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  1. 1. E s tudio Ges tión de la PlantillaD p to O rganizaciónD ire ccion d e R R H H
  2. 2. A ntecedentes - Objetivo Antecedentes: la red de ventas de VHA tiene un número de empleados que es similar en la temporada de invierno como en la temporada de verano. Los últimos procesos de reestructuración han hecho que la red de ventas se haya reducido en un porcentaje importante. Se mantiene el nivel de ventas con ligeros crecimientos. A nivel de gestión de plantilla podemos estar ante dos situaciones, una que la plantilla sea escasa para atender las necesidades de la temporada de verano y otra que la plantilla sea suficiente para atender las necesidades de la temporada de invierno. Además de esta reflexión, tenemos que tener en cuenta la situación de crisis del mercado en estos momentos y las necesidades de la empresa de formación, permisos vacacionales, reducciones de jornada y otros conceptos que afectan a la gestión de la plantilla. Objetivo : búsqueda de fórmulas de gestión de plantilla para optimizar la misma ajustándose a la situación de mercado, buscando una reducción de costes y el menor impacto social posible en la red de ventas
  3. 3. Líneas de trabajo
  4. 4. Datos Para las líneas de trabajo 1 y 2 se ha definido el plan de trabajo desde tres posiciones numéricas: (I) Existen 1072 empleados pertenecientes a la red de ventas ( nivel 1 a 5 ) con desempeño profesional de vendedor, sin contar mandos intermedios (II) En 188 oficinas con 3 o más de 3 sin contratos a tiempo parcial ni reducciones de jornadas hay 393 empleados pertenecientes a la red de ventas (III) Disponemos de 188 empleados ( nivel 1 a 5 ) pertenecientes a las oficinas de 3 o mas empleados donde no existe personal a tiempo parcial con un nivel salarial inferior . Buscando el impacto menor para nuestras oficinas, cabría la opción de realizar el análisis con este empleado. Su coste bruto anual es de 4.191.000 € y el coste medio de estos 188 empleados es de 23.000 euros. Los datos que se utilizan son a efectos de buscar una situación ideal. Posteriormente habría que analizar caso a caso buscando ese objetivo.
  5. 5. Línea de trabajo 1: Reducción de jornadaEl proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red la reducción de sujornada en temporada de invierno. Dentro de la red se buscaría el perfil pararealizarlo de tal manera que las tardes, cuando se produce la mayor venta,estarían cubiertas por la plantilla. La reducción de jornada se produciría todala temporada de invierno (noviembre a abril) o cuatro meses (noviembre afebrero).La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su jornada a lamitad durante esos meses pero no su coste que se haría de formaproporcional a la tabla expresada a continuación. Horas Salario Reducción 25% 15% Reducción 50% 30%
  6. 6. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
  7. 7. Línea de trabajo 1: Reducción de jornadaSiguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobrela base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que sepueden producir en un año, son: Ahorros reducción jornada Diferen Nº Horas Coste Reducción cia pax Temporada Temporada anual coste invierno 4 mesesJornada(100%) 1.752 23.000 23.000 0 100 0 0Jornada(75%) 1.314 17.250 19.550 3.450 100 172.500 115.000Jornada(50%) 876 11.500 16.100 6.900 100 345.000 230.000
  8. 8. Línea de trabajo 1: Reducción de jornadaEn cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinasen cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,la reducción de jornada por las mañanas no tiene por qué afectar a esefuncionamientoEn cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos detrabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulascorrespondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambaspartes.En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medidaafectará a un colectivo joven que puede asumir esa reducción para utilizar lamisma en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, esun tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
  9. 9. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuosEl proyecto se basa en la contratación del personal con la figura contractualde fijo discontinuo. El planteamiento sería tener una masa de trabajadores quese incorporaría a la empresa en la temporada alta, mayo a octubre. Losinconvenientes del fijo discontinuo en nuestro sector de AA.VV viene dado porla dispersión de las agencias de viajes, por los ordenes de llamamiento y porlas dificultades legales en la aplicación de esta figura a contratos yarealizados.Entendemos que la propuesta, aunque se defina como fijo discontinuos ,tendría que ser la de contratos a tiempo parcial. Es decir, contratos que en laactualidad son indefinidos transformados en contratos indefinidos a tiempoparcial. Estos trabajadores afectados pasarían a pactar con la empresanuevas condiciones de trabajo, beneficiándose de esa nueva figura ypudiendo desarrollar otras tareas profesionales o personales en ese tiempo,como conciliación de vida laboral y familiar, estudios, otros trabajos.
  10. 10. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuosEl proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red el ajuste de sucontrato a tiempo parcial, de tal forma que se vea reducido el coste para lassucursales en la temporada de inviernos. La reducción se produciría pormeses, o de noviembre a abril, o de noviembre a febrero.La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su contrato segúnlo comentado anteriormente pero no su coste que se haría de formaproporcional a la tabla expresada a continuación. Meses Salario Discontinuidad 4 3 Discontinuidad 6 4
  11. 11. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuosSiguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobrela base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que sepueden producir en un año, son: Ahorros fijos discontinuos Meses Coste Reducción Nº pax Ahorro anual coste anual Discontinuidad 12 23.000 0 50 0 Discontinuidad 8 17.250 5.750 50 287.500 Discontinuidad 6 15.333 7.667 50 383.333
  12. 12. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuosEn cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinasen cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,la modificación de contratos no tiene por qué afectar de gran manera, alproducirse en meses de temporada baja.En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos detrabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulascorrespondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambaspartes.En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medidaafectará a un colectivo que puede asumir esa reducción para utilizar la mismaen estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es untema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
  13. 13. Datos Para la línea de trabajo 3 se ha definido el plan de trabajo desde tres posiciones numéricas: (III)Existen 376 empleados con el nivel 8 y 9 del convenio que corresponden a director de sucursal, de los cuales 52 tienen reducción de jornada, habitualmente por cuidado del menor. Su coste empresa es de 14.125.000 euros (V)La distribución es la siguiente teniendo en cuenta los directores de jornada completa Andalucía – 30 Aragón – 11 Baleares – 9 Canarias – 16 Castilla León – 45 Cataluña – 36 Empresas – 34 Eventos – 6 Galicia y Asturias – 42 Levante – 18 Madrid – 34 Norte – 43
  14. 14. Datos (I) De estos 324 directores, 206 tienen una sola oficina y 118 tienen dos o más oficinas. El coste empresa de los 206 directores con una oficina es de 8.710.000 euros, coste medio de 42.300 euros y el de 118 directores con dos o más es de 5.5.420.000, coste medio de 46.000 euros. (III) En cuanto a responsables de sucursal, nivel 6 y 7, disponemos de 422 empleados, de los cuales 67 están a jornada reducida
  15. 15. Línea de trabajo 3: A s ignación de mandos intermediosEl proyecto se basa en disminuir el coste fijo de esos 118 directoresreasignando los mismos a una sola oficina, de tal forma que suresponsabilidad disminuya. Como compensación diseñaríamos un proyecto deretribución variable con el objeto de compensar esa disminución, basada enalcanzar el rendimiento neto de la sucursal asignada y sobre porcentaje deescalado sobre dicho rendimiento. La sucursal asignada será decidida entre eldirector y la empresa, primando la elección que realice el director.Por otra parte, y buscando incrementar el nivel de motivación de la red deventas, los 355 responsables de sucursal a tiempo completo asumirían lasresponsabilidades de las sucursales que los directores dejen de gestionar. Nose produciría incremento en la retribución fija pero si formarían parte delproyecto de retribución variable basado en el rendimiento neto de la sucursalque comenzarán a gestionar.
  16. 16. Línea de trabajo 3: Reducción de S alarioSiguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobrela base de 118 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que sepueden producir en un año, son: Ahorros asignación mando intermedio Coste Reducción Nº pax Ahorro anual coste anual Director 1 oficina 42.000 0 0 0 Director mas 1 oficina 46.000 4.000 118 472.000
  17. 17. Línea de trabajo 3: A s ignación mandos intermediosEn cuanto a la problemática de operación entendemos que mejoraría, aldisponer la sucursal de un recurso 100% dedicado a los trabajos comercialesy de venta, con una gestión más directa y buscando no penalizar su gestióncon sucursales “complicadas” que gestionadas por otro director puedenconvertirse en sucursales “aceptables”.En cuanto al problemática legal, habría que analizar las consecuencias de unamedida adoptada por voluntad de la empresa, estaríamos ante una reducciónde salario colectiva y podrían plantearse problemas. El ofrecimiento de unaretribución variable compensatoria podría paliar estos efectos.En cuanto a la problemática social, por una parte la medida afectará a uncolectivo de gran peso y antigüedad en la empresa, por lo que habría quedisponer de un potente plan de comunicación con las ventajas que puedeaportar la retribución variable y por otra parte, hay que ver si puede existir unaposible desmotivación por esta medida que suponga una pérdida de ingresos.
  18. 18. Línea de trabajo 4: Nuevas contratacionesEl proyecto se basa en disminuir al máximo las incorporaciones y en el caso detener que hacerlas, buscar costes más reducidos. Es decir, todas lasincorporaciones se producirán a tiempo parcial.Las sustituciones por maternidad a tiempo completo no suponen coste para laempresa al mantenerse el mismo que tenía el empleado. Al mantener el mismohorario, no tendríamos ahorrosLas sustituciones por incapacidad transitoria y vacaciones, solo seautorizarían a tiempo parcial y con duración solo hasta la finalización de lacircunstancia.Las incorporaciones que sustituyan a empleados, por captación de nuevascuentas o por apertura de centro de trabajo se realizarían a tiempo parcial.La creación de personal “volante” en áreas de capacidad para cubrir vacantesdurante determinado tiempo, reduciendo el número de incorporaciones
  19. 19. DatosDurante el ejercicio 2010/2011 se produjeron 250 nuevas incorporaciones,como sustitución de personal que había causado baja, por captación decuentas, apertura de nuevas sucursales, de los cuales 70 entran con contratoindefinido y la diferencia con eventuales que en su mayoría son convertidosposteriormente en indefinidos (cerca del 80%) con coste medio de empresa de23.000 euros.Coste del empleado volante en 30.000 euros a jornada completa
  20. 20. Res umen de ahorros Ahorros nuevas   incoporaciones   Coste Nº pax Coste Ahorro anual reducido anual Indefinidos   23.000 150 17.250 862.500 Reduccion volantes   2.300.000 50 1.500.000 800.000
  21. 21. Línea de trabajo 4: Nuevas contratacionesEn cuanto a la problemática de operación entendemos que la jornada atiempo parcial podría causar problemas en las sucursales. Partiríamos de unajornada de 6 horas, siempre la tarde y parte de la mañanaEn cuanto a la problemática legal, entendemos que no existe y que esasjornadas parciales podrían verse apoyadas por horas extras.En cuanto a la problemática social, el mercado de trabajo no ofreceoportunidades y por tanto, entendemos que no habría problemas en contratarpersonal adecuado a las sucursales tanto con jornada parcial como personalvolante.
  22. 22. Res umen de ahorros Resumen ahorros (mínimos) Ahorro coste Colectivo afectado Reducción jornada 115.000 100 Fijos discontinuos 287.500 50 Asignación mando intermedio 472.000 118 Nuevas incorporaciones 1.662.500 200 Total 2.537.000 468

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