1. Mercadotecnia y Publicidad
Unidad 4
Estrategias de mercadotecnia
Prof. Juan Bernardo Amezcua Núñez
ban@prodigy.net.mx
Twitter: @beramezcua
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3. ¿Qué es el Marketing Estratégico para
las I de E?
El marketing estratégico es el proceso por el cual se le da
valor a una institución, para captar, mantener y generar
vínculos perdurables con sus clientes.
3
4. Factores de influencia
Familia Escuela previa
Alumno /
Otras Cliente Competencia
Influencias Potencial
Marco
Mercado Regulatorio
del trabajo
4
5. Debemos conocer cuales son las opiniones y percepciones
de:
Los alumnos o clientes.
Los Padres
Los Docentes y orientadores
La comunidad en General
“DEBEMOS PLANTEAR A LA
INSTITUCIÓN COMO UNA MARCA” 5
6. Como toda marca las I de E deben
plantearse algunos objetivos:
Que nos conozcan
Que nos prefieran
Que nos recomienden
6
8. Ámbito Interno
1. Debe existir un alineamiento Estratégico:
1. Las I de E existen, funcionan y se proyectan
única y exclusivamente por sus alumnos
2. El personal entonces debe estar
comprometido con un servicio de excelencia
para con los alumnos
2. Se debe establecer y fortalecer registros
de clientes actuales y potenciales y de ser
posible de egresados
9. Ámbito Externo
1. Atracción de estudiantes (clientes)
2. Generar estrategias de Retención de
Clientes
3. Generar estrategias de Lealtad de
Clientes
4. Formular estrategias para
patrocinadores
9
10. Para Atraer estudiantes
Estrategias comerciales:
•Reconocer las necesidades aspiracionales
de nuestros clientes potenciales, qué
buscan, que necesitan y que es lo que el
mercado les ofrece.
•Generar Elementos diferenciadores.
•Posicionamiento superlativo frente a la
competencia.
•Fortalecer la Marca(reconocimiento
académico y profesional)
•Elementos de base: Excelencia académica,
planes de financiamiento y becas, convenios
con instituciones extranjeras, prestigio
logrado, etc.
11. Para Retener
Objetivo: Eliminar o disminuir las
deserciones:
Estudios de Seguimiento.
Favorecer la comunicación con
los alumnos
Programas de Financiamiento
y refinanciamiento
Nivelación académica
Apoyo al empleo.
Redes de Egresados.
12. La importancia del
Seguimiento a los Egresados
Los Egresados son promotores de las instituciones.
Su experiencia en la institución promueve la
inscripción de nuevas generaciones.
Su práctica profesional incentiva la confianza de
futuros empleadores.
13. ¿Cómo generar lealtad?
Institución que realiza Institución que ofrece opciones
seguimiento y apoyo al empleo académicas de continuidad de
estudios
Tema
Ex Alumno Vinculado
ampliado en
con la Institución
capítulo 6
Alumno es el Principal Promotor de la Escuela
La institución debe generar Esta es una herramienta
satisfacción y orgullo en el para que el alumno
alumno que ingresa y egresa. promueva a la institución. 13
14.
15. Planeación estratégica
Niveles Jerárquicos de la Dirección
Estratégica
La estrategia
Estrategia empresarial está
Corporativa comprometida con la
relación de las
Tipo de Negocio
capacidades internas
de la empresa y las
Estrategia del Negocio condiciones externas
Tácticas para superar del medio.
a la competencia
Estrategia Funcional
Métodos de operación
para realizar las tácticas
16. El Plan de Mercadotecnia
Proceso de marketing según Kotler para la planeación
de mercadotecnia.
Target(s)
Analizar
oportunidades Estrategias
Organizar,
Planear
implementar
programas
y controlar
17. El Plan de Mercadotecnia
7 pasos según Fernández Valiñas del proceso de
planeación:
Escenario previsto FODA Objetivos de mkt
Estrategias, tácticas
Presupuesto Flow chart
y acciones
Supervisión,
Evaluación y control
18. Evaluación del mercado meta
Mercado meta: grupo de personas con las
características específicas de un segmento de
mercado hacia quienes van dirigidos todos los
esfuerzos de mercadotecnia de un producto o
servicio.
Existen dos grupos de mercado a considerar:
a. Primario (bullseye).
b. Secundario.
19. Evaluación del mercado meta
Mercado potencial: grupo de personas que no
compra ni usa el producto, pero cubre las
características para hacerlo y no lo hace porque
no lo conoce.
También pueden ser aquellos que hoy no cubren
las características, pero lo harán en un futuro.
20. Evaluación del mercado meta
Segmentación de mercados: dividir un mercado
heterogéneo en grupos con al menos una
característica heterogénea.
PRINCIPIO: PROPÓSITO:
Dar foco a los programas de
No se puede estudiar y mercadotecnia hacia los
satisfacer a todos y cada prospectos con mayores
uno de los miembros de un posibilidades de comprar. Si
universo. Es necesario se hace correctamente,
hacer grupos con asegura el mayor ROI del
características y presupuesto de ventas o
necesidades comunes. mercadotecnia.
21. Evaluación del mercado meta
Ventajas de la Segmentación de mercados:
a. Certidumbre del tamaño del mercado
b. Claridad al establecer planes de acción
c. Identificación de los consumidores
d. Reconocimiento de actividades y deseos
e. Simplificación de la estructura de marcas
f. Facilidad para realizar promociones
g. Planeación simple
22. Evaluación del mercado meta
Variables de Segmentación de mercados:
SOCIODEMOGR GEOGRÁFICAS: PSICOGRÁFICAS POSICIÓN DEL
ÁFICAS: Edad, Zona, tipo de : Grupos de USUARIO O DE
sexo, estado civil, población, referencia, clase USO: Frecuencia
NSE, religión, condiciones social, de uso, ocasión
geográficas personalidad, de uso, tasa de
cultura, ciclo de uso, lealtad,
vida familiar, disposición de
motivos de compra
compra
23. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES?
ASPIRANTES • Captación de alumnos, Padres de familia
PROFESIONALES • Captación de profesores
FINANCIACION • ONG, Agencias, Gobierno
PROYECTOS
SERVICIOS • Empresas, Gobierno, Otros
ACCION SOCIAL • Comunidades, Sectores sociales
GRADUANDOS • Empleadores, empresas, graduandos
INTERCAMBIO • Otras instituciones
ACADEMICO
FUNDRAISING • Exalumnos, ONG ,empresas, Gobierno
¿CUÁLES SON SUS NECESIDADES Y DESEOS?
24. PLANEACION ESTRATEGICA
PERTINENCIA
En qué negocio entrar, FUNCION SOCIAL
CORPORATIVA cúal mantenerse. FUTURO
INSTITUCIONAL
PRODUCTO
¿ Cómo enfocarlo ? ACADEMICO SELLO
DE NEGOCIO Diferenciación,costos, INSTITUCIONAL,
valores agregados. CALIDAD.SERVICIOS
RECURSOS
OPERATIVA
¿Qué debemos tener y PRIORIDADES-
hacer? IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA.MARKETING
SOCIAL
25. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS DE PORTER
Acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición competitiva dentro un sector.
1. El liderazgo en costos totales bajos: Estrategia de los
70s. Mantener el costo más bajo frente a la competencia y
lograr alto volumen de ventas. Calidad, servicio, recursos,
capacitación e inversión pasan a un segundo plano. Se busca
la economía en la operación. La garantía de éxito es el volumen
en el mercado. El producto es general para lograr un
impacto de alto volumen en el mercado.
26. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS DE PORTER
2. La diferenciación: Darle al producto algo que en la
industria pueda ser percibido como único y propio. Se crea
lealtad a la marca y esa el la garantía de éxito. El precio está
en segundo plano. Diferenciarse significa sacrificarse en el
volumen e invertir en investigación, necesidades del cliente,
alta calidad, y satisfacción del cliente. Pero hay algunos que
empezaron a buscar diferencia con precios. Lo que en el
mercado generaba confusión y un mercado competido de
manera desleal.
27. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS DE PORTER
3. El enfoque: Concentrarse en un grupo específico de clientes,
en un segmento. El objetivo estratégico es atendido de manera
más concreto que los competidores de amplia cobertura.
Conoce tanto al sector y nicho que se dedica a servirlo
directamente reduciendo costos y enfocando sus recursos
para satisfacerlo. Sin una de las tres estoy en la mitad.
28. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS DE PORTER
L tiene $ y calidad
bajas
M
C M tiene $ y calidad
altas
Precio C está en el centro
peligrosamente.
Mejor calidad =
precio en otro lugar
L
Calidad Percibida
29. Estrategia en base a
competencias
Determine las competencias que lo hacen distinto:
Esta tarea busca diferenciarse de las otras Instituciones
que ofrecen el mismo programa.(segmentar por
estudiante, modelo pedagógico, área del conocimiento,
por zona de influencia)
•¿Por qué somos diferentes?
•¿Las competencias las tienen los aspirantes en sus
mentes?¿Los empleados y estudiantes?
•¿Cuál es nuestro valor agregado? Medirlo
30. MATRIZ DE DECISIONES DE ANSOFF
NUEVOS SERVICIOS
SERVICIOS ACTUALES MERCADOS ACTUALES
MERCADOS ACTUALES
Penetración Desarrollo de
de mercado producto
Desarrollo de Diversificación
mercado
NUEVOS SERVICIOS
SERVICIOS ACTUALES
MERCADOS NUEVOS
MERCADOS NUEVOS
31. Pull vs Push
• Orienta sus esfuerzos de
comunicación en el Intermediario
Push
• En razón de los incentivos y de las
condiciones de venta que se le ofrecen,
va a privilegiar o empujar cierto
producto
• Es muy importante la venta personal
• Orienta sus esfuerzos de
comunicación en el cliente.
Pull
• Su objetivo es que el cliente busque
o exija un producto o servicio
• Requiere de un gran esfuerzo
publicitario
32. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Determine el ciclo de vida de sus
programas:
Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación.
Ningún programa tiene un ciclo igual a otro.
En algunos casos las instituciones deciden
por filosofía mantener programas que su
ciclo nunca evoluciona.
33. Análisis de Portafolio BCG (Programas)
•Grupo programas ESTRELLAS: Normalmente están
en una facultad fuerte. Generan gran aceptación en los
estudiantes de afuera y el público interno. Dan imagen
a la Universidad. Son programas que crecen y se
mantiene fuertes. Comunicación, Negocios, tecnologías
de información, Ciencias ambientales etc.
•Grupo programas GALLINA HUEVOS DE ORO:
Generan más ingresos de los que gastan. Sostienen a
los otros programas y es muy importante
fortalecerlos pues dan estabilidad y proyección.
Requieren pocos recursos institucionales. En muchos
casos son programas tradicionales en el sistema
educativo. Fueron estrellas y hoy están consolidados.
Grupo programas ANCLA: relacionados directamente
con la misión. En muchos casos estos programas dicen
de donde venimos y están muy relacionados con
nuestra misión y naturaleza. Son nuestra proyección.
Involucran nuestros valores más fuertes y sentidos.
34. Análisis de Portafolio BCG (Programas)
•Grupo programas FUTURO: Son los programas
que las investigaciones, los estudiantes de su
área de influencia sugieren que se tengan en
cuenta. Debe hacerse un análisis del entorno y de
las demandas reales, pues muchos de estos
programas son percibidos como moda y no
tienen ningún contexto ni pertinencia.
Grupo Programas PROBLEMA: Son
los programas que están en
problemas. Ellos tiene valor o lo
tuvieron en el pasado y tiene la
evidencia de ser salvables.
Probablemente fueron exitosos.
Necesitan una reingeniería. Necesitan
más recursos de los que ingresan
pero ¿se lo merecen?
•Grupo Programas CUIDADOS
INTENSIVOS: Todo el mundo siente
que cada día están peor y van a
terminar. Se mantienen a veces por
razones políticas o humanitarias. Se
sugiere que gradualmente vayan
cerrándose. Pasarse a otros programas.
Hay problemas con los matriculados.
Hay que manejar muy bien la
información.
35. GEO Marketing… Como Herramienta de
Gestión
Posibilita el análisis de competencias en el mercado,
complementando información cuali-cuantitativa representada
sobre un plano que indica la representación geográfica de la
información.
Tipo de Estudios
• Ubicación Geográfica de Target
• Georeferenciación de Clientes
• Información Demográfica Territorial para Estudios.
• Mapa de Segmentación Socioeconómica
• Integración de Consumidores
• Samplings Territoriales.
36. GEO Marketing…
Permite configurar áreas o zonas
geográficas específicas de las cuales se
obtiene información socio demográfica,
estratégica para el análisis y la toma de
decisiones de cualquier configuración del
mercado.
Radio: 2 kms.
Total Población: 32,736
Total Viviendas: 13,372
NSE: C – C+
… además podemos obtener datos de NSE por sexo y de cada una de las manzanas
(AGEBS)
37. GEO Marketing…
La georeferenciación de alumnos
asociados a un plano posibilita el
desarrollo de estrategias comerciales en
campo para lograr contactos de corto y
largo plazo con los clientes.
Nombre: Pablo Medina
Edad: 24 años
Dirección: Av. España # 45
NSE: C+
Carrera: Ing. Comercial
… Así también permite reconocer y diferenciar el perfil de público objetivo.
38. GEO Marketing…
El reconocimiento
espacial de la
competencia directa e
indirecta, en
términos de carreras,
cantidad de alumnos,
colegiaturas, etc.
Otorga una visión del
mercado global del
hoy y del mañana,
dando la posibilidad
de adelantarse a los
cambios y acciones
de marketing de la
competencia.
40. Coppel
• Almacenes Coppel La cadena sinaloense Almacenes Coppel con facturación superior a 1,100
millones de dólares, dirigida a la población de bajos ingresos en México, ha sufrido una
transformación comercial impresionante en los últimos años. Desde la década pasada, duplica el
tamaño de su negocio cada 4 años. Concentrada en el norte del país, hoy planea su salto al ámbito
nacional, con mayor énfasis en la cd de México El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990
se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías
Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los
principales distribuidores, no solo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa,
televisores y muebles. Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de
Expansión , con ventas superiores a las de las tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa; y de
bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank. Sus ventas estuvieron en relación directa a
la expansión de sus tiendas: Año 2002 ventas por $ 6,394 millones de pesos con 324 tiendas. Año
2003 ventas por $ 7,992 millones de pesos con 352 tiendas. Año 2004 ventas por $ 10,145
millones de pesos con 402 tiendas ( cifras de enero a septiembre de cada año, fuente BMV ). El
pilar comercial de Coppel es la venta de muebles con un 69% y un 31% en ropa, pero sus
productos estrella son los siguientes: Electrónica 26%, Zapatería 13%, Línea blanca 11%, Muebles
8% Damas 6%, Llantas y acumuladores 6% y caballeros 5% Sus tiendas y zapaterías, repletas de
productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del
país. Empresas como Elektra, Famsa y el propio Coppel, han crecido en la ultima década gracias a
que han ofrecido crédito a un mercado insatisfecho, luego que los bancos congelaron los
préstamos entre 1995 y 2000. Según la firma consultora A.T. Kearney, una de las fortalezas en
estos grupos comerciales, es su capacidad de respuesta. Su proceso para originar créditos es
mucho más expedito y rápido que el bancario . Mientras que un banco pide 5 requisitos y tarda
varios días o hasta un mes en otorgar el crédito, Coppel o Elektra, pueden responder el mismo día.
41. Tendencias de Coppel
• Los deseos que externó a la revista Expansión del mes de Febrero 2005 , el Sr. Enrique Coppel, su
Presidente Ejecutivo, es llevar a esta firma comercial a 2000 tiendas para el año 2012 y cerrar
distancias con el grupo Elektra, quién es su principal competidor. Así como, adicionar a su
negocio, una institución financiera como un Banco o Sociedad Financiera Popular, cuyo objetivo
sería fondear el crédito popular. Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero a 20
millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones
que viven con menos de 6000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito, fácil y rápido En el
ultimo ranking de las 500 empresas de Expansión , Elektra aparece 50 casillas por encima de
Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. Si siguen como
van, Coppel alcanzará a Elektra en el año 2010, señalan los analistas del IPADE . Elektra tiene
más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios de Banco Azteca. Sus ventas superan
en 60% a las de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado. Famsa vende electrodomésticos,
electrónicos y muebles, tiene 250 puntos de venta en México y EU, y desde hace poco venden ropa
en algunas de sus tiendas. Para llegar hasta donde están, la clave es la cobranza. Es indispensable
crear un sistema que permita atender el mercado popular de una forma rentable. Si tienes un
modelo de negocio donde la cobranza es buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar
más utilidades, dice un analista de Deutsche Bank/Ixe . Coppel esta de acuerdo con esto. Por eso,
el 10% de todo su personal se dedica a esta labor (2000 supervisores de cobranza) periódicamente
entregan los estados de cuenta a más de 3 millones de deudores que el Coppel tiene vigentes,
además de recordar su compromiso de pago a morosos
• Preguntas
1. ¿Cuales son las tendencias del mercado, que impulsan el crecimiento de este tipo de negocios?
2. ¿Cuales son las Estrategias de Ventas que implementó Coppel para su crecimiento?
3. ¿Cuál será el futuro comercial de Almacenes Coppel, ante una competencia cada vez más cerrada con Elektra ?
