Este documento describe varios nuevos paradigmas que están transformando la forma en que las organizaciones hacen negocios. Estos paradigmas incluyen la globalización, la digitalización e Internet, la evolución de los valores intergeneracionales y el papel central del conocimiento y el talento. El documento también presenta el modelo ABMIF de Avanzalis para ayudar a las organizaciones a analizar cómo estos cambios afectan su modelo de negocio y desarrollar un plan para transformarse y mantenerse competitivas.

1. Transformación de Modelos de Negocio
La vía a la competitividad
Octubre de 2009

2. IMPORTANTE
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3. CONTENIDO
OBJETIVOS
ERA DEL CONOCIMIENTO
NUEVOS PARADIGMAS
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
ACERCA DE AVANZALIS
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4. OBJETIVOS
Introducir e interpretar algunos de los cambios más importantes que están revo-
lucionando la forma de hacer negocios. Las reflexiones aquí expuestas son fruto
del trabajo del Observatorio de avanzalis knowledge associates, una actividad sis-
temática que desempeña hace más de quince años.
Para ello presentamos el modelo Avanzalis Business Model Innovation Framework
(ABMIF©) que:
analiza cómo los nuevos paradigmas afectan al modelo de negocio de una
organización y su entorno
revisa de forma sistemática y científica el modelo para ser competitivo el
nuevo entorno
establece un mapa de ruta para transformarse y desarrollar aquellas capa-
cidades que la organización necesite
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5. Introducción
La competitividad es la capacidad de una organización, para mantener sistemáticamen-
te ventajas comparativas, que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determi
nada posición en el mercado.
Para mantener la competitividad, las organizaciones deben interpretar rápida-
mente los cambios que se van produciendo continuamente en las reglas del Todos los niveles
Educación y Esfuerzo
juego competitivo. 4 hélices: valores Espíritu emprendedor
sociales Atracción y conservación
Empresas
Hoy por hoy, ninguna disciplina de la gestión ha sistematizado un modelo para Universidad e instituciones
de talento
Nivel de inglés
Capital riesgo
identificar aquellos cambios en el entorno que nos afecten y ayudar a la em- Gobierno
presa a revisar su modelo de negocio para ser competitiva de nuevo.
Cuando se producen cambios disruptivos, como los que están sucediendo en la Transforma Políticas
Innovación,
I+D ción gubername
actualidad, nuestra capacidad de interpretación no puede asimilarlos. La si- económica ntales:
guiente sección presenta los principales cambios de paradigma que se están
produciendo interpretados en clave de negocio. Mercado trabajo
Políticas económicas
(reducción gasto, disminución
fiscal……)
Avanzalis Knowledge Associates ha desarrollado una metodología que permite Profesionali
Sistema judicial
zación del Energía
analizar la situación de una organización frente a los nuevos paradigmas que tejido Comunicaciones
empresarial Telecomunicaciones
le puedan afectar, ayudar a revisar su propuesta de valor y desarrollar un plan
de transformación de la misma para incorporar las nuevas capacidades clave
para ser competitivos de nuevo. Gráfica ““El ciclo de la Competitividad””. Fuente: ““Ideas inspira-
doras. El ciclo de la Competitividad”” Avanzalis Knowledge Asso-
ciates 2009
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6. ERA DEL CONOCIMIENTO
Economía y la era del conocimiento
La OCDE define una economía basada en el conocimiento como ““aquella que directa-
mente se desarrolla a partir de la producción, distribución y uso del conocimiento y la in-
formación…… El conocimiento se está convirtiendo en un factor clave de producción, de-
jando atrás al capital y la mano de obra poco cualificada.””
¿Significa esto que si una economía no está formada mayoritariamente por empresas de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones u otros sectores punteros ya no es
competitiva? Muy al contrario, numerosos estudios1 demuestran que la vía de
to para las economías avanzadas depende sobre todo de sectores clásicos como la inge-
niería, la alimentación, el textil, el calzado, la automoción y otras industrias, más que en
sectores radicalmente nuevos como las TICs o la biotecnología.
