Ventas por relaciones

Venta relacional y venta adaptable:
dos conceptos interrelacionados
DAVID JAIRO
INÉS KÜSTER
Facultad de Economía. Dpto. Dirección de Empresas
Universidad de Valencia

1. INTRODUCCIÓN
De acuerdo con la experiencia de distintos profesionales del campo de las ventas, los continuos y cada vez más radicales cambios en el entorno de la empresa, han propiciado la aparición de nuevas formas de dirigir la fuerza de ventas. Estas nuevas modalidades de Dirección de Ventas, derivan a su vez de la evolución experimentada en el Marketing, dónde, desde
la década de los noventa, adquiere importancia el concepto de Marketing de Relaciones (Venta de Relaciones).
Este trabajo se va a centrar en el estudio de dos enfoques novedosos de la Dirección de
Ventas. Por un lado, se analizará la denominada Venta de Relaciones, pasando posteriormente al concepto de Venta Adaptable. No se pretende únicamente dar una explicación descriptiva de estos conceptos, sino que, además, se persigue buscar la posible conexión conceptual
entre estos enfoques de venta. Es decir, se pretende dar respuesta, en base al estudio de la literatura al respecto, a cuestiones como, por ejemplo, las siguientes:
•

¿Es la Venta Adaptable un tipo concreto de Venta de Relaciones?

•

¿Qué elementos de la Venta de Relaciones son también relevantes en la Venta Adaptable?

•

¿Podemos poner en marcha en cualquier empresa acciones de Venta de Relaciones o
Venta Adaptable?

•

¿Qué requisitos debe cumplir la fuerza de ventas de una empresa para poder garantizar
la ejecución con éxito de una estrategia de Venta de Relaciones o Venta Adaptable?

ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2003

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DAVID JAIRO ROMÁN - INÉS KÜSTER

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2. LA VENTA DE RELACIONES
En las últimas décadas, las empresas han experimentado una evolución en el enfoque de
Marketing (carácter orientado a las transacciones ¡ carácter orientado a las relaciones). Fruto de ésta evolución del Marketing, es la aparición de nuevos enfoques de venta. En este epígrafe, se va a tratar uno de estos nuevos enfoques: la Venta de Relaciones. Es decir, se trata
de analizar cómo ha incidido directamente el Marketing de Relaciones en el concepto de Venta Personal.
Las definiciones tradicionales de Venta Personal presentan un carácter claramente transaccional, expresan un comportamiento del vendedor caracterizado por la transmisión de
información al posible consumidor, con el principal propósito de que éste acabe adquiriendo
o contratando los bienes y servicios ofertados por la empresa, todo ello en un horizonte temporal de corto plazo. En conclusión, tal como indica Martín (1993), se trata de transmitir
directamente información a los posibles consumidores con la finalidad de persuadir.
El estudio de testimonios y experiencias de profesionales actuales del campo de las ventas, indica como se ha ampliado el carácter tradicional atribuido a la fuerza de ventas, entendiéndose al vendedor ideal como a un Gestor de Relaciones. Siguiendo ésta línea, en el trabajo de Brewer (1997), se puede observar como se supera la concepción tradicional del
vendedor, aplicándose en los procesos de venta un enfoque de Marketing de Relaciones como
premisa necesaria para el mantenimiento del nivel de ingresos de la empresa. A continuación,
se exponen los dos factores básicos que, según las experiencias recogidas por Brewer (1997),
han motivado la aparición del enfoque de relaciones en los procesos de venta:
a) Reducción de los recursos asignados a la fuerza de ventas.
b) Mantenimiento por parte de la Alta Dirección de objetivos ambiciosos en cuanto al
nivel de ventas.
Obviamente, además de estos dos factores concretos, se debe también tener en consideración al factor entorno y la importancia creciente que ha ido adquiriendo progresivamente el
concepto “relación” (especialmente en los ámbitos del Marketing Industrial y del Marketing
de Servicios). Por tanto, en líneas generales se puede argumentar que la génesis de la Venta
de Relaciones deriva del propio surgimiento del Marketing de Relaciones.
En la Figura 1, se esquematizan las ideas básicas de las experiencias recogidas por Brewer (1997), distinguiéndose entre nuevas acciones propias del vendedor y requisitos previos
a realizar por la Dirección de Ventas:


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VENTA RELACIONAL Y VENTA ADAPTABLE: DOS CONCEPTOS…

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Figura 1.
Enfoque de relaciones sobre la Venta Personal
ACTUACIONES DEL VENDEDOR

ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL
MARKETING DE RELACIONES

La ampliación de las relaciones con los clientes
actuales, de manera que se consiga la oportunidad de comunicar soluciones para determinadas
necesidades.

Confianza, Compromiso y Orientación a largo
plazo

La comunicación a la organización de las necesidades concretas de un cliente específico, de
forma que se consiga la adición de valor a través
del desarrollo de nuevos productos para dicho
cliente.

Confianza, Compromiso, Orientación a largo
plazo y Marketing Interno

La integración o asociación con el cliente, es
decir, la transformación del vendedor en un asesor o empleado virtual del cliente.

Confianza, Compromiso y Orientación a largo
plazo

Educación al posible consumidor a través de la
utilización de, por ejemplo, seminarios.

Confianza, Compromiso, Orientación a largo
plazo y Marketing Interno

REQUISITOS PREVIOS A REALIZAR POR LA DIRECCIÓN DE VENTAS
1) Reorganización de la fuerza de ventas: vendedores “cazadores” (busca de nuevos clientes) / vendedores “granjeros” (atención de clientes ya existentes).
2) Adaptación del sistema de retribución de la fuerza de ventas a los nuevos objetivos adquiridos por
la aplicación de un enfoque de relaciones.
3) Orientación al cliente.
Fuente: Elaboración propia a partir de Brewer (1997).

Antes de proseguir, es necesario comentar que el trabajo de Brewer (1997) se centra especialmente en experiencias recogidas de profesionales de empresas de carácter industrial y / o
de servicios.
De acuerdo con lo anteriormente analizado, Alet i Vilaginés (1994) plantea el cultivo de
las relaciones como requisito necesario para la obtención de clientes leales y rentables. El
propósito de este cultivo debe ser la fidelización del cliente, que se debe considerar como el
activo más importante de la empresa. En conclusión, se trata de conseguir, a través de una
serie de acciones concretas, una relación continuada con dicho cliente, de manera que se consiga saber más sobre el mismo y, por consiguiente, se puedan realizar nuevas ventas y mantener el “matrimonio” establecido. Lógicamente, por ejemplo, acciones como las descritas en

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la Figura 1 derivan en un refuerzo de la relación. En esta línea, con otros términos, Jobber y
Lancaster (1997) destacan la orientación a largo plazo de la Venta de Relaciones, así como la
necesidad de mantener un ambiente de confianza, de tal manera que sea posible la realización
de actividades de servicio al cliente y de obtención de información del mercado (clientes y
competidores).
Siguiendo el mencionado trabajo de Alet i Vilaginés (1994), se puede argumentar sin
embargo que el enfoque de Venta de Relaciones no es aplicable en todas las situaciones de
venta. El vendedor se puede encontrar con clientes no rentables o, por otro lado, la misma
tipología de comportamiento del cliente exige un planteamiento transaccional en vez del de
relaciones. Es por ello por lo que la Dirección de Ventas debe seleccionar los clientes con los
que es rentable establecer y / o mantener la relación (R.A.C.: medición del Rendimiento del
Activo por Cliente). Es decir, se plantea la necesidad de realizar continuamente procesos de
investigación de mercado, lo cual requiere a su vez de inversiones en sistemas de información y control.
Además, una vez que se ha verificado la susceptibilidad de emplear el enfoque de Venta
de Relaciones, Alet i Vilaginés (1994) plantea la necesidad de determinar que estrategia de
relaciones es apropiada para cada cliente, teniendo en cuenta sus situaciones específicas y sus
perspectivas de futuro, lo cual, (junto al análisis del producto / servicio ofertado por la empresa), permite finalmente definir un entorno adecuado para la aplicación de dicha estrategia de
relaciones. Por tanto, tal como se observa en la Figura 2, se puede otorgar un cierto carácter
“maleable” o “variable” a la Venta de Relaciones:
Figura 2.
Variabilidad en el grado de colaboración implícito en la venta de relaciones
Intercambio
transaccional
puro

Intercambio
Venta de relaciones

colaborador
puro

Fuente: Adaptado de Alet i Vilaginés (1994).

