ejercer una supervisión y control sobre el trabajo que
realiza.
3.1.3 Concurso de Anteproyectos:
Winch (2002 p.99) señala que los clientes suelen convocar a concursos cuando requieren
proyectos “con firma propia”, en los que el proyectista impone su estilo adecuándolo a los
requerimientos del cliente. Más adelante, menciona que estos concursos pueden ser
cerrados o abiertos, es decir, el cliente tiene la potestad de decidir si desea limitar la
participación a aquellos profesionales u organizaciones que considera apropiados, o si
desea que cualquier interesado en participar haga llegar su propuesta, mientras que la
elección de la mejor propuesta recae sobre un jurado designado por el cliente, que por lo
Comentarios:
Es importante reconocer la importancia de que el contratista elegido (tanto para diseño como
para construcción) tenga la certificación que lo acredite como verdaderamente capaz de cumplir
con los requerimientos y especificaciones del proyecto, para de esta manera alcanzar la
satisfacción del cliente, es decir que esta modalidad está estrechamente ligada a un tema
técnico.
Sumado a esto, el Contratista debe ser consciente que la reputación se gana en base a esfuerzo y
dedicación, pero se puede perder en menos tiempo del que le tomó hacerse de ella.
En nuestro medio se usa esta modalidad cuando se tienen proyectos de alta incertidumbre antes
de su iniciación por lo que se recurre a un contratista especializado en proyectos similares.
También se emplea cuando el cliente desea culminar la ejecución lo antes posible (p.e. en el caso
de centros comerciales que requieren operar cuanto antes para recuperar sus inversiones), ya
que se reduce la duración del proyecto al eliminarse la etapa de licitación que puede durar entre
uno o dos meses en el mejor de los casos.
Adicionalmente podemos señalar que esta modalidad no es costosa, como sí lo sería un concurso
de anteproyectos o de licitación, ya que en ellos se deben hacer pagos a los participantes en el
primer caso, además de incurrir en gastos por la preparación del concurso en el segundo.
Finalmente, es conveniente agregar que puede darse el caso de que existan propuestas mejores
tanto técnica como económicamente y que el cliente desconozca su existencia al no hacer
comparación alguna para la elección del contratista.

35
general está compuesto por otros profesionales de diseño que actúan como asesores del
mismo y velando por sus intereses.
El Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado,
define esta modalidad de contratación de la siguiente manera:
Artículo 16°.- Concurso Público.-
El Concurso Público se convoca para la contratación de servicios de toda naturaleza, incluyendo consultorías y
arrendamientos, dentro de los márgenes que establece la Ley Anual de Presupuesto.
Winch (2002) señala que se convoca a concursos cuando los proyectos tienen alto valor
simbólico por lo que puedan representar para el cliente, los usuarios o la sociedad en
general.
Ventajas de su aplicación:
Winch (2002 p.100) reconoce los siguientes:
- Permite la participación de profesionales jóvenes con talento en proyectos nuevos
- Estimula el debate público acerca de qué soluciones son adecuadas de acuerdo a
los requerimientos del proyecto
- Permite al cliente ver una solución concreta a los requerimientos planteados.
Desventajas que presenta:
Winch (2002 p.100) presenta las siguientes:
- Pueden llegar a ser muy costosos, ya que debe haber un premio económico para los
ganadores del concurso
- Se puede perder la objetividad en el diseño, basándose solo en una decisión por la
estética en vez de centrarse en la funcionalidad
- Se corre el riesgo de que ninguna de las alternativas propuestas sea la que
verdaderamente requiere el cliente, ya que éste puede estar contratando a un
proyectista (un nombre) más que una solución específica.
Comentarios:
Esta modalidad es empleada básicamente para contratar a los proyectistas de arquitectura y de
estructuras, y la elección se hace en base a la calidad de la solución presentada a los problemas
del cliente en vez de basarse en el precio de la misma, por lo tanto está estrechamente ligada a
los planteamientos arquitectónicos.

