equipos de trabajo

1. Componente de Material Didáctico
Bachillerato Técnico
MODULO
Relaciones en el
Equipo de Trabajo

2. 2
Objetivo del Módulo formativo:
Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.
Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos.
Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):
MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
U.T.1 La comunicación en la empresa.
U.T.2 Tipos de comunicación y etapas del proceso.
U.T.3 El equipo de trabajo. Metodología.
U.T.4 Reuniones.
U.T.5 La negociación en la empresa.
U.T.6 Teorías de la motivación.

3. 3
UNIDAD DE TRABAJO - La comunicación en la empresa.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso de
comunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función de
cada elemento y prevenir las barreras que afectan la información.
LA COMUNICACION
La comunicación en el trabajo es un componente esen-
cial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la
circulación de información y permite que se desarrollen
las relaciones en el interior de las empresas.
Una buena comunicación ordena el funcionamiento en
las empresas, además favorece el desempeño en cada
puesto de trabajo.
Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es,
la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo
mediante la transferencia de significados de una persona
a otra puede difundirse la información y las ideas. La co-
municación sin embargo, es más que simplemente un sig-
nificado compartido, también debe ser entendido. Por tan-
to, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como
el entendimiento sel significado.
Los mensajes que se intercambian en la organización,
puede transmitirse a través de canales interpesonales o
de medios de comunicación como memorandum, circula-
res, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales,
así como programas audiovisuales, circuitos internos de
televisión, sistemas computarizados, sonido ambientales
o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar
a numerosos públicos externos (Fernández Collado,
1998).
Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o
intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o
transacción entre dos o más elementos de un sistema.
Las siguientes son definiciones de carácter general de
lo que llamamos comunicación: “es un proceso de trans-
misión de estructuras entre las partes de un sistema que
son identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es el
mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan
las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de
la mente junto con los medios para instituirlos a través
del espacio y presentarlos en el tiempo”
La comunicación es parte integrante de la empresa y
según como se establezca será el resultado del modelo
de organización.
NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comu-
nicación se desarrolla en un determinado ámbito, donde
las partes están organizadas y son interdependientes.
Se pueden distinguir los siguientes niveles:
- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura
como un fenómeno de comunicación. En una socie-
dad los productos culturales son difundidos o transmi-
tidos por canales culturales con sistemas de códigos
definidos., tanto en una estructura social determina-
da, como entre sociedades, actualmente o en el futu-
ro. Este nivel es conocido también como nivel cultu-
ral.
- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pe-
queños grupos sociales, instituciones y organizacio-
nes, y las comunicaciones intrapersonales.
- Organizaciones. Las organizaciones poseen una es-
tructura y realizan sus funciones a través de los nexos
y redes de comunicación que se establecen entre los
elementos de la organización. La estructrua jerárqui-
ca implica el flujo de información en determinado sen-
tido, en tiempo limitado y con contenidos específicos.
- Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismos
de comunicación que establecen nexos diferenciales
entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta
puede determinar las posiciones de liderazgos o po-
der del grupo. La comunicación es interpersonal.
- Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para
la psicología social, se trata de las comunicaciones
internas del sujeto.
Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cul-
tural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el
caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la
comunicación dentro del nivel organizacional, es decir en
la empresa.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación tiene cuatro funciones esenciales den-
tro de una empresa u organización:
- Control. Actúa para controlar el comportamiento de
los miembros en varias formas. Las organizaciones
tienen jerarquías de autoridad y lineamientos forma-
les que requieren el comportamiento por parte de los
empleados.
- Motivación. La comunicación fomenta la motivación
al dejar en claro las actividades requeridas en cada
puesto de trabajo. La definición de metas, la informa-
ción sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento
del comportamiento deseado, estimula la motivación.
Para ello es indispensable la comunicación.
- Expresión emocional. La comunicación es vital den-
tro del grupo, a través de ella se muestran las frustra-
ciones y los sentimientos de satisfacción.
- Información. La comunicación suministra información
que se requieren para tomar decisiones, así como
transmiten datos y permiten la evaluación de alternati-
vas.
MODELO DE COMUNICACION
La comunicación se desarrolla entre un emisor y un re-
ceptor. La comunicación puede ser unidireccional, en una
única dirección, o puede producir la respuesta del recep-
tor.
El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el
mensaje que desea enviar al receptor, para poder trans-
mitirlo debe utilizar un determinado código. La codifica-
ción utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser
comprendido).
Por tanto, el emisor es quién inicia la comunicación, se lo
conoce también como fuente del mensaje. El emisor tie-
ne una información, necesidad o deseo, así como un pro-
pósito para comunicarlo a una o varias personas.
El mensaje es la información codificada que el emisor

4. 4
envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el
código o grupo de símbolos que se utilizan para transmitir
el significado.
El receptor es la persona que, por medio de sus senti-
dos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretación
debe manejar el mismo código utilizado por el emisor.
Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de
razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes
culturales que influyen en la capacidad de recepción y
emisión.
Así el modelo de comunicación tiene siete partes:
- Fuente de la comunicación. El emisor.
- Codificación. Convierte el mensaje en forma simbóli-
ca.
- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.
- Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el
mensaje.
- Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de
comunicación del emisor.
- Receptor. El que percibe el mensaje.
- Retroalimentación. La retroalimentación constituye
el eslabón final en el proceso de comunicación,
deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.
El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere
el proceso de comunicación.
El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas
interferencias que aparecen dentro de las empresas pue-
den tener varias causas: personales, físicas y semánticas.
- Personal. Las barreras personales son las que se de-
rivan de las emociones humanas, de malos hábitos
de escucha y de la personalidad de los participantes
(sistema de valores). Para solucionar las barreras per-
sonales se recomienda que la comunicación se esta-
blezca en las cercanías del emisor y el receptor, y son
preferibles las comunicaciones horizontales a las ver-
ticales.
- Físicas. Las barreras físicas son las interferencias que
se producen en el ambiente donde las comunicacio-
nes tienen lugar. La manera de eliminarlas o superar-
las es tratando de controlar el entorno físico donde se
produce la comunicación.
- Semánticas. Las barreras semánticas se derivan de
la interpretación incorrecta del significado, producto
de falta de manejo de los códigos utilizados. Esta ba-
rrera es un aspecto esencial en la comunicación
interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y
evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la
comunicación. Para superar los fallos se utiliza la re-
troalimentación que confirma la recepción del mensa-
je.
REDES DE COMUNICACION
La circulación de la información en una empresa se pude
realizar de diferentes formas. Se denominan redes de
comunicación a la organización de los canales por los
que fluye la información.
En una empresa la comunicación puede combinar dife-
rentes direcciones: ascendente, descendente o lateral.
- Descendente. La comunicación fluye de un nivel de
organización o grupo a un nivel inferior en la organi-
zación.
- Ascendente. La comunicación fluye a un nivel supe-
rior, generalmente se la usa para tener retroalimenta-
ción.
- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de tra-
bajo o entre miembros a un mismo nivel.
Las redes pueden ser formales o informales.
Las redes formales son las establecidas por la empresa
con el objeto de hacer llegar la información necesaria, en
el momento preciso y a la persona justa. Estas redes res-
petan la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares,
estables y previsibles.
Las redes formales pueden desarrollarse según diferen-
tes tipos:
- Red en cadena. Las comunicaciones se establecen
con el miembro más próximo, ningún miembro está
aislado, la persona que está en el centro es la mejor
informada.
- Red en estrella. El individuo del centro puede comu-
nicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples,
el individuo del centro es el que tiene un lugar privile-
giado, para los demás a sensación es de frustración.
- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva
para acciones complejas divididas en acciones más
simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.
- Red en círculo. No hay comunicaciones transversa-
les, ningún miembro se siente aislado. La información
se puede deformar o perder. La transmisión es lenta.
- Red de vías múltiples. Todos los miembros se comu-
nican, da gran satisfacción y alto sentimiento de parti-
cipación. Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta
de coordinación.
Las redes informales surgen espontáneamente de las
relaciones entre las personas, se producen por afinidad o
por necesidad personal. Permite satisfacer las necesida-
des sociales de las personas. Estas redes aumentan el
interés de los empleados, los mantiene informados y les
ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente la-
boral. Mejoran la comunicación en la empresa al crear
canales alternativos, normalmente más rápidos y efica-
ces que los formales.

5. 5
Las redes de comunicación informal puede presentar las
siguientes tipologías:
- La cadena en línea. La información se inicia en un
punto y es transmitida hasta la última persona posi-
ble.
- La cadena reticular. Algunas personas reciben la in-
formación y no la transmiten cortándo la comunica-
ción.
- La cadena casual. La información se transmite sin
orden, y puede llegar a todos o no (puede depender
de la relación entre trabajadores y de la importancia
que le den a la información).
- El rumor. Una persona se encarga de comunicar a
todos los que lo rodean.
Los efectos de las redes informales pueden ser positivos
o negativos.
Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los
trabajadores organicen actividades extralaborales que
constituyan un factor de integración. Surgen sentimien-
tos de solidaridad y colaboración que crean un ambiente
laboral más agradable y beneficioso para la empresa.
Entre los efectos negativos se tienen: la interpretación
subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la in-
formación por desconocimiento de la fuente, las
distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,
la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus
miembros, y la extensión de rumores.
El rumor tiene tres características principales: no está
controlado por la administración de la empresa, la mayo-
ría de los empleados creen que es más confiable que las
comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los
intereses personales de algunos de los miembros. Habi-
tualmente tiene cuatro propósitos: estructuran y reducen
la ansiedad; dan sentido a la información limitada o frag-
mentada; sirven de vehículo para organizar a los miem-
bros del grupo, y para señar el status del remitente.

6. 6
UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicación y etapas del proceso.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna.
Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir
distintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal.
LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la
externa y la interna. La comunicación externa incluye todo
el intercambio de información entre la empresa y el públi-
co externo a ella, mientras que la interna se refiere a la
comunicación entre los miembros de la misma. La comu-
nicación externa es estudiada, en especial, por el marke-
ting.
La comunicación interna en una empresa es la
comunicaciónn dirigida al trabajador. Nace como repuesta
a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a
su equipo humano y retener a los mejores en el entorno
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
La comunicación interna en la empresa es, entonces, el
conjunto de procesos que permiten el intercambio de in-
formación entre los miembros de la empresa. Esta comu-
nicación surge desde la dirección o de los niveles
operativos y permite a sus integrantes tener conocimien-
to de los temas que les pueden afectar.
Toda organización tiene objetivos económicos y sociales,
la comunicación interna viene dada, en gran medida, por
la necesidad de conseguir este doble objetivo.
En este marco, la comunicación interna persigue tres fi-
nes en relación al personal:
- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los
resultados y sobre la vida misma de la empresa.
- Formar al personal para mantener su competencia e
incorporar al nuevo trabajador.
- Motivar a los empleados para que se sientan valorados
y asuman como propios los objetivos de la empresa.
Para los dirigentes la comunicación interna permite sen-
sibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo y esta-
blecer un clima de confianza.
Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en
el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la
empresa y participar enla toma de decisiones.
Según el contenido de la información interna, ésta puede
ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo,
o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sen-
timiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de
trabajo.
DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente.
La primera puede ser en dirección ascendente o descen-
dente.
La comunicación descendente es la que fluye de un
nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es
una comunicación descendente. Es el caso típico de los
gerentes comunicándose con los subordinados. La utili-
zan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, pro-
porcionar instrucciones, informar a subordinados sobre
las polítics y procedimientos, señalar problemas que
necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del
desempeño. Esta comunicación no tiene que ser exclu-
sivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar
de empleados para comunicar alguna decisión o situa-
ción particular se está usando este tipo de comunica-
ción.
La comunicación ascendente fluye hacia el nivel supe-
rior del grupo u organización. Se utiliza para comunicar
a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles
acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informa-
do a los gerentes sobre los sentimientos de los emplea-
dos respecto a la organización, al grupo de trabajo y a
sus puestos.
Un caso típico de comunicación ascendente son los in-
formes de desempeño preparados por la gerencia de ni-
vel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los bu-
zones de sugerencias, las encuestas de actitud de los
empleados, los procedimientos para expresar quejas, las
expresiones de un subordinado en una discusión con un
superior, las sesiones informales de «queja» donde un
empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los
representantes de la alta gerencia.
La comunicación lateral es aquella que se produce en-
tre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mis-
mo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta
comunicación se justifica en la medida que permiten aho-
rrar tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estas
comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden
tener efectos benéficos o negativos a la estructura. Será
negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rom-
pen los canales verticales.
La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y
el espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece
la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la
coordinación y propicia el consenso en la toma de deci-
siones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el deba-
te, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a
departamentos.
FORMAS DE COMUNICACION
La comunicación más habitual en una empresa suelen
ser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otra
según el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recep-
ción, la situación de comunicación, el número de perso-
nas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el
mensaje. Además en el proceso de comunicación inclu-
ye otra forma, que es la comunicación no verbal.
La comunicación oral es la transmisión de la informacion
de manera verbal. Este tipo de comunicación es común
en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la
participación en una encuesta, la explicación de un pro-
cedimiento a un compañero de trabajo, dar un orden, la
intervención en una reunión o la presentación de un pro-
yecto.
La comunicación oral requiere una serie de etapas:
- Analizar la situación de comunicación: objetivos (in-
formar, informarse, negociar, convencer o pedir), des-
tinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y
limitaciones (tiempo, momento y lugar).

7. 7
- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se
debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un or-
den cronológico o temático), formular las ideas en un
lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros
soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)
- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dic-
ción, gestos, presencia física, etc.
Los principales defectos en una comunicación oral se
deben al receptor y suelen ser los siguientes:
- No prestar atención al emisor.
- No dejar que se termine la exposición, interviniendo
antes de tiempo.
- Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo»
- Escuchar en forma parcial.
En definitiva, para que la comunicación oral sea efectiva
el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el
mensaje. El receptor deberá realizar una escucha activa
con el fin de entender, en toda su dimensión, el mensaje
que le es transmitido.
La comunicación escrita es aquella en la que el recep-
tor recibe una información que debe leer. Al recibir un
escrito, es imposible reforzar la comunicación con actitu-
des no verbales, ni obtener una retroalimentación inme-
diata.
Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplir
las siguientes etapas:
- Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje
(informar, convencer, pedir, formar), determinar el
emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al
receptor.
- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estruc-
turar el mensaje, establecer un orden cronológico (en
cartas, notas, informes de acontecimientos) o temáti-
co (informes de reunión, resúmenes).
- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del re-
ceptor; usar frases cortas; agrupar en párrafos las
partes de una misma idea; redactar de forma concisa
y atractiva los títulos y subtítulos.
La calidad en la comunicación escrita viene dada por la
presentación, el soporte adecuado, el contenido, la co-
rrección, la riqueza del lenguaje, la claridad, la compren-
sión y la imagen.
Los tipos de documentos para una comunicación escrita
pueden ser:
- Pizarra de anuncios. Permite transmitir información
sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios,
etc.
- Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias,
ideas, preguntas, etc.
- Boletín o periódico de la empresa. Permite difundir
informes sobre resultados, proyectos de la empresa,
información social sobre los empleados.
- Carta. Se utiliza para enviar información a un particu-
lar o empresa.
- Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un
problema o de analizar una situación.
- Folleto. Información para convencer al lector de que
compre o utilice un producto de la empresa.
- Nota técnica. Información sobre el uso de materiales
o equipos técnicos.
- Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de
la empresa a nuevos empleados.
- Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.
Es factible el uso combinado de comunicación oral y es-
crita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo
de comunicación. Se las utiliza en aquellas situaciones
que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la for-
ma oral de comunicación y, además, la conservación es-
crita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.
Un caso típico resulta las Juntas o Consejos generales
de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus
resultados se transforman en actas escritas.
Las desventajas de la comunicación oral se manifiestan
en la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayor
riesgo de interpretación personal. Mientras que la comu-
nicación escrita consume más tiempo, carece de retroali-
mentación y no existe seguridad de la recepción ni de la
interpretación.
Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los
fallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz son
las siguientes:
- Examinar el objeto de la comunicación.
- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.
- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utili-
dad al receptor.
- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.
- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.
- Analizar los factores humanos que van a influir en la
situación de comunicación.
- Elegir el momento y métodos apropiados.
- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.
- Tener seguridad de haber sido comprendido.
- Ser sensible a la retroalimentación y a la
intercomunicación.
- Reforzar con los hechos los mensajes que se trans-
miten.
La comunicación no verbal es aquella que utiliza signos
lingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicación
oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postu-
ra física, entonación, etc).

8. 8
UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodología.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
EL EQUIPO DE TRABAJO
La aparición de los equipos de trabajo formalizados en
las empresas es necesario debido a la complejidad cre-
ciente de los problemas en las empresas, la limitación de
los individuos para resolverlos y la rápida evolución tec-
nológica de los procesos productivos.
Hasta la década del cuarenta se consideraba que las
empresas estaban compuestas por individuos aislados.
Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases
de personas: los grupos formales y los informales, cuya
diferencia radica en los objetivos que persiguen.
Los grupos formales se constituyen para atender las
necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas
y en él se integran los trabajadores para lograr un propó-
sito determinado. Se los denomina también equipos de
trabajo.
Los equipos de trabajo son las unidades básicas de par-
ticipación de los trabajadores en las empresas. Son un
conjunto de personas relacionadas entre sí para conse-
guir unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas o
expresas.
Los grupos informales se crean espontáneamente para
satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la
interacción voluntaria de los individuos.
La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que per-
mite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y
las interacciones que se producen entre sus miembros.
EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo son grupos formales que se cons-
tituyen para atender las necesidades de la empresa, en
él se integran los trabajadores para lograr un propósito y
unos objetivos. En toda organización, es fundamental un
equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento
de ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, for-
mar un equipo de trabajo.
Los equipos pueden ser permanentes o temporales.
Los equipos permanentes se ocupan de actividades ha-
bituales: recogen y transmiten información, distribuyen o
ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte
de la estructura jerárquica (divisiones, departamentos y
secciones).
Así hay equipos permanentes de:
- Directivos. Su función es la de elaborar planes, to-
mar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto
del grupo.
- Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es res-
ponder de la realización de los directivos superiores y
concretan los objetivos generales en otros más espe-
cíficos.
- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los pro-
cesos técnicos.
- Laborales. Efectúan las tareas concretas.
Los grupos temporales pueden ser:
- «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo
limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos.
Suponen para sus miembros una tarea añadida.
- De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevos
productos o procesos tecnológicos.
- De negociación. Implican dos grupos que pretenden
resolver conflictos o concertar intereses.
FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El concepto de grupo, como un sistema social abierto,
supone que si se buscan determinados resultados como
la eficacia, hay que empezar por identificar, las condicio-
nes en que el grupo debe realizar su actividad y deben de
facilitarse aquellos procesos internos a través de los cua-
les el grupo puede conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es nece-
sario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-
ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
- Cohesión. Atracción que ejerce la condición de ser
miembro de un grupo.
- Asignación de roles y normas. Todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas,
las normas son reglas que gobiernan el comportamien-
to de los miembros del grupo y permiten al grupo a
realizar su tarea de un modo eficiente.
- Comunicación. Una buena comunicación
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea.
- Definición de objetivos
- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan
unos a otros y cada uno aprende de los demás, con
los que interactúa día a día.
La evolución de cualquier grupo pasa por los siguientes
etapas:
ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formar-
se un grupo existe una necesidad de reducir la incerti-
dumbre generada por el desconocimiento incial del nue-
vo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expec-
tativas, que se podrán modificar con el desarrollo del mis-
mo.
ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resul-
tados reales que se están obteniendo con las expectati-
vas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en
algunos componentes, que hay que resolver cuanto an-
tes para facilitar la evolución productiva del grupo.
ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los senti-
mientos de insastifacción y van aumentando los de inte-
gración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios.
Se incrementan los sentimientos de cohesión que permi-
ten aumentar la productividad.
ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipo
funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las

9. 9
expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin,
consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el gru-
po se diluye.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una
empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presen-
tar.
Una de las notas características de las organizaciones es
la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya com-
posición, en funciones y demás propiedades difieren no-
tablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios
para establecer una clasificación de los mismos. Los más
habituales ( sin tener un carácter excluyente) son:
Según un criterio temporal, esto es en relación a la es-
tabilidad de las relaciones:
- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como
estables en el tiempo y se encargan de las tareas ha-
bituales de funcionamiento y mantenimiento de la or-
ganización. La permanencia temporal de estos gru-
pos no impide que haya cambios en su composición.
- Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc».
Se conciben para realizar tareas, proyectos o activi-
dades de carácter transitorio. El grupo tiene una dura-
ción limitada, disolviéndose una vez concluida su fun-
ción.
Según un criterio de formalidad, considera el origen de
los grupos:
- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos
definidios y planificados para la obtención de objeti-
vos de la organización. Todos ellos, independiente-
mente de otros criterios, comparten un carácter for-
mal.
- Grupos o equipos informales. Surgen de las rela-
ciones espontáneas entre los miembros de la organi-
zación y están orientados a la satisfacción de necesi-
dades personales y sociales de sus componentes. Gru-
pos que se constituyen por lazos de amistad o atracti-
vo, grupos de personas que comparten una misma
problemática.
Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los
objetivos de los grupos.
- Producción. Grupos cuyos integrantes realizan con-
juntamente un determinado trabajo. Configuran los
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
· Solución de problemas. Se centran en problemas
particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Cír-
culos de Calidad o grupos para el estudio de proyec-
tos.
· Resolución de conflictos. Orientados para afrontar
situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes
de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
· Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen dife-
rentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, gru-
pos de entrenamiento, desarrollo de equipos o gru-
pos de sensibilización.
Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubica-
ción en la estructura organizacional.
- Diferenciación vertical. Compuesta por los diferen-
tes grupos que van desde la alta dirección, pasando
por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
- Diferenciación horizontal. incluye fundamentalmen-
te los distintos grupos funcionales, grupos que pro-
porcionan servicios especializados basados en com-
petencias particulares, y comités temporales, creados
con diferentes misiones, principalmente de asesora-
miento y toma de decisiones.
Según el tipo de estructura:
- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,
objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,
etc.
- Actividad individual. El grupo como un contexto en
el que predominan la actividad y los valores individua-
les. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si
que compartir un espacio, una tarea, una especiali-
dad profesional o estar a las ordenes de un mismo
jefe.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS
Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables
implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,
es posible efectuar algunas consideraciones sobre el fun-
cionamiento adecuado del equipo:
- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere
el conocimiento de las técnicas y los procesos de di-
námica de grupos.
- Siempre que se garanticen las competencias y los
recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es
mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.
- La personalidad de los individuos que integran un equi-
po es distinta. Como norma general, el funcionamien-
to del equipo va a depender de la homogeneidad o
heterogeneidad de sus componentes, cuanto más
homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con
la autoridad y la tarea, y más rápida es la integración.
Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los inte-
grantes, la integración es más lenta pero se hace con
más profundidad, además de permitir una mayor
complementariedad entre los miembros y más resis-
tente hacia la uniformidad y conformidad.
LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO
El principio fundamental para que un equipo de trabajo
funcione es la participación activa de sus miembros. Esta
participación activa que influye sobre la eficacia del equi-
po se consigue mediante:
- Una adecuada planificación y organización de las ac-
tividades del grupo.
- Un compromiso real de los participantes.
- Un tratamiento sistemático de los problemas principa-
les, independientemente de si son conflictivos o no.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o
menos comprometidos en un proceso de relación social.
Cada persona cumple un rol determinado, que determina
el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un deter-
minado «status». Este rol se debe definir con precisión
para evitar malos entendidos.
Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen
aquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coor-
dinador, investigador, experto, animador, portavoz, obser-
vador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera ne-
gativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acu-
sador, retraído, sentimental, gracioso, etc.).
LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS
Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos
de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y
su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera
las obligaciones y las consecuencias que esta operación
entraña para todas las funciones de la empresa; es su-
bordinar lo accesorio de lo principal.

10. 10
Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tene-
mos:
· Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, sim-
plemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cam-
biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear
una organización en la que va a imperar una lógica de
trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el
número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia
porque los agentes se comportarían de manera opor-
tunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos
más trabajadores, más costosos en ponerse de acuer-
do sobre las tareas que cada uno va a realizar. En
este sistema no es la autoridad la que dirige sino el
acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu-
ra adhocrática: agencia de publicidad, equipo de in-
vestigación. Hay buenos profesionales y normas pero
lo más importante es el trabajo en equipo.
− Supervisión directa. Uno de los agentes se convier-
te en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y
va a ser él el encargado de dividir el trabajo y enco-
mendar a cada agente la tarea que debe realizar y en
que momento hacerlo. La división del trabajo puede
ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para
la supervisión directa la empresa suele ser pequeña
ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no
puede supervisarlos eficientemente a todos y la so-
lución podría ser la división del trabajo por especiali-
dades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller
o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo
importante es definir la autoridad.
− Normalización de procesos. En el momento en el
que aparecen las normas, la estructura se burocratiza.
Aparece una tercera persona o unidad que llamamos
analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe
solo controla que cumplas las normas. La normaliza-
ción introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a
cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se
le da una serie de normas para realizar esa tarea y el
agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta-
rea se elaboran una serie de normas precisas para
llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.
Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de
montaje, el proceso se define al diseñar la cadena
de montaje.
− Normalización de habilidades. Se trata de buscar
agentes que traigan las normas consigo, es decir se
trata de contratar a los trabajadores que ya saben
como hacer el trabajo. Esta normalización se basa
en un buen sistema de selección de personal. Por
ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo
importante es que le atienda un buen profesional.
− Normalización de resultados. Se le concede liber-
tad al empleado pero se le fijan unos resultados no
se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe
tener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli-
miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario,
multinacional en la que a cada sucursal se le fija una
rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total
autonomía.
− Normalización de reglas: Mucho menos importante
que las anteriores y solo la nombramos. La normali-
zación de habilidades es más descentralizador que
la normalización de procesos, el hecho de descen-
tralizar y no burocratizar en principio es más costoso
ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estruc-
turas burocráticas y centralizadas.
Cuando una organización empieza a funcionar puede
seguir la siguiente secuencia lógica:
Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible)
Supervisión directa (la organización sigue creciendo)
Normalización de procesos de resultados de habilidades.
Si consideramos una estructura que hace tareas senci-
llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe
utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si
los problemas son complejos y no standard lo fundamen-
tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema
organizativo es la adaptación mutua. En resumen pode-
mos decir que dependiendo del tipo de problemas que
queramos resolver la estructura organizativa será distin-
ta.
Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?
Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repi-
ten y son de rutina, puede realizarse la coordinación pla-
neada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante
programas preestablecidos, que especifican qué activi-
dades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio
en las situaciones que están cambiando rápidamente y
en las cuales se están presentando siempre nuevos y di-
versos problemas, para este caso puede ser mas ade-
cuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se
crea en el sistema de coordinación la capacidad específi-
ca de percibir desviaciones e informar a los interesados.
Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar
de buscar coordinación es atenerse a la organización
jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede to-
mar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea
un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el
seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresi-
dentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un
estudio de toma de decisiones gerenciales en varias so-
ciedades anónimas de las más grandes, se encontró que
el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando
se presentaban puntos de vista distintos entre los vice-
presidentes.
Integración Estructural. Se han usado diversos
integradores especiales para actuar como mediadores
de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto
no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó
una conferencia semanal de los jefes de departamentos
para facilitar la coordinación a la luz de los hechos co-
rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de
empleados especiales como funcionarios de enlace.

11. 11
UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar los
diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técni-
cas de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reunión
según los objetivos establecidos.
REUNION DE TRABAJO
Las reuniones son un instrumento de trabajo importante
en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones
interpersonales y conseguir mejores resultados en las ta-
reas individuales. Por tanto, en una organización, las re-
uniones de trabajo significan una oportunidad inmensa
para crecer y conocer más, al plantearse diferentes pun-
tos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labo-
res en un grupo de la empresa se están realizando co-
rrectamente o no.
La reunión es una técnica que permite que las personas,
con objetivos comunes, intercambien información y lle-
guen a compromisos colectivos para conseguir las metas
fijadas. También se la puede definir como el conjunto de
personas en un lugar físico para tratar un tema coordina-
dor por un conductor.
Las reuniones pueden ser formales e informales. Las pri-
meras se utilizan para difundir información, recoger opi-
niones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o
trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen
necesidades humanas e contacto y afiliación.
FASES DE UNA REUNIÓN
Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la
preparación y el desarrollo.
La preparación de la reunión suele subestimarse, aun-
que para que resulte útil tiene que estar bien preparada.
Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y
funcionales. La preparación suele dividirse en cinco pa-
sos:
1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los
objetivos de la reunión fuesen muchos, se pueden
realizar varios encuentros.
2. La elección de los participantes. La eficacia de una
reunión depende mucho de los participantes, en es-
pecial para garantizar la compatibilidad.
3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la re-
unión se define con el orden del día, que no es más
que un desarrollo de las cuestiones que se aborda-
rán.
4. La organización del material de la reunión, para ello
se debe tener en cuenta los documentos, las salas,
aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolígra-
fo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria.
5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los
convocados.
El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que
se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. El
principal recurso con que cuenta una reunión es el mode-
rador quién deberá:
1. Presentación de los participantes. En la presentación
se debe indicar la especialización o expertise de cada
uno.
2. Darles confianza para crear un clima especial.
3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de
qué se habla, porque se habla dicho tema, porqué in-
teresa hablar de dicho tema y cuales son los proble-
mas planteados.
4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del
día, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y
aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera
tiempo se pasaría a los objetivos secundarios.
TIPOS DE REUNIONES
La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en
función del sentido de la información que en ella se trans-
mite. Podrá ser reuniones de información ascendente o
descendente.
La reunión de información ascendente es aquella que
intenta recabar la opinión de los participantes.
La reunión de información descendente se utlizar por
parte de la dirección de la empresa para informar y, en
este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones.
La característica de una reunión de información des-
cendente es la siguiente:
- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de
los participantes, en general se pretende transmitir
información a los asistentes (órdenes, normativas,
cambios en los procedimientos, etc.)
- La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni
activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen
sólo para pedir alguna aclaración.
- Resulta importante la habilidad del director para res-
ponder, más que para preguntar. Debe responder con
seguridad y conseguir un clima de aceptación y parti-
cipación.
- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener
intereses comunes y elevada cohesión.
- La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión
de la información y luego la confirmación de la misma.
La reunión de información ascendente se caracteriza
por:
- El moderador recaba información de los asistentes:
opiniones, datos, impresiones, causas de un determi-
nado funcionamiento, etc.
- La función del moderador es la de entrevistador, por
ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser
aceptado por el grupo.
- Los asistentes deben responder con sincesidad a los
temas planteados.
- La preparación es fundamental, ya que el guión debe
estimular la participanción.
- El número de participantes debe ser pequeño y ho-
mogéneo, se deben evitar que coexistan en el grupo
jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas.
- El moderador debe fomentar un clima de mutua con-
fianza, generar un ambiente de comunicación favora-

12. 12
ble, debe mostrar interés en el tema y en la situación
profesional de los participantes. Debe evitar la sensa-
ción de interrogatorio.
- La utilización de las preguntas en este tipo de reunio-
nes puede ser: general (dirigida a todos los partici-
pantes), directa (dirigida a un participante en particu-
lar), abierta (dirigida a todos y cada uno de los partici-
pantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no)
y reformulación (parafraseando la cuestión recibida).
DEBATE
El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema
de interés común y llegar a conclusiones o acciones acep-
tadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz
y voto.
La preparación de un debate debe cuidarse en la elec-
ción del objetivo y de los participantes, la preparación del
tema y la disposición del local (se prefiere una mesa cir-
cular u oval).
El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10
miembros. Un número menor acelera los acuerdos y uno
mayor los complica.
Los participantes deben ser compatible en cuanto a su
competencia profesional y personalidad.
El desarrollo de un debate presenta las siguientes eta-
pas:
- Acogida. Breve presentación de los participantes (si
no se conocen). El moderador justifica la presencia
de cada uno y lo que se espera de ellos.
- Presentación del tema. Se señala con precisión un
objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso
que se seguirá para tratar el problema.
- Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden esta-
blecido, respetando los tiempos y garantizando la par-
ticipación de los asistentes.
- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se
garantiza que los miembros han comprendido las ac-
ciones que tienen que desarrollar.
TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN
El asistente a una reunión puede presentar diferencias
de actitudes y de participación. Para facilitar la tarea del
moderador, hay teorías sobre la tipología de los partici-
pantes. Estas tipologías en general se presentan con ras-
gos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la si-
guiente manera:
- Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-
tar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas,
reformulando sus respuestas, y hacer referencias a
sus aportaciones durante la reunión.
- Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se les
realiza preguntas directas y se los hace participar con-
trastando su opinión con la de otros.
- Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o se
solicita que él las responda. Se debe procurar no res-
ponderlas o aplazarlas al final.
- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, es-
pecialmente con cuestiones complejas, se somete sus
opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opinio-
nes.
- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su di-
sertación o se toma algunas de ellas y se las plantea
al grupo. Se confronta su opinión con la del grupo.
- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión,
excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la
discusión aportando opiniones de la mayoría y
enfrentarlo a la opinión del grupo.
- Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre sus
juicios, se los debe reformular su opinión con claridad
y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos
parciales y progresivos.
- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otros
que tengan opinión contraria, se les debe formular
problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto
de vista, presentándolo como uno más.
NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN
Un moderador debe respetar las siguientes normas:
- Procurar que intervengan todos los participantes.
- No tomar partido.
- Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo.
- Evitar que algunos acaparen la discusión.
- No ridiculizar.
- Controlar el tiempo.
- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de pre-
guntas.
- Recordar los progresos parciales conseguidos.
- Tratar a cada participante según su manera de ser.
- Procurar que nadie se considere el mejor. Están re-
unidos porque en grupo se llega a mejores soluciones
que de forma individual.
- El nivel de atención no es constante. Se debe cam-
biar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

13. 13
UNIDAD DE TRABAJO - La negociación en la empresa
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negocia-
ción y clasificarlas según éstas. Explicar las características que definen cualquier situación de negociación de nego-
ciación . Identificar la influencia de las características personales de las partes en una negociación, y las característi-
cas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una nego-
ciación y sus características más relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociación. Explicar las
ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negocia-
ción, e identificar las de la otra parte.
NEGOCIACION
La negociación es el fenómeno de interacción social más
característico de la actualidad, se negocia en la familia,
en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.
La negociación se puede definir como la relación que
establecen dos o más personas en relación con un asun-
to determinado con vista a acercar posiciones y poder
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
En el caso de la empresa es una alternativa al enfrenta-
miento y a la imposición para la resolución de conflictos.
Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se pre-
senta un conflicto de intereses que desean resolver. Me-
diante la negociación se pretende que la solución sea lo
más ventajosa posible para ambas partes.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación presenta las siguientes características:
- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que
mantienen las partes.
- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acer-
cando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
. Se inicia si hay interés por parte de los afectados en
tratar de alcanzar un acuerdo.
- Las partes se deben respetar, la negociación no es el
enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan
a un problema.
- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesi-
dades de todos los implicados.
En definitiva, en una negociación hay que encontrar una
solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vis-
ta e intereses de todos los intervinientes.
ESTILOS DE NEGOCIACION
Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación
inmediata y la negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un
acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una re-
lación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca, en cambio, una aproxi-
mación gradual y la relación personal con el interloculor
juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera
de confianza antes de entrar propiamente en la negocia-
ción.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar
de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su be-
neficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que
puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que
problemente no haya que volver a negociar con esta per-
sona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con
un proveedor con el que interesa mantener una relación
duradera, resulta primordial cuidar la relación personal.
En este caso, hay que preocuparse por que cada nego-
ciación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva
para estrechar la amistad.
TIPOS DE NEGOCIACION
La negociación es un fenómeno social que se extiende a
todos los ámbitos de la vida. Se las puede clasificar de
diferentes maneras.
Según el modo puede ser explícita, es un intercambio
manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una
solución mutuamente aceptable (negociación colectiva),
o tácita, no se define la relación a negociar (problemas de
relaciones interpersonales).
Según la interacción puede ser: distributiva, una parte
gana y la otra pierde (negociación de la masa salarial);
integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.
Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, en-
tre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,
entre grupos.
Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre
dos partes, o multilateral, más de dos partes.
Según la composición pueden ser: negociación directa,
los negociadores actúan como partes que defienden sus
propios intereses, o a través de representantes.
Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación in-
ternacional, comercial o social.
NEGOCIADORES
Los negociadores influyen con su personalidad en la efec-
tividad del proceso y en la forma de que el mismo se
desarrolle. Estas características determinan la interacción
entre las partes.
Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figu-
ran:
- La predisposición a percibir los hechos de una mane-
ra determinada que favorezca llegar a un acuerdo y
no condicionen el mismo.
- La orientación motivacional, siendo especialmente
recomendable la motivación de poder y de afiliación.
- Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguien-
tes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritaris-
mo para lograr una orientación más competitiva; el
maquiavelismo; la tendencia a la conciliación; el
autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad
(interacción efectiva).
Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTE-
LIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pa-
sos:
1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le
ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer
conciencia de sí mismo. En el proceso de cualquier
relación, tendemos a observar a las personas de en-
frente y analizar el contenido de lo que estamos nego-
ciando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.
Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que esta-
mos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos
coloca en otra dimensión.
2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los senti-
mientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

14. 14
plicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejer-
cicio de reconocimiento y búsqueda, nos aporta el
márgen de tiempo que requerimos para no emitir una
respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a
manejar sus emociones, pueden controlar la irritabili-
dad y la melancolía excesivas y pueden recuperarse
más rápidamente de los reveses y trastornos del dia-
rio vivir.
3. Planea la consecución de satisfactores emociona-
les. La planeación de las gratificaciones emociona-
les, permite trabajar con mayor concentración y crea-
tividad para la consecución de objetivos alcanzables
a mediano y largo plazo y libera la tensión que genera
la necesidad de logros inmediatos. Postergar la grati-
ficación y contener la impulsivilidad sirve a toda clase
de logros y permite un desempeño destacado. Las
personas que tienen esa capacidad son muy produc-
tivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden...
...porque saben esperar.
4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee
las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesi-
tan las personas con las que se mantiene una rela-
ción y se desarrolla una negociación, se está en la
posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, po-
demos anticiparnos aportando soluciones mutuamente
convenientes. Esta habilidad se reconoce como
EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observación
del discurso y de las manifestaciones emocionales de
los demás. Es importante señalar aquí, que la empatía
y la postergación de gratificaciones, señalada en el
punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIÓN,
que implica la negación de logros propios y la gratifi-
cación sirven para arribar a los logros mutuamente
convenientes, es decir, sirven para hacer buenos ne-
gocios.
5. Manejar la relación. Un buen manejador de las rela-
ciones es aquel que observa y maneja sus emocio-
nes, planea la consecusión de sus satisfactores, re-
conoce los sentimientos y necesidades del otro y bus-
ca satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el con-
tenido de la relación (tanto en lo funcional como en lo
emocional) y contextualiza a la relación y a sus parti-
cipantes (incluído el mismo) en todos los aspectos que
sean procedentes para el caso (económico, social,
político, comercial, físcal, legal, etc.)
Las personas que se destacan en estas habilidades
se desempeñan bien en cualquier actividad que de-
penda de la interacción serena con los demás, pues
ésto los hace mejores en actividades como: los nego-
cios, la política, la administración, la enseñanza y la
ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en
cualquier campo.
NEGOCIACION EN LA EMPRESA
Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negocia-
ción en una empresa , directamente se lo asociaba a la
negociación colectiva.
La negociación colectiva es un proceso más de la ne-
gociación en una empresa. Supone la presencia activa
de dos o más partes, entre las que se da una relación de
interdependencia y que presentan un conflicto real o po-
tencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser
resuelto.
Se trata de una negociación explícita y formal, un inter-
cambio de ofertas y contraofertas, que pretende encon-
trar una solución aceptable para las partes.
En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones
laborales están legislados. La ley establece la forma de
resolverlos, justamente mediante una negociación colec-
tiva, que busca el llamado convenio colectivo.
En la negociación colectiva, cada una de las partes en
conflicto cuenta con un poder de negociación: hay para
cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por
no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es es-
pecialmente vulnerable a factores internos y externos (pre-
siones políticas, financieras, etc.) de la empresa.
El punto clave de una negociación colectiva es conseguir
que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no
acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente
favorable irá en contra de los intereses de la otra parte.
FASES DE UNA NEGOCIACION
Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada
una de ellas la conducta del negociador no es la
misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en oca-
siones no es fácil hacerlo.
1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la natura-
leza del conflicto (diagnóstico), se identifican los ob-
jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia y
médidas tácticas.
2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objeti-
vos de la negociación. Es una fase competitiva, cada
parte fija su posición.
3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion
distributica, es una fase de trabajos en coordinación.
4 Fase de presentación de alternativas. En un clima
de cooperación comienzan a aparecer las propues-
tas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,
acompañadas por concesiones de ambas partes.
5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación.
Hay dos cierres posibles:
- Cierre por concesión. Concluye el proceso con una
conseción que se considera relevante para la otra
parte.
- Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuer-
dos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo
del proceso y los acercamientos.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son las orientaciones básicas y genera-
les de las negociaciones, mientras que las tácticas son
las acciones que se dan en el transcurso de las negocia-
ciones para conseguir los objetivos.
En un proceso de negociación podemos adoptar diferen-
tes estrategias, entre ellas:
La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora
y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente
aceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas para
desarrollar esta estrategia son:
- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que
se puede negocias y reducir el costo para que
la otra parte haga concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.
- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para
uno mismo.
- Desarrollar nuevas opciones mutuamente sa-
tisfactorias.
La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura
persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa
que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de
imponerse a la otra. Sus tácticas son:
- Realizar peticiones inaceptables.
- Mantenerse y no alterar las proposiciones pro-
pias.
- Amenazar a la otra parte y castigarla por no
hacer concesiones.

15. 15
- Actuar con presión temporal.
- Persuadir a la otra parte de que hacer conce-
siones va en su propio beneficio.
Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados
son poco gratificantes.
La estrategia complaciente o flexible implica una re-
ducción de las aspiraciones básicas propias. Esta estra-
tegia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente
un proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otra
parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy
flexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más que
una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo
largo de la negociación.
La estrategia de inacción consiste en dar una mínima
actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar
a suspender o romper la negociación. Es una actitud poco
frecuente.
Para la elección de la estrategia deben considerarse los
siguientes aspectos:
- El interés por los resultados propios y el interés por
los resultados del otro.
- La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.
- El contexto organizacional o social en el que se desa-
rrolla la negociación: recursos disponibles, grado de
presión externa y la dependencia de las partes.
LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION
Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan
los negociadores para conseguir sus objetivos. Su deter-
minación depende de la percepción de la relación de po-
der. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las
tácticas se pueden clasificar en cooperativas y competiti-
vas.
Las tácticas cooperativas son las concesiones que se
hacen en momentos de la negociación para poder avan-
zar. Pueden conseguirse más concesiones del oponente
manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que
se lean más elevadas y que tengan compromiso irrevo-
cable.
Las tácticas competitivas plantean demandas que su-
peran lo aceptable por la otra parte, así como compromi-
sos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, po-
siciones irrevocables y comportamientos agresivos.

16. 16
UNIDAD DE TRABAJO - Teorías de la motivación
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales del contenido. Identificar niveles
y fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los
que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relación
de trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.
LA MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación es aquello que impulsa a una persona a
actuar de una determinada manera y con un nivel de es-
fuerzo concreto. Por ello, la motivación está directamente
relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.
Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La
comprensión de la necesidad y deseo que las personas
esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el
diseño del entorno laboral que resulte satisfactorio y
motivante para los empleados y para la empresa.
La motivación no es simple de definir, surgen así diversas
teorías, entre ellas las teorías de contenido y la de proce-
sos.
Las teorías de contenido describen qué es lo que moti-
va a las personas a trabajar. Se centra en analizar las
necesidades que las personas pretenden satisfacer con
su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o
retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tene-
mos: la «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «ne-
cesidades aprendidas» de McClelland o los «dos facto-
res» de Hezberg.
Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las
personas a trabajar. Se centran en los procesos que in-
tervienen en las situaciones laborales y que hacen que
las personas elijan comportarse de determinada manera
en el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivación
instrumental; la motivación del valor, la expectativa y el
resultado del trabajo; la motivación de las metas profesio-
nales, y la motivacion de las comparaciones laborales.
TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL
Existen diversas técnicas que proponen estrategias para
aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas
se destacan:
- La mejora de las condiciones laborales consiste en
aumentar las motivaciones laborales mejorando los
factores higiénicos, esto es los factores relacionados
con el contexto laboral que permiten a los individuos
satisfacer sus necesidades de orden superior y que
eviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores
están: salarios, políticas y normas, condiciones físi-
cas del entorno laboral y recursos materiales adecua-
dos al puesto de trabajo.
- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enri-
quecimiento horizontal (cambiar el número de tareas
que realiza una persona para aumentar el interés en
el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el tra-
bajo más desafiante, aumentar la autonomía y fomen-
tar el espíritu de superación y garantizar el aprendiza-
je permanente).
- La adecuación persona/puesto de trabajo consiste
en incorporar el personal adecuado a cada puesto de
trabajo. Se trata de los denominados «factores intrín-
secos» que son motivacionales en relación al conte-
nido de trabajo en si mismo.
- La participación y delegación consiste en la partici-
pación del trabajador en la elaboración del diseño y
planificación de su trabajo. Las ventajas de esta técni-
ca son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta
en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la
empresa.
- El reconocimiento del trabajo realizado consiste en
reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este re-
conocimiento puede ser económico (incentivo) o pa-
labras de reconocimiento.
- La evaluación del rendimiento laboral consiste en
evaluar los resultados de la conducta laboral y pro-
porcionar la información obtenida al trabajador. El pro-
grama de valoración debe ser justo y objetivo. Se pue-
de considerar también como factor para señalar as-
pectos a mejorar.
- La formación y desarrollo profesional son dos téc-
nicas motivadoras. La formación en el puesto de tra-
bajo lleva implícito el desarrollo. Permite un mejor
desempeño en el puesto de trabajo y permite la pro-
moción dentro de la empresa.
- El establecimiento de objetivos consiste en llegar a
un acuerdo periódico sobre los objetivos a alcanzar
en un período determinado. Las personas trabajan
mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta téc-
nica mejora el nivel de motivación y satisfacción. Los
objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.