1. NETWORKING Y RELACIONES
PÚBLICAS
Las redes gerenciales son muy importantes para poder llevar los
objetivos a cabo, adelantarse y desarrollarse personalmente y
profesionalmente.
La gestió n de redes se refiere a las actividades asociadas al
desarrollo y manejo de dichas conexiones. Como se relata
posteriormente, esto puede tambié n incluir, pero es mucho má amplio
s
entonces, puramente actividades informales como puede ser jugar al
fútbol con colegas o hacer un cocktail con la “gente indicada”.

2. TIPOS DE REDES
• Redes de trabajo .
• Redes referidas a la carrera, profesió n
o expertise de la persona.
• Redes sociales.
Estos tres tipos de redes varían de grado de importancia.
Algunas superposiciones son muy buenas porque permite a las
personas llegarse a conocer mucho má y establecer una base de
s
confianza y entendimiento. Por otro lado, la diversificació n de
estos tres tipos de redes le permiten usar los recursos
obtenidos desde una de ellas para motivar la
conformidad o cooperació n con otra.

3. REDES DE
TRABAJO
Son las que incluyen el
intercambio, específicamente, de
todas las fuentes contactadas en
el trabajo incluyendo
informació n, expertise, consejo
profesional, acceso político y
recursos materiales.

4. REDES REFERIDAS A LA CARRERA,
PROFESIÓ O EXPERTISE DE LA
N
PERSONA: Son llevadas a cabo con gente que provee
un direccionamiento y posicionamiento específicos y
posee un management de má alto nivel. Ellos colaboran
s
en la obtenció n de importantes desafíos y
asignaciones “visibles” conjuntamente con tendencia
a promociones. Antes de tener una relació n exclusiva con
un mentor o sponsor que les permita acceder a esos
beneficios, los individuos frecuentemente desarrollan múltiples
relaciones.

5. REDES SOCIALES:
Incluyen relaciones caracterizadas
por altos niveles de cercanía y
confianza que NO
Incluyen las relaciones de
trabajo. Usualmente, consiste en
personas
que tienen un pasado en común o
un interé s en particular. Desde
que las personas tienen má libertad
s
en
escoger a sus amigos que a sus
compañ eros de trabajo, estas redes
Las redesser menos cerradas. frecuentemente juegan un
tienden a sociales, sin embargo,
papel crítico en la movilizació n de recursos,
transmisió n de informació n y provisió n de coaching.

6. CARACTERÍ STICAS DE LAS REDES
Acceso a informació n, influencia y soporte (las llaves
hacia los recursos provistos e intercambiados en las
relaciones de las redes) depende de tres aspectos:
1. Del tipo de personas.
2. Del tipo de relaciones.
3. Del enlace hacia otras redes.

7. TIPOS DE PERSONAS
El alcance o ámbito de oportunidades a travé s de una gestió n de
redes depende del tipo de personas que la componen. La
afiliació n organizacional de las personas en las redes
determinan los recursos, informació n e influencia a la
cuál un emprendedor puede acceder a travé s de esas
conexiones. Pero tambié n, es importante particularmente
cuando las demandas organizacionales cambian rá pidamente en
respuesta a presiones externas y fluctuaciones. Tener un amplio
ámbito de redes relacionales proveen un gran acceso a recursos
instrumentales que son poseídos por un grupo determinado:

8. NIVELES
En una bú squeda respecto de las características de redes que
poseen los emprendedores exitosos se observa que las redes que
brindan un mayor soporte en la implementació n de un estilo que
derive en acciones beneficiosas, son aquellas en donde se
incluye tanto a superiores como tambié n estratos más
simples de organizaciones. Encontrando, tambié n, fallas en las
redes que se focalizan só lo en personas de uno o dos
niveles.

9. FUNCIONES Y SUB-UNIDADES
Algunos estudios han mostrado que aquellos emprendedores
cuyas redes se extienden más allá de lo requerido en las
relaciones laborales o grupos de trabajo tienden a ser
más poderosos y mó viles.

10. GRUPOS EXTERNOS
Las redes que está muy focalizadas internamente
n
(excluyendo contactos con clientes, proveedores,
etc.) son menos efectivas para la identificació n de
oportunidades y, por ende, la identificació n de futuros
negocios.

11. IDENTIDAD GRUPAL
La similaridad cultural e interpersonal hacen que la
formació n de relaciones sea más fácil y placentera,
pero puede tambié n restringir el rango de recursos
disponibles a travé s de las redes. Por ejemplo, miembros
del grupo que han sido presentados bajo un círculo de elite de
negocios y directores superiores frecuentemente enfrentan el
dilema de có mo distribuir el tiempo limitado y energía en medio
de las personas que les agradan y aquellas que tienen
influencias. Estudios demuestran que estrategias mixtas que
contemplen estos dos grupos son má efectivas.
s

12. TIPOS DE RELACIONES
Los tipos de relaciones que una persona tiene con sus contactos
afecta los tipos de recursos que le son ofrecidos. Una larga relació n
colegial, por ejemplo, provee un muy diferente tipo de beneficios que
un contacto reciente establecido en un almuerzo de trabajo. La
naturaleza de las relaciones tambié n afecta la probabilidad que un
contacto puede “entregar”. Nuevamente, la variedad es la llave
desde que distintos tipos de relaciones sirve para distintos tipos de
propó sitos.

13. “CORAZÓN” DE LA RED. A LARGO
PLAZO, ALTA RECIPROCIDAD
Los lazos fuertes y relaciones recíprocas aseguran la
confiabilidad bajo condiciones de incertidumbre. Éstos incluyen
alianzas que funcionan por intercambio de favores, lazos y
confianza entre los superiores y subordinados y el
desarrollo de la carrera entre un mentor y un “protegido”.

14. A CORTO PLAZO
Muchas redes importantes, sin embargo, sirven para
circunscribir las altas de relaciones de trabajo. Ellas son
frecuentemente disueltas cuando la relación a servido al
propósito. Algunas son entre personas con quienes él o ella
no les agrada interactuar pero lo deben hacer para lograr el
propósito que buscan. De esa manera, las redes de este tipo
tienen una gran distancia con relación a las enunciadas
anteriormente.

15. EXTENSIÓN DE LAS REDES
Estos tipos de relaciones son importantes porque sus funciones
como puentes entre el emprendedor y los grupos sociales u
organizacionales.
Como resultado, ellos ofrecen fuentes de información muy
nobles. Una estrategia de redes que no tenga esto en cuenta
deja al emprendedor abierto al riesgo de desarrollar una red
que no lo informará o proveerá de información externa ya sea
oportunidades o problemas.

16. CONEXIONES A LAS “LLAVES DE
ENTRADA” A LAS REDES
Las relaciones no son importantes solo por los beneficios que proveen
directamente. Ellas también funcionan como partes de entrada a
organizaciones grupales o sociales a las cuáles el gerente no tiene
acceso directo. Por ejemplo, un rol importante que juegan los mentores
es ayudar a sus “protegidos” a extender sus redes e incluir poderosos
contactos y amigos del mentor. Una importante estrategia de redes,
entonces, es tratar de desarrollar relaciones con personas que no han
superpuesto sus contactos. Si, en contraposición, la mayoría de sus
contactos ligan a las mismas personas, grupos y recursos el valor
marginal de cualquiera de esos contactos será bajo. La habilidad de
intercambiar entre representantes de diversos grupos es también
afectado por relaciones entre sus contactos de redes. Cuando los
contactos de un emprendedor están interconectados, no pueden romper
la relación entre ellos ni tampoco dejar a uno de lado por otro en
negociaciones.

17. CONSTRUYENDO Y UTILIZANDO UNA
RED EMPRENDEDORA
Dos principios bá sicos gobiernan el desarrollo de relaciones
informales en redes: similaridad e intercambio. El principio
de similaridad resalta la
tendencia para las relaciones
que se desarrollan espontá neamente
entre personas que comparten
pasatiempos comunes, valores e
intereses. El principio de
intercambio pone atenció n la
“diferencia”, lo que hace la
disponibilidad a muchos lazos
útiles con recursos complementarios
para intercambiar.
La llave para desarrollar una red
utilizable, entonces, es tener un
balance apropiado entre estos dos
principios.

18. En la práctica, debemos prestar particular atenció n a lo siguiente:
Cuando ingresan a una nueva posició n, los emprendedores
efectivos de productos o servicios identifican a las
personas que les pueden ayudar a conseguir objetivos
y focalizar sus energías en cultivar las relaciones con
esas personas.
Consideran otros como potenciales aliados, inclusive cuando
ellos parecen ser potenciales adversarios. Ellos desarrollan
conciencia de ciertos puntos y recursos valuados por su
potencial y tratan de encontrar tareas de beneficio mutuo.
Las relaciones con personas que no son “similares”
son las relaciones más difíciles de cultivar y, entonces,
requiere de las mejores estrategias.
Tienden a estar atentos con respecto a sus preferencias
personales y estilos de interacció n para desarrollar sus redes.
Por ejemplo, aquellos que no están conformes con sus
niveles de socializació n tienden a quedarse “fuera de
hora” para poder tener conversaciones informales en
el trabajo.

19. MANEJANDO Y UTILIZANDO LAS
REDES
El uso efectivo de las redes depende de la activació n de los mejores
contactos situados en redes que sirvan para alcanzar el objetivo que se
persigue. Tambié n requiere estrategias de comportamiento que
incrementen el “capital social” de la persona. A continuació n, sigue los
siguientes principios:
En las organizaciones, pocas transacciones se relacionan a un “trato”
solamente. La mayoría son intensos y continuos intercambios de
favores. Entonces, dos cosas son importantes: primero el é xito en
conseguir el objetivo y é xito respecto al incremento de relaciones que
permiten que el pró ximo intercambio sea má productivo.
s
Los emprendedores efectivos
trabajan activamente en convertir los
poderes que poseen en cuanto a
contactos hacia una red central de
posición y una red de “inteligencia”.
Por ejemplo: su conocimiento sobre
la estructura de las redes
informales.

20. La reciprocidad es central para la efectiva gestió n de
redes. Los emprendedores intercambian la habilidad
por conseguir que las cosas se lleven a cabo
proveyendo servicios a otros a cambio de los
servicios que ellos requieren. Con el paso del tiempo
ellos recibirá solo en proporció n a lo que ellos han brindado,
n
a menos que el intercambio haya sido fuera de tiempo o
afectados por duros sentimientos o traiciones de confianza.
Un error crítico puede darse cuando uno depende
demasiado de una persona o só lo unos pocos
contactos con relaciones de redes. No solo esas
relaciones pueden frustrarse, sino que tambié n su conexió n
con otros colegas se pueden ver cortadas por este motivo.
Generalmente, la mayoría de las personas que suelen ser los
“protegidos” tienen contactos alternativos o sponsors que los
puedan ayudar en caso de perder los contactos má s
importantes.

21. Producción de contenidos