La idea que subyace en la Figura 2 coincide con lo expresado en las líneas anteriores: es
labor de la Dirección de Ventas no sólo determinar si procede, o no, aplicar un enfoque de
relaciones, sino también definir hasta que punto se lleva a cabo la relación. O lo que es lo mismo, se debe establecer la “estrategia de relaciones”. A veces, el análisis del entorno global de
la situación de venta aconseja un grado de relación mínimo (como puede ser, por ejemplo, la
venta a un cliente experto y experimentado que precise de poco seguimiento por parte de la
empresa). En cambio, en otras ocasiones, el grado de relación puede ser muy fuerte (por ejemplo, tal como se ha visto en la Figura 1, el vendedor puede llegar a ser entendido por el cliente como un asesor o colaborador más).

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Por otra parte, tal como plantea Alet i Vilaginés (1994), es necesario resaltar que la
Dirección de Ventas dispone actualmente de un gran abanico de acciones comunicativas
para fidelizar clientes. Además, se debe tener presente siempre que es fundamental mejorar continuamente la relación entre el cliente y la empresa, es decir, se debe perseguir un
“matrimonio“ feliz, duradero y beneficioso para ambas partes, ya que, la empresa, a través de los ingresos de venta, recibe una contraprestación por la entrega continuada de
valor a dicho cliente. A continuación, se mencionan algunas de estas acciones de comunicación:
1) Creación de un club de clientes (por ejemplo, el famoso club automovilístico catalán
conocido por las siglas R.A.C.C.).
2) Material de acompañamiento al producto y / o servicio (por ejemplo: certificados de
autenticidad o de composición, folletos explicativos del producto, etc.).
3) Agradecimiento (sin combinarlo con la publicidad de otros productos y / o servicios).
4) Venta Cruzada (se trata de ofrecer productos y /o servicios de tipo distinto a los que
el cliente posee o disfruta hasta el momento).
5) Venta Complementaria (por ejemplo, la suscripción a revistas especializadas que
adjuntan las actualizaciones correspondientes).
6) Información sobre los productos y servicios de la empresa (un ejemplo a este tipo de
acción es, tal como se puede observar en la Figura 1, la realización de seminarios).
7) Mantener el contacto y disponer de un servicio atento de post - venta.
8) Programas de recuperación de clientes antiguos (suelen ser preferibles a las inversiones en prospección).
Analizando el listado anterior, se puede apreciar como, a diferencia de lo descrito en la
Figura 1, la mayor parte de estas acciones son también aplicables en una situación de venta
de carácter no industrial o de servicios.
Antes de finalizar este epígrafe, es necesario resaltar que la aplicación de este enfoque
puede ser costosa, tanto en términos económicos como en términos de esfuerzo. Se ha visto
a lo largo del presente apartado como se puede requerir una reestructuración del Departamento de Ventas (especialmente, en lo relativo a los sistemas de retribución y formación),
además de que se considera esencial el manejo eficaz de completos sistemas de información
(internos y externos).
También se ha podido contrastar cómo efectivamente la Venta de Relaciones supone la
aplicación de un enfoque de Marketing de Relaciones en las situaciones de venta. De hecho,
a modo de última conclusión, se puede destacar que los elementos propios de la Venta de
Relaciones son básicamente los mismos que los del Marketing de Relaciones:

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a) Elementos comunes al Marketing de Relaciones: Confianza, Compromiso, Orientación a largo plazo, Comunicación, Adaptación y Flexibilidad, Cooperación y Marketing Interno.
b) Otros elementos más específicos de la Venta de Relaciones: Conocimiento de la
empresa, Conocimiento del cliente y Conocimiento de la competencia.

3. LA VENTA ADAPTABLE
Como se ha visto en la Introducción del presente trabajo, uno de los propósitos del mismo
es determinar en que medida se relaciona el concepto Venta de Relaciones con el de Venta Adaptable. En el epígrafe anterior, se ha analizado como ha incidido el enfoque del Marketing de
Relaciones en las situaciones de venta. En este apartado, se pretende revisar el reciente concepto
de Venta Adaptable, teniendo en consideración el objetivo anteriormente comentado.
La Venta Adaptable es una de las aportaciones más novedosas en la literatura referente al
rendimiento de ventas. Tal como recoge el trabajo de Bigné et al (2001), los antecedentes históricos y la posterior evolución de la Venta Adaptable se enmarcan en dos áreas muy relacionadas entre sí, los modelos del rendimiento del vendedor y los del proceso de ventas:
1) Modelos del rendimiento del vendedor. Según las aportaciones de diversos autores
(Fine, 1992; Weitz, Castleberry y Taner, 1992 y 1998; Blackshear y Plank, 1994;
Plank y Reid, 1994; Plank y Green, 1996; Boorom, Goolsby y Ramsey, 1998) el concepto o enfoque de Venta Adaptable surge como medio para explicar la eficacia en
ventas, argumentándose que el rendimiento en ventas viene determinado por la habilidad del vendedor para crear y modificar los mensajes mediante una comunicación
interactiva con el cliente.
2) Modelos del proceso de ventas. Estos modelos conceptuales reconocen como exclusiva
la capacidad adaptable del vendedor. Se determina que la conducta adaptable del vendedor puede ser definida como flujos de interacciones y retroalimentaciones entre el
comportamiento de dicho vendedor y las características de la situación de ventas (Weitz,
Sujan y Sujan, 1986; Spiro y Weitz, 1990). Es decir, en función del análisis de las características de la situación de ventas, el vendedor adopta un comportamiento u otro. Lógicamente, el abanico de adaptación de comportamientos es amplio, pero, no obstante,
Fine (1992) concreta tres tipos de adaptación en ventas: a) el ajuste táctico (adaptación
de los mensajes durante una interacción concreta con el cliente), b) la flexibilidad contextual (adaptación a los clientes ante los contextos determinados de venta) y, c) la evolución relacional (la adaptación al cliente durante un horizonte temporal de largo plazo).
De acuerdo con Bigné et al (2001), dentro del campo de la Venta Adaptable es fundamental la aportación de Barton Weitz. A finales de la década de los setenta, Weitz (1978) plantea su modelo I.S.T.E.A. (Impresión, Estrategia, Transmisión, Evaluación y Ajuste). Este

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modelo, en el que aparece el ajuste táctico definido por Fine (1992), plantea la necesidad de
realizar adaptaciones en varios sentidos en un ambiente de venta industrial. O sea, ya se está
posicionando a la Venta Adaptable como contrapuesta a la denominada Venta Enlatada
(caracterizada por el seguimiento de un guión de venta, más o menos invariable, por parte del
vendedor). Posteriormente, con su Enfoque de Contingencia, Weitz (1981) define la adaptación al consumidor como un comportamiento clave de la eficacia del vendedor, centrándose
especialmente en lo que denomina “características del microentorno”, entre las cuales destacan la “Tarea de compra del cliente” y la “Relación vendedor / cliente”.
El Enfoque de Contingencia de Weitz se sitúa en lo que Fine (1992) denomina “evolución
relacional”. Aparte de estas “características del microentorno”, este enfoque también recoge
las interacciones existentes entre los recursos disponibles por el vendedor y las capacidades
del mismo, elementos que, lógicamente, también inciden en la eficacia del vendedor. Más
adelante, Weitz, Sujan y Sujan (1986) definen a la Venta Adaptable como “… la alteración de
los comportamientos de ventas durante una interacción con un cliente o a través de las interacciones con los clientes con relación a la naturaleza de la situación de ventas” (p. 175). Junto a esta definición, se plantea un modelo en el que Weitz, Sujan y Sujan (1986) distinguen
entre la motivación para practicar la Venta Adaptable y la práctica en sí de la misma. La motivación para la práctica de la Venta Adaptable se ve influida por una serie de rasgos internos
del vendedor y, en cambio, por otra parte, la realización efectiva de acciones de Venta Adaptable se ve influida por dicha motivación además de por factores propios del entorno y de la
organización. A modo de resumen, Bigné et al (2001) realizan la siguiente esquematización:
Figura 3.
Antecedentes y componentes de la venta adaptable
ANTECEDENTES
(Características personales del vendedor)
VENTA ADAPTABLE
Experiencia, Edad, Formación, Sexo,
Motivación intrínseca a retribución,
Atribuciones de estrategia
ANTECEDENTES
(Características entorno y organización)

Estilos directivos, Percepciones directivos,
Tipo de organización, Complejidad de tareas,
Retroalimentación, Recompensas monetarias,
Variedad y tipo de consumidores, Relevancia
de la situación de ventas, Lugar de venta,
Disponibilidad de recursos.
Fuente: Bigné, Küster y Torán (2001).

MOTIVACIÓN
(Confianza y Reconocimiento)
CAPACIDADES
(Flexibilidad, Sensibilidad, Habilidad
adaptación, Habilidad comunicación,
Conocimiento y Otras características
del vendedor)
COMPORTAMIENTO
(Uso de enfoques de venta distintos y
Comunicación relacional)

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Además de los componentes de la Venta Adaptable reflejados en la Figura 3, en el mencionado trabajo de Bigné et al (2001) se apuntan una serie de elementos que están correlacionados
positiva y significativamente con la misma. Estos elementos, resultan de una investigación en
la que los autores contrastan empíricamente la relación positiva existente entre la Venta Adaptable y el grado de Orientación al Mercado del vendedor, en su enfoque filosófico y comportamental. Antes que nada, es preciso matizar que este estudio se centra en un segmento del sector
industrial (pinturas y barnices para mobiliario), lo cual no permite la generalización a toda
industria pero, en cambio, ofrece un alto nivel de detalle para el subsector analizado.
Adicionalmente, tal como se puede apreciar en el trabajo de Brennan y Turnbull (1999), es
interesante la aportación de Hallen, Johanson y Seyed - Mohamed (1991, 1993), quienes
encuentran que las adaptaciones (en un marco business to business) están asociadas con el equilibrio en la relación y, además, con el nivel de compromiso y confianza que asuman las partes.
Aunque esto se analizará en el siguiente apartado, anteriormente ya se ha podido observar como
el compromiso y la confianza eran considerados elementos clave de la Venta de Relaciones.
En otra línea, también es interesante la aportación de Han, Wilson y Dant (1993), que
enfatizan que las relaciones cerradas comprador - proveedor pueden tener un punto negativo,
ya que las inversiones específicas que las partes deben hacer en adaptaciones mutuas reducen
su libertad para elegir el desarrollar otras alternativas de relación. En este trabajo, se puede
observar como los autores conectan los conceptos de adaptación y relación.
Por último, para finalizar este análisis de la Venta Adaptable, es conveniente exponer las
conclusiones de la investigación empírica llevada a cabo por Brennan y Turnbull (1999). Esta
investigación se centra en el estudio de comportamientos adaptativos en las industrias de los
subsectores Telecomunicaciones y Automóviles, teniendo como objetivo el concluir qué fuerzas dirigen, en un sentido u otro, estos comportamientos adaptativos dentro del marco de las
relaciones comprador - proveedor. Obviamente, tal como ya se ha visto en el caso de Bigné
et al (2001), las conclusiones de la investigación no se pueden extrapolar a todo tipo de industria, pero, no obstante, se ofrece un gran detalle de los subsectores analizados. Las evidencias
extraídas de los casos estudiados pueden resumirse en las siguientes afirmaciones:
1) Las relaciones caracterizadas por un alto nivel de confianza así como por un antagonismo escaso, se asocian además con un alto nivel de adaptación.
2) La retroalimentación de los comportamientos adaptativos en la relación, implica el
crecimiento de los niveles de confianza y cooperación.
3) Las relaciones caracterizadas por bajos niveles de confianza y por un antagonismo
notable, se asocian con una retención del potencial de adaptación.
En estas afirmaciones, se vuelve a observar la conexión existente entre los conceptos relación y adaptación, lo cual va a ser de utilidad para el desarrollo del epígrafe dedicado a las
conclusiones y reflexiones.

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4. REFLEXIONES Y CONCLUSIONES: LA RELACIÓN
4. ENTRE DOS ENFOQUES DE VENTA.
De acuerdo con lo planteado en la Introducción del presente trabajo, la finalidad básica
del mismo es analizar en que medida están interrelacionados los conceptos de Venta de Relaciones y Venta Adaptable. Tal como se ha visto, el proceso seguido ha sido la revisión de la
literatura al respecto, teniendo como propósito obtener información para poder conectar conceptualmente estos novedosos enfoques de venta.
A modo de resumen, se puede considerar a la Venta de Relaciones como la consecuencia
de la aplicación del Marketing de Relaciones en los procesos de venta. En términos de la relación cliente - vendedor, esto se traduce en un “mayor valor” entregado al cliente quién, en
contraprestación, muestra fidelización hacia la oferta de la empresa, lo que supone, al menos,
el mantenimiento del nivel de ingresos (Alet i Vilaginés, 1994; Kotler, 1994; Humpreys y
Williams, 1996; Ravald y Grönroos, 1996). Es decir, la Venta de Relaciones supera la concepción tradicional de Venta Personal, en la que la función básica de la fuerza de ventas era
transmitir información al posible consumidor para que éste adquiriese o contratase, con cierta rapidez, los productos y / o servicios ofertados.
Por consiguiente, en la Venta de Relaciones se debe entender o considerar al vendedor
como a un Gestor de Relaciones, o sea, la fuerza de ventas debe cultivar las relaciones, considerando al cliente como el activo más importante de la empresa, y, por tanto, realizando las
acciones necesarias para conseguir su mayor nivel de satisfacción posible, lo que, a su vez,
asegura un comportamiento de fidelización hacia la empresa. Empleando la metáfora vista en
el epígrafe dedicado a la Venta de Relaciones, la relación ideal entre el cliente y el vendedor
(empresa) es un “matrimonio” feliz que debe cuidarse y mantenerse en el tiempo.
Lo indicado en líneas anteriores, es interesante en cuanto permite la realización de la primera reflexión. La adopción de un enfoque de relaciones por parte de la Dirección de Ventas,
supone, en muchas ocasiones, transformaciones en el Departamento, tanto en el nivel directivo como en la pura fuerza de ventas. Tal como se ha analizado en la Figura 1, puede que se
exija una reestructuración funcional de la fuerza de ventas, así como también puede ser necesario diseñar un nuevo sistema de retribución para los vendedores. Además, la necesidad de
conocimiento sobre el cliente y su entorno, suele suponer la realización de inversiones en
complejos sistemas de información. Por otra parte, si se analizan algunas de las acciones propias del vendedor descritas en la citada Figura 1, es lógico pensar que se requiere de una fuerza de ventas cualificada (especialmente en subsectores industriales con un alto nivel de desarrollo tecnológico y con un gran potencial de cambio). Obviamente, esto afecta a la Dirección
de Ventas, que debe diseñar y desarrollar un Plan de Formación / Selección acorde a estas
necesidades.
Con todo esto, se pretende dar respuesta a algunas de las cuestiones planteadas en la
Introducción del presente trabajo: ¿Podemos poner en marcha en cualquier empresa acciones

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de Venta de Relaciones?, ¿Qué requisitos debe cumplir la fuerza de ventas de una empresa
para poder garantizar la ejecución con éxito de una estrategia de Venta de Relaciones?. Realmente, es difícil contestar con rotundidad a cuestiones de carácter tan general, pero, no obstante, lo hasta aquí analizado aconseja la no-universalización de la aplicación de la Venta de
Relaciones. Se ha visto con anterioridad como, por ejemplo, la empresa puede tener clientes
para los que no sea rentable la aplicación de un enfoque de relaciones en la venta (cliente
experto y experimentado). O, por otra parte, puede ser que la naturaleza del producto / servicio ofertado no aconseje la aplicación de este enfoque.
En cuanto a la segunda cuestión, de acuerdo con lo anteriormente expuesto, se requiere
de una fuerza de ventas notablemente cualificada y formada, con un sistema de retribución
que mantenga los niveles de motivación, y, además, que éste gestionada por una Dirección
que sepa transmitir la importancia de la orientación al cliente como requisito imprescindible
para mantener la relación de forma continua y duradera. Además, enlazando ya con los denominados elementos de la Venta de Relaciones, la fuerza de ventas debe tener las aptitudes y
actitudes necesarias para transmitir confianza al socio de intercambio, un nivel importante de
motivación para asumir el compromiso inherente al objetivo de mantener una relación en el
largo plazo y, por último, una visión de Marketing Interno que le permita transmitir positivamente al resto de la organización las necesidades e inquietudes del cliente, de manera que se
puedan generar soluciones a las mismas.
En cuanto al otro concepto clave del presente trabajo, es necesario volver a resaltar a la
Venta Adaptable como una de las aportaciones más novedosas en la literatura referente al rendimiento en ventas. En líneas generales, y teniendo especialmente en cuenta la aportación de
Barton Weitz, se puede argumentar que la Venta Adaptable se opone conceptualmente a la
denominada Venta Enlatada, ya que implica la posibilidad de alteración (adaptación) de los
comportamientos del vendedor ante las distintas situaciones de venta. En ocasiones, esta alteración del comportamiento del vendedor surge durante una única interacción con el cliente,
pero, otras veces, este comportamiento de adaptación presenta un cierto grado de continuidad
en el tiempo, surgiendo durante las distintas interacciones habidas con el cliente. Es decir, la
aplicación de un enfoque de Venta Adaptable puede tener un carácter más bien táctico o, en
cambio, puede ser continua en un horizonte temporal de largo plazo. Esta continuidad en el
tiempo del comportamiento adaptativo se conecta con la Venta de Relaciones; de hecho, tal
como se ha visto en el apartado anterior, Fine (1992) denomina “evolución relacional” a este
tipo de comportamiento de adaptación en ventas.
También se ha analizado con anterioridad como la práctica de la Venta Adaptable se ve
influida por distintos antecedentes, observando como algunos de los cuales son inherentes a
la persona del vendedor y, en cambio, otros son factores relativos al entorno y a la organización. De estos factores o características personales del vendedor, se puede destacar, entre
otros, a la Formación y a la Motivación intrínseca a retribución, lo que vuelve a conectar conceptualmente la Venta Adaptable con la Venta de Relaciones, en cuanto que la práctica de

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ambas requiere de un cierto nivel de cualificación y formación por parte de la fuerza de ventas, así como de la existencia de un sistema retributivo que considere la nueva forma de gestionar los procesos de venta. Al igual que ha ocurrido con la Venta de Relaciones, el análisis
de la literatura no conlleva una universalización en la aplicación de la Venta Adaptable. Además, observando los mencionados antecedentes relativos al entorno y a la organización, también se requiere de una serie de características por parte de la Dirección de Ventas como, por
ejemplo, tal como se acaba de ver, de un adecuado diseño del sistema de recompensa o retribución.
A modo de conclusión, y con el fin de dar respuesta a la cuestión básica del presente trabajo de investigación (interrelación de Venta de Relaciones y Venta Adaptable), a continuación se exponen los elementos y / o componentes que son comunes a ambos conceptos:

Tabla 1.
Elementos comunes a la venta de relaciones y a la venta adaptable
VENTA DE RELACIONES
(MARKETING DE RELACIONES)

VENTA ADAPTABLE

Adaptación y Flexibilidad

Brennan y Turnbull (1999)
Bigné et al (2001)

Compromiso

Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed (1991,
1993)

Comunicación (Intercambio de información)

Bigné et al (2001)

Confianza

Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed (1991,
1993)

Conocimiento de clientes, competencia y
propia empresa

Bigné et al (2001)

Cooperación (Trabajo en conjunto)


Orientación a largo Plazo

Weitz (1981), Fine (1992)

Orientación al cliente

Bigné et al (2001)

Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 1, en la columna de la izquierda, se enumeran alguno de los elementos básicos de la Venta de Relaciones. Por su parte, en la columna de la derecha, se observa como
dichos elementos han sido también incorporados a la literatura de la Venta Adaptable, de
manera que los autores citados los consideran esenciales para explicar los comportamientos
de adaptación en las ventas.
En conclusión, sobre la base de todo lo expuesto con anterioridad a lo largo de este trabajo, se puede argumentar que existe un alto grado de conexión entre estos dos conceptos ya
que, como se puede apreciar en la Tabla 1, los elementos o componentes constitutivos de ellos

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son prácticamente los mismos. Además, tal como se ha matizado en el presente epígrafe, la
puesta en práctica de estos enfoques precisa en gran medida de los mismos requisitos en
ambos casos, tanto al nivel de la Dirección de Ventas como al nivel del vendedor. La diferenciación de conceptos puede venir originada por el énfasis de la investigación, que en el
caso de la Venta de Relaciones es la relación en sí y, por su lado, en la Venta Adaptable se
hace más hincapié en el proceso de venta y / o en el rendimiento y eficacia del vendedor. Por
último, destacar también que el análisis de la literatura parece otorgar una mayor amplitud al
concepto de Venta de Relaciones, ya que la Venta Adaptable lleva consigo un carácter básicamente industrial.

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