Artículo publicado en la Revista "Táctica", que trata sobre el nuevo enfoque que se debe dar a la Seguridad Corporativa en nuestro país.

1. EL VERDADERO ENFOQUE

2. INTRODUCCIÓN
En nuestro país, en los últimos tiempos; se está desarrollando un nuevo e
innovador campo referido a la seguridad empresarial: El Concepto de
Seguridad Corporativa.
Recientes artículos publicados en la revista Cargo Security de Basc Perú,
nos demuestran como este es un aspecto que se está empezando a
observar y, por lo tanto, a gestionar de forma diferente a lo que se ha
estado haciendo en los últimos años. Temas como Business Resilience,
Cadena de Valor, Ventaja Competitiva, Cultura Corporativa, entre otros; son
utilizados de manera cada vez más creciente entre los ejecutivos y entre las
diferentes organizaciones y corporaciones.
Pero todo este nuevo impulso se está dando de manera fragmentada y
poco integrada, es decir; aún no se toma en su verdadera importancia,
magnitud y significado, pues seguimos observando que muchas entidades
y empresas siguen visualizando a la seguridad más como un gasto, un
simple proceso de control de daños o en el más común de los casos, como
algo que es únicamente responsabilidad de la empresa de vigilancia
contratada para tal fin.

3. ANTECEDENTES
Para que este novedoso enfoque pueda ser de utilidad y de aplicación
práctica es necesario realizar un paralelo con lo sucedido en nuestra
realidad a fines de la década de los 80´s, cuando se empezó a propugnar
que el marketing era una actividad que no solo debía estar circunscrita a
esa área específica dentro de la empresa, sino que debía ser asumida por
cada uno de los integrantes de la misma, sin importar en qué división, área
o departamento desarrollaran sus actividades.
De igual manera, la seguridad corporativa requiere del esfuerzo y
dedicación de todos los integrantes de la corporación,
independientemente de su área, especialidad o jerarquía. Pero, paso
previo e indispensable para que el sistema funcione y sea de utilidad, es
que se tenga claro el papel de la seguridad al interior y exterior de la
organización y sobre todo, las funciones, obligaciones y atribuciones del
“Gestor de Seguridad” de la corporación.

4. ANTECEDENTES
Para ello citaremos un extracto del libro “El Ejecutivo Eficaz” de Peter
Drucker:
En una entrevista periodística mantenida con un joven capitán de
infantería norteamericano en la jungla de Vietnam el reportero le preguntó
¿Cómo puede usted mantener su autoridad en una situación de combate
que es tan confusa?, el joven oficial respondió: “Aquí no soy más que la
persona responsable. Si estos hombres no saben qué hacer cuando caen
sobre el enemigo en la jungla, yo me encuentro demasiado lejos para
decírselos. Mi obligación consiste en instruirlos. Su acción depende de
situaciones que solo ellos pueden juzgar. La responsabilidad es, siempre,
mía, pero las decisiones han de ser tomadas por quien se encuentra en el
lugar.” Es decir; tratándose de la seguridad de la organización, cada uno de
sus integrantes es un ejecutivo.

5. MODELO PROPUESTO
Propuesta simple y sencilla pero a la vez completa y muy bien estructurada
como la desarrollada por Donald N. Sull en su libro “Reflotando Empresas”:
1. Marco Estratégico: Haga que la seguridad en todos sus aspectos y
contenidos sea parte del marco estratégico en el cual se desarrollaran las
actividades de la organización. No solo basta definir que se necesita un
gerente o director de seguridad corporativa, o Chief Security Officer
(CSO, por sus siglas en ingles); sino que, además; estos deben de tener
una comunicación, interrelación e injerencia directa con los diferentes
procesos, áreas y actividades de toda la organización, de acuerdo con un
enfoque de manejo holístico de la gestión de riesgos. Esto significa que
los criterios de Seguridad deberán estar integrados en los procesos de
planificación y toma de decisiones de todas las áreas corporativas, tal y
como se trabaja actualmente con los criterios administrativos,
financieros, operacionales y de otros tipos.

6. MODELO PROPUESTO
2. Recursos: Una vez definido el papel estratégico vital del gestor de
seguridad, el paso siguiente consiste en buscar el mejor recurso humano
para tal responsabilidad, en este caso específico, los recursos materiales y
tecnológicos son considerados importantes, pero el papel del gestor de
seguridad es vital no solo por su trascendencia en el adecuado manejo y
gestión de los anteriores, sino por su enfoque pro activo y de
anticipación. Por ello, en la actualidad, en el proceso de reclutamiento de
un gerente de seguridad corporativa, el énfasis deberá estar puesto en las
destrezas de negocios y adecuado manejo de las relaciones
interpersonales del candidato. Sin estas destrezas, que incluyen destrezas
de administración, comunicación, estrategia, colaboración, capacidad de
solucionar problemas complejos y habilidades para negociar, un gestor de
seguridad no podrá ser exitoso. Por lo que la tendencia actual debería
apuntar a reclutar candidatos que puedan contribuir a la corporación
desde el punto de vista de negocios más que reclutar expertos en
seguridad.

7. MODELO PROPUESTO
3. Procesos: Hasta el presente las corporaciones han concentrado su
atención en los procesos de seguridad referidos específicamente al área
de tecnologías de la información (sistemas e informática), pero en la
actualidad el mundo de los negocios está cambiando dramáticamente y
de forma vertiginosa, por lo que los procesos ligados a la seguridad
corporativa requieren de un enfoque distinto. Los actuales gerentes de
seguridad corporativa, que provinieron de las filas militares o policiales,
desarrollaron sus programas de seguridad basados en sus experiencias
previas, sin ninguna o poca preparación para trabajar en el mundo de los
negocios. En éstos, la seguridad corporativa todavía se realiza con una
orientación a funciones de sólo proteger y vigilar físicamente los activos
de las mismas, centrando toda su atención en el sistema ERM (Enterprise
Risk Management), el cual es plasmado en el conocido plan de
continuidad del negocio. Este rol limita la seguridad corporativa
considerablemente y no le permite aportar más a la corporación.

8. MODELO PROPUESTO
4. Relaciones: La adecuada gestión del riesgo debe necesariamente
involucrar a todos los ejecutivos que forman parte de la corporación, esto
es necesario debido a la percepción real, por parte de los mismos, de que
el entorno de negocios es cada vez menos predecible y mucho más
complejo. Por esta razón, los diferentes grupos de interés (stakeholders)
esperan que la corporación reaccione proactivamente en todos los
procesos de gestión del riesgo. Pero este punto no solo se limita a las
relaciones entre personas, sino también, a analizar y comprender las
diferentes interrelaciones que se generan y producen con la aparición e
interconexión entre diferentes tipos de riesgo.
5. Valores: La Cultura Organizacional de la Corporación deberá estar
sustentada en firmes valores, que sean aceptados por todos sus
integrantes, la atraviesen transversalmente de forma tal que la adopten
por igual proveedores y distribuidores y sea claramente percibida por el
mercado al cual se dirige.

9. CONCLUSIÓN
 Si prestamos atención a estos simples y sencillos, pero al mismo tiempo,
claros y poderosos conceptos podremos delinear con éxito el programa de
seguridad de la corporación y también, tendremos las herramientas
adecuadas para seleccionar al gestor de seguridad adecuado y, en el mejor
de los casos, asegurar el éxito y la continuidad de la organización.