Pymes innovadoras

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Págs. 10 - 33

PyMES INNOVADORAS.
Cambio de Estrategias e
Instrumentos

R esumen A bstract
S
¿Cómo hacer que las PyMES aumenten el How to increase the value of products and
valor de sus productos y servicios? ¿Cómo services? How to make the know-how com-
incorporar valor-conocimiento a la totalidad mon to all clusters of an organization? This
de la organización? Se intenta en este papers tries to introduce some useful con-
escrito introducir algunos conceptos útiles cepts to comprehend the complex reality of
para comprender mejor la compleja realidad small and medium business administration
de los pequeños y medianos negocios en in a better way.
el mercado de hoy.
We analyze some of the concepts related
En este artículo se trabajan conceptos to innovation as a fundamental action in a
relativos a la innovación como actividad competitive organization; besides the results Por
Juan Gonzalo Castellanos
primordial e integradora en el quehacer de of the researches on innovation and SBA in
Docente Investigador. Centro
una empresa competitiva y se revisan los developed countries and in under developed de Investigaciones EAN.
resultados de diversos estudios sobre ones. We also include some of the results E-mail: jgcastel@cable.net.co
innovación y PyMES en el mundo of the investigation in progress on Small
desarrollado y en desarrollo, incluyendo los Business Administration promoted by the
resultados del análisis de los casos CIN - EAN.
elaborados dentro del ejercicio que
promueve la Escuela de Administración de
Palabras claves:
Negocios EAN en la línea de investigación
Innovación, Tecno-
sobre pequeñas y medianas empresas. logía, Conocimiento,
PyMES.

Este artículo fue entregado el 21 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 de
marzo de 2003.

PyMES INNOVADORAS. CAMBIO DE ESTRATEGIAS E INSTRUMENTOS

I NTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas se han
catalogado en el mundo en desarrollo como
organizaciones muy importantes para la
economía en general y para la sociedad en
particular por su potencial de generar
empleo, por su capacidad de producir
ingreso para los sectores débiles, por
ampliar la base del sector privado, por
contribuir a reducir la concentración de
poder económico y por su aporte al producto
nacional.

Las PyMES poseen ventajas competitivas
importantes: su tamaño les permite una
respuesta rápida a los cambios del entorno
y facilita su integración como eslabón en
cadenas productivas; también como
proveedores eficientes de bienes
intermedios o finales y de servicios en
esquemas de subcontratación nacionales o
internacionales que alimentan el
surgimiento de empresas nacionales más
grandes.1 formas de consumir, sobre las formas de
producir, sobre las formas de relacionarse
De otro lado también presentan con proveedores, intermediarios y
desventajas: son vulnerables a los ciclos competidores, sobre las formas de proteger
recesivos y a la desaceleración de la su utilidad y ampliar su negocio.
economía; en los mercados globales no han
demostrado mucha capacidad de inserción Se intenta en este escrito introducir un
al competir con precios, debido a que la marco de conceptos, algunos nuevos, otros
mayoría de sus productos son “comodities”. con bastante tradición, pero ambos útiles
No pueden por sí solas trasponer las en razón a que pretenden llevar al
barreras técnicas y no técnicas de entrada empresario nuevos contenidos que le sirvan
a los mercados o desarrollar barreras para para explicar y comprender mejor una
proteger su utilidad en un segmento realidad compleja: la de los pequeños y
específico. Los bienes que ofertan tienen medianos negocios en el mercado de hoy.
poco valor añadido al cliente, sobre todo si
se lo mira como valor-conocimiento. En este artículo se trabajan conceptos
relativos a la innovación como actividad
Este trabajo centra su esfuerzo en este primordial e integradora en el quehacer de
último punto. ¿Cómo hacer que las PyMES una empresa competitiva y se revisan los
puedan aumentar el valor creado en los resultados de diversos estudios sobre
productos y servicios que ofrecen?. Este innovación y PyMES en el mundo
valor creado o más específicamente valor- desarrollado y en desarrollo, incluyendo los
conocimiento consiste principalmente en resultados del análisis de los casos
incorporar conocimiento dentro de los elaborados dentro del ejercicio que
productos, pero también dentro de la promueve la Escuela de Administración de
organización entera. Conocimiento sobre el Negocios EAN en la línea de investigación
entorno nacional e internacional, sobre las sobre pequeñas y medianas empresas.

12

JUAN GONZALO CASTELLANOS

El problema tiende a complicarse en el futuro
inmediato. La economía mundial y los
mercados se están transformando
aceleradamente en economías y mercados
en los que se reconoce el conocimiento como
mercancía5, pero también como recurso
esencial que puede a su vez producirse y
acumularse: conocimiento en variadas
formas, incorporado en bienes y servicios con
valores añadidos o en los procesos de
producción, en el mercadeo y la
comercialización de esos bienes y servicios;
conocimiento que poseen científicos y
técnicos, expertos, profesionales; o el saber
tácito o empírico de los no profesionales y
los no educados.

Ese conocimiento debe ser expuesto,
explícito, creado, recreado, incorporado,
asimilado a través de procesos que tienen
que ver con la innovación, para convertirse
en nuevo conocimiento y tecnología útil a la
solución de los problemas humanos y
técnicos y a la construcción del futuro de
las sociedades, comunidades y empresas.

LA SITUACIÓN INICIAL El punto central es que la creación y
recreación del conocimiento exige ante todo
Se reconoce la existencia de grandes nuevas formas de relación entre las
resistencias para el cambio en las PyMES personas, nuevas formas de organización,
colombianas. Algunos autores se han nuevas formas de percibir al otro, de
atrevido con buenos argumentos a afirmar aproximarse a él y de colaborar con él. Exige
que parte importante de los problemas de la autonomía en el individuo, formas de
empresa pequeña y mediana provienen del participación activa entre los individuos, en
estilo gerencial. Tradiciones, pensamientos, los grupos y equipos y modificación en las
cultura, comportamientos del empresario o estructuras organizacionales. Exige además
gerente2, de los dueños o de las juntas de la creación de ambientes de confianza,
socios imprimen un modo de acción y unas apadrinamiento (mentoría) para favorecer
actitudes en la empresa y su personal, que la experimentación con su secuela de éxitos
es responsable por su estado actual. y de fracasos, juicios indulgentes sobre las
ideas nuevas y sobre las personas que
Por las capacidades y competencias que ejercen su creatividad, y actitud de apoyo y
posee y las que no posee, por lo que ha ayuda de parte de los que van haciéndose
aprendido y lo que no ha desaprendido, por expertos.
la información y el conocimiento que utiliza,
por la forma como se relaciona y comprende ¿Cómo lograr que el conocimiento pueda
su papel en la sociedad se ha calificado la compartirse y generar conocimiento e
3
gerencia de las PyMES de feudal , y lo feudal innovaciones en una PyME emparentada con
evoca “la idea de señor y siervo, privilegios, lo feudal? ¿Cómo lograr que el renacimiento
autoritarismo, economía cerrada –al menos llegue a las PyMES?
en el medioevo temprano-, organización
social excluyente, productividad, competencia Existe un fermento de cambio en las pequeñas
y competitividad exiguas, como sus más y medianas empresas y en cuanto hace a los
conspicuas características”4. emprendimientos de profesionales. La

13


exposición a conceptos, tendencias, teorías, El propósito de elaborar conceptos e
textos significativos, contextos interrogadores, instrumentos sobre PyMES e innovación es
experiencias en la realidad, diálogos y establecer las relaciones entre la innovación
controversias entre iguales, que se supone como sustento de la competitividad y las
esté suministrando la universidad y la tareas diarias de una empresa pequeña o
educación en general, puede favorecer en el mediana. La innovación no es una variable
emprendedor, en el dueño o en el gerente de o tarea más de la empresa, sino que está
las PyMES en el futuro comportamientos en la raíz de sus posibilidades de éxito en
respetuosos de la libertad de ensayar y de los mercados; muestra características que
fracasar, que son claves para la creación de la hacen sistémica en el sentido que se
6
conocimiento e innovación en las empresas. expresa y se sostiene cuando una cantidad
de factores distintos se ponen en juego y
La gestión del conocimiento en la PyMES cuando la empresa que los posee se
no es una variable más de la administración encuentra además en un entorno propicio.
o de la gerencia. Es cuanto menos un Los cambios hacia comportamientos
proceso estratégico. En este trabajo se innovadores en las PyMES deberán tener
propone, a partir de la literatura existente, en cuenta esa característica sistémica de
que esta forma de gestión más que un la innovación y actuar sobre varios factores
proceso es la nueva forma de manejar una internos y externos a la empresa de manera
empresa porque es la manera de desarrollar simultánea e integrada. Los consultores, los
la ventaja competitiva más importante: la asesores, los funcionarios públicos y
innovación. privados y los propios gerentes no tienen
una tarea fácil al tratar de generar PyMES
Así, dentro del portafolio de habilidades más innovadoras, si trabajan con un
requeridas para la gerencia de una enfoque especializado o centrado sobre
empresa, la innovación y la tecnología son unos pocos aspectos.
fundamentales para el desarrollo de las
estrategias empresariales y para competir LA INNOVACIÓN COMO ACTIVIDAD
con éxito7. Estas habilidades han INTEGRADORA
evolucionado desde las de tipo individual y
artesanal pasando por las de ingeniería y Conducir de manera participativa a las
producción, siguiendo con las habilidades PyMES a lograr comportamientos que
para equipos de trabajo como las finanzas y involucren la innovación, tarea que
el mercadeo, las habilidades de construcción constituye la razón de ser del grupo de
de redes comerciales internacionales y de investigación en PyMES de la Escuela de
gestión del conocimiento. Administración de Negocios EAN, implica
ofrecer todo un panorama nuevo de
herramientas en las grandes áreas-
problema de la gestión de las PyMES.

Von Krogh, Roos y Sloum (94) han señalado
que en esencia existen dos tipos de
8
estrategia: de sobrevivencia y de avance .
Las primeras, las estrategias de
sobrevivencia, intentan mantener la
rentabilidad actual de la empresa, están
fundamentadas en el conocimiento del
entorno actual, tratan de obtener provecho
de las oportunidades existentes y neutralizar
las amenazas. Basta la imagen u
orientación del dueño o gerente. Las
segundas estrategias, las de avance por la
innovación, garantizan la rentabilidad futura

14


(sostenibilidad), se apoyan en cualidades o o radical en productos y servicios, en la
capacidades que hay que desarrollar diferenciación de los mismos en el mercado
(Leonard-Barton, 1995), intentan obtener (Porter, 1987), o se expresan en
provecho de futuras oportunidades de innovaciones para cada ámbito de la
negocio, reconocen las necesidades futuras empresa (Giget, 1989): innovaciones en
de sus clientes (Handscome y Norman, productos (Verona, 1999), innovaciones en
1993) y tratan de neutralizar amenazas del procesos (Keen y McDonald, 2001),
ambiente del porvenir. Estas estrategias innovaciones en distribución, innovación
requieren de avance, de una imagen nueva organizacional (Roberts, 1988), innovación
de la empresa y de su ambiente de en el mercadeo (Escorsa, Maspons, Ortiz,
negocios, procedente de rangos de gerencia 2000) y en la fuerza de ventas, innovaciones
medios o inferiores, de expertos y de en la gestión del personal de investigación
clientes. El diseño de estrategias de avance, (Jassawalla y Sashittal, 2000), innovaciones
requiere más que de aprendizajes y en la financiación de I+D, innovaciones en
desaprendizajes (Senge, 1990), de la financiación de la producción,
generación de conocimiento en el contexto innovaciones en la financiación de las
y prácticas propuestas por (Nonaka y ventas, cambios radicales en los conceptos
Takehuchi, 1995 y Von Krogh, Ichijo, y formatos de negocios (Hamel, 2000), en
Nonaka, 2000), donde el conocimiento tácito la gestión humana y la comunicación
y la creatividad individual y de grupo se organizacional (Davenport y Pruzak, 2001)
muestran como la fuente más importante de y en nuevos estilos de liderazgo (Von Krogh,
la innovación. Ichijo, Nonaka, 2000. Kuczmarski, 1997).
Una PyME que asimila y genera el
Pueden mencionarse como ejemplos de conocimiento para incorporar o producir
estrategias y tácticas de sobrevivencia la estas innovaciones de manera continua en
reducción de costos, la mejora de un entorno cambiante constituye el estado
rendimientos o productividad, el mercadeo deseado o imagen futura de la PyME
cuantitativo (Johansson y Nonaka, 1997), innovadora.
la I+D de departamento, las mejoras de
proceso, la reestructuración administrativa Quedan asociadas a y por la innovación
(Amabile, 1999), las finanzas para proteger las demás áreas-problema de la PyMES:
la utilidad presente, mientras que de otro mercadeo, producción, diseño o I+D,
lado, las estrategias y tácticas de avance utilidad y finanzas, recursos humanos y
se ejemplifican en la innovación sustancial cultura, gestión del conocimiento y las

GRÁFICA No.1
POSIBILIDADES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

15


tecnologías, liderazgo y estructura, conocimientos y tecnologías a la empresa
organización y comunicación. Estas áreas con el objetivo de desarrollar o generar
se han mantenido dispersas en el trabajo nuevos conocimientos y tecnologías propias
de los teóricos, de los profesores expresados en nuevos procesos, productos
universitarios y de los consultores, y servicios que sean valorados por los
amparados por su especialidad y por el uso clientes y que hagan a la empresa más
de paradigmas que reducen la realidad a competitiva9:
unos pocos factores influyentes o a
relaciones unidireccionales causa-efecto. 1. Gerencia y orientación estratégica.
Se vuelve a demostrar a nivel micro en la
PyME que la innovación (expresión de la 2. Cultura, comunicación, relacionamiento.
creatividad individual y colectiva en la
empresa), como la competitividad, es 3. Talento humano.
sistémica o integral.
4. Estructura y organización.
Al profundizar a otro nivel, cada área-
problema, al tener conexiones con la 5. Mercadeo y ventas.
innovación y estar integrada a ésta, requiere
revisión de sus contenidos y conceptos, 6. Producción y logística.
métodos, herramientas e instrumentos y
rediseño de los mismos en lo referente a 7. Investigación, diseño y desarrollo
apoyar y soportar la generación de
conocimiento y de innovaciones en la 8. Utilidad, finanzas y costos.
PyME, lo que lleva al diseño y aprendizaje
de nuevas prácticas o rutinas gerenciales, 9. Creación de valor.
tanto por la gerencia superior y juntas
directivas, como por la gerencia media y Se trata de diseñar de manera participativa
personal de operación. los caminos y los instrumentos para generar
cambios en las PyMES hacia
Tomando el diamante de la innovación comportamientos innovadores, admitiendo
de Giget (1989) modificado, las áreas- que estos comportamientos deben ser
problema son las siguientes. En la Gráfica complementarios con los comportamientos
No. 1 se destacan las diversas posibilidades de supervivencia. Teniendo como base la
de innovar en una empresa, entendiendo sistemicidad de la innovación, se puede
por posibilidad de innovar la posibilidad plantear que las PyMES no podrán hacerse
de incorporar por transferencia nuevos más estratégicas hacia el avance y más
innovadoras si no se modifican
comportamientos, métodos e instrumentos
en todas las áreas-problema que de manera
rutinaria conforman y soportan el quehacer
de la empresa en el mercado. La
modificación de los comportamientos debe
tener una intencionalidad hacia la
creatividad individual y colectiva en cada
área-problema e integrarse y expresarse en
resultados en la competencia.

INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE LA
TECNOLOGÍA

La innovación se entiende como un proceso;
el conocimiento es el contenido que fluye y
es transformado por el proceso; la

16


tecnología puede observarse a su vez como • Tecnologías de la información y de la
el conjunto de mecanismos (duros o promoción.
blandos) que soportan el proceso: duros con
referencia a los sistemas y equipos y • Tecnologías de servicio y atención al
blandos a las prácticas de gerencia. De otra cliente.
parte, la tecnología también puede ser
percibida como el resultado del proceso de • Tecnologías de gerencia, coordinación y
innovación en la forma de nuevos productos administración.
y servicios o nuevos conceptos de negocio.
La gestión de la tecnología queda • Tecnologías de mercadeo.
subsumida de este modo en la gestión del
proceso de innovación (Ver Gráfica No. 2). • Tecnologías financieras.

La tecnología es un elemento facilitador e • Tecnologías de proveedores.
intérprete de oportunidades e impactos en
todos los aspectos competitivos de la
empresa moderna. Su influjo se expresa en GRÁFICA No. 2
términos de su omnipresencia de la RELACIONES ENTRE LOS CONCEPTOS
empresa como fruto del conocimiento
científico o empírico acumulado por otros o
por la propia empresa, incorporado en
máquinas, sistemas o productos y procesos
o aprendido y desarrollado por personas.
Tal conocimiento se manifiesta en: CONOCIMIENTO
(Contenido)

• Tecnologías de producto o de servicio.

• Tecnologías del proceso de producción.
TECNOLOGÍA INNOVACIÓN
• Tecnología de materias primas. (Resultado y Soporte) (Proceso)

• Tecnologías de diseño.

• Tecnologías de distribución.

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La importancia de la tecnología para la vida empresas, y de baja capacidad técnica y
y el sostenimiento de la empresa no necesita gerencial de estas últimas para planear y
demostración hoy, aunque durante muchos emprender acciones de adaptación y
años ha estado ausente de las teorías en asimilación de tecnología, desaprovechando
uso en Colombia en la economía, la de paso las oportunidades de innovar.
administración, la ingeniería, las ciencias
sociales y la política. Se le denominó con Hoy se acepta que la innovación es la
nombres misteriosos como el factor residual, transformación del conocimiento en nuevos
el eslabón perdido, etc. y aún hoy existen productos, procesos y servicios y que va
pocas publicaciones que aborden la relación más allá de la ciencia y la tecnología:
e integración entre estrategia corporativa, involucra la exploración y la satisfacción de
estrategia competitiva, producción las necesidades de los clientes o usuarios.
(innovación) de conocimiento y uso de la De aquí que las mejoras en mercadeo,
tecnología en la empresa. Lo más frecuente, distribución y servicios son innovaciones tan
es que se enseñe administración, gerencia, importantes como aquellas que se generan
ingeniería, economía en el medio en los laboratorios. Algunas de las
colombiano sin tocar siquiera el tema, sus innovaciones más importantes hoy están
relaciones, su complejidad, sus impactos ocurriendo en las ventas y la distribución.
sobre la productividad y la competitividad de Desde este punto de vista, convendría
las empresas.10 hablar de gestión de la innovación
involucrando en el concepto la incorporación
Las debilidades en productividad y en a la firma de las tecnologías disponibles con
competitividad de la empresa colombiana el fin de generar nuevos productos,
se están intentando solucionar con procesos y servicios que satisfagan
tecnología dura (equipos y sistemas físicos) necesidades presentes o futuras de los
y prácticas gerenciales (productividad, clientes y usuarios.
calidad, benchmarking), pero en este intento
se cometen errores que van desde el La descripción del problema de la gestión o
deficiente planteamiento de estrategias de gerencia de la tecnología, la innovación y
competitividad, hasta procesos débiles de el conocimiento se puede exponer a partir
selección, evaluación, negociación, compra de varias esferas o enfoques: un enfoque
e implantación de la tecnología. Todo ello es el del mundo de la empresa o enfoque
se da acompañado de problemas de micro, basado en las capacidades más
transferencia de conocimiento desde los importantes que debiera desarrollar hoy la
proveedores y consultores hacia las alta gerencia y la organización como un
todo, de cara a la competitividad
internacional, de sus productos y servicios.
Puede describirse también el problema
desde la perspectiva de la red de apoyos
que el empresario debe recibir del entorno,
brindados por otros actores en la región o
el país para lograr éxito ante la competencia
internacional; es el enfoque meso o de las
redes de soporte a las empresas.
Finalmente, se lo puede describir desde un
enfoque macro o del ambiente propicio que
el Estado debe ofrecer para que emerjan
los logros empresariales medidos en
términos de valor agregado a la economía
nacional, las exportaciones, el empleo, la
calidad de vida, etc., y del papel de una

18


política científico tecnológica evolutiva y de Lo interesante de la revisión es que sin
unos mecanismos e instrumentos que excepción, pero también sorprendentemente
estimulen el factor del conocimiento, la sin mencionarlo, todas las habilidades y
tecnología y la innovación dentro de las destrezas, aprendizajes y desaprendizajes
empresas. Se prefiere en aras de la que se requieren, según los gurús, para
concreción y dados los alcances de este dirigir una empresa constituyen las llamadas
escrito, tratar la gestión de la innovación y tecnologías soft, tecnologías blandas que
la tecnología tan solo desde la esfera micro: aparecen como lo más destacado e
la empresa. importante de aprender y practicar. Estas
tecnologías soft reciben apoyo en algunos
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN EM- casos o se basan en otros casos en
PRESAS DEL PRIMER MUNDO tecnologías hard (duras), físicas (equipos y TODAS LAS HABILIDADES Y
sistemas). Ambos tipos de tecnologías o DESTREZAS , APRENDIZAJES Y
La información actual sobre la gerencia de conocimientos, vitales para el éxito DESAPRENDIZAJES QUE SE
empresas es muy amplia, crece cada día de empresarial, quedan integradas finalmente REQUIEREN, PARA DIRIGIR
manera importante y desafía al lector en una capacidad gerencial para la gestión
UNA EMPRESA CONSTITUYEN
gerente, especialmente al gerente de del conocimiento y la innovación que se
LAS LLAMADAS TECNOLOGÍAS
empresas nuevas con base en conocimiento puede percibir como una forma avanzada de
la gestión de la tecnología. SOFT, TECNOLOGÍAS BALNDAS
QUE APARECEN COMO LO MÁS
Handscombe y Norman (1993) describen DESTACADO E IMPORTANTE
la base para el desarrollo competitivo de la DE APRENDER Y PRACTICAR.
empresa. Afirman que dicha base se
fundamenta en el logro de estándares de
rendimiento empresarial sólidos, en un
desarrollo estratégico concurrente con un
escenario internacional muy competitivo, en
la creación de relaciones estratégicas con
clientes clave, en el uso efectivo de la
tecnología para satisfacer las necesidades
estratégicas de los clientes, en el desarrollo
y mantenimiento de un papel dinámico y
favorable a la acción de la alta dirección y
en el empleo y desarrollo efectivos de las
personas12.

Definen la gestión de tecnología como el
a decidir y aplicar permanentemente entre proceso de dirección por el que las
los cientos de recomendaciones de los gurús organizaciones identifican, acceden y
sobre los temas que éstos consideran claves utilizan tecnología internacional relevante y
para la gestión empresarial. disponible para lograr la ventaja competitiva
sobre la marcha, el crecimiento del beneficio
Una revisión realizada por Boyett y Boyett y el valor para el accionista a través de
(1999) repasa las propuestas de por lo beneficios óptimos para el cliente y la
menos 79 gurús de la administración en comunidad13.
Estados Unidos sobre seis temas de
actualidad para la gerencia de una empresa Estos autores ponen particular énfasis en
moderna. Estos temas son: el liderazgo, la el uso de la tecnología disponible más que
gestión del cambio, el aprendizaje continuo, en la producción de la misma vía I+D,
la organización de alto rendimiento, el porque estiman que existe una brecha
mercado y la dirección y la motivación de significativa en la mayoría de las industrias
los recursos humanos11. del primer mundo entre la tecnología

19


GRÁFICA No. 3
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ACTIVIDAD INTEGRADORA

relevante disponible y la que hoy se aplica procesos de gerencia, según se puede
al diseño de producto, a aplicaciones para analizar en la Gráfica No. 3.
el cliente usuario final y a mejoras de
14
productividad internas de la empresa . Existen además barreras internas que
imposibilitan el aprovechamiento del
El éxito de las empresas de porte potencial de la tecnología en las empresas.
internacional se logra, para estos autores, Los mismos autores mencionan las
mediante una aproximación orientada a la siguientes15:
búsqueda mundial de tecnología innovadora,
dedicada al desarrollo continuo y veloz de • Conocimiento tecnológico inadecuado por
conceptos, la integración de disciplinas parte de los consejos de administración o
científicas y de ingeniería y a la innovación de gerencia.
acumulativa a través de series sucesivas de
productos. El éxito no proviene exclusivamente • Poca perspicacia y poca capacidad
de la I+D, sino de la integración de todas las gerencial de ingenieros, científicos y
funciones requeridas para el éxito competitivo técnicos; de ahí su escasa participación
(la administración, el marketing, el diseño, el en las decisiones estratégicas.
desarrollo, la fabricación, la dirección de
calidad) a menudo a través de una estructura • Mala comunicación entre departamentos
del tipo dirección de producto. y excesiva dependencia de los expertos
en cada departamento.
Por lo anterior, la gestión de tecnología y
más concretamente la gestión del • Incapacidad para adaptarse a las
conocimiento y la innovación (pero no la tecnologías cambiantes, para lograr
tecnología misma) adquieren un poder diferencias significativas en el mercado,
integrador dentro de la empresa. Deriva de dependiendo de las tecnologías de uso
y contribuye al desarrollo de los restantes actual y tradicional.

20


• Falta de contabilidad y balance de EBTs, en lo comercial, en lo técnico/
pérdidas y ganancias tecnológicas de productivo, en lo relacional, en lo gerencial
la organización. y cómo manejan el soporte que los nuevos
conocimientos y tecnologías pueden
• Incomprensión de los factores de éxito brindar a estas capacidades?
tecnológico.
Desde el ángulo de la investigación y la
• Poca creatividad e inhabilidad para consultoría, cabe preguntarse: ¿qué
trabajar en equipo en la alta dirección y herramientas e instrumentos pueden
el consejo (juntas directivas). desarrollarse para apoyar el surgimiento o
el fortalecimiento de las nuevas
• Mala formulación de iniciativas de capacidades que las empresas colombianas
cambio tecnológico a nivel de PyMES o EBTs requieren para convertirse
productos, sistemas de proceso e en PyMES innovadoras, colaborar entre sí
información. Mala selección de los y competir con otras exitosamente?
proyectos por ejecutar.
INNOVACIÓN EN LAS PyMES
• Desconocimiento del valor agregado del LATINOAMERICANAS
conocimiento y la tecnología
desarrollada por otros fuera de la Desde mediados de la década de 1980 a
empresa. Sindrome del “not invented 1990 se ha ido acumulando el conocimiento
here”. sobre el papel de la innovación en la
competitividad de las empresas a partir de
• La falta de un proceso de dirección los trabajos conceptuales pioneros de
específico para manejar los riesgos y Schumpeter.
las oportunidades de las tecnologías
duras y blandas.

Una reflexión sobre las empresas en nuestro
medio lleva a formular algunas preguntas
orientadoras que requieren investigación y
cuyas respuestas pueden dar lugar a nuevos
instrumentos de consultoría. ¿Las empresas
pequeñas y medianas (PyMES) han
desarrollado una capacidad de pensamiento
estratégico? ¿Cómo se expresan esas
estrategias, qué resultados han obtenido?
Más específicamente, ¿qué tipo de técnicas
de administración y de gerencia están
empleando las nuevas empresas que se
están formando basadas en conocimiento
(EBTs)16 fundadas por empresarios
profesionales que tienen mayor nivel de
calificación? ¿Conocen y están empleando Las investigaciones empíricas sobre el
alguna forma de gestión de la innovación, comportamiento innovador en las PyMES
en términos de obtener un dominio del medio latinoamericano son pocas y de
(conocimientos, habilidades y competencias reciente cosecha. A este propósito Paredes
gerenciales) que les permita incorporar y y Paredes (1996) reseñan, en su estudio
desarrollar las tecnologías y conocimientos sobre factores incidentes en el
vitales para competir? comportamiento innovador de la empresas
medianas realizado por el Conicyt de
¿Qué capacidades nuevas están Venezuela, otros trabajos desarrollados en
desarrollando esas empresas PyMES y México, Brasil y Chile. Así, informan que

21


Castañon (1994) encontró, al analizar el
diagnóstico de las capacidades tecnológicas
en las PyMES de México, que dichas
empresas poseen algunas de las siguientes
características:

1. Sus empresarios cuentan con educación
superior y postgrado.

2. Se preocupan por la adquisición de
conocimientos tecnológicos y el
autoaprendizaje.

3. No existe conciencia clara del papel de
la tecnología en la empresa.

4. Poseen estrategias claras sobre sectores
de interés.

5. Muestran adecuación informal a cambios
externos e internos.

6. Usan informática restringida en áreas
administrativas. 16. La mayor parte de las ventas son
nacionales.
7. Presentan atraso en materia de
información, en especial en cuanto hace a 17. Muestran fuentes propias de
patentes y normas técnicas. financiamiento sin acceso a bancos y
programas gubernamentales.
8. Efectúan gastos mínimos en educación
y capacitación de recursos humanos. También reseñado por Paredes y Paredes
(1994) el trabajo de Sbragia y Cavalcanti
9. Cuentan con una definición informal o (1994), que analizó el esfuerzo de
tácita de estrategias tecnológicas. innovación tecnológica en empresas
latinoamericanas de diferentes tamaños y
10. Incorporan tecnologías por el desarrollo sectores, destaca los siguientes aspectos
propio de productos, procesos y equipos, en las empresas:
así como por copia y asimilación.
1. El tratamiento personalizado con los
11. Toman en cuenta la opinión de clientes clientes suministra estímulos a la
para el diseño de productos. innovación.

12. Dan importancia a la calidad, tiempos 2. Los recursos empleados son propios y
de entrega y precios al negociar con resultan de asociaciones con la universidad.
proveedores.
3. Existe un ambiente de administración
13. La información sobre capacidad de participativa que valoriza el trabajo en
planta se emplea estratégicamente equipo y el perfeccionamiento técnico de los
operarios.
14. Presentan sistemas de calidad
obsoletos. 4. Muestran interacción entre mercadeo,
ingeniería e investigación y desarrollo con
15. Poseen información sobre competidores. el apoyo de la alta gerencia.

22


2. La innovación tecnológica debe estar
vinculada a la estrategia empresarial.

3. La gestión de la tecnología presenta
características especiales que requieren de
esquemas particulares para el manejo del
componente innovativo.

Concluyen que la gerencia de la innovación
debe integrar otras áreas funcionales y
distintos niveles jerárquicos; debe ser una
área funcional autosuficiente y orientarse
exclusivamente a los esfuerzos de innovación.
Además, el proceso de gestión tecnológica
debe equilibrar el influjo de las fuerzas internas
y externas relacionadas con la utilización y
generación de tecnología.

Con el fin de analizar la incidencia de
diversos factores internos y externos en el
comportamiento innovativo de empresas
medianas17. Paredes y Paredes (1996),
sobre un conjunto de 40 empresas
5. La cultura organizacional reconoce las venezolanas, estudian los factores que
capacidades intelectuales, estimula el estimulan y obstaculizan la actividad de
trabajo y el intercambio de ideas entre los innovación. Encuentran 12 factores internos
grupos. y 10 externos de importancia para las
empresas. Entre los factores internos
6. Las estrategias competitivas formuladas estimulantes mencionan:
para el mediano y largo plazo, se encuentran
en los negocios de mayor rentabilidad • Liderazgo (empresario emprendedor,
financiera. empresa participativa).

7. Se desarrollan nuevos productos en la • Financiamiento propio (disponibilidad
empresa a partir de innovaciones generadas financiera).
en asocio con otras organizaciones, se
formulan contratos de licencia y se registran • Estrategia tecnológica (existencia de planes
patentes. tecnológicos, experiencias en el trabajo).

8. Los indicadores de resultado de la • Recursos humanos (aprendizaje en la
innovación están relacionados con la producción, reconocimiento al personal).
facturación de nuevos productos colocados
en mercados nacionales e internacionales. • Mercadeo (orienta la producción al cliente).

Kruglianskas y Sbragia (1995) realizan una • Generación de ideas (favorece propuestas
revisión bibliográfica sobre la capacidad nuevas).
tecnológica de las PyMES, señalando tres
aspectos importantes: • Comunicación interna (ayuda a la toma de
decisiones).
1. La innovación tecnológica se asume
como determinante del crecimiento y el • Información técnico gerencial (ayuda a
poder competitivo de las PyMES. resolver situaciones críticas).

23


Los 4 factores internos restantes que por el factores de índole interna que externa y más
contrario obstaculizan la actividad obstáculos externos que internos; y que las
innovadora son: empresas empiezan a reconocer “que
mucho de su permanencia en el mercado,
• Infraestructura para I+D (elevados costos posibilidades de crecimiento competitivo y
de personal y mantenimiento de rentabilidad, descansa en la organización
laboratorios). que ellas desarrollen para la creación de un
clima propicio a la innovación tecnológica”.
• Proyectos tecno-económicos (obstáculos También estudiaron qué acciones realizan
en la evaluación de propuestas nuevas y las empresas para fortalecer lo que estimula
falta de personal calificado). interna y externamente la innovación y para
corregir lo que obstaculiza interna y
• Procesos administrativos (bloquea el externamente la innovación. Hallaron que
manejo de desembolsos). tanto las acciones de fortalecimiento como
correctivas internas se orientan claramente
• Procesos de manufactura (incrementos en hacia las áreas de gerencia, técnico-
costos de insumos industriales). productiva y de recursos humanos. De otro
lado, las acciones de fortalecimiento sobre
Paredes y Paredes (1996) también relacionan los factores externos que estimulan, se
los 10 factores externos que las empresas orientan al área de mercado, mientras que
perciben como estímulos u obstáculos. Los las acciones correctivas sobre factores
primeros estimulantes externos son: 1- externos que obstaculizan están orientadas
competencia (orienta la al área de relacionamiento
formulación de estrategias o negociación y gerencia.
competitivas); 2- clientes
(estimula propuestas de En Colombia, además de
nuevas ideas de productos); las encuestas sobre
3- servicios post-venta innovación y tecnología
(favorece la cultura de la realizadas por organismos
competitividad); 4- normas gubernamentales y que
técnicas de control de cobijan a empresas de
calidad, metrología, todo tipo incluyendo las
normalización (favorecen la grandes, no se han
definición de nichos de realizado estudios de tipo
mercado, conllevan a la estadístico sobre la
obtención de certificaciones innovación en las PyMES.
de reconocimiento). Los Los estudios realizados en
siguientes factores externos Colombia sobre empresas
fueron determinados como obstáculos a la y su capacidad actual o histórica de
actividad innovativa: 5- asistencia técnica innovación son pocos y, según los
18
(costo de los servicios); 6- ofertas de investigadores que los han reseñado , no
capacitación (cursos desfasados de las utilizan una metodología de ciencias
necesidades empresariales); 7- políticas sociales que permita conocer con
gubernamentales (excesiva tramitología); 8- profundidad y rigor la situación. Se basan
proveedores (elevados impuestos); 9- fundamentalmente en encuestas y casos,
instituciones educativas (entregas tardías); entre los que se destacan los que han sido
10- financiamiento externo (desconocen elaborados en las facultades de ciencias
requerimientos empresariales, altos sociales, aunque en estos últimos estudios
intereses). el concepto de innovación es muy parcial y
está referido esencialmente para los
Los autores mencionados encontraron que investigadores a la incorporación de
las empresas reconocen más estímulos en tecnologías duras o blandas en las empresas.

24


Uno de estos estudios de caso llevado a 3) Adhesión a ciertos valores.
cabo sobre diez empresas innovadoras
colombianas19 reseña los siguientes Se manifiestan obsesiones por hacer, por
elementos o factores que definen el estilo combinar teoría y práctica, por aplicar el
innovador en los casos estudiados. conocimiento, por buscar el conocimiento
donde esté (“estudiar, conocer y viajar para
1) Cultura del aprecio de lo humano aprender”). Los gerentes o empresarios
también son propulsores cívicos en sus
Administran a partir de personas. Ven la ciudades y regiones. Tienden a utilizar
gerencia como “arte de movilizar la mecanismos gubernamentales (líneas de
inteligencia”, las neuronas valen mucho. Colciencias, Proexport, etc).
Perciben que “reman en el mismo bote” (no
es lo mismo que “patrón – subordinado”). 4) Organización racional de producción
Existe un clima favorable a la comunicación
de dos vías para hacer claras las estrategias Se destaca la aplicación de técnicas de
(grupos de mejoramiento y comunicación). ingeniería industrial: plantas ordenadas y
Existe identificación con el quehacer de limpias, buen “lay-out”, pocos desperdicios.
empresa (“dejar huella en producto”, Poseen un registro escrupuloso de
“sentido de pertenencia”, etc). información que valoriza su patrimonio
tecnológico. Se apoyan en la
2) Conciencia y organización del subcontratación.
conocimiento
NUEVAS EXPERIENCIAS: Otro Enfoque
El conocimiento es parte del plan de la del Análisis
empresa, no se deja al azar, sirve al logro
de objetivos estratégicos. Cuentan con Como forma de documentar nuevas
estructuras de gestión (grupo, comité, experiencias en el tema de la innovación
departamento de I+D). Combinan en las PyMES, en este trabajo se reseñan
producción, mercadeo, ventas, finanzas y algunos estudios de casos de empresas
tecnología (similar a México y Brasil). El pequeñas y medianas de profesionales,
departamento de I+D es un medio de entre las que se destacan las empresas de
aprendizaje, una innovación para innovar. base tecnológica. Sin embargo se ha
El departamento formal de I+D tiene recurrido a un enfoque nuevo, porque se
ventajas: compromiso, seguimiento, busca establecer si en esas empresas se
presupuesto estable, formación de recurso están construyendo, de manera planeada
humano, maduración en gestión de la o espontánea, ambientes y expresiones de
innovación. Esta situación es vista como actividad o comportamientos que
parte de maduración de un ciclo empresarial favorezcan la innovación y los procesos de
(M.Teubald). creación de conocimiento.

La creación y la transferencia van de la Para el efecto, se destacan en las
mano (se usa marca para tecnología entrevistas guiadas los elementos
normalizada, pero innovan en proceso y constitutivos del proceso de creación de
productividad). “Crear” versus “alquilar” conocimiento para el desarrollo de nuevos
tecnología es el eje de aprendizaje y el productos y servicios.
desarrollo. Investigación, diseño, mercado
son parte de la gerencia. Mientras más Los hallazgos20 muestran que las empresas
científico un producto, menos copiable por pequeñas y medianas de profesionales
competencia. Si hay conocimiento en la entrevistadas reconocen que los nuevos
empresa, en la universidad abren las productos y servicios o las mejoras
puertas y cooperan. sustanciales de éstos, sean realizados

25


interna o externamente por subcontratación, como receptor de quejas e ideas de los
son necesarios para la supervivencia y el clientes.
sostenimiento de la empresa en el mercado.
El sector eléctrico y electrónico, seleccionado Las empresas entrevistadas no consideran
como piloto por su característica de incorporar que tengan una competencia fuerte por lo
conocimiento en sus productos y al que cual se encuentran ubicadas en primeros
pertenecen las empresas entrevistadas, es lugares en el mercado. Este mercado es en
muy dinámico en materia de conocimientos realidad un nicho especializado donde se
y tecnologías en Colombia y en el mundo, lo sienten exitosas porque han podido
que implica una oferta alerta y cambiante por dominarlo o tener controlada la competencia
parte de las empresas que compiten en él. nacional e internacional. Se apoyan en
ventajas competitivas como la novedad
Las PyMES de profesionales entrevistadas actual del producto, la velocidad de
en el sector electro-electrónico fueron despacho local a los distribuidores y la
fundadas por personas sin tradición fuerza de ventas viajeras, por ejemplo.
empresarial manufacturera en sus familias
aunque pudo existir tradición comercial; Todas han tenido experiencia como
algunos de los socios se encontraron en la exportadores o están preparándose para
universidad y otros trabajaban en empresas este ejercicio, aunque el porcentaje de
multinacionales o grandes empresas producción exportado hasta ahora es
nacionales donde encontraron ideas para pequeño. Las empresas que tienen
iniciar el negocio. Otra fuente de la idea productos de menor contenido tecnológico
inicial fue el trabajo de grado de uno o varios compitiendo, complementan la actividad
de los socios. productiva con actividades comerciales
como la representación técnica, incluyendo
Tienen propensión a la innovación pues mantenimiento, y la importación de equipos
han colocado más de un producto por año y sistemas para venta local. Algunas
en el mercado nacional o han ejecutado empresas han considerado mejor, para
mejoras sustanciales al producto principal asegurar la calidad de su producto final,
realizando nuevos modelos con nuevas diseñarlo en la empresa, ensamblarlo fuera
funciones incorporadas (“una versión con de la empresa y después venderlo
nuevas características cada 18 meses”). directamente.
Los productos tienen la característica de ser
sistemas físicos (hardware y software o solo
hardware) que se van volviendo complejos
o que integran inicialmente elementos que
posteriormente van siendo asimilados o
diseñados por la firma y que se convierten
en nuevos productos. La tecnología de base
tiene otras aplicaciones en otros sectores y
clientes lo que da potencial de ampliación
al negocio en el futuro.

El contenido tecnológico de los
productos se ubica entre medio y alto a
juzgar por el grado de complejidad de los
diseños, el tipo de componentes utilizados
y el tipo de conocimiento especializado que
se emplea para diseñar, instalar y mantener.
Todos los productos exigen montar un
servicio de soporte técnico posterior a la
venta, soporte técnico que opera como
servicio de instalación y mantenimiento y

26


Las empresas poseen entre 20 y 50 los productos o de nuevos productos,
empleados, de los cuales entre 4 y 13 componentes o sistemas mayores. “El
tienen título universitario básicamente en cliente trae ideas-problema”. Esto les ha
ingeniería electrónica y de sistemas. Sus obligado a integrar nuevos conocimientos y
gerentes, hombres en su mayoría, tienen tecnologías tanto en el diseño como en la
entre 27 y 50 años. Poseen unos activos producción. La fuerza de ventas ha
entre 300 y 1500 millones de pesos al 2002 desempeñado un importante papel en la
y entre 6 y 11 años de existencia oficial. Han realimentación de los clientes en las
utilizado o utilizan servicios de asesoría empresas donde se han realizado un
técnica o comercial y se han involucrado ejercicio formal de analizar en equipo la
recientemente en proyectos como la información que buscan y traen los
certificación ISO 9000-2000, la que aún no vendedores.
alcanzan, de mejoramiento continuo con el
SENA y también con programas La organización y la gestión de las
gubernamentales de fomento como empresas se encuentran en estadio de
Expopyme. Pertenecen a gremios y transición entre la informalidad y los
asociaciones de empresarios pequeños. procesos formalizados. La búsqueda de la
Creen en el valor de la capacitación y la certificación ISO ha apoyado este tránsito.
formación para los propios socios y para sus En la mayoría el dueño influye en la
empleados, sobre todo en el campo técnico. dinámica de la empresa mientras que en
otras no se nota la ingerencia de los socios
Consideran los entrevistados que el en esa dinámica. Ninguno de los
crecimiento que han observado sus entrevistados hasta ahora ha mencionado
empresas en los últimos cinco años está la estrategia ni se ha referido a una
clasificado entre medio y alto (entre 20 y planeación de tipo intuitivo o a un
100% en ventas por año), aunque las reconocimiento de la competencia a través
utilidades no han aumentado. del análisis y la comparación que hacen de
sus productos. Se encuentran, en contraste,
Las relaciones con el cliente, sea éste un formalizando o consolidando lafunción de
distribudor o contratista o el cliente final, les diseño y de desarrollo de productos.
ha aportado a todas las empresas
realimentación e ideas para el rediseño de Además de los clientes, mantienen
relaciones hacia afuerade la empresa con
los gremios de empresarios pequeños, como
ya se dijo, pero también con proveedores
internacionales de materiales ya que en su
mayoría importan materia prima aunque
también usan componentes nacionales. Se
utilizan servicios industriales de proveedores
nacionales. Se mencionan relaciones con
entidades gubernamentales de soporte
como el SENA, Colciencias, cámaras de
comercio e industria y con entes financieros.
Las relaciones con competidores y las
alianzas son muy escasas.

Las empresas basan su gestión en el
empuje y el interés de crecer, “para cumplirle
al empleado y hacer las cosas bien”, “con
calidad, servicio al cliente y precios”. Se
busca un compromiso de los empleados y
entre ellos se valora el “tener puesta la
camiseta”.

27


Sin embargo, en las empresas donde la nuevas. En unos casos, cuando la idea no
ingerencia del dueñoes alta, el aporte del se desarrolla internamente sino a través de
empleado no es mucho y el gerente se ingenieros contratistas, las reuniones se
siente solo y con falta de apoyo. Los llevan a cabo con los encargados de
conflictos afloran solo en época de producción a fin de ensayar el prototipo
terminación o entrega final de productos al presentado por el contratista y hacerle
cliente. Los procesos de cambio internos pruebas, corregirlo y mejorarlo. Cuando la
han partido del gerente o de intervenciones idea se desarrolla internamente, las
de asesores y entidades de soporte en el reuniones de un comité donde participa
sector. personal de distintas áreas de la empresa
se utilizan para documentar y revisar el
No se han hallado instrumentos o medidas proceso de desarrollo y el grado de avance
formales para impulsar la participación de de uno o varios proyectos.
los empleados, exceptuando reuniones de
revisión de trabajos especialmente en
ventas y servicio al cliente, pero se intenta
crear un ambiente de “integración familiar”,
donde el empleado profesional se sienta a
gusto, valorado y con posibilidad de
aprender y utilizar nuevos conocimientos.
La instalación en la empresa de tecnologías
modernas de apoyo al trabajo creativo de
diseño parece mejorar esta motivación.

Las ideas nuevas provienen de los clientes
principalmente o por tormenta de ideas entre
los ingenieros y técnicos. También se
obtienen del examen de productos de la
competencia, por la participación en ferias
o a través de Internet. Ocasionalmente se
escuchan ideas de las áreas no técnicas
sobre las mejoras necesarias en su propia
operación a través de reuniones informales
o formales o del buzón de sugerencias. Una
empresa que emplea estudiantes de
ingeniería y de publicidad en pasantías ha
encontrado que éstos se motivan por traer
e implementar ideas nuevas. En otra, con
productos de alta complejidad tecnológica,
la experiencia adquirida en el terreno, a
través de operaciones de instalación o de
servicio, se documenta con dos propósitos:
uno, distribuirla entre los encargados de Otro aspecto del diseño que comienzan
solucionar algún problema; y, dos, llevar un a ser tenido en cuenta en las empresas
historial para enfrentar futuros problemas de con productos de tecnología media y de
servicio. En esta última empresa las ideas producción masiva es el diseño del
son analizadas para revisar aspectos de su empaque y de los medios para su
factibilidad técnica y financiera, la gerencia introducción en el mercado: publicidad,
de desarrollo hace la planeación de los volantes, catálogos, promoción.
proyectos y administra los recursos.
En las empresas con más profesionales
En los casos analizados, operan comités puede identificarse el desempeño deroles
o grupos de discusión sobre ideas críticos para la actividad de innovación,

28


aunque los roles no están descritos ni el La innovación entendida solo como
personal es consciente de su existencia. La desarrollo de productos en la empresas
generación de ideas parte de la gerencia entrevistadas es muy interna, no involucra
o los encargados de mercadeo. Una a clientes ni en mayor profundidad a los
empresa posee banco de proyectos e ideas proveedores u otros agentes externos como
“aterrizadas”; la promoción interna de universidades; es un proceso calificado por
ideas no se realiza explícitamente, pero los empresarios como intuitivo y empírico.
quedan a cargo del personal que las
produjo. Lo más frecuente es que haya La fase conceptual del desarrollo de
líderes de proyectosbasados en las ideas productos se desarrolla a partir de ideas
aceptadas. A esos líderes se les encarga de cambio de los clientes, del gerente o de
de analizar la factibilidad, la instalación y el realimentación del personal de campo de
montaje pero no el desarrollo. las empresas.
Comienza a
Cuando la cantidad de personal en utilizarse el
desarrollo es escasa el líder del proyecto concepto de
es el único encargado de su ejecución; la proyecto para
incorporación de nuevos conocimientos el desarrollo
o actualización de los mismosse realiza aunque los
por parte de los encargados técnicos de proyectos se
ejecutar el proyecto o de su mercadeo, organizan y
quienes participan en foros, cursos, ejecutan de
seminarios pero no tienen documentado el manera no
“estado del arte”; en general nadie en las formalizada. Se
empresas ejerce el rol de patrocinio de los producen entre
proyectos, pues las ideas no son dos a cinco
apadrinadas por nadie en la presentación prototipos en
ante los encargados de tomar decisiones. la propia
Esto puede ocasionar que ideas buenas se empresa o
pierdan y que no se pueda experimentar. contratados a
terceros, antes de tener el producto en las
En cuanto a los elementos más operativos líneas de ensamblaje. El tiempo de
del proceso de creación de conocimiento duración del desarrolloes entre 1 y 2 años
se destaca en los empresarios una aunque se mencionaron ideas que han
preocupación por conocer la última estado en incubación por 6 años y que no
tecnología, pero no se realizan esfuerzos se desarrollaron hasta que el mercado no
por documentar el estado del arte las
ni las aceptó o aumentó la presión sobre la
aplicaciones posibles de las tecnologías empresa para que elaborara un producto
básicas que sustentan su actividad para exportar.
productiva. Se confía que la contratación
de personal incorpore el conocimiento que Tal vez la técnica de mayor uso en las
necesita la empresa para analizar los empresas a la hora de reunirse para
nuevos productos del mercado conversar sobre aspectos técnicos o
internacional. Otra forma de comerciales del producto es la tormenta de
incorporación de conocimiento a es ideas. Los participantes en las reuniones
través de contratos con asesores y mantienen sus propias redes personales de
capacitación de los socios y empleados en donde extraen información y conocimiento:
temas administrativos y técnicos. Las asociaciones de egresados, centros de
empresas comienzan a necesitar asesoría capacitación.
o consultoría como soporte técnico
especializado, expertos con know-how En general las reuniones técnicas se
específico y comentan que no es fácil prolongan entre 2 y 3 horas, son semanales,
ubicar este recurso. y la mayoría de las veces no hay

29


GRÁFICA No. 4
INGERENCIA DEL DUEÑO EN LA EMPRESA

Producto No Complejo Producto Complejo
Poca participación.
Mucha
Soledad del dueño.
ingerencia
Ausencia de roles críticos. ??.
del dueño o
Equipos interfuncionales.
de los socios
Proceso informal.

Poca participación. Mucha participación.
Poca inge- Soledad del dueño. Desempeño de roles críticos.
rencia del Ausencia de roles críticos. Ausencia de equipos
dueño o de Equipos interfuncionales. interfuncionales.
los socios Proceso informal. Proceso en tránsito.

Pocos profesionales en Muchos profesionales en
desarrollo desarrollo

participación en ellas de personal de otras prueba. Una de las empresas ha pensado
áreas distintas a desarrollo o soporte subcontratar parte del desarrollo.
técnico. El personal relacionado con la
producción o procesamiento de información En general las empresas no poseen
y conocimiento no recibe incentivos mecanismos para medir el desempeño
especiales de tipo económico o no de la gente que crea conocimiento en la
económico; el gerente hace organización. Los indicadores que se
reconocimientos verbales o los incentivos utilizan en las evaluaciones están
que reciben están incorporados a la política relacionados con aspectos operativos de
general de mejor empleado, vendedor más producción (capacidad utilizada, unidades
eficiente, etc. producidas) y ventas (propuestas
respondidas, unidades vendidas) o con
En el ejercicio de desarrollar productos los comportamiento del producto (defectos y
gerentes han aprendido a delegar, a hacer fallas, garantías). Se piensa en una de ellas
más fácil su propio trabajo y a valorar el que el proyecto de desarrollo mismo evalúa
grupo. Sienten la mejora del clima de la al grupo y a los individuos en la práctica.
organización y sus empleados de desarrollo
manifiestan que el ambiente es “poco Tampoco existen mecanismos de
alienante, no gendarmería”. Elpapel de los socialización del conocimientoque se va
mandos medios se percibe como la adquiriendo en la práctica y que debe
comunicación de ideas hacia arriba y hacia apoyar y ampliar el conocimiento de otros.
abajo en la organización. Sin embargo se Pero sí se dictan cursos internos y se
comenta que se aprovechan poco las presenta el trabajo de cada área de
capacidades de los individuos de otras desarrollo o de soporte cuando el tiempo lo
áreas de la empresa. permite.

Las empresas que desarrollan El apoyo de tecnologías para procesar el
internamente, poseen instalaciones conocimiento adquirido es incipiente. Las
locativas dedicadas a laboratorio y han reuniones técnicas no están documentadas,
realizado inversiones en equipos y no se levantan actas. Los productos tienen
programas (software) de desarrollo y documentación, manuales de producción,

30


instalación, mantenimiento, documentación proceso de innovación es baja; existe
de revisiones al diseño. Las empresas que soledad en la gerencia, se utilizan los
desarrollan in-house productos complejos equipos conformados por personal de
han invertido en sistemas de desarrollo de distintas áreas de la empresa y no se
hardware y de software por computador; desempeñan roles críticos para el proceso
tienen planeado instalar una red intranet o de innovación; el proceso de creación de
similar y controlar los proyectos utilizando conocimiento integra pocos elementos, es
un programa especializado de uso público. informal, no está internalizado en la
empresa. La Gráfica No. 4 ilustra estos
De este análisis de casos, se desprenden hallazgos.
otros hallazgos o verificaciones
preliminares de tipo cualitativo que se En el otro extremo, cuando la ingerencia del
constituyen en nuevas hipótesis de trabajo. dueño es baja o existe una junta de socios
y el producto es complejo, se emplean
Los procesos de innovación y de creación profesionales para desarrollo interno; existe
de información y conocimiento en las alta participación de éstos en el proceso sin
empresas de profesionales pequeñas y involucrar personal de otras áreas; puede
medianas con base tecnológica estudiadas identificarse el desempeño de roles críticos
parecen estar influidos por la mayor o para el proceso de innovación. En todos los
menor ingerencia del dueñoprofesional y casos el proceso de creación de
por el grado de complejidad del producto conocimiento no responde a un método
desarrollado. Esto último, también influye internalizado por la empresa, es intuitivo e
sobre el empleo de personal capacitado informal; integra pocos elementos.
para diseño y desarrollo.
Lo que se desprende del anterior análisis
Cuando la ingerencia del dueño o gerente no es una tipología sino la necesidad de
es alta y el producto no es exigente en profundizar en la descripción y el diseño
conocimiento porque no es complejo, el participativo de procesos de creación de
empleo de profesionales para desarrollo conocimiento e innovaciones en el tipo de
interno es poco y la participación en el empresas estudiadas.

NOTAS

5
1
Para una panorámica de la situación, “El impulso del comercio en los próximos
perspectivas y políticas sobre las PyMES en decenios se moverá de los bienes a los servicios,
Colombia. Ver: Zuleta, L.A., et al., (1999). de los productos ya fabricados a la tecnología,
Desarrollo de la pequeña y mediana empresa las técnicas de gestión y la pericia. Lo que
en Colombia. Bogotá, BID-DNP-ACOPI, 1999. sabemos hacer se ha convertido en nuestra más
valiosa mercancía”. Aviso a la entrada de la
2
Ver Moreno F. Política tecnológica para las exposición El Supermercado Global, julio de
PyMES en Colombia. En: Zuleta, L.A., et al., 1977, en el último piso del World Trade Center,
(1999). Desarrollo de la pequeña y mediana en las Torres del Comercio de Nueva York,
empresa en Colombia. Bogotá, BID-DNP- refiriéndose al comercio de los Estados Unidos.
ACOPI, 1999. p. 87-111. Tomado de Jaramillo, L.J. et al., La otra cara
empresarial de Colombia. Bogotá, Tecnos-Tercer
3
Pérez, R.I. Gerencia de la MiPyMES en Santafé Mundo Editores, 1997. p. 3.
de Bogotá. Bogotá. Escuela de Administración
6
de Negocios, Centro de Investigaciones, 1999. Todo esto en el caldo de cultivo que pueden
ofrecer las políticas, planes, acciones y crédito
4
Ibid, p.17. para PYMES por parte de entidades de gobierno
nacional y regional.

31


7 14
La línea de investigación en PyMES de la EAN, Ibíd, p. 61.
trabaja en el enfoque de desarrollar instrumentos
15
y herramientas de consultoría para apoyar la Ibíd., p. 72 y ss.
transformación de las pequeñas y medianas
16
empresas de ser empresas de supervivencia a Empresas de Base Tecnológica
constituirse en empresas innovadoras.
17
Mediana empresa en el estudio mencionado
8
Para un análisis de la cuestión estratégica en es una empresa con menos de 40 millones de
la empresa. Ver: Mintzberg, H.; Quinn, J.D.; bolívares de capital contable y entre 51 y 100
Voyer, J. El Proceso estratégico: Conceptos, empleados.
contextos y casos. México, Prentice-Hall 18
Hispanoamericana S.A., 1995. Primera edición. Arango, L.G. (2000). Innovación y cultura en
las organizaciones de la región andina. En:
9
Estas son también las áreas que toca la línea Innovación y cultura de las organizaciones en tres
de investigación en PyMES de la EAN. regiones de Colombia. Corporación Calidad,
Febrero, 2000. p. 219-281.
10
El esfuerzo que se realiza en la EAN con la 19
Elaborado a partir de charlas, relectura,
línea de investigación en PyMES trata de aportar reflexiones, diseño y realización de cursos sobre
ideas, soluciones, referentes e instrumentos en innovación del autor con Luis Javier Jaramillo
este sentido. coordinador del trabajo La otra cara empresarial
11
de Colombia, TM Editores-Tecnos, Bogotá, 1997.
Boyett, J.H., Boyett J.T., Hablan los gurús. Trad.
Betty Trabal. Bogotá, Editorial Norma, 1999. p. 20
Al efecto se elaboraron cinco (5) casos en
xi y ss. empresas pequeñas del sector electro-
12
electrónico en Bogotá, como ejercicio piloto para
Handscombe, R.S. y Norman, P.A. Liderazgo explorar la existencia de componentes de gestión
estratégico. Serie McGraw/Hill de Management. del conocimiento en las mismas. Las empresas
Trad, Michel Angstadt. Madrid, McGraw/Hill son fabricantes y su capital es nacional. La
Interamericana de España, 1993. p. 5 y ss. entrevista guiada se sostuvo con apoyo en un
13
instrumento diseñado a propósito.
Ibíd., p. 66.

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33

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