muy bueno!!

1.
4.4 Diagnóstico Institucional
Fundamentalmente el diagnóstico institucional es una herramienta de análisis del contexto en el cual la
organización pública prevé que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementación
de la visión y la misión institucional. De allí que el diagnóstico puede formularse antes de la misión y visión y
contrastar su validez después de ese momento.
También es válido -hasta recomendable- hacer el diagnóstico después de la formulación de las categorías
1 estratégicas más importantes pues facilita el análisis de viabilidad de la visión institucional. En esta línea es
recomendable preguntarse acerca de la factibilidad de alcanzar el propósito formulado, con los estándares de
calidad establecidos y en el período de tiempo definido.
Para fines metodológicos, se reconoce ahora que es de gran importancia perfilar el diagnóstico institucional
en dos momentos:
1. El análisis macrocontextual o análisis externo.
2. El análisis microcontextual o análisis institucional propiamente dicho.
Ambos tipos de análisis permitirán a la entidad contar con un panorama claro y específico para formular las
estrategias en cada una de las perspectivas y determinar necesidades claras de ajuste al marco estratégico.
1. Análisis Macrocontextual o Externo
Es conocido como el análisis PEST-LM en función a las variables que utiliza: Política, Económica, Social,
Tecnológica, Legal y Medioambiental.
En función de las características de los mandatos de la entidad, suele ser necesario hacer todo el análisis o
excluir alguna categoría. Por ejemplo una entidad con mayor carácter normativo probablemente excluya la
variable medioambiental (salvo que ese sea su mandato), en tanto que una entidad territorial, como un
Gobierno Municipal o una Prefectura / Gobernación necesariamente requerirá un análisis de todas las
categorías.
El análisis externo tiene particular importancia en la configuración de la estrategia institucional como un
escenario en el que la entidad reconoce con mayor claridad los puntos en los cuales afecta o se ve afectada
por el entorno y también la forma en la que puede afectar en un mayor grado ese entorno.
La base del análisis suele orientarse al entorno general de la entidad, considerando que como cualquier
sistema, existen relaciones entre los entornos que involucran a la entidad e interacciones que configuran líneas
de acción.
Figura 1: Distintos entornos para el Diagnóstico Institucional
Fuente:Bensoussan y Fleisher, 2008.
En la AGENDA INSTITUCIONAL, autoridades, participantes y equipo técnico deben estar atentos a las
interrelaciones entre estos niveles y comprender como estas interrelaciones afectan el desempeño global
de la entidad.

2.
El entorno general en amplio en cuanto a la focalización que hace y tienen implicaciones de mediano y
largo plazo para las estrategias a diseñarse. Estas implicaciones están usualmente sobreentendidas que
van más allá de la influencia directa de la organización – por ejemplo, el rol del gobierno central y la
legislación sobre el desarrollo económico local.
El entorno general es dividido en subcategorías o segmentos que permiten focalizar los aspectos
principales del entorno general en el diagnóstico institucional. Estos segmentos responden a lo anotado
al principio de este acápite y se distinguen con mayor claridad en la figura siguiente:
2
Figura 2: Los elementos del análisis STEEP -ML
Fuente, Bensoussan & Fleisher (2008)
Las categorías no son mutuamente excluyentes –las líneas entre las categorías son fluidas-, por tanto,
factores, actores y temas claves pueden atravesar varios de los elementos al mismo tiempo. Las
condiciones del macrocontexto afectan el proceso completo de la AGENDA INSTITUCIONAL. Las
organizaciones, en general, no operan en el vacío, y la llave para una administración estratégica exitosa y
efectiva reside en tomar decisiones que habilitan acciones, mismas que se corresponden de manera
positiva con el contexto en el cual, finalmente, tales decisiones generará efectos concretos.
En líneas generales se entiende por contexto político a las instituciones políticas, ideología, actores
políticos concretos, etc. El contexto económico hace referencia a las variables macro y microeconómicas
clave, la situación económica del país, de la región, del municipio, la tasa de inflación, etc. En tanto que el
contexto social se refiere a variables relativas con el comportamiento social, la necesidad de participación, la
incidencia de movimientos sociales, patrones culturales, etc. El contexto legal hace referencia al mandato
legal que tiene relación con la entidad. Finalmente el contexto medioambiental se relaciona con preservación,
calidad del entorno ecológico y también la regulación medioambiental. Las variables pueden ampliarse en
función de los límites que se hayan definido.
EN LA PRÁCTICA, el equipo técnico o equipo de planificación debe definir el alcance, profundidad y horizonte
de tiempo del análisis. Quizás esto último tiene clara referencia con el tiempo que la entidad ha definido
para la AGENDA INSTITUCIONAL. Puede efectuarse mediante la preparación de un documento de base
que forma parte de los insumos del análisis.
Una vez tomadas estas decisiones, el análisis sigue cuatro pasos procedimentales:
1. Comprender el área de análisis del entorno a ser analizado
2. Comprender las interrelaciones entre tendencias.
3. Relacionar tendencias con temas clave.
4. Pronosticar la dirección futura de temas clave.
Paso 1: Comprender el área de análisis.
La primera pregunta clave aquí es: ¿Cuáles son los hechos críticos - cruciales y las tendencias en cada una de las
categorías de análisis?
Los hechos críticos son eventos que se consideran clave dentro de cada una de las categorías. Por
ejemplo, la reciente aprobación de un nuevo Texto Constitucional constituye un elemento clave en la
categoría legal y en la categoría política

3.
En tanto que las tendencias, implican el curso que se prevé seguirán los eventos clave. Por ejemplo, en el
caso de la Constitución la tendencia es la implementación, lo cual tendrá algunas consecuencias que serán
objeto de atención de la entidad.
Es importante que los hechos tengan una base objetiva de comprobación y se evite en todo momento
trabajar en base a especulaciones.
La segunda pregunta clave es: ¿Qué impactos tendrán las tendencias identificadas para la entidad?
Conceptualmente se pueden identificar tres tipos de impactos:
3 Impactos negativos. Estos tienen forma de amenaza a las probabilidades institucionales de
alcanzar la visión y objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, pueden apoyar a que la entidad
tome estrategias preventivas o, en el peor caso, reactivas frente a la situación y estime el riesgo.
Impactos positivos. Estos están asociados con oportunidades que tendrá la entidad para
alcanzar su visión y objetivos estratégicos. Las tendencias identificadas pueden apoyar o
fortalecer las estrategias existentes, pueden incrementar las probabilidades de la organización
interna para alcanzar lo planificado.
Neutral o cero impactos. Estas tendencias podrán ser irrelevantes para la entidad, lo cual no
tendría efectos en las estrategias actuales o a ser formuladas.
En el caso del Texto Constitucional en las distintas categorías se encontrarán impactos positivos (por
ejemplo en términos de equidad en la categoría social, etc.).
El paso 1 puede sintetizarse en la Matriz de Análisis y Tendencias que debe ser trabajada para cada una
de las categorías. A saber:
Paso 2: Comprender las interrelaciones entre tendencias
Dos preguntas son importantes ahora: (a) ¿Existen tendencias relacionadas? (b)¿Existen conflictos entre tendencias?
En el primer caso es importante analizar si, en el conjunto hay tendencias que debilitan o refuerzan a
otras y podrían sugerir, preventivamente, algunas acciones a ser consideradas en siguientes momentos de
la AGENDA INSTITUCIONAL. En tanto que la segunda pregunta puede aclarar si existen tendencias que
generan tensiones al ir en sentidos opuestos (más propiamente en el sentido de anularse una a otra y no
simplemente de debilitarse como en el caso anterior)
En este paso, la entidad debe prestar particular atención a las tendencias que se hayan calificado como
positivas o negativas, pues de ser reforzadas o anuladas tendrán impacto en el diagnóstico institucional.
Incluso algunas tendencias neutrales podría ser significativas si tienden a impactar sobre alguna de las
anotadas en el ejercicio previo.
Paso 3: Relacionar tendencias con temas clave
Aunque existen tendencias que podrían potencialmente ser oportunidades (+) y otras amenazas (-), el
trabajo es identificar las tendencias críticas y denominarlas “temas clave” (TC). Para que una tendencia se
convierta en TC deben impactar, positiva o negativamente, de manera directa sobre la entidad y su
contexto.
Por ejemplo, la tendencia de la implementación del Texto Constitucional en la categoría económica puede
sugerir que se incrementen los recursos para la entidad, por tanto, además de ser una oportunidad es un
tema clave para la entidad y deberá considerarse en el marco de la estrategia institucional.
Los pasos anteriores pueden sintetizarse en la Matriz de Análisis y Tendencias que debe ser trabajada para
cada una de las categorías. A saber:

4.
4
Matriz 1. Análisis y Tendencias
Fuente: Rivera, René (2009)
Paso 4: Pronosticar la dirección futura de los temas clave
El paso final se concentra sólo en los temas clave (TC) identificados. El análisis de pronóstico puede
requerir considerar y tomar en cuenta las tendencia de los eventos subyacentes a los temas clave. Estas
son las que impulsan y las que causan.
EN LA PRÁCTICA, el análisis concluirá con la Matriz de Pronóstico de Temas Clave del Entorno Externo. A saber:
Matriz 2: P RONÓSTICO DE T EMAS C LAVE DEL E NTORNO E XTERNO
La matriz de pronóstico no distingue entre las distintas categorías –tal como lo hizo la matriz de análisis
y tendencias- sino que se concentra sólo en aquellas consideradas fundamentales o críticas de las distintas
categorías y que fueron justamente señaladas por el análisis anterior. El pronóstico observa tres escenarios:
uno pesimista, en el sentido de que aunque el tema es considerado clave, es probable que vaya a
disminuir su fuerza en el período de planeación, uno estático que señala que el TC permanecerá igual y
uno intenso que implica una agudización del TC.
Sea cual sea el pronóstico, es importante anotar cuales son las razones que, a juicio de la entidad y
basados en buena información, justifican éste y, finalmente anotar y reflexionar en conjunto, como el
pronóstico señalado afectara a la entidad en el período de la AGENDA INSTITUCIONAL.
Este trabajo no debe quedarse como un ejercicio más: Debe incidir de manera determinante en la
estrategia institucional, probablemente generará ciertas señales que deberán ser consideradas como
mandato hacia ese momento.

5.
2. Análisis o Diagnóstico Institucional
El análisis externo analiza el entorno general, en tanto que el diagnóstico institucional se concentra en el
entorno operativo e interno.
Sin perjuicio de los avances ya efectuados en términos de oportunidades y amenazas, el entorno
operativo toma en cuenta esos avances que están en el contexto global, el contexto del país. El contexto
operativo también genera oportunidades y amenazas. La diferencia es que éste se encuentra en el entorno
más cercano a la entidad: otras entidades del mismo nivel, actores extrainstitucionales en el mismo marco
en el cual la entidad actúa, etc. En el contexto operativo la entidad tiene alguna capacidad de influencia,
5 desde luego, mayor que en el entorno general.
El entorno interno determina las fortalezas y oportunidades y es mayormente controlable por la
entidad. Por definición, una fortaleza es aquella que permite capturar oportunidades del entorno operativo
y general o defender a la entidad de las amenazas en dichos entornos. Una debilidad es aquella que impide
a la entidad capturar oportunidades en los entornos señalados y también no defiende a la entidad de las
amenazas.
Por ejemplo, puede identificarse que existe una oportunidad en el entorno operativo que radica en la
probabilidad de que a la entidad se le asigne competencias específicas en la lucha contra la pobreza y la
equidad de género. Consecuentemente, la entidad podría acceder a mayores recursos de cooperación en
la materia y convertirse en un actor institucional clave. Tendría una fortaleza si la organización tiene
capacidades actuales para la formulación de políticas, programas y proyectos públicos para la reducción
de la pobreza o una debilidad si su situación actual no le permite afirmas que dispone de tales
capacidades.
Como se ve, en los entornos operativo e interno, se trata de identificar oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas que actualmente existen, a diferencia del análisis anterior en el cual se juega
mucho más con los potenciales temas clave que orientan la estrategia institucional.
La figura 3 ilustra respecto a las categorías y características del diagnóstico institucional:
Figura 3
Fuente: PADEP C2 - René Rivera (2009)
Una característica singular del análisis institucional de la AGENDA INSTITUCIONAL como herramienta es su
carácter sistémico. En su interpretación más sencilla implica que cada fenómeno es causa o efecto de algo y
en algunos casos se trata de problemas o potencialidades centrales que a la vez generan también causas y
efectos.
Allí se dirige el tratamiento y el modo de operar el diagnóstico institucional como herramienta.

6.
El diagnóstico institucional es una lectura crítica del entorno de una entidad a partir de las percepciones que
tienen los miembros de la misma y que de ser posible deben ser corroborados acudiendo a fuentes de
información verificable. El diagnóstico institucional se ocupa de fijar la posición de base de la entidad con
relación a su gestión y resultados.
Siguiendo a Roveré 1 , este momento se caracteriza por “la necesidad que tiene el actor social (sujeto y/u
objeto de la planificación) de percibir, en forma global o panorámica, qué es lo que está sucediendo, desde su
perspectiva autoreferencial. Es al mismo tiempo, el momento de percibir, quién o quiénes están por detrás de
6 la problemática que se enfrenta, ya que sus intervenciones sobre la realidad, incluyendo la suya propia,
explican en parte cómo es que la situación llegó ahí”
Cuando el diagnóstico institucional utiliza variables sistémicas, se traduce en un diagnóstico sistémico.
EN LA PRÁCTICA, la construcción del Diagnóstico Institucional se deben cumplir los siguientes pasos:
Analizar el entorno operativo e identificar oportunidades y amenazas (aquí me quedo, trabaja como
el tema anterior)…
Todas las instituciones públicas tienen dos tipos de entornos en los que actúan y también se ven
notablemente influenciados.
El primer entorno denominado general involucra a todas las entidades sin excepción. Los eventos que aquí
se suceden están más allá del control de la entidad. Los cambios socioculturales, políticos, económicos y
tecnológicos que ocurren en el mundo son ejemplos. Todas las entidades públicas y privadas tienen un mismo
entorno general.
El segundo entorno es denominado operativo, en el que la institución desarrolla sus actividades. El mismo,
influencia directamente a la entidad y aunque los eventos de este entorno siguen siendo mucho más grandes
que las reales posibilidades de trabajo de la propia institución, ésta tiene una gran oportunidad de ejercer
control sobre algunos de sus sucesos y a partir de aquí, de algunos eventos del entorno general.
Cada entidad pública o privada es influenciada por un entorno operacional distinto. Aunque algunos
elementos, eventos y fuerzas sean compartidos con el entorno general, ambos entornos nunca serán
idénticos.
La combinación de elementos (fuerzas, eventos y/o actores) del entorno general y el operativo configuran el
presente y las futuras actividades de la institución, generando un entorno externo relevante. Este entorno está
compuesto por muchos actores / stakeholders / socios: presentes y potenciales usuarios, aliados estratégicos
y opositores.
En este caso, se debe identificar las principales oportunidades (O) y amenazas (A) que surgen en el entorno
de influencia directa e indirecta. Muchas de las O y A se refieren a tendencias que se perciben en términos de
los ámbitos económico, social, tecnológico e institucional.
Se recomienda la utilización de la técnica de lluvia de ideas, de donde se espera se genere un espacio de
máximo 10 elementos a fin que el diagnóstico sea manejable.
Para facilitar este análisis, previamente se debe coleccionar un conjunto de datos y compartirlo en el taller en
el que se desarrolle la elaboración del diagnóstico.
1
Roveré, Mario. Planificación Estratégica de Recursos Humanos de Salud. Organización Mundial de la Salud, Buenos
Aires, 1994.

7.
El instrumento metodológico que se utiliza es la matriz siguiente de Identificación de Oportunidades y
Amenazas del entorno externo.
Matriz Nº 11
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
7
ENTORNO EXTERNO ENTORNO DE INFLUENCIA ENTORNO DE INFLUENCIA
INDIRECTA DIRECTA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El gráfico siguiente resume el proceso que debe seguirse para el análisis externo que permite la identificación
de Oportunidades y Amenazas.:
Gráfico Nº 13
PASOS DEL ANÁLISIS EXTERNO (quitaqr estas gráficas y focalizarse en el diagnóstico
sistémico)
Analice el entorno interno e identifique las fortalezas y debilidades de la institución
En este caso se debe llevar adelante un Análisis Organizacional que consiste en un examen interno de la
entidad con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades en relación con la visión y misión de la institución.
La siguiente gráfica resume el trabajo que debe realizarse en el análisis organizacional interno:
Gráfico Nº 14
PASOS DEL ANÁLISIS INTERNO

8.
8
A diferencia del análisis externo, en éste se espera identificar fortalezas (F) y debilidades (D) que sean
objetivamente verificables. Para ello se debe aplicar la matriz que se presenta a continuación.
Matriz Nº 12
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN
FORTALEZAS VERIFICADOR DE DEBILIDADES VERIFICADOR DE
FORTALEZAS LA DEBILIDAD
La utilización de éste instrumento metodológico pretende facilitar la identificación requerida. Se debe analizar
a las fortalezas en términos de insumos (como la cantidad y calidad del personal), en términos de productos
(bienes, normas y servicios) y en términos de procesos de trabajo (cómo concretar los productos). Esta
clasificación es tan solo una guía, puesto que se puede también hacer una asociación libre de lo que necesita,
para identificarlas.
Realice el Diagrama de Afinidad (quitar)
Continuando con los pasos que se deben seguir para la elaboración del Diagnóstico Institucional se elabora el
Diagrama de Afinidad que es una herramienta básica utilizada para agrupar fortalezas, sirve de ayuda para
explotar oportunidades y debilidades que robustecen a las amenazas.
Vale decir, que cuando se realiza el diagnóstico se ubica las oportunidades más relevantes (principalmente del
entorno operativo) y se busca qué fortalezas permiten capturar tal oportunidad. Lo mismo con las amenazas,
pero en ese caso, es posible que exista afinidad entre debilidades y fortalezas. Esto quiere decir que pueden
encontrarse fortalezas que no defienden a la institución de amenazas, por tanto la fortaleza es afín a la
amenaza 2 .
Gráfico Nº 15
DIAGRAMA DE AFINIDAD
2
Esta es una posibilidad, no necesariamente ocurrirá así en todos los casos.

9.
9
En este caso se realizan las siguientes preguntas orientadoras:
¿Pueden existir fortalezas / debilidades que no pertenezcan a ningún grupo?
SI, es posible, en cuyo caso deberá hacerse un esfuerzo por identificar las oportunidades y/o amenazas que
tengan relación con estas fortalezas/debilidades.
¿Pueden existir oportunidades/amenazas que no pertenezcan a ningún grupo?
SI, es posible y son las candidatas a ser eliminadas como oportunidades y amenazas, porque su incidencia en
la institución no es evidente.
¿Pueden repetirse fortalezas y debilidades en más de un grupo?
SI, éstas serán las fortalezas y debilidades que deben ser cuidadosamente consideradas al momento de definir
factores críticos de éxito (FCE) en el marco estratégico.
Así, el análisis de afinidad permite contar con una perspectiva de lo que es realmente una fortaleza y aquella
que no lo es.
Neutralice las variables
Como precondición del diagnóstico sistémico se deben neutralizar los adjetivos calificativos que aