Ingenieria de confiabilidad

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
SECCION DE POSGRADO Y SEGUNDA ESPECIALIZACION
MAESTRIA EN GERENCIA E INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
OUTSOURCING
Curso: GERENCIA TECNOLÓGICA Y ECONÓMICA DE ACTIVOS
Profesor: VÍCTOR PURILLA FLORES.
Alumno: ENRIQUE EDUARDO URPEQUE ZEÑA.
Ciclo: 2023 - I

2. OUTSOURCING – TERCERIZACIÓN – SUBCONTRATACIÓN
I. Antecedentes:
Es una estrategia administrativa que algunas empresas utilizan para delegar la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas (EE), utilizando recurso externos de la empresa para ejecutar actividades que han sido anteriormente ejecutadas por
ellos mismos.
Las empresas pioneras en este rubro fueron:
a. MANPOWER, brindando servicios temporales, como “secretariado” y que actualmente presta servicios en todas las áreas de
diversos rubros de diferentes empresas, llegando a tener resultados muy satisfactorios hacia las mismas.
b. CODELCO cuya estrategia fue la “Desvinculación” del personal en las empresas, lo que originaba la disminución abrupta de la
cantidad de personal de la empresa y por ende los costos fijos de la empresa disminuían, a la vez que se les indemnizaba por el
tiempo de trabajo, les re – contrataba ahora con las empresas contratistas nuevas.
El objetivo principal es tener en cuenta en relación con la “tercerización” de los trabajos de mantenimiento y gestión de activos.
De esta manera identificaremos qué tipo de tareas tercerizar y cuáles de ellas será mejor mantener en la empresa, tipos de contratos
de tercerización, puntos de vista de un contratista y todo lo anteriormente descrito de una manera relativamente “más barata”.

3. La razón básica para tercerizar un trabajo es que proporciona un servicio más barato. Sin embargo, tenemos que estar
seguros de que el ahorro de costos es real, que no suponga una pérdida de calidad y que esto pueda crear un mayor costo
para nuestra empresa.
• Actividades no esenciales:
Por ejemplo las actividades de limpieza de oficinas, depósitos, almacenes, etc. Alimentación y/o transporte de personal.
• Actividades secundarias:
Relacionado a trabajos especiales importantes del área de Mantenimiento, pero no frecuentes, como:
Reparación de motores, bombas sumergibles, análisis de aceites, actividades de mantenimiento básico como la inspección y
mantenimiento preventivo; etc.
• Actividades para picos de carga:
Otra área común para el uso de recursos contractuales es la satisfacción de picos de actividad, como el personal de
mantenimiento necesario para:
Paradas de Planta, Montaje y Operación de Sistemas de alimentación de la Producción, Obras Civiles para la operación de
equipos.
II. ¿Qué tercerizar?

4. • Actividades principales:
Es mejor No tercerizar o subcontratar actividades Fundamentales para la empresa o donde la empresa tiene más
conocimientos especializados que el subcontratista. Como por ejemplo:
“Mantenimiento Mayor - OverHaul de Equipos”, “Programación y Planificación de Flotas de Equipos”,
“Mantenimiento Predictivo de Equipos”, “Mantenimiento de Plantas Chancadoras”.
• Actividades de Alto impacto en el cliente:
Otro ámbito en el que las empresas deben tener cuidado con la tercerización es el de las funciones con alto impacto
en el cliente. Lo mejor es vigilar de cerca estas actividades y ser capaz de captar la retroalimentación y responder
eficaz y rápidamente a los problemas. Como por ejemplo:
“Mantenimiento de equipos de la Zona de Extracción de Mineral (Merrill Crowe) de las Plantas Chancadoras”,
“Mantenimiento de bombeo y succión de agua de minas subterráneas”, “Mantenimiento de los sistemas de
ventilación al interior mina”, “Ore Sorting”.
• Áreas problemáticas:
Si esto no es posible, tercerice la actividad de solución del problema por sí sola y después considere la posibilidad
de tercerizarla una vez que haya encontrado una solución satisfactoria probada.
III. ¿Qué NO tercerizar?

5. • Concentración en la actividad principal:
La concentración en la actividad principal tiende a beneficiar a la organización, ya que permite centrarse más en las actividades esenciales y reduce
el número de empleados directos y de actividades secundarias. Como las actividades principales de Mantenimiento.
• Corregir los desequilibrios de la mano de obra:
La tercerización puede ofrecer la oportunidad de corregir desequilibrios en la mano de obra.
Las organizaciones pueden haber contratado en el pasado a trabajadores cuyo número, habilidades y flexibilidad no se ajustan a las necesidades
actuales. La tercerización ofrece una oportunidad para realizar esos cambios necesarios.
• Reducir los costes fijos:
La tercerización también puede tener la ventaja de trasladar los costes fijos a costes variables.
Por ejemplo, el mantenimiento de equipos serán realizados por el contratista. Mantener estos equipos al día es ahora un problema para el
contratista, pero como forma parte de su actividad principal, es probable que esté bien gestionado y ofrezca economías de escala hacia la empresa.
• Revisar las prácticas y los recursos de mantenimiento:
En el área de mantenimiento, la tercerización ofrece la oportunidad de revisar y actualizar prácticas de mantenimiento. Formalizar un contrato
puede crear una definición más clara tareas y responsabilidades. El contratista, que probablemente tendrá responsabilidades en toda una gama de
instalaciones, puede aportar economías de escala en toda la función de mantenimiento.
Paradójicamente, a un gestor de activos a veces le puede resultar más fácil obtener un buen rendimiento de un contratista, cuyas tareas están bien
definidas y cuyo rendimiento es que obtener el mismo rendimiento de un grupo interno.
IV. Ventajas de la Tercerización

6. • Formalización:
La tercerización significa que el trabajo se asigna a una organización externa, lo que implica una relación contractual que requiere formalización para cubrir aspectos como: el alcance y la
especificación del trabajo, cálculo de costes, identificación de posibles contratistas, proceso de licitación, proceso de selección, negociación y acuerdo del contrato, legalidades formales,
gestión del contrato, incluidas las variaciones y el control de costes, gestión del progreso y control de la actividad in situ, auditoría del rendimiento del contratista.
Esto introduce elementos de coste que no existían cuando el trabajo se realizaba interno.
• Efectos intangibles:
La tercerización también puede tener efectos de naturaleza menos tangible. Uno de ellos es la pérdida de la capacidad de dirigir a los trabajadores, que ahora trabajan para el contratista. Por
ejemplo, el gerente de una empresa de generación hidroeléctrica, que opera una serie de pequeñas centrales dispersas por una zona montañosa, informa de que, antes de la tercerización
era capaz de encontrar y enviar personal cualificado para solucionar los problemas de cualquier emplazamiento. Ahora tiene que remitir dichos problemas a un contratista, lo que supone una
pérdida de tiempo y flexibilidad y una mayor probabilidad de que la persona sea incapaz de resolver el problema.
• Otros posibles negativos:
Pérdida de habilidades críticas y conocimientos técnicos que pasan al contratista, pérdida de empleados que no tenía intención de perder, pérdida de comunicación interna, menos
oportunidades para aumentar los conocimientos y desarrollar la experiencia interna, pérdida de vínculos con los proveedores, que ahora tratan con el contratista, surgen costes ocultos:
cosas que no sabía que sus empleados estaban haciendo, el contratista parece bueno al principio, pero luego se lleva a los mejores al último cliente, retrasos en la resolución de crisis,
factores de tiempo de respuesta, falta de disponibilidad de determinadas competencias necesarias, pérdida de control directo sobre el calendario de trabajo, pérdida de control directo sobre
los estándares de trabajo, coste del seguimiento del trabajo realizado, inhibe la mejora continua, falta de compromiso del personal contratado, falta de responsabilidad del personal
contratado, que desaparecerá y no responderá de los problemas, posibilidad de conflicto entre los trabajadores internos y los contratados, seguridad, derechos de acceso, seguros, traspaso
de tareas/equipos entre contratistas y personal interno, propiedad de los objetos de la obra, el ánimo de lucro de los contratistas entra en conflicto con el interés general de la empresa
principal, rescisión de contratos, propiedad de mejoras, desarrollos.
Esta lista puede parecer formidable, pero airear los posibles problemas puede ayudar a resolverlos. En última instancia, los beneficios de la tercerización deben ser suficientes para
compensar con creces estos factores.
V. Costos de la Tercerización

7. • Solo mano de obra:
La mano de obra se contrata y trabaja según las instrucciones del personal interno.
• Tiempo y materiales:
El tiempo empleado y los materiales utilizados se registran y se pagan según las tarifas acordadas. El contratista no tiene ninguna motivación específica para ser
económico, pero tampoco exagerar costos.
• Estudio y presupuesto:
El contratista hace una estimación del trabajo necesario y propone un precio.
• Paquete de trabajo:
Se proporciona mano de obra, herramientas y repuestos para ejecutar el trabajo definido.
• Suma a mano alzada:
El contratista se compromete a realizar una actividad específica a cambio de una suma de dinero acordada. Se definen los niveles de servicio.
• Basado en el rendimiento:
Similar a la suma a mano alzada, salvo que el pago se ajusta (al alza o a la baja) en función de los niveles de rendimiento acordados, por ejemplo: Disponibilidad de la
planta, tiempo de respuesta ante averías, cumplimiento del calendario, y tiempo de entrega de los productos.
Esto es adecuado para situaciones en las que los criterios de rendimiento pueden definirse fácilmente. Suele ser el tipo de contrato preferido para situaciones
operativas.
VI. Tipos de Contrato de Tercerización

8. • Algunas características comunes de los contratos de tercerización son las siguientes:
Criterios de rendimiento, Nivel de servicio, Incentivos o bonificación por buen rendimiento y penalización por mal rendimiento,
Disponibilidad de equipos o servicios por tiempo y duración, Seguridad, Derechos de acceso, Mejora continua y asociación para las
mejoras, Propiedad intelectual, Cobertura del seguro, Opciones de rescisión del contrato, procedimiento y traspaso, Propiedad de los
equipos utilizados, El contratista principal seguirá siendo responsable de los subcontratistas de salud y seguridad.
El contrato debe permitir al contratista disponer de fondos suficientes para cubrir los costes, obtener un beneficio razonable y prever
imprevistos. La naturaleza y la gama de servicios deben estar bien definidos, así como el nivel de rendimiento.
Pensemos en un contrato para cortar el césped y recortar los bordes. El nivel de rendimiento debe indicar la altura de la hierba. La elección
de la frecuencia de corte corresponde al contratista, siempre y cuando se mantenga el rango de altura y puede variar en función de las
condiciones meteorológicas. Habrá que concretar algunos detalles, por ejemplo, quién es responsable de retirar los juguetes del césped y
qué normas que rigen la eliminación de los recortes.
• Algunos contratos incluyen la respuesta en caso de emergencia. Factores a tener en cuenta son los siguientes: gama de situaciones a cubrir,
definición de las emergencias, periodo cubierto, naturaleza de la respuesta, tiempo de respuesta, normas de costes aceptables para hacer
frente a las emergencias, y exclusiones.
VII. Características de los Contratos:

9. La tercerización significa que el tercerizador se convierte en un gestor de activos en lugar de un
mantenedor. Será necesario ocuparse continuamente de cuestiones relacionadas con la prestación
del servicio.
Si surgen problemas puede invocar el contrato, pero si los acuerdos fallan los problemas recaen en el
contratista. Se puede tercerizar la tarea, pero no la responsabilidad (última).
VIII. Resultados de la Tercerización:

10. • Evitar el riesgo soberano, donde se puede cambiar las reglas una vez fijados los costos. Contratar un servicio
conocido a un costo conocido. Por ejemplo, contrato por ofrecer disponibilidad de la flota de equipos en lugar
de utilización operativa o por cualquier medida que dependa de factores fuera de su control.
• El contrato debe ser suficientemente rentable desde el punto de vista de la inversión habitual y contener una
provisión adecuada para cubrir contingencias y fomentar la inversión y el crecimiento. Identifique los riesgos y
asegúrese de que el contrato le protege de ellos en la medida de lo posible. Recuerde que la política puede
cambiar y que los funcionarios están interesados, pero no están implicados.
• Tenga en cuenta la continuidad de la empresa. Un contrato puntual puede requerir una inversión inicial que
requiere una continuidad significativa del negocio para recuperarse.
• Considere las condiciones de pago y los problemas de tesorería. Insista en que le paguen a tiempo.
IX. Punto de vista del contratista:

11. La tercerización significa que el tercerizador se convierte en un gestor de activos en lugar de un
mantenedor. Será necesario ocuparse continuamente de cuestiones relacionadas con la prestación del
servicio.
Si surgen problemas puede invocar el contrato, pero si los acuerdos fallan los problemas recaen en el
contratista. Se puede tercerizar la tarea, pero no la responsabilidad (última).
X. Consideraciones al Tercerizar: