Este documento discute la importancia de desarrollar una economía regional basada en el conocimiento. Explica que las economías avanzadas ahora se basan en las capacidades intelectuales más que en los recursos físicos. Luego describe los cuatro pilares clave de una economía basada en el conocimiento: educación, políticas gubernamentales, I+D e innovación, y la profesionalización de los empresarios. Finalmente, analiza algunos de los nuevos paradigmas como la globalización, la digitalización, la colaboración abierta y la

1. Desarrollo de
una economía regional
basado en el conocimiento
Julio de 2009

2. IMPORTANTE
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3. CONTENIDO
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO
OBJETIVO
NUEVOS PARADIGMAS
EXPERIENCIAS DE AVANZALIS
EL EQUIPO DE AVANZALIS
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4. 1. RESUMEN EJECUTIVO
Las economías avanzadas basan su diferenciación en las capacidades intelectuales, más que en aspectos físicos
o recursos naturales. En el siglo XXI, los modelos económicos de éxito basan su competitividad en su capacidad
de atraer y potenciar ideas, innovar y desarrollar el talento. En una región de futuro, las organizaciones y el
tejido empresarial debe transformarse para mantener sus opciones frente a áreas desarrolladas o en vías de
desarrollo, que gracias a la globalización están presentes en todos los ámbitos.
Desarrollo de una Estructura
Económica Regional Intensiva Los centros donde se ha apostado fuertemente por promover entornos propicios a la innovación, la colabora-
en Conocimiento ción intra- organizaciones, los entornos abiertos y la profesionalización de los gestores de empresas, se han
convertido en referentes mundiales.
Así cabe citar, regiones puramente Intensivas en Conocimiento como Silicon
Valley, o paradigmas de liderazgo innovador como Suecia. Pero también
hay un sinfín de ejemplos de éxito donde se ha sabido transformar activida-
des clásicas de la industria del siglo XX en referentes de nuevas formas de
hacer negocios como Inditex, Ikea, Starbucks… El caso del cine, tiene como
claro referente Hollywood.
Nuestra región… ¿Tiene recursos naturales, un sector industrial o un tejido
de servicios que suponga una ventaja competitiva en el entorno actual? La
competitividad debe construirse a partir de las fortalezas existentes, que
son un clima, un sector preparado para el turismo y la industria de la cons-
trucción. Y se debe evolucionar incorporando un uso intensivo del conoci-
miento para competir.
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5. Marco de una Economía Basada en el Conocimiento Educación. Preparación desde
las primeras etapas, con espe-
Entender cuáles son los factores clave es el primer paso para llevar a cabo una transformación a una economía cial énfasis en la capacitación
basada en el conocimiento (Knowledge Based Economy, KBE). La siguiente figura resume un marco propuesto para la superación y búsqueda
por Avanzalis basado en 4 pilares fundamentales. de soluciones, frente al exceso
de contenidos.
Proyectar en la ciudadanía va-
lores sociales de esfuerzo, su-
peración a apoyo al espíritu
emprendedor.
Políticas gubernamentales de
facilitación de las infraestructu-
ras básicas y avanzadas (TICs),
con un mercado estable.
I+D e Innovación de calidad,
sistemático, continuo y colecti-
vo. Basado en las 4 hélices.
Profesionalización de los em-
presarios. Apoyo al emprende-
dor y ayuda a
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6. 2. OBJETIVO
El objetivo de este documento es presentar de una forma estructurada los fundamentos que explican la
importancia que tiene una Economía Basada en el Conocimiento, en el ámbito del desarrollo de una re-
gión.
Así mismo, trata de sensibilizar sobre la criticidad de realizar una reflexión sobre los factores críticos de
éxito que permitirán apalancar la región, desde una visión holística que contemple las perspectivas:
− de competitividad empresarial
− del papel tractor que las instituciones públicas y la administración desempeñan
− de la proyección que dará a una región convertirse en un modelo de referencia basado en el
conocimiento a nivel mundial
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7. ¿Qué es una Actividad Intensiva en Conocimiento?
La OCDE define una economía basada en el conocimiento como “aquella que directamente se
desarrolla a partir de la producción, distribución y uso del conocimiento y la información… El co-
nocimiento se está convirtiendo en un factor clave de producción, dejando atrás al capital y la
mano de obra poco cualificada.”
¿Significa esto que si una economía no está formada mayoritariamente por empresas de Tecno-
logías de la Información y Comunicaciones u otros sectores punteros ya no es competitiva? Muy
al contrario. Numerosos estudios1 demuestran que la vía de crecimiento para las economías
avanzadas depende sobre todo de sectores clásicos como la ingeniería, la alimentación, el textil,
el calzado, la automoción y otras industrias, más que en sectores radicalmente nuevos como las
TICs o la biotecnología.
En todos los modelos de negocio existen niveles funcionales donde es más crítico el uso del ta-
lento adecuado, ya sea para definir la estrategia de negocio, para gestionar, para tomar decisio-
nes, innovar o absorber los avances del entorno, para avanzar.
Un consecuencia de la falta de valor en las áreas corporativas, en las que debería hacerse un uso
más intensivo del conocimiento, es la inviabilidad para producir competitivamente frente a países
con mano de obra, materia prima baratas, al tiempo que pocas o nulas protecciones medioam-
bientales y laborales.
1
David, P. y Foray, D. STI Review, 16, 1996
Smith, K. STEP Group. 2000
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8. 3. NUEVOS PARADIGMAS
¡La Tierra es plana!
Pretender mantener una economía fuerte basada en la industria clásica con modelos de negocio de hace
más de 60 años en Europa ha resultado no ser sostenible. Tal y como Thomas Friedman2 describía en su
libro, “El Mundo es Plano”, hoy en día países emergentes como China, India u otros asiáticos, producen muy
eficientemente con precios sin parangón.
Los nuevos paradigmas:
− ¡La Tierra es plana!
− Digitalización e Internet. Nue-
vos modelos de negocio
− Colaboración, Openess
− Talento meritocrático escaso
Ello ha conllevado a que las organizaciones compitan en el mercado global. La mayor parte de la producción
de una empresa puede estar en Asia, su I+D en Europa, sus oficinas centrales y de comercialización en
EEUU… Es la denominada organización “Lego” que bautizó Peter Drucker.
Las compañías que entienden estas nuevas reglas hacen de ello una oportunidad y la deslocalización es sólo
una realidad más.
2
Thomas Friedman. La Tierra es plana. Ed. Planeta. 2005
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9. Digitalización e Internet. Nuevos modelos de negocio
¡La vieja industria discográfica ha muerto, viva iTunes! El equipo de Apple ha sabido interpretar algunos de los
nuevos paradigmas y avanzarse a sus requerimientos. Que la industria discográfica (y de forma muy similar la
cinematográfica) se está transformando es innegable. El cambio conlleva un esfuerzo de apertura y voluntad,
que los viejos dinosaurios de la industria no están sabiendo encajar. Ya ha ocurrido en otras ocasiones: la
máquina de escribir dio paso al ordenador, la cámara de película a la digital, el televisor de tubo catódico al
TFT…
¿Es una amenaza que los usuarios compartan archivos a través de Internet? Simplemente es una realidad sobre
la que se pueden construir avances. Y el ejemplo lo tenemos en un ¿teléfono? que permite acceso a Internet, a
infinidad de aplicaciones (tiempo, bolsa, aeropuertos, libros, noticias, etc.) y a reproducir música y videos a un
precio competitivo.
La cadena de valor se ha reducido drásticamente. Así, los intermediarios que ya no aportan valor (ya no
es necesario un soporte físico para la música, gracias al mp3), no obtienen beneficios. La creatividad y
la propiedad del autor deben ser protegidas. Y éste es el quid de la cuestión: es que no es incompatible.
Con los nuevos modelos, el autor puede verse más recompensado y a su vez hay más oportunidades.
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10. 3. NUEVOS PARADIGMAS
Colaboración y apertura
Un nuevo fenómeno ha irrumpido espontáneamente sobre la base de la colaboración y gracias a la infraestruc-
tura que es Internet. Se trata de las comunidades virtuales y las redes sociales. Un modelo revolucionario en la
forma de producir resultados extraordinarios.
Miles de personas unidas por un mismo propósito, en muchos casos, mediante aportaciones altruistas, colabo-
ran para crear productos como Linux, Wikipedia, Innocentive u otros. La clave, máxima transparencia, colabo-
ración y tratar a los virtuosos como expertos, dándoles pie a la iniciativa y finalmente reconociendo su aporta-
ción.
Otro ejemplo es la Innovación Abierta, término acuñado por Chesbrough3, que hoy es una realidad y en mu-
chos casos la única forma de innovar. ¿Puede una empresa mantener “ejércitos” de personas investigando y
desarrollando novedosos productos o procesos por delante de su competencia y en un time to market razona-
ble?
Las claves de las comunidades de éxito, según los expertos son:
• La necesidad de pertenencia a una red de similares
• El valor del reconocimiento, en el grupo y en el mercado
• La sincronización entre lo que el individuo desea hacer, incluso a ve-
ces como proyecto vital, y el propósito de la Comunidad
Los modelos de negocio también se han vuelto abiertos y la colaboración
entre organizaciones es necesaria. Los clusters, como modelo de colaboración
son un claro ejemplo de ello.
3
Chesbrough, H. Open Innovation. HBS. 2003
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11. Talento. Desarrollo, atracción y conservación
Para que un tejido económico pueda crecer, debe transformar sus actividades actuales contando
con la nueva materia prima: “el talento”. Desarrollarlo en su entorno formando a los habitantes
desde jóvenes. Pero permitiendo luego que se desarrollen en su entorno, dándoles de oportuni-
dades de futuro.
También es necesario aprender de las regiones y las prácticas más avanzadas, por lo que es ne-
cesario atraer talento.
Y finalmente, debe haber las suficientes posibilidades e incentivos al desarrollo como para que el
talento desee permanecer y aportar valor a la región.
En el siglo XX las empresas buscaban: estabilidad, obediencia, funciones delimitadas y poca ini-
ciativa. Por su parte, el individuo buscaba: seguridad, capacidad adquisitiva y a cambio ofrecía
fidelidad. Hoy en día la organización busca: flexibilidad, individuos capaces de manejar la incerti-
dumbre, alta capacitación, que se formen continuamente, competencias sociales, iniciativa y alta
implicación con el negocio. Y, por su lado, el individuo busca: el máximo desarrollo de su talento,
estar con iguales y reconocimiento además de un bienestar social que le permita equilibrar su vida laboral y
personal. Parece que la pirámide de Maslow ha empezado a ganar peso en componentes anteriormente no tan
Gráfica “Evolución de los puestos de
prioritarios como la autorrealización.
trabajo y del tipo de trabajador en
EEUU, entre 1998 y 2004”. Fuente: US
El talento que hoy se precisa es el basado en el esfuerzo y el mérito. Y es una capacidad que desarrollan al- Labour Office. 2004
gunos individuos que llegan a un estado de entendimiento y maduración que les lleva a disfrutar de aprender En 2015 y sólo en EEUU, cerca de 3,3
y desempañar una actividad continuamente. Y éste es un talento escaso, por el que competirán las organiza- millones de puestos de trabajo de oficina
ciones y las regiones. serán sustituidos en países de bajo coste
como India, China y Rusia. Fuente:
Forrester Research 2007
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12. 4. EXPERIENCIAS DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES
Avanzalis Knowledge Associates es una firma dedicada a ayudar a la Alta Dirección de las organizaciones a llevar
a cabo iniciativas de crecimiento, desarrollo y cambio. Su aproximación a la gestión es holística, contemplando
aspectos clave de: estrategia, competitividad, productividad y personas.
La aproximación HAKAF® ha sido incluida por la Comisión Europea en su estandarización de la Gestión del Cono-
cimiento y la Innovación, a través del consorcio Know Net. Así mismo ha sido reconocida como la única aproxi-
mación “holística” real del mercado actual por la industria.
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13. Westmidlands Region (Reino Unido)
Proyecto desarrollado para ayudar a la transformación de una de las regiones automovilísticas más importan-
tes del Reino Unido de Gran Bretaña.
Avanzalis Knowledge Associates lideró la iniciativa para el gobierno de la región y otras instituciones patroci-
nadoras de la misma en 2001.
La concreción visible del proyecto que es pública se puede ver en la página web del Observatorio:
www.wmro.org
Transcripción literal de cita a Avanzalis en la página wmro.org:
“To do the work for us, and to help us develop our own strategy, we employed
Knowledge Associates (KA), a consultancy which specialises in knowledge man-
agement.
With KA we carried out a 6 month study to understand the current level of
knowledge working within the region and how we might be able to assist the
adoption of KM within it. For example, we might provide a knowledge portal for
the region.” Fuente: http://www.wmro.org
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14. 4. EXPERIENCIAS DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES
IFAD. Naciones Unidas
La agencia de Naciones Unidas, Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD) puede, con el conoci-
miento que tiene, ayudar a otras organizaciones a cumplir las Metas de Desarrollo del Milenio de la ONU.
La Solución. Diseño de una estrategia de Gestión del Conocimiento e Innovación que permita a IFAD posicionar-
se como referente en gestión de iniciativas para la ayuda a los más pobres.
• Trabajo de campo para recabar todas las iniciativas anteriores, que hayan promovido sistematizar la cap-
tura y difusión de conocimiento
• Analizar cómo la organización, presente en todo el mundo puede implantar un sistema de GC e Innova-
ción (KM&I)
• Ante las Metas del Milenio de Naciones Unidas, replantear el papel estratégico de la organización, ante la
irrupción de grandes organizaciones y otras agencias que desarrollan un papel similar
• Diseñar un plan de acción que permita llevarlo a la práctica de forma realista, con el objetivo que estable-
ce la misión de IFAD: ayudar a los pobres a luchar contra la pobreza
Los Resultados. Posicionar IFAD como la agencia más avanzada en GC e Innovación, referencia junto al Banco
Mundial. Una institución capaz de ayudar a otras a llevar a cabo sus misiones. De esta forma logra un significati-
vo mayor impacto en su objetivo.
El proyecto para esta agencia de Naciones Unidas es un caso de estudio de Avanzalis Knowledge Associates.
Toda la descripción del proyecto puede ser consultada en la página web www.avanzalis.com
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15. RESULTADOS ACELERADOS CON AVANZALIS
UMBRAL RESULTADOS
EVOLUCIÓN NATURAL
TIEMPO
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16. 5. EL EQUIPO DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES
Ignasi Esteban es un facilitador acreditado por knowledge associates y cofundador de avanzalis knowledge associates en España.
Ha participado en múltiples iniciativas en diversos sectores en los últimos diez años. Sus áreas de conocimiento preferidas son la Estrategia de Negocio,
Liderazgo y Gestión.
Ha liderado mejoras e implementaciones de nuevos modelos de negocio en
compañeras líderes españolas como: Federación Farmacéutica, Hydro Building System,
Lion Toons, Gütermann Ibérica, Grupo CEU, Ercros Industrial entre otras.
Es Ingeniero y está acreditado por el Success Motivation Institute como Coach
profesional y organizational. Colabora en algunas publicaciones e imparte sesiones en
prestigiosas escuelas de negocios.
José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero de
Telecomunicación y Executive MBA
Cuenta con diversas estancias en los laboratorios de IBM Austin, Texas (Estados
Unidos) donde ha colaborado en libros de análisis y ha sido miembro del IBM manage-
ment council durante más de 5 años.
Ha liderado diferentes iniciativas para grandes organizaciones de España y en
proyectos internacionales de Europa, EEUU y Latinoamérica. Algunas referencias son:
IFAD Naciones Unidas, Grupo Siro, Grupo Ercros, Grupo Godó, Caja Sabadell, Grupo
ECA entre otros.
Colabora en diversos congresos e imparte sesiones en instituciones prestigiosas.
Entre sus publicaciones destaca el libro sobre Gestión del Conocimiento e Innovación
en las organizaciones.
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17. avanzalis knowledge associates es:
• soporte a la Alta Dirección de las organizaciones
• cambio positivo
• una organización de ámbito global, constituida por profesionales ex-
pertos en las más avanzadas áreas de la gestión y liderazgo de orga-
nizaciones
avanzalis knowledge associates facilita:
• las claves para competir de forma sostenible ante los nuevos para-
digmas del s. XXI
• una aproximación holística basada en: estrategia, productividad, com-
petitividad y mercado, y personas
avanzalis knowledge associates se diferencia en:
• encuentra caminos sencillos para los retos complejos
• acompaña un camino que lleva a cabo la propia organización
• una potente metodología y cuerpo de conocimiento
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18. CC. 2009 avanzalis knowledge associates (avanzalis management,s.l.)
www.avanzalis.com
info@avanzalis.com
Todos los derechos reservados. Permiso exclusivo para uso interno confidencial de Avanzalis Knowledge Associates.
Prohibida su reproducción total o parcial así como su difusión.
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