1. Componente de Material Didáctico
Bachillerato Técnico
MODULO
Relaciones en el
Equipo de Trabajo

2. MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo del Módulo formativo:
Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.
Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos.
Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):
U.T.1 La comunicación en la empresa.
U.T.2 Tipos de comunicación y etapas del proceso.
U.T.3 El equipo de trabajo. Metodología.
U.T.4 Reuniones.
U.T.5 La negociación en la empresa.
U.T.6 Teorías de la motivación.
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3. UNIDAD DE TRABAJO - La comunicación en la empresa.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso de
comunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función de
cada elemento y prevenir las barreras que afectan la información.
LA COMUNICACION
La comunicación en el trabajo es un componente esen- tructura y realizan sus funciones a través de los nexos
cial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la y redes de comunicación que se establecen entre los
circulación de información y permite que se desarrollen elementos de la organización. La estructrua jerárqui-
las relaciones en el interior de las empresas. ca implica el flujo de información en determinado sen-
tido, en tiempo limitado y con contenidos específicos.
Una buena comunicación ordena el funcionamiento en - Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismos
las empresas, además favorece el desempeño en cada de comunicación que establecen nexos diferenciales
puesto de trabajo. entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta
puede determinar las posiciones de liderazgos o po-
Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es,
der del grupo. La comunicación es interpersonal.
la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo
mediante la transferencia de significados de una persona - Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para
la psicología social, se trata de las comunicaciones
a otra puede difundirse la información y las ideas. La co-
internas del sujeto.
municación sin embargo, es más que simplemente un sig-
nificado compartido, también debe ser entendido. Por tan- Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cul-
to, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como tural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el
el entendimiento sel significado. caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la
comunicación dentro del nivel organizacional, es decir en
Los mensajes que se intercambian en la organización,
la empresa.
puede transmitirse a través de canales interpesonales o
de medios de comunicación como memorandum, circula- FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
res, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales, La comunicación tiene cuatro funciones esenciales den-
así como programas audiovisuales, circuitos internos de tro de una empresa u organización:
televisión, sistemas computarizados, sonido ambientales - Control. Actúa para controlar el comportamiento de
o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar los miembros en varias formas. Las organizaciones
a numerosos públicos externos (Fernández Collado, tienen jerarquías de autoridad y lineamientos forma-
1998). les que requieren el comportamiento por parte de los
Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o empleados.
intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o - Motivación. La comunicación fomenta la motivación
transacción entre dos o más elementos de un sistema. al dejar en claro las actividades requeridas en cada
Las siguientes son definiciones de carácter general de puesto de trabajo. La definición de metas, la informa-
lo que llamamos comunicación: “es un proceso de trans- ción sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento
misión de estructuras entre las partes de un sistema que del comportamiento deseado, estimula la motivación.
son identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es el Para ello es indispensable la comunicación.
mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan - Expresión emocional. La comunicación es vital den-
las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de tro del grupo, a través de ella se muestran las frustra-
la mente junto con los medios para instituirlos a través ciones y los sentimientos de satisfacción.
del espacio y presentarlos en el tiempo”
- Información. La comunicación suministra información
La comunicación es parte integrante de la empresa y que se requieren para tomar decisiones, así como
según como se establezca será el resultado del modelo transmiten datos y permiten la evaluación de alternati-
de organización. vas.
NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comu- MODELO DE COMUNICACION
nicación se desarrolla en un determinado ámbito, donde La comunicación se desarrolla entre un emisor y un re-
las partes están organizadas y son interdependientes. ceptor. La comunicación puede ser unidireccional, en una
única dirección, o puede producir la respuesta del recep-
Se pueden distinguir los siguientes niveles:
tor.
- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura
como un fenómeno de comunicación. En una socie- El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el
dad los productos culturales son difundidos o transmi- mensaje que desea enviar al receptor, para poder trans-
tidos por canales culturales con sistemas de códigos mitirlo debe utilizar un determinado código. La codifica-
definidos., tanto en una estructura social determina- ción utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser
da, como entre sociedades, actualmente o en el futu- comprendido).
ro. Este nivel es conocido también como nivel cultu-
ral. Por tanto, el emisor es quién inicia la comunicación, se lo
- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pe- conoce también como fuente del mensaje. El emisor tie-
queños grupos sociales, instituciones y organizacio- ne una información, necesidad o deseo, así como un pro-
nes, y las comunicaciones intrapersonales. pósito para comunicarlo a una o varias personas.
- Organizaciones. Las organizaciones poseen una es- El mensaje es la información codificada que el emisor
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4. - Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de tra-
envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el bajo o entre miembros a un mismo nivel.
código o grupo de símbolos que se utilizan para transmitir
el significado. Las redes pueden ser formales o informales.
El receptor es la persona que, por medio de sus senti- Las redes formales son las establecidas por la empresa
dos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretación con el objeto de hacer llegar la información necesaria, en
debe manejar el mismo código utilizado por el emisor. el momento preciso y a la persona justa. Estas redes res-
petan la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares,
Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de estables y previsibles.
razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes Las redes formales pueden desarrollarse según diferen-
culturales que influyen en la capacidad de recepción y tes tipos:
emisión.
Así el modelo de comunicación tiene siete partes: - Red en cadena. Las comunicaciones se establecen
- Fuente de la comunicación. El emisor. con el miembro más próximo, ningún miembro está
aislado, la persona que está en el centro es la mejor
- Codificación. Convierte el mensaje en forma simbóli- informada.
ca.
- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.
- Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el
mensaje.
- Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de - Red en estrella. El individuo del centro puede comu-
comunicación del emisor. nicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples,
el individuo del centro es el que tiene un lugar privile-
- Receptor. El que percibe el mensaje. giado, para los demás a sensación es de frustración.
- Retroalimentación. La retroalimentación constituye
el eslabón final en el proceso de comunicación,
deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.
El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere
el proceso de comunicación.