En todos los modelos de negocio existen niveles funcionales donde es más crítico el uso
del talento adecuado, ya sea para definir la estrategia de negocio, para gestionar, para tomar decisiones,
Gráfica ““Evolución de los puestos de trabajo
innovar o absorber los avances del entorno, en definitiva, para avanzar.
y del tipo de trabajador en EEUU, entre 1998
y 2004””. Fuente: US Labour Office. 2004
Una consecuencia de la falta de valor en las áreas core de una organización, en las cuales debería hacerse
En 2015 y sólo en EEUU, cerca de 3,3 millo-
un uso más intensivo del conocimiento, es la imposibilidad para ser competitivo.
nes de puestos de trabajo de oficina serán
sustituidos en países de bajo coste como In-
dia, China y Rusia. Fuente: Forrester Rese-
arch 2007 1
David, P. y Foray, D. STI Review, 16, 1996
Smith, K. STEP Group. 2000
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7. El conocimiento, la palanca para salir de la crisis actual
Históricamente se han producido periodos de crisis y de desarrollo en forma de ciertos ciclos2. Cada ciclo de
crisis ha sido diferente de los anteriores en cuanto a su naturaleza, causas y efectos. Existen visiones muy
diversas sobre cómo conseguir superar los valles, que en algunos casos sugieren medidas contrarias para
buscar las soluciones.
Un análisis objetivo nos muestra que las crisis han sido superadas gracias a factores productivos diferentes.
Si en las primitivas crisis los recursos naturales marcaron el factor que permitieron el
desarrollo, posteriormente fue la mano de obra o el capital. En épocas más recien-
tes la irrupción de la máquina de vapor (energía) permitió la revolución industrial.
Y en el último periodo de crisis, las tecnologías (el chip en los 90 e Inter-
net en los 2000) han sido las impulsoras del éxi-
to.
En 2008 la gran crisis financiera internacional
ha echado por tierra todos las pronósticos.
¿Cuál será el factor productivo que nos permitirá
salir? Todo apunta a que es el Conocimiento.
2
Fuente: Ciclos de Kondratieff. Adaptado de ““Economía de la innovación y del cambio tecnológico””. Vence, J. 1995
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8. NUEVOS PARADIGMAS
¡La Tierra es plana!
La libre circulación a nivel planetario de materias primas, productos elaborados, servicios, capitales, personas y
conocimiento ha conllevado a que las organizaciones compitan en un entorno global. La mayor parte de la pro-
ducción de una empresa puede estar en Asia, su I+D en Europa, sus oficinas centrales y de comercialización
en EEUU…… Es la denominada organización ““Lego”” que bautizó Peter Drucker.
Pretender mantener una economía fuerte basada en la industria clásica con modelos de negocio de hace más
de 60 años en Europa ha resultado no ser sostenible. Tal y como Thomas Friedman3 describía en su libro, ““La
Tierra es Plana””, hoy en día países emergentes como China, India u otros asiáticos, producen muy eficiente-
mente con costes muy inferiores y sin parangón.
Las compañías que entienden estas nuevas reglas hacen de ello una oportunidad y la deslocalización es sólo
una realidad más.
3
Thomas Friedman. ““The world is flat”” –– ““La Tierra es plana”” Ed. Planeta. 2005
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9. Digitalización e Internet. El paradigma ““Free””
Las nuevas generaciones tienen la percepción de que hay abundancia infinita. Abundancia de contenidos, de
capacidad de almacenamiento, de ancho de banda, de conocimiento…… y por lo tanto están poco inclinados a
pagar por algo, aun viendo valor en ello. Esta tendencia se está trasladando a los modelos basados en ““áto-
mos”” o clásicos y también a generaciones de mayor edad y poder adquisitivo.
En ejemplo: ¡La vieja industria discográfica ha muerto, viva iTunes! El equipo de Apple ha sabido interpretar
algunos de los nuevos paradigmas y avanzarse a sus requerimientos. Que la industria discográfica (y de for-
ma muy similar la cinematográfica) se está transformando es innegable. El cambio conlleva un esfuerzo de
apertura y voluntad, que los viejos dinosaurios no están sabiendo encajar. Ya ha ocurrido en otras oca-
siones: la máquina de escribir dio paso al ordenador, la cámara de película a la digital, el televisor de
tubo catódico al TFT, …… ¿Es una amenaza que los usuarios compartan archivos a través de Internet? Es
, simplemente, una realidad sobre la que se pueden construir lucrativos negocios. Y el ejemplo lo tene-
mos en un ¿teléfono? que permite acceso a Internet, a infinidad de aplicaciones (tiempo, bolsa, aero-
puertos, libros, noticias, etc.) y a reproducir música y videos a un precio competitivo, el iPhone.
La cadena de valor se ha modificado drásticamente. Así, los intermediarios que ya no aportan valor (ya
no es necesario un soporte físico para la música, gracias al mp3), no obtienen beneficios.
La creatividad y la propiedad del autor deben ser protegidas. Y éste es el quid de la cuestión: ¿es que
no es incompatible?. Con los nuevos modelos, el autor puede verse mayormente recompensado y a su
vez tener más y mejores oportunidades.
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10. NUEVOS PARADIGMAS
Evolución de los valores inter-generacionales
Para que un tejido económico o una organización pueda competir deben transformar sus ac-
tividades actuales a través de la más preciada materia prima: el conocimiento. La manifesta-
ción del conocimiento en las personas es lo que llamamos talento. Desarrollarlo en su entor-
no, formando a los habitantes desde jóvenes, promoviendo luego que se desarrollen en su
entorno y dotándoles de oportunidades para el futuro.
También es necesario aprender de otras organizaciones y de prácticas más avanzadas, por
lo que es necesario atraer talento externo. Finalmente, debe haber las suficientes posibilida-
des e incentivos al desarrollo como para que el talento desee permanecer y aportar valor a
la compañía.
En el siglo XX las empresas buscaban: estabilidad, obediencia, funciones delimitadas y poca
iniciativa. Por su parte, el individuo buscaba: seguridad, poder adquisitiva y a cambio ofrecía
fidelidad.
Hoy en día la organización busca: flexibilidad, individuos capaces de manejar la incertidum-
bre, capacitación, que se formen continuamente, competencias sociales, iniciativa y alta im-
plicación con el negocio. Y, por su lado, el individuo busca: el máximo desarrollo de su talen-
to, estar entre iguales y reconocimiento además de un bienestar social que le permita equili-
brar su vida laboral y personal. Parece que la pirámide de necesidades de Maslow ha empe-
zado a ganar peso en niveles que anteriormente no eran tan prioritarios como la autorreali-
zación y el reconocimiento.
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11. Talento. Desarrollo, atracción y conservación
El talento que hoy se precisa está basado en el esfuerzo y el mérito. Y es una capaci-
dad que desarrollan algunos individuos que llegan a un estado de entendimiento y
maduración que les lleva a disfrutar de aprender continuamente y desempañar una
actividad. Éste es un talento escaso, por el que competirán las organizaciones y las
regiones.
Tabla ““Qué valoran las diferentes generaciones””. Fuente: ““Estudio de las
nuevas generaciones y los valores. Avanzalis Knowlege Associates 2007.
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12. NUEVOS PARADIGMAS
¿Tiempo + Recursos = Constante?
Un paradigma clásico en la mayoría de las economías avanzadas, con un predominio en actividades de servicios es que
para obtener un determinado beneficio hay que optimizar dos variables que son escasas: tiempo y recursos. Pero, in-
exorablemente, si disponemos de poco tiempo deberemos poner más recursos y si queremos dedicar pocos recursos el
proyecto tomará mucho más tiempo.
Sin embargo, algunos emprendedores brillantes han roto esta fórmula. Y la clave está en la colaboración. Identificar
qué áreas del negocio no son clave o no podemos llevar a cabo de forma aislada, para desarrollarlas en colaboración
con socios de negocio o con una comunidad de talento. Una forma de externalizar con organizaciones ajenas, que
compartimos intereses comunes en algún tramo de nuestra actividad.
Miles de personas unidas por un mismo propósito, en muchos casos, mediante aportaciones altruistas, colaboran pa-
ra crear productos como Linux, Wikipedia, Flickr u otros. La clave, máxima transparencia, colaboración y tratar a
los virtuosos como expertos, dándoles pie a la iniciativa y finalmente reconociendo su aportación.
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13. Colaboración y apertura. Open innovation
Otro ejemplo en formas imaginativas para romper la ecuación que limita
Ingresos
nuestra competitividad es la Innovación Abierta, término acuñado por el
Doctor Henry Chesbrough4, que hoy es una realidad y en muchos casos
la única forma de innovar. Antes y más tiempo en mercado
¿Puede una empresa mantener ““ejércitos”” de personas investigando y
desarrollando novedosos productos o procesos por delante de su compe- Modelo Abierto
tencia y en un time to market razonable? Modelo Cerrado
Las claves de las comunidades de éxito, según los expertos son:
La necesidad de pertenencia a una red de similares
I+ D interno
El valor del reconocimiento, en el grupo y en el mercado
I+D internos
La sincronización entre lo que el individuo desea hacer, incluso a
veces como proyecto vital, y el propósito de la Comunidad Ahorro en I+D por colaboración
Los modelos de negocio también se han vuelto abiertos y la colaboración
entre organizaciones es necesaria. Los clusters, como modelo de colabo- Costes
ración son un claro ejemplo de ello.
Gráfica ““Los beneficios de la Innovación Abierta””. Fuente: Adaptado de
Open Innovation. Chesbrough, H. 2003
4
Chesbrough, H. Open Innovation. HBS. 2003
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14. NUEVOS PARADIGMAS
Nuevos valores económicos no monetarios: atención y reputación
Existen una serie de valores intangibles en las organizaciones que hasta ahora han sido casi imposibles de gestio-
nar y de cuantificar.
En algunos casos ya hay sistemas que miden la atención que conseguimos captar del público y la reputación que
tenemos entre él. Google, con su buscador y posicionador, Page Rank, y su sistema de publicidad inteligente,
permite que sus clientes sepan exactamente cuál es el valor de su popularidad y el coste por click de usuario inte-
resado en sus productos o servicios. Por primera vez se dispone de un sistema que mide de forma precisa el coste
y la efectividad de capturar la Atención de nuestros clientes y de la Reputación que tenemos.
La Atención y la Reputación tienen un valor muy alto pues son recursos tremendamente escasos en una era en la
que abundan las propuestas de valor de nuestros competidores.
En las actividades tradicionales (no on-line), dichos valores no monetarios siempre han tenido mucho peso especí-
fico. Pero ahora es crítico y por lo tanto debe ser gestionado.
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15. Los 6 paradigmas. Factores de control
Cadena de
valor del sector
La era del conocimiento
La Tierra es plana
Colaboración, Modelo
externalización, económico y
socios financiero
Free
Propuesta
Las personas, el talento. Los valores inter-generacionales Clientes, Econosistema
mercado de valor regional, cluster
Capacidades, Organización,
Modelos abiertos de colaboración. Rompiendo las limita- sistemas y
expertise
tecnologías
ciones de recursos y tiempo
Nuevos valores no monetarios: atención y reputación
Benchmarking
con líderes y
pioneros
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16. INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
Transformar el modelo de negocio para competir
La riqueza de una organización viene determinada por la fortaleza y excelencia de su modelo de negocio. Las em-
presas competitivas consiguen beneficios extraordinarios a largo plazo gracias a su capacidad para incorporar
nuevas capacidades a su modelo de negocio. En la economía del conocimiento las ventajas competitivas son fruto
de una sistemática observación e interpretación de los nuevos paradigmas que se producen. De la capacidad de
interpretar y anticipar las oportunidades que estos brindan a la organización y aprovecharlas.
Avanzalis Knowledge Associates ha desarrollado una potente metodología que somete el modelo de negocio de
una organización, la cadena de valor de su sector y el entorno económico en el que se encuentra, a los nuevos
paradigmas que afectan a la competitividad que se van produciendo en el mundo.
Avanzalis Paradigm Monitor® (APM) es un observatorio global que identifica de forma conti-
nua los nuevos paradigmas. Cuenta con expertos científicos y practitioners de todo el mundo
y con un proceso de selección de cambios en los comportamientos de los mercados, clientes,
modelos económicos…… que pueden conllevar cambios en la forma de entender los negocios.
El marco de trabajo Avanzalis Business Model Innovation Framework© (ABMIF©) interpreta
los nuevos paradigmas para un sector, cluster y organización, analiza los efectos cruzados y
por último revisa el Modelo de Negocio de la organización para que sea competitiva, líder en
el nuevo entorno, desarrollando ventajas competitivas.
Todo ello de una forma sistemática y continua. En el proceso de desarrollo de la iniciativa de
análisis, interpretación de los paradigmas que exigen nuevas capacidades competitivas y el
desarrollo e implementación de las mismas, la organización construye su sistema de desarro-
llo de ventajas competitivas sostenibles en si mismo.
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17. La iniciativa de Transformación del Modelo de Negocio Competitivo
Observatorio
Identificación de nuevos
paradigmas
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Interpretación y Diseño del nuevo Plan de Implementación.
análisis de efectos BM Competitivo Transformación Adaptación:
del BM
•• Entorno: sector, •• Modelo económico y
econosistema, cluster; •• Matriz GAP de •• Viabilidad y Caso de comercialización
leaders; clientes capacidades negocio •• Habilidades
•• Interno: propuesta de •• Revisión de la •• El camino a las •• Colaboraciones y
valor; modelo económico, estrategia nuevas capacidades externalizaciones
capacidades y organización;
colaboraciones
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18. EXPERIENCIAS
Westmidlands Region (Reino Unido)
Proyecto desarrollado para ayudar a la transformación de una de las regiones automovilísticas más importan-
tes del Reino Unido de Gran Bretaña.
Avanzalis Knowledge Associates lideró la iniciativa para el gobierno de la región y otras instituciones patroci-
nadoras de la misma en 2001.
La concreción visible del proyecto que es pública se puede ver en la página web del Observatorio:
www.wmro.org
Transcripción literal de cita a Avanzalis en la página wmro.org:
““To do the work for us, and to help us develop our own strategy, we employed
Knowledge Associates (KA), a consultancy which specialises in knowledge man-
agement.
With KA we carried out a 6 month study to understand the current level of
knowledge working within the region and how we might be able to assist the
adoption of KM within it. For example, we might provide a knowledge portal for
the region.”” Fuente: http://www.wmro.org
pg.18 Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01
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19. IFAD. Naciones Unidas
La agencia de Naciones Unidas, Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD) puede, con el conoci-
miento que tiene, ayudar a otras organizaciones a cumplir las Metas de Desarrollo del Milenio de la ONU.
La Solución. Diseño de una estrategia de Gestión del Conocimiento e Innovación que permita a IFAD posicionar-
se como referente en gestión de iniciativas para la ayuda a los más pobres.
•• Trabajo de campo para recabar todas las iniciativas anteriores, que hayan promovido sistematizar la cap-
tura y difusión de conocimiento
•• Analizar cómo la organización, presente en todo el mundo puede implantar un sistema de Gestión Es-
tratégica del Conocimiento e Innovación (SKM&I)
•• Sobre las Metas del Milenio de Naciones Unidas, replantear el papel estratégico de la organización, ante la
irrupción de grandes organizaciones y otras agencias que desarrollan un papel similar
•• Diseñar un plan de acción que permita llevarlo a la práctica de forma realista, con el objetivo que estable-
ce la misión de IFAD: ayudar a los pobres a luchar contra la pobreza
Los Resultados. Posicionar IFAD como la agencia más avanzada en Gestión Estratégica del Conocimiento e Inno-
vación (SKM&I), referencia junto al Banco Mundial. Una institución capaz de ayudar a otras a llevar a cabo sus
misiones. De esta forma logra un significativo mayor impacto en su objetivo.
El proyecto para esta agencia de Naciones Unidas es un caso de estudio de Avanzalis Knowledge Associates. To-
da la descripción del proyecto puede ser consultada en la página web www.avanzalis.com
Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01 pg.19
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20. EL EQUIPO DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES
RESULTADOS ACELERADOS CON AVANZALIS
UMBRAL RESULTADOS
EVOLUCIÓN NATURAL
TIEMPO
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21. Ignasi Esteban es un facilitador acreditado por knowledge associates y cofundador de avanzalis knowledge associates en España.
Ha participado en múltiples iniciativas en diversos sectores en los últimos diez años. Sus áreas de conocimiento preferidas son la Estrategia de Negocio,
Liderazgo y Gestión.
Ha liderado mejoras e implementaciones de nuevos modelos de negocio en compañías
líderes españolas e internacionales como: Federación Farmacéutica, Hydro Building Sys-
tem, Lion Toons, Gütermann Ibérica, Grupo CEU, Grupo Ercros entre otras.
Está acreditado por el Success Motivation Institute como Coach profesional y organiza-
tional. Colabora en algunas publicaciones e imparte sesiones en escuelas de negocio.
José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero de Telecomuni-
cación y Executive MBA
Cuenta con diversas estancias en los laboratorios de IBM Austin, Texas (Estados Unidos)
donde ha colaborado en libros de análisis y ha sido miembro del IBM management
council durante más de 5 años.
Ha liderado diferentes iniciativas para grandes organizaciones de España y en proyectos
internacionales de Europa, EEUU y Latinoamérica. Algunas referencias son: IFAD Nacio-
nes Unidas, Grupo Siro, Grupo Godó, Caja Sabadell, Grupo ECA entre otros.
Colabora en diversos congresos e imparte sesiones en instituciones prestigiosas.
Entre sus publicaciones destaca el libro sobre Gestión del Conocimiento e Innovación en
las organizaciones.
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22. 5. EL EQUIPO DE AVANZALIS KNOWLEDGE ASSOCIATES
Vicente Centelles es ingeniero industrial. Cuenta con 17 años de experiencia en alta dirección como gerente, director
general y consejero. Desarrolló actividad en IBM en etapas profesionales anteriores.
En el área estratégica destaca su experiencia en iniciativas de reflexión estratégica e innovación. En el área operativa
destacan sus habilidades en desarrollo de acciones comerciales (CRM, comercio electrónico, medición de la satisfacción
del cliente), CMI, mejora de procesos (6 Sigma y lean sigma), etc.
Es miembro de la Comisión Técnica de la Fundación Globalidad y Microeconomía de la Universidad Politécnica de Valencia
y de Mensa (Asociación internacional de personas con alto coeficiente intelectual). Premio ““Empresarios 2000 de la Co-
munidad Valenciana”” por ““El Boletín de Empresas, Empleo y Finanzas””
pg.22 Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01
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23. avanzalis knowledge associates
soporte a la Alta Dirección de las organizaciones en proyectos estratégicos de negocio
avanzalis knowledge associates facilita:
las claves para competir de forma sostenible ante los nuevos para-
digmas del s. XXI
una aproximación holística basada en: estrategia, productividad,
competitividad, mercado y personas
avanzalis knowledge associates se diferencia en:
acompaña iniciativas que lleva a cabo la propia organización
una potente metodología y cuerpo de conocimiento
una red de profesionales expertos en las más avanzadas áreas de la
gestión y liderazgo de organizaciones
Transformación de modelos de negocio. Ref: 20090915ka01 pg.23
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24. CC. 2009 avanzalis knowledge associates (avanzalis management,s.l.)
www.avanzalis.com
info@avanzalis.com
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