36
3.1.4 Concurso de Licitación:
Winch (2002 p.100) define esta modalidad como la más usada alrededor del mundo para la
contratación de servicios de construcción debido a la transparencia del proceso, aunque
también se realizan pequeños concursos de licitación para adquirir servicios de diseño
estructural, e inclusive cuando se tienen obras de gran magnitud, los servicios de
supervisión también son contratados mediante concursos de licitación en los que se evalúan
las propuestas de cada equipo en cuanto a recursos y mecanismos de supervisión.
De manera similar al concurso de anteproyectos, nos dice, este concurso también puede ser
abierto al público o cerrado, restringiendo el número de los participantes a un grupo selecto
de contratistas elegido por el cliente.
El Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado,
menciona lo siguiente:
Artículo 15°.- Licitación Pública.-
La Licitación Pública se convoca para la contratación de obras y para la adquisición de bienes y suministros dentro de los
márgenes que establece la Ley Anual de Presupuesto.
Smith (2002) dice que dada la variedad de criterios en base a los que se hace la elección
final, la primacía de un criterio sobre el resto hace que se tenga un tipo específico de
concurso, en el que las condiciones y tratamiento que se le da son diferentes del resto. El
criterio más usado para el otorgamiento de la buena pro es en definitiva el económico,
mediante el cual gana el concurso la mejor propuesta tanto económica como técnica, pero
siempre se debe asegurar el cumplimiento de otros requisitos como el de la calidad.
Ventajas de su aplicación:
Winch (2002 p.101) reconoce las siguientes:
- La competencia reñida entre los postores para hacer la oferta económicamente
óptima fomenta la eficiencia en la producción para alcanzar el precio final
- La transparencia en el proceso de selección, así como los criterios de elección bien
definidos, permiten que se pueda hacer un seguimiento y auditar dicho proceso.
Entre las desventajas que presenta Winch (2002 p.101), tenemos que:
- Debido a la asimetría de información que será explicada en 3.4, existe gran riesgo en
la elección del proveedor final si es que el cliente no tiene experiencia en el manejo
de este proceso de selección

37
- Se presenta una situación peculiar en la que los errores de inclusión harán que el
postor pierda el concurso, mientras que los errores de omisión harán que lo gane,
desencadenando problemas de reclamos durante la ejecución del proyecto y
situaciones de conflicto entre las partes
Por su parte, Smith (2002) reconoce las siguientes desventajas:
- La definición que el cliente tiene de la misión del proyecto, incluye muchos criterios
que influirán en la elección del contratista, mientras que las licitaciones se basan casi
exclusivamente en un sólo criterio: el costo del proyecto
- Los costos de preparación de documentos para la licitación requieren inversión de
tiempo y dinero de parte del cliente, lo cual hace que esta modalidad sea muy
costosa
- Se requiere experiencia de parte del cliente para la elaboración de las bases y los
términos del contrato.
3.2 Otras propuestas para la contratación
Como se ha mencionado en el punto anterior, cada una de las modalidades presenta ciertas
limitaciones que nos llevan a concluir que ninguna de ellas constituye la única o la mejor
manera de elegir a los proveedores de servicios, tanto de diseño como construcción. Por
este motivo, Winch (2002 p.110) menciona que han surgido dos nuevas tendencias para la
contratación: la primera, trata de que el cliente establezca el máximo valor que puede
alcanzar el proyecto (Best Value Procurement) como el principal criterio de evaluación de los
postores en el proceso de licitación, y no tome en cuenta tan solo el criterio económico
(tema que se tratará con mayor detalle en 3.3); la segunda consiste en aumentar la
Comentarios:
Cabe señalar que al momento de hacer la convocatoria, el cliente debe entregar a los postores un
juego de documentos en los que se incorpora la información del proyecto necesaria para su
ejecución, llámese planos, especificaciones, memoria descriptiva, estudios de suelos, topografía,
entre otros.
El tipo de información a entregarse variará dependiendo del equipo de trabajo y de la forma de
pago que hayan decidido adoptar.
Por ejemplo, si se elige un equipo separado, generalmente el arquitecto prepara la información
antes de la convocatoria a la licitación, y es en base a ésta que los contratistas hacen sus
ofertas, mientras que en uno de tipo “llave en mano”, el cliente por lo general busca la asesoría
de un gerente de proyectos para que lleve a cabo la conducción del concurso.

38
confianza de ambas partes por medio de contratos sucesivos, los que permiten que se
produzca un aprendizaje mutuo, en lo que hoy se conoce como Partnerig (o asociación entre
organizaciones).
A continuación se presenta el Partnering o “Asociación entre organizaciones14
”.
Desde su aparición y difusión por medio del US Army Corps of Engineers, este método se
ha convertido en el favorito en los países industrializados como EE.UU. y el Reino Unido
para evitar las consecuencias negativas que pueden presentarse como resultado de los
concursos de licitación ya que constituye una modalidad de contratación que permite tener
contratos de tipo gana-gana (Winch 2002, p.111).
Peace, S. & Bennett, J. (p.2) lo definen como “…el trabajo en cooperación del cliente con las
firmas de la industria de la construcción empleadas para encontrar formas de trabajar juntos,
de forma tal que se cuiden los intereses de todos los involucrados…”
Winch (2002 p.111) define el “Partnering” como un grupo de arreglos formales entre dos
personas u organizaciones como mínimo, que pertenecen al equipo de trabajo de un
proyecto y que participan en una serie de proyectos posteriores, dentro del marco de un
programa de trabajo sistemático, de tal manera que se desarrolla una relación de confianza
y un aprendizaje mutuo de los requerimientos de cada una de las partes.
La OGC (Office of Government Commerce), en su Guía para las contrataciones: “Achieving
Excellence in Construction” (2003 p.4), señala que el Partnering “…implica el trabajo en
equipo de todos los participantes en el proyecto para mejorar su desempeño a través del
establecimiento de objetivos mutuos, la adopción de mecanismos para la resolución de
disputas y el compromiso para la mejora continua, midiendo su progreso y repartiendo sus
ganancias. Todas las partes tienen el objetivo común de completar el trabajo de la manera
más eficaz desde el punto de vista del costo y del tiempo, de tal forma que todas las partes
se beneficien…”
Más adelante, en dicho documento, la OGC (2003 p.4) establece la clasificación del
Partnering, dependiendo del número de proyectos en que se adopta. Estas variantes son:
- Project Partnering: cuando el cliente y el contratista trabajan juntos en un solo
proyecto, con lo cual se pueden lograr ahorros que varían entre 2 – 10% del costo de
la construcción
14
Este término no constituye una traducción literal, sino mas bien, la interpretación del autor

39
- Strategic Partnering: cuando las organizaciones desarrollan una serie de proyectos
de construcción para lograr una mejora en su producción, con lo cual se pueden
alcanzar ahorros de hasta 30% del costo de construcción.
Peace, S. & Bennett, J. (p.3) mencionan que esta modalidad de contratación alternativa
incorpora al manejo del proyecto tres acciones que deben ser seguidas por el equipo de
trabajo y que le permiten mejorar su desempeño y su producción al trabajar en cooperación.
Estas acciones son (ver Fig. 3.2):
- Acordar objetivos mutuos: en este sentido, es válido que el cliente manifieste su
interés en que el proyecto sea ejecutado en un tiempo establecido y bajo un
presupuesto fijo que no debe ser excedido, así como es válido que el contratista exija
cierto monto justo por concepto de utilidad, o que los proyectistas soliciten tiempo y
recursos para poder desarrollar el mejor diseño, y que finalmente, la gerencia de
proyectos requiera que todos los involucrados empleen herramientas específicas
para controlar la calidad, el costo y el tiempo de ejecución. Una vez que estos
objetivos han sido identificados, se deben priorizar los interese de manera tal que
todos los requerimientos apunten a lograr el mejor resultado en el proyecto.
- Implementar un sistema de toma de decisiones: lo ideal en este punto sería formar
una oficina para el equipo del proyecto, para que en ésta interactúen constantemente
los representantes de cada una de las partes y puedan tomar las decisiones
referentes al tiempo, costo y calidad del proyecto, las cuales constituyen los temas
más importantes a tomar en cuenta. En caso el proyecto no tenga una magnitud
considerable que justifique la implementación de una oficina, deben programarse
reuniones semanales entre los especialistas no solo para controlar los avances, sino
también para programar las tareas futuras y compatibilizar los trabajos. Además
debe existir la disposición de asistir a reuniones convocadas de improvisto, siempre
que sean necesarias para el desarrollo del proyecto.
- Búsqueda contínua de la mejora del desempeño: cabe señalar en este punto, que no
se pretende mejorar el desempeño en un tema en particular a costa de sacrificar
otros aspectos del proyecto, sino que se busca un desarrollo sostenido del proyecto.
Entre los principales aspectos a mejorar podemos mencionar la disminución del
costo y del capital necesario para el proyecto, lograr certeza en el tiempo de
ejecución y buscar disminuir el mismo, mejorar la calidad y si es posible lograr cero
defectos, desarrollar programas de seguridad para tener cero accidentes o tener

40
mejores utilidades haciendo que el proyecto sea más rentable para todas las partes
involucradas.
Fuente Sarah Peace & John Bennett
Peace, S. & Bennett, J. señalan que lo que se obtiene al implementarlas, es lograr el mejor
balance entre el costo, tiempo, riesgo, calidad y desempeño para las partes involucradas, de
manera que es más factible alcanzar el mejor valor para el proyecto, al mismo tiempo que
tanto el cliente como el contratista velan por sus intereses.
La OGC (Office of Government Commerce), en su Guía para las contrataciones: “Achieving
Excellence in Construction” (2003 p.5) establece la conveniencia de emplearlo en las
siguientes situaciones:
- Cuando se tiene un proyecto complejo y los requerimientos del negocio del cliente
son difíciles de especificar
- Cuando el cliente tiene requerimientos similares en cuanto al tiempo, el costo y la
calidad
- Cuando hay incertidumbre en la construcción y no se pueden plantear soluciones
para las mismas y la solución de los problemas es esencial.
En el Anexo A-1 se presenta una lista de verificación o Checklist que debería revisar el
cliente para determinar la conveniencia de adoptar el partnering como alternativa de
contratación, se recomienda que la revisión sea efectuada con el director del proyecto o la
organización que brinde asesoría al cliente.
Partnering
Objetivos
mutuos
Toma de
decisiones
Mejora en el
desempeño
Fig. 3.2 Elementos esenciales del Partnering

41
Entre las ventajas que se presentan al adoptar esta modalidad Peace, S. & Bennett, J. (p.3),
reconocen las siguientes:
- Permite obtener altos niveles de eficiencia, originando así la ventaja indirecta de que
los ahorros producidos se puedan destinar a lograr mejoras en el desempeño de
tareas específicas, mediante la capacitación o la adopción de nuevas tecnologías
- Permite la realización de mejores diseños
- Fomenta el desarrollo de mejores y más eficientes formas de construir las
edificaciones
- Permite un mejor trabajo en equipo y el aprovechamiento máximo de las habilidades
de los profesionales involucrados en el proyecto ya que se propicia la comunicación
eficaz entre las partes
- Representa un ahorro en el costo y el tiempo de ejecución del proyecto. En este
sentido, en “The seven Pillars of Partnering” Sarah Jayes & John Bennett establecen
que el empleo del partnering en proyectos sucesivos permiten al equipo del proyecto
reducir sus costos en un 50% y el tiempo de ejecución hasta un 80%
Por su parte, Winch (2002 p.113), señala las siguientes ventajas:
- Se desarrollan relaciones de confianza entre las partes, conforme van aprendiendo
entre ellas a través de los proyectos sucesivos
- Oportunidad de reducir los costos de producción mediante el desarrollo de una curva
de aprendizaje
- Se eliminan grandes costos por concepto de selección del contratista y resolución de
disputas
- El alineamiento de los objetivos de cada uno de los miembros del equipo del
proyecto, permite desarrollar estrategias de colaboración para la resolución de
problemas.
Peace, S. & Bennett, J. reconocen las siguientes desventajas de usar esta modalidad:
- Se requiere mayor participación del cliente, lo cual representa mayor inversión de
tiempo
- Requiere de mucho criterio de parte del cliente para elegir a las firmas de
construcción que intervendrán
- Requiere de inversión en la capacitación de los miembros del equipo, especialmente
en temas relacionados a la toma de decisiones de manera cooperativa y en cuanto a
técnicas de manejo de proyectos. Es necesario llevar a cabo talleres dirigidos por un

42
agente externo al equipo del proyecto, en los cuales participen todos los miembros
de dicho equipo, lo cual origina un costo adicional al proyecto
- Requiere de mucha apertura y gran disposición tanto del cliente como del contratista
para la comunicación. Los miembros del equipo deben ser personas capaces de
transmitir sus ideas y escuchar las de los demás, estableciendo mecanismos de
comunicación asertivos.
3.3 La elección del contratista
Como parte del planeamiento de las contrataciones, el cliente debe establecer los criterios
para la elección del contratista que considere importantes15
para su organización o para el
proyecto en particular.
En tal sentido, a continuación se presentan algunos de los criterios presentados por Smith
(2002 p.180) que pueden impulsar al cliente a la determinación del contratista:
- Para aprovechar las herramientas y cualidades que posee el contratista para el
mantenimiento y operación de la edificación una vez que se ha concluido la
construcción
- Para aprovechar los recursos técnicos, organizacionales y de manejo que posee el
contratista y que pueden ser provechosos durante la ejecución
15
El autor entiende como criterios importantes aquellos que puedan causar un impacto significativo para el proyecto, ya sean
positivos o negativos
Comentarios:
Normalmente, las partes involucradas son el cliente y el contratista, con lo cual se disminuyen los
costos de selección, se genera confianza y se reduce el costo de producción.
Así mismo, se tendrán trabajos futuros y sucesivos para el contratista, lo cual fomenta la
inversión de éste en procesos, equipamiento y recursos humanos necesarios para el éxito de los
proyectos que realice.
Es lógico pensar que el “partnering” se de mayormente, para la fase de diseño, en la que el
cliente contrata directamente con el equipo de diseño para más de un proyecto, pues para el
diseñador, la satisfacción del cliente será la fuente de recursos más importante para nuevos
proyectos, motivo por el cual, es conveniente desarrollar estas estrategias colaborativas entre
las partes.
Cabe señalar que también se da entre el cliente y los contratistas de construcción, y en los
últimos años este tipo de contratación ha ganado popularidad entre los clientes ligados a la
actividad comercial debido a la frecuencia con que realizan nuevos proyectos.

43
- Para empezar las obras en tiempo más corto de lo que tomaría entrenar personal
propio del cliente, y a la vez, que el personal involucrado tenga experiencia en temas
de construcción
- Para compartir parte del riesgo con el contratista, siempre y cuando éste tenga la
suficiente capacidad para asumirlo. Generalmente, el riesgo que debe asumir el
contratista es de carácter económico, el cual se presenta en el planeamiento del uso
de recursos humanos y materiales
- Para aprovechar el aporte de recursos humanos y financieros del contratista hacia el
proyecto, de manera tal que el cliente pueda destinar sus propios recursos a otros
fines
- El hecho de conocer de cerca el desempeño del contratista, ya sea por experiencias
de trabajo previas o por la referencia de terceros.
En el TUO de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado se establece lo siguiente:
Artículo 31°.- Evaluación y calificación de propuestas.-
El método de evaluación y calificación de propuestas que será establecido en el Reglamento, debe objetivamente permitir una
selección de la calidad y tecnología requeridas dentro de los plazos más convenientes y al mejor valor total.
El método deberá exigir la presentación de los documentos estrictamente necesarios por parte de los postores.
El Reglamento establecerá los criterios, el sistema y los factores aplicables para cada tipo de bien, servicio u obra a adquirirse
o contratarse.
Así mismo, en el Artículo 66 del Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones del Estado,
se establecen los siguientes “factores de evaluación para la contratación de servicios en
general”:
- La experiencia del postor en la ejecución de servicios de la especialidad
- El tiempo de experiencia del personal propuesto por el postor, el cual se acreditará
con constancias y certificados
- Factores referidos al objeto de la convocatoria, en el sentido del equipamiento,
infraestructura y otros
- En cuanto a la propuesta económica, se analiza el monto total de la oferta o el monto
total de cada ítem, según sea el caso.
Levy (2002) señala que cuando la elección del contratista se hace en base a un concurso de
licitación, se debe hacer un control en dos etapas: antes de que se presenten los
documentos de la licitación, y durante la evaluación de propuestas y la negociación del
contrato antes de dar la buena pro.
En el primer control, nos dice, se debe evaluar que todos los postores tengan una probada
reputación y que sean capaces de ejecutar el trabajo respetando el monto acordado para el
mismo, además de tener la capacidad necesaria para manejar el tipo de contrato elegido.

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