El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas
interferencias que aparecen dentro de las empresas pue- - Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva
den tener varias causas: personales, físicas y semánticas. para acciones complejas divididas en acciones más
- Personal. Las barreras personales son las que se de- simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.
rivan de las emociones humanas, de malos hábitos
de escucha y de la personalidad de los participantes
(sistema de valores). Para solucionar las barreras per-
sonales se recomienda que la comunicación se esta-
blezca en las cercanías del emisor y el receptor, y son
preferibles las comunicaciones horizontales a las ver-
ticales. - Red en círculo. No hay comunicaciones transversa-
- Físicas. Las barreras físicas son las interferencias que les, ningún miembro se siente aislado. La información
se producen en el ambiente donde las comunicacio- se puede deformar o perder. La transmisión es lenta.
nes tienen lugar. La manera de eliminarlas o superar-
las es tratando de controlar el entorno físico donde se
produce la comunicación.
- Semánticas. Las barreras semánticas se derivan de
la interpretación incorrecta del significado, producto
de falta de manejo de los códigos utilizados. Esta ba-
rrera es un aspecto esencial en la comunicación
interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y
evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la - Red de vías múltiples. Todos los miembros se comu-
comunicación. Para superar los fallos se utiliza la re- nican, da gran satisfacción y alto sentimiento de parti-
troalimentación que confirma la recepción del mensa- cipación. Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta
je. de coordinación.
REDES DE COMUNICACION
La circulación de la información en una empresa se pude
realizar de diferentes formas. Se denominan redes de
comunicación a la organización de los canales por los
que fluye la información.
En una empresa la comunicación puede combinar dife- Las redes informales surgen espontáneamente de las
rentes direcciones: ascendente, descendente o lateral. relaciones entre las personas, se producen por afinidad o
- Descendente. La comunicación fluye de un nivel de por necesidad personal. Permite satisfacer las necesida-
organización o grupo a un nivel inferior en la organi- des sociales de las personas. Estas redes aumentan el
zación. interés de los empleados, los mantiene informados y les
- Ascendente. La comunicación fluye a un nivel supe- ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente la-
rior, generalmente se la usa para tener retroalimenta- boral. Mejoran la comunicación en la empresa al crear
ción. canales alternativos, normalmente más rápidos y efica-
ces que los formales.
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5. Las redes de comunicación informal puede presentar las - El rumor. Una persona se encarga de comunicar a
siguientes tipologías: todos los que lo rodean.
- La cadena en línea. La información se inicia en un
punto y es transmitida hasta la última persona posi-
ble.
- La cadena reticular. Algunas personas reciben la in-
formación y no la transmiten cortándo la comunica-
ción. Los efectos de las redes informales pueden ser positivos
o negativos.
Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los
trabajadores organicen actividades extralaborales que
constituyan un factor de integración. Surgen sentimien-
tos de solidaridad y colaboración que crean un ambiente
laboral más agradable y beneficioso para la empresa.
Entre los efectos negativos se tienen: la interpretación
- La cadena casual. La información se transmite sin subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la in-
orden, y puede llegar a todos o no (puede depender formación por desconocimiento de la fuente, las
de la relación entre trabajadores y de la importancia
distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,
que le den a la información).
la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus
miembros, y la extensión de rumores.
El rumor tiene tres características principales: no está
controlado por la administración de la empresa, la mayo-
ría de los empleados creen que es más confiable que las
comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los
intereses personales de algunos de los miembros. Habi-
tualmente tiene cuatro propósitos: estructuran y reducen
la ansiedad; dan sentido a la información limitada o frag-
mentada; sirven de vehículo para organizar a los miem-
bros del grupo, y para señar el status del remitente.
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6. UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicación y etapas del proceso.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna.
Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir
distintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal.
LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la de empleados para comunicar alguna decisión o situa-
externa y la interna. La comunicación externa incluye todo ción particular se está usando este tipo de comunica-
el intercambio de información entre la empresa y el públi- ción.
co externo a ella, mientras que la interna se refiere a la La comunicación ascendente fluye hacia el nivel supe-
comunicación entre los miembros de la misma. La comu- rior del grupo u organización. Se utiliza para comunicar
nicación externa es estudiada, en especial, por el marke- a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles
ting. acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informa-
La comunicación interna en una empresa es la do a los gerentes sobre los sentimientos de los emplea-
comunicaciónn dirigida al trabajador. Nace como repuesta dos respecto a la organización, al grupo de trabajo y a
a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a sus puestos.
su equipo humano y retener a los mejores en el entorno Un caso típico de comunicación ascendente son los in-
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. formes de desempeño preparados por la gerencia de ni-
La comunicación interna en la empresa es, entonces, el vel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los bu-
conjunto de procesos que permiten el intercambio de in- zones de sugerencias, las encuestas de actitud de los
formación entre los miembros de la empresa. Esta comu- empleados, los procedimientos para expresar quejas, las
nicación surge desde la dirección o de los niveles expresiones de un subordinado en una discusión con un
operativos y permite a sus integrantes tener conocimien- superior, las sesiones informales de «queja» donde un
to de los temas que les pueden afectar. empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los
Toda organización tiene objetivos económicos y sociales, representantes de la alta gerencia.
la comunicación interna viene dada, en gran medida, por La comunicación lateral es aquella que se produce en-
la necesidad de conseguir este doble objetivo. tre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mis-
En este marco, la comunicación interna persigue tres fi- mo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta
nes en relación al personal: comunicación se justifica en la medida que permiten aho-
rrar tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estas
- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los
comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden
resultados y sobre la vida misma de la empresa.
tener efectos benéficos o negativos a la estructura. Será
- Formar al personal para mantener su competencia e negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rom-
incorporar al nuevo trabajador.
pen los canales verticales.
- Motivar a los empleados para que se sientan valorados
y asuman como propios los objetivos de la empresa. La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y
el espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece
Para los dirigentes la comunicación interna permite sen- la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la
sibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo y esta- coordinación y propicia el consenso en la toma de deci-
blecer un clima de confianza. siones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el deba-
Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en te, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a
el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la departamentos.
empresa y participar enla toma de decisiones. FORMAS DE COMUNICACION
Según el contenido de la información interna, ésta puede La comunicación más habitual en una empresa suelen
ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo, ser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otra
o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sen- según el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recep-
timiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de ción, la situación de comunicación, el número de perso-
trabajo. nas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el
DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN mensaje. Además en el proceso de comunicación inclu-
ye otra forma, que es la comunicación no verbal.
La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente.
La primera puede ser en dirección ascendente o descen- La comunicación oral es la transmisión de la informacion
dente. de manera verbal. Este tipo de comunicación es común
en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la
La comunicación descendente es la que fluye de un
participación en una encuesta, la explicación de un pro-
nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es
cedimiento a un compañero de trabajo, dar un orden, la
una comunicación descendente. Es el caso típico de los
intervención en una reunión o la presentación de un pro-
gerentes comunicándose con los subordinados. La utili-
yecto.
zan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, pro-
porcionar instrucciones, informar a subordinados sobre La comunicación oral requiere una serie de etapas:
las polítics y procedimientos, señalar problemas que - Analizar la situación de comunicación: objetivos (in-
necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del formar, informarse, negociar, convencer o pedir), des-
desempeño. Esta comunicación no tiene que ser exclu- tinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y
sivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar limitaciones (tiempo, momento y lugar).
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7. - Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se información social sobre los empleados.
debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un or- - Carta. Se utiliza para enviar información a un particu-
den cronológico o temático), formular las ideas en un lar o empresa.
lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros
soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.) - Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un
problema o de analizar una situación.
- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dic- - Folleto. Información para convencer al lector de que
ción, gestos, presencia física, etc. compre o utilice un producto de la empresa.
Los principales defectos en una comunicación oral se - Nota técnica. Información sobre el uso de materiales
deben al receptor y suelen ser los siguientes: o equipos técnicos.
- No prestar atención al emisor. - Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de
- No dejar que se termine la exposición, interviniendo la empresa a nuevos empleados.
antes de tiempo. - Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.
- Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo»
Es factible el uso combinado de comunicación oral y es-
- Escuchar en forma parcial. crita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo
En definitiva, para que la comunicación oral sea efectiva de comunicación. Se las utiliza en aquellas situaciones
el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la for-
mensaje. El receptor deberá realizar una escucha activa ma oral de comunicación y, además, la conservación es-
con el fin de entender, en toda su dimensión, el mensaje crita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.
que le es transmitido. Un caso típico resulta las Juntas o Consejos generales
La comunicación escrita es aquella en la que el recep- de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus
tor recibe una información que debe leer. Al recibir un resultados se transforman en actas escritas.
escrito, es imposible reforzar la comunicación con actitu- Las desventajas de la comunicación oral se manifiestan
des no verbales, ni obtener una retroalimentación inme- en la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayor
diata. riesgo de interpretación personal. Mientras que la comu-
Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplir nicación escrita consume más tiempo, carece de retroali-
las siguientes etapas: mentación y no existe seguridad de la recepción ni de la
- Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje interpretación.
(informar, convencer, pedir, formar), determinar el Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los
emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al fallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz son
receptor. las siguientes:
- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estruc- - Examinar el objeto de la comunicación.
turar el mensaje, establecer un orden cronológico (en - Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.
cartas, notas, informes de acontecimientos) o temáti-
co (informes de reunión, resúmenes). - Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utili-
dad al receptor.
- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del re-
ceptor; usar frases cortas; agrupar en párrafos las - Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.
partes de una misma idea; redactar de forma concisa - Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.
y atractiva los títulos y subtítulos. - Analizar los factores humanos que van a influir en la
situación de comunicación.
La calidad en la comunicación escrita viene dada por la
presentación, el soporte adecuado, el contenido, la co- - Elegir el momento y métodos apropiados.
rrección, la riqueza del lenguaje, la claridad, la compren- - Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.
sión y la imagen. - Tener seguridad de haber sido comprendido.
Los tipos de documentos para una comunicación escrita - Ser sensible a la retroalimentación y a la
pueden ser: intercomunicación.
- Pizarra de anuncios. Permite transmitir información - Reforzar con los hechos los mensajes que se trans-
sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios, miten.
etc.
- Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias, La comunicación no verbal es aquella que utiliza signos
ideas, preguntas, etc. lingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicación
oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postu-
- Boletín o periódico de la empresa. Permite difundir
informes sobre resultados, proyectos de la empresa, ra física, entonación, etc).
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8. UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodología.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
EL EQUIPO DE TRABAJO
La aparición de los equipos de trabajo formalizados en - Laborales. Efectúan las tareas concretas.
las empresas es necesario debido a la complejidad cre-
Los grupos temporales pueden ser:
ciente de los problemas en las empresas, la limitación de - «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo
los individuos para resolverlos y la rápida evolución tec- limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos.
nológica de los procesos productivos. Suponen para sus miembros una tarea añadida.
Hasta la década del cuarenta se consideraba que las - De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevos
empresas estaban compuestas por individuos aislados. productos o procesos tecnológicos.
Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases - De negociación. Implican dos grupos que pretenden
de personas: los grupos formales y los informales, cuya resolver conflictos o concertar intereses.
diferencia radica en los objetivos que persiguen.
FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los grupos formales se constituyen para atender las El concepto de grupo, como un sistema social abierto,
necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas supone que si se buscan determinados resultados como
y en él se integran los trabajadores para lograr un propó- la eficacia, hay que empezar por identificar, las condicio-
sito determinado. Se los denomina también equipos de nes en que el grupo debe realizar su actividad y deben de
trabajo. facilitarse aquellos procesos internos a través de los cua-
Los equipos de trabajo son las unidades básicas de par- les el grupo puede conseguir sus objetivos.
ticipación de los trabajadores en las empresas. Son un Para que un grupo se transforme en un equipo es nece-
conjunto de personas relacionadas entre sí para conse- sario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-
guir unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas o ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
expresas. - Cohesión. Atracción que ejerce la condición de ser
miembro de un grupo.
Los grupos informales se crean espontáneamente para
- Asignación de roles y normas. Todos los grupos
satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la asignan roles a sus integrantes y establecen normas,
interacción voluntaria de los individuos. las normas son reglas que gobiernan el comportamien-
La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que per- to de los miembros del grupo y permiten al grupo a
mite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y realizar su tarea de un modo eficiente.
las interacciones que se producen entre sus miembros. - Comunicación. Una buena comunicación
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
EQUIPOS DE TRABAJO tipo de tarea.
Los equipos de trabajo son grupos formales que se cons- - Definición de objetivos
tituyen para atender las necesidades de la empresa, en - Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan
él se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos a otros y cada uno aprende de los demás, con
unos objetivos. En toda organización, es fundamental un los que interactúa día a día.
equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento La evolución de cualquier grupo pasa por los siguientes
de ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecen etapas:
sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, for-
mar un equipo de trabajo. ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formar-
se un grupo existe una necesidad de reducir la incerti-
Los equipos pueden ser permanentes o temporales. dumbre generada por el desconocimiento incial del nue-
vo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expec-
Los equipos permanentes se ocupan de actividades ha-
tativas, que se podrán modificar con el desarrollo del mis-
bituales: recogen y transmiten información, distribuyen o
mo.
ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte
de la estructura jerárquica (divisiones, departamentos y ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resul-
secciones). tados reales que se están obteniendo con las expectati-
vas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en
Así hay equipos permanentes de: algunos componentes, que hay que resolver cuanto an-
- Directivos. Su función es la de elaborar planes, to- tes para facilitar la evolución productiva del grupo.
mar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto
ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los senti-
del grupo.
mientos de insastifacción y van aumentando los de inte-
- Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es res- gración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios.
ponder de la realización de los directivos superiores y Se incrementan los sentimientos de cohesión que permi-
concretan los objetivos generales en otros más espe-
ten aumentar la productividad.
cíficos.
- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los pro- ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipo
cesos técnicos. funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las
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9. expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin, porcionan servicios especializados basados en com-
consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el gru- petencias particulares, y comités temporales, creados
po se diluye. con diferentes misiones, principalmente de asesora-
miento y toma de decisiones.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una Según el tipo de estructura:
empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presen- - Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,
objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,
tar.
etc.
Una de las notas características de las organizaciones es
- Actividad individual. El grupo como un contexto en
la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya com- el que predominan la actividad y los valores individua-
posición, en funciones y demás propiedades difieren no- les. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si
tablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios que compartir un espacio, una tarea, una especiali-
para establecer una clasificación de los mismos. Los más dad profesional o estar a las ordenes de un mismo
habituales ( sin tener un carácter excluyente) son: jefe.
Según un criterio temporal, esto es en relación a la es- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS
tabilidad de las relaciones:
- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables
estables en el tiempo y se encargan de las tareas ha- implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,
bituales de funcionamiento y mantenimiento de la or- es posible efectuar algunas consideraciones sobre el fun-
ganización. La permanencia temporal de estos gru- cionamiento adecuado del equipo:
pos no impide que haya cambios en su composición. - Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere
- Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc». el conocimiento de las técnicas y los procesos de di-
Se conciben para realizar tareas, proyectos o activi- námica de grupos.
dades de carácter transitorio. El grupo tiene una dura- - Siempre que se garanticen las competencias y los
ción limitada, disolviéndose una vez concluida su fun- recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es
ción. mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.
- La personalidad de los individuos que integran un equi-
Según un criterio de formalidad, considera el origen de
po es distinta. Como norma general, el funcionamien-
los grupos: to del equipo va a depender de la homogeneidad o
- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos heterogeneidad de sus componentes, cuanto más
definidios y planificados para la obtención de objeti- homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con
vos de la organización. Todos ellos, independiente- la autoridad y la tarea, y más rápida es la integración.
mente de otros criterios, comparten un carácter for- Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los inte-
mal. grantes, la integración es más lenta pero se hace con
- Grupos o equipos informales. Surgen de las rela- más profundidad, además de permitir una mayor
ciones espontáneas entre los miembros de la organi- complementariedad entre los miembros y más resis-
zación y están orientados a la satisfacción de necesi- tente hacia la uniformidad y conformidad.
dades personales y sociales de sus componentes. Gru-
pos que se constituyen por lazos de amistad o atracti- LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO
vo, grupos de personas que comparten una misma El principio fundamental para que un equipo de trabajo
problemática. funcione es la participación activa de sus miembros. Esta
Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los participación activa que influye sobre la eficacia del equi-
objetivos de los grupos. po se consigue mediante:
- Producción. Grupos cuyos integrantes realizan con- - Una adecuada planificación y organización de las ac-
juntamente un determinado trabajo. Configuran los tividades del grupo.
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la - Un compromiso real de los participantes.
organización. - Un tratamiento sistemático de los problemas principa-
· Solución de problemas. Se centran en problemas les, independientemente de si son conflictivos o no.
particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Cír-
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o
culos de Calidad o grupos para el estudio de proyec-
tos. menos comprometidos en un proceso de relación social.
Cada persona cumple un rol determinado, que determina
· Resolución de conflictos. Orientados para afrontar
el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un deter-
situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes
de la organización o de ésta con el exterior. Se trata minado «status». Este rol se debe definir con precisión
fundamentalmente de grupos de negociación. para evitar malos entendidos.
· Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen dife- Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen
rentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, gru- aquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coor-
pos de entrenamiento, desarrollo de equipos o gru- dinador, investigador, experto, animador, portavoz, obser-
pos de sensibilización. vador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera ne-
gativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acu-
Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubica-
sador, retraído, sentimental, gracioso, etc.).
ción en la estructura organizacional.
- Diferenciación vertical. Compuesta por los diferen- LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS
tes grupos que van desde la alta dirección, pasando Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos
por los grupos directivos intermedios hasta grupos no de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y
directivos. su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera
- Diferenciación horizontal. incluye fundamentalmen- las obligaciones y las consecuencias que esta operación
te los distintos grupos funcionales, grupos que pro- entraña para todas las funciones de la empresa; es su-
bordinar lo accesorio de lo principal.
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10. Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tene- − Normalización de reglas: Mucho menos importante
mos: que las anteriores y solo la nombramos. La normali-
· Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, sim- zación de habilidades es más descentralizador que
plemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cam- la normalización de procesos, el hecho de descen-
biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear tralizar y no burocratizar en principio es más costoso
una organización en la que va a imperar una lógica de ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estruc-
trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el turas burocráticas y centralizadas.
número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia
Cuando una organización empieza a funcionar puede
porque los agentes se comportarían de manera opor-
seguir la siguiente secuencia lógica:
tunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos
más trabajadores, más costosos en ponerse de acuer- Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible)
do sobre las tareas que cada uno va a realizar. En Supervisión directa (la organización sigue creciendo)
este sistema no es la autoridad la que dirige sino el
acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu- Normalización de procesos de resultados de habilidades.
ra adhocrática: agencia de publicidad, equipo de in- Si consideramos una estructura que hace tareas senci-
vestigación. Hay buenos profesionales y normas pero llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe
lo más importante es el trabajo en equipo. utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si
− Supervisión directa. Uno de los agentes se convier- los problemas son complejos y no standard lo fundamen-
te en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema
va a ser él el encargado de dividir el trabajo y enco- organizativo es la adaptación mutua. En resumen pode-
mendar a cada agente la tarea que debe realizar y en mos decir que dependiendo del tipo de problemas que
que momento hacerlo. La división del trabajo puede queramos resolver la estructura organizativa será distin-
ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para ta.
la supervisión directa la empresa suele ser pequeña
ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?
puede supervisarlos eficientemente a todos y la so- Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repi-
lución podría ser la división del trabajo por especiali- ten y son de rutina, puede realizarse la coordinación pla-
dades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller neada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante
o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo programas preestablecidos, que especifican qué activi-
importante es definir la autoridad. dades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio
− Normalización de procesos. En el momento en el en las situaciones que están cambiando rápidamente y
que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. en las cuales se están presentando siempre nuevos y di-
Aparece una tercera persona o unidad que llamamos versos problemas, para este caso puede ser mas ade-
analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe cuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se
solo controla que cumplas las normas. La normaliza-
crea en el sistema de coordinación la capacidad específi-
ción introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a
cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se ca de percibir desviaciones e informar a los interesados.
le da una serie de normas para realizar esa tarea y el Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar
agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta- de buscar coordinación es atenerse a la organización
rea se elaboran una serie de normas precisas para jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede to-
llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. mar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea
Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el
montaje, el proceso se define al diseñar la cadena seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresi-
de montaje.
dentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un
− Normalización de habilidades. Se trata de buscar estudio de toma de decisiones gerenciales en varias so-
agentes que traigan las normas consigo, es decir se ciedades anónimas de las más grandes, se encontró que
trata de contratar a los trabajadores que ya saben el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando
como hacer el trabajo. Esta normalización se basa
se presentaban puntos de vista distintos entre los vice-
en un buen sistema de selección de personal. Por
ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo presidentes.
importante es que le atienda un buen profesional. Integración Estructural. Se han usado diversos
− Normalización de resultados. Se le concede liber- integradores especiales para actuar como mediadores
tad al empleado pero se le fijan unos resultados no de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto
se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó
tener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli- una conferencia semanal de los jefes de departamentos
miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, para facilitar la coordinación a la luz de los hechos co-
multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de
rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total empleados especiales como funcionarios de enlace.
autonomía.
10

11. UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar los
diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técni-
cas de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reunión
según los objetivos establecidos.
REUNION DE TRABAJO
Las reuniones son un instrumento de trabajo importante 3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de
en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones qué se habla, porque se habla dicho tema, porqué in-
interpersonales y conseguir mejores resultados en las ta- teresa hablar de dicho tema y cuales son los proble-
reas individuales. Por tanto, en una organización, las re- mas planteados.
uniones de trabajo significan una oportunidad inmensa 4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del
para crecer y conocer más, al plantearse diferentes pun- día, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y
tos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labo- aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera
res en un grupo de la empresa se están realizando co- tiempo se pasaría a los objetivos secundarios.
rrectamente o no. TIPOS DE REUNIONES
La reunión es una técnica que permite que las personas, La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en
con objetivos comunes, intercambien información y lle- función del sentido de la información que en ella se trans-
guen a compromisos colectivos para conseguir las metas mite. Podrá ser reuniones de información ascendente o
fijadas. También se la puede definir como el conjunto de descendente.
personas en un lugar físico para tratar un tema coordina-
La reunión de información ascendente es aquella que
dor por un conductor.
intenta recabar la opinión de los participantes.
Las reuniones pueden ser formales e informales. Las pri-
La reunión de información descendente se utlizar por
meras se utilizan para difundir información, recoger opi-
parte de la dirección de la empresa para informar y, en
niones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o
este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones.
trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen
necesidades humanas e contacto y afiliación. La característica de una reunión de información des-
cendente es la siguiente:
FASES DE UNA REUNIÓN - El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de
Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la los participantes, en general se pretende transmitir
preparación y el desarrollo. información a los asistentes (órdenes, normativas,
La preparación de la reunión suele subestimarse, aun- cambios en los procedimientos, etc.)
que para que resulte útil tiene que estar bien preparada. - La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni
Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen
funcionales. La preparación suele dividirse en cinco pa- sólo para pedir alguna aclaración.
sos: - Resulta importante la habilidad del director para res-
1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los ponder, más que para preguntar. Debe responder con
objetivos de la reunión fuesen muchos, se pueden seguridad y conseguir un clima de aceptación y parti-
realizar varios encuentros. cipación.
2. La elección de los participantes. La eficacia de una - Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener
reunión depende mucho de los participantes, en es- intereses comunes y elevada cohesión.
pecial para garantizar la compatibilidad. - La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión
3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la re- de la información y luego la confirmación de la misma.
unión se define con el orden del día, que no es más
La reunión de información ascendente se caracteriza
que un desarrollo de las cuestiones que se aborda-
rán. por:
- El moderador recaba información de los asistentes:
4. La organización del material de la reunión, para ello opiniones, datos, impresiones, causas de un determi-
se debe tener en cuenta los documentos, las salas, nado funcionamiento, etc.
aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolígra-
fo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria. - La función del moderador es la de entrevistador, por
ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser
5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los aceptado por el grupo.
convocados.
- Los asistentes deben responder con sincesidad a los
El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que temas planteados.
se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. El - La preparación es fundamental, ya que el guión debe
principal recurso con que cuenta una reunión es el mode- estimular la participanción.
rador quién deberá: - El número de participantes debe ser pequeño y ho-
1. Presentación de los participantes. En la presentación mogéneo, se deben evitar que coexistan en el grupo
se debe indicar la especialización o expertise de cada jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas.
uno. - El moderador debe fomentar un clima de mutua con-
2. Darles confianza para crear un clima especial. fianza, generar un ambiente de comunicación favora-
11

12. ble, debe mostrar interés en el tema y en la situación tar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas,
profesional de los participantes. Debe evitar la sensa- reformulando sus respuestas, y hacer referencias a
ción de interrogatorio. sus aportaciones durante la reunión.
- La utilización de las preguntas en este tipo de reunio- - Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se les
nes puede ser: general (dirigida a todos los partici- realiza preguntas directas y se los hace participar con-
pantes), directa (dirigida a un participante en particu- trastando su opinión con la de otros.
lar), abierta (dirigida a todos y cada uno de los partici- - Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o se
pantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no) solicita que él las responda. Se debe procurar no res-
y reformulación (parafraseando la cuestión recibida). ponderlas o aplazarlas al final.
DEBATE - Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, es-
El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema pecialmente con cuestiones complejas, se somete sus
opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opinio-
de interés común y llegar a conclusiones o acciones acep-
nes.
tadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz
y voto. - Liante o liero. Se interrumpe educadamente su di-
sertación o se toma algunas de ellas y se las plantea
La preparación de un debate debe cuidarse en la elec- al grupo. Se confronta su opinión con la del grupo.
ción del objetivo y de los participantes, la preparación del
- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión,
tema y la disposición del local (se prefiere una mesa cir- excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la
cular u oval). discusión aportando opiniones de la mayoría y
El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10 enfrentarlo a la opinión del grupo.
miembros. Un número menor acelera los acuerdos y uno - Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre sus
mayor los complica. juicios, se los debe reformular su opinión con claridad
Los participantes deben ser compatible en cuanto a su y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos
competencia profesional y personalidad. parciales y progresivos.
- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otros
El desarrollo de un debate presenta las siguientes eta-
que tengan opinión contraria, se les debe formular
pas:
problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto
- Acogida. Breve presentación de los participantes (si de vista, presentándolo como uno más.
no se conocen). El moderador justifica la presencia
de cada uno y lo que se espera de ellos. NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN
- Presentación del tema. Se señala con precisión un Un moderador debe respetar las siguientes normas:
objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso - Procurar que intervengan todos los participantes.
que se seguirá para tratar el problema.
- No tomar partido.
- Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden esta- - Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo.
blecido, respetando los tiempos y garantizando la par-
ticipación de los asistentes. - Evitar que algunos acaparen la discusión.
- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se - No ridiculizar.
garantiza que los miembros han comprendido las ac- - Controlar el tiempo.
ciones que tienen que desarrollar. - Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de pre-
TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN guntas.
El asistente a una reunión puede presentar diferencias - Recordar los progresos parciales conseguidos.
de actitudes y de participación. Para facilitar la tarea del - Tratar a cada participante según su manera de ser.
moderador, hay teorías sobre la tipología de los partici- - Procurar que nadie se considere el mejor. Están re-
pantes. Estas tipologías en general se presentan con ras- unidos porque en grupo se llega a mejores soluciones
gos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la si- que de forma individual.
guiente manera: - El nivel de atención no es constante. Se debe cam-
- Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor- biar de ritmo cada 6 a 8 minutos.
12

13. UNIDAD DE TRABAJO - La negociación en la empresa
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negocia-
ción y clasificarlas según éstas. Explicar las características que definen cualquier situación de negociación de nego-
ciación . Identificar la influencia de las características personales de las partes en una negociación, y las característi-
cas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una nego-
ciación y sus características más relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociación. Explicar las
ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negocia-
ción, e identificar las de la otra parte.
NEGOCIACION
La negociación es el fenómeno de interacción social más TIPOS DE NEGOCIACION
característico de la actualidad, se negocia en la familia, La negociación es un fenómeno social que se extiende a
en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc. todos los ámbitos de la vida. Se las puede clasificar de
La negociación se puede definir como la relación que diferentes maneras.
establecen dos o más personas en relación con un asun- Según el modo puede ser explícita, es un intercambio
to determinado con vista a acercar posiciones y poder manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. solución mutuamente aceptable (negociación colectiva),
En el caso de la empresa es una alternativa al enfrenta- o tácita, no se define la relación a negociar (problemas de
miento y a la imposición para la resolución de conflictos. relaciones interpersonales).
Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se pre- Según la interacción puede ser: distributiva, una parte
senta un conflicto de intereses que desean resolver. Me- gana y la otra pierde (negociación de la masa salarial);
diante la negociación se pretende que la solución sea lo integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.
más ventajosa posible para ambas partes.
Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, en-
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓN tre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,
La negociación presenta las siguientes características: entre grupos.
- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre
mantienen las partes. dos partes, o multilateral, más de dos partes.
- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acer-
Según la composición pueden ser: negociación directa,
cando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos. los negociadores actúan como partes que defienden sus
propios intereses, o a través de representantes.
. Se inicia si hay interés por parte de los afectados en
tratar de alcanzar un acuerdo. Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación in-
ternacional, comercial o social.
- Las partes se deben respetar, la negociación no es el
enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan NEGOCIADORES
a un problema. Los negociadores influyen con su personalidad en la efec-
- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesi- tividad del proceso y en la forma de que el mismo se
dades de todos los implicados. desarrolle. Estas características determinan la interacción
En definitiva, en una negociación hay que encontrar una entre las partes.
solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vis- Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figu-
ta e intereses de todos los intervinientes. ran:
- La predisposición a percibir los hechos de una mane-
ESTILOS DE NEGOCIACION
ra determinada que favorezca llegar a un acuerdo y
Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación no condicionen el mismo.
inmediata y la negociación progresiva. - La orientación motivacional, siendo especialmente
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un recomendable la motivación de poder y de afiliación.
acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una re- - Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguien-
lación personal con la otra parte. tes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritaris-
La negociación progresiva busca, en cambio, una aproxi- mo para lograr una orientación más competitiva; el
mación gradual y la relación personal con el interloculor maquiavelismo; la tendencia a la conciliación; el
juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad
(interacción efectiva).
de confianza antes de entrar propiamente en la negocia-
ción. Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTE-
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar LIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pa-
de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su be- sos:
neficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que 1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le
puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer
problemente no haya que volver a negociar con esta per- conciencia de sí mismo. En el proceso de cualquier
relación, tendemos a observar a las personas de en-
sona.
frente y analizar el contenido de lo que estamos nego-
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con ciando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.
un proveedor con el que interesa mantener una relación Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que esta-
duradera, resulta primordial cuidar la relación personal. mos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos
En este caso, hay que preocuparse por que cada nego- coloca en otra dimensión.
ciación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva
para estrechar la amistad.
2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los senti- 13
mientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

14. plicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejer- tiva, que busca el llamado convenio colectivo.
cicio de reconocimiento y búsqueda, nos aporta el En la negociación colectiva, cada una de las partes en
márgen de tiempo que requerimos para no emitir una
conflicto cuenta con un poder de negociación: hay para
respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a
manejar sus emociones, pueden controlar la irritabili- cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por
dad y la melancolía excesivas y pueden recuperarse no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es es-
más rápidamente de los reveses y trastornos del dia- pecialmente vulnerable a factores internos y externos (pre-
rio vivir. siones políticas, financieras, etc.) de la empresa.
3. Planea la consecución de satisfactores emociona- El punto clave de una negociación colectiva es conseguir
les. La planeación de las gratificaciones emociona- que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no
les, permite trabajar con mayor concentración y crea- acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente
tividad para la consecución de objetivos alcanzables favorable irá en contra de los intereses de la otra parte.
a mediano y largo plazo y libera la tensión que genera
FASES DE UNA NEGOCIACION
la necesidad de logros inmediatos. Postergar la grati-
ficación y contener la impulsivilidad sirve a toda clase Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada
de logros y permite un desempeño destacado. Las una de ellas la conducta del negociador no es la
personas que tienen esa capacidad son muy produc- misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en oca-
tivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden... siones no es fácil hacerlo.
...porque saben esperar.
1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la natura-
4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee leza del conflicto (diagnóstico), se identifican los ob-
las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesi- jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia y
tan las personas con las que se mantiene una rela- médidas tácticas.
ción y se desarrolla una negociación, se está en la
posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, po- 2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objeti-
demos anticiparnos aportando soluciones mutuamente vos de la negociación. Es una fase competitiva, cada
convenientes. Esta habilidad se reconoce como parte fija su posición.
EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observación 3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion
del discurso y de las manifestaciones emocionales de distributica, es una fase de trabajos en coordinación.
los demás. Es importante señalar aquí, que la empatía 4 Fase de presentación de alternativas. En un clima
y la postergación de gratificaciones, señalada en el de cooperación comienzan a aparecer las propues-
punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIÓN, tas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,
que implica la negación de logros propios y la gratifi- acompañadas por concesiones de ambas partes.
cación sirven para arribar a los logros mutuamente
5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación.
convenientes, es decir, sirven para hacer buenos ne-
gocios. Hay dos cierres posibles:
5. Manejar la relación. Un buen manejador de las rela- - Cierre por concesión. Concluye el proceso con una
ciones es aquel que observa y maneja sus emocio- conseción que se considera relevante para la otra
parte.
nes, planea la consecusión de sus satisfactores, re-
conoce los sentimientos y necesidades del otro y bus- - Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuer-
ca satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el con- dos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo
tenido de la relación (tanto en lo funcional como en lo del proceso y los acercamientos.
emocional) y contextualiza a la relación y a sus parti- ESTRATEGIAS
cipantes (incluído el mismo) en todos los aspectos que
sean procedentes para el caso (económico, social, Las estrategias son las orientaciones básicas y genera-
político, comercial, físcal, legal, etc.) les de las negociaciones, mientras que las tácticas son
Las personas que se destacan en estas habilidades las acciones que se dan en el transcurso de las negocia-
se desempeñan bien en cualquier actividad que de- ciones para conseguir los objetivos.
penda de la interacción serena con los demás, pues En un proceso de negociación podemos adoptar diferen-
ésto los hace mejores en actividades como: los nego- tes estrategias, entre ellas:
cios, la política, la administración, la enseñanza y la
La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora
ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en
cualquier campo. y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente
aceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas para
NEGOCIACION EN LA EMPRESA desarrollar esta estrategia son:
Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negocia- - Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que
ción en una empresa , directamente se lo asociaba a la se puede negocias y reducir el costo para que
negociación colectiva. la otra parte haga concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.
La negociación colectiva es un proceso más de la ne- - Hacer concesiones en aspectos prioritarios para
gociación en una empresa. Supone la presencia activa uno mismo.
de dos o más partes, entre las que se da una relación de - Desarrollar nuevas opciones mutuamente sa-
interdependencia y que presentan un conflicto real o po- tisfactorias.
tencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura
resuelto. persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa
Se trata de una negociación explícita y formal, un inter- que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de
cambio de ofertas y contraofertas, que pretende encon- imponerse a la otra. Sus tácticas son:
trar una solución aceptable para las partes. - Realizar peticiones inaceptables.
En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones - Mantenerse y no alterar las proposiciones pro-
laborales están legislados. La ley establece la forma de
pias.
- Amenazar a la otra parte y castigarla por no
resolverlos, justamente mediante una negociación colec- hacer concesiones.
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15. - Actuar con presión temporal. - La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.
- Persuadir a la otra parte de que hacer conce- - El contexto organizacional o social en el que se desa-
siones va en su propio beneficio. rrolla la negociación: recursos disponibles, grado de
Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados presión externa y la dependencia de las partes.
son poco gratificantes. LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION
La estrategia complaciente o flexible implica una re- Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan
ducción de las aspiraciones básicas propias. Esta estra- los negociadores para conseguir sus objetivos. Su deter-
tegia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente minación depende de la percepción de la relación de po-
un proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otra der. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las
parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy tácticas se pueden clasificar en cooperativas y competiti-
flexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más que vas.
una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo
largo de la negociación. Las tácticas cooperativas son las concesiones que se
hacen en momentos de la negociación para poder avan-
La estrategia de inacción consiste en dar una mínima zar. Pueden conseguirse más concesiones del oponente
actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que
a suspender o romper la negociación. Es una actitud poco se lean más elevadas y que tengan compromiso irrevo-
frecuente. cable.
Para la elección de la estrategia deben considerarse los Las tácticas competitivas plantean demandas que su-
siguientes aspectos: peran lo aceptable por la otra parte, así como compromi-
- El interés por los resultados propios y el interés por
sos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, po-
los resultados del otro.
siciones irrevocables y comportamientos agresivos.
15

16. UNIDAD DE TRABAJO - Teorías de la motivación
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales del contenido. Identificar niveles
y fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los
que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relación
de trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.
LA MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación es aquello que impulsa a una persona a están: salarios, políticas y normas, condiciones físi-
actuar de una determinada manera y con un nivel de es- cas del entorno laboral y recursos materiales adecua-
fuerzo concreto. Por ello, la motivación está directamente dos al puesto de trabajo.
relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo. - El enriquecimiento del trabajo consiste en un enri-
quecimiento horizontal (cambiar el número de tareas
Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La que realiza una persona para aumentar el interés en
comprensión de la necesidad y deseo que las personas el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el tra-
esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el bajo más desafiante, aumentar la autonomía y fomen-
diseño del entorno laboral que resulte satisfactorio y tar el espíritu de superación y garantizar el aprendiza-
motivante para los empleados y para la empresa. je permanente).
La motivación no es simple de definir, surgen así diversas - La adecuación persona/puesto de trabajo consiste
en incorporar el personal adecuado a cada puesto de
teorías, entre ellas las teorías de contenido y la de proce-
trabajo. Se trata de los denominados «factores intrín-
sos. secos» que son motivacionales en relación al conte-
Las teorías de contenido describen qué es lo que moti- nido de trabajo en si mismo.
va a las personas a trabajar. Se centra en analizar las - La participación y delegación consiste en la partici-
necesidades que las personas pretenden satisfacer con pación del trabajador en la elaboración del diseño y
su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o planificación de su trabajo. Las ventajas de esta técni-
retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tene- ca son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta
mos: la «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «ne- en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la
cesidades aprendidas» de McClelland o los «dos facto- empresa.
res» de Hezberg. - El reconocimiento del trabajo realizado consiste en
reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este re-
Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las conocimiento puede ser económico (incentivo) o pa-
personas a trabajar. Se centran en los procesos que in- labras de reconocimiento.
tervienen en las situaciones laborales y que hacen que - La evaluación del rendimiento laboral consiste en
las personas elijan comportarse de determinada manera evaluar los resultados de la conducta laboral y pro-
en el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivación porcionar la información obtenida al trabajador. El pro-
instrumental; la motivación del valor, la expectativa y el grama de valoración debe ser justo y objetivo. Se pue-
resultado del trabajo; la motivación de las metas profesio- de considerar también como factor para señalar as-
nales, y la motivacion de las comparaciones laborales. pectos a mejorar.
- La formación y desarrollo profesional son dos téc-
TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL
nicas motivadoras. La formación en el puesto de tra-
Existen diversas técnicas que proponen estrategias para bajo lleva implícito el desarrollo. Permite un mejor
aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas desempeño en el puesto de trabajo y permite la pro-
se destacan: moción dentro de la empresa.
- La mejora de las condiciones laborales consiste en - El establecimiento de objetivos consiste en llegar a
aumentar las motivaciones laborales mejorando los un acuerdo periódico sobre los objetivos a alcanzar
factores higiénicos, esto es los factores relacionados en un período determinado. Las personas trabajan
con el contexto laboral que permiten a los individuos mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta téc-
satisfacer sus necesidades de orden superior y que nica mejora el nivel de motivación y satisfacción. Los
eviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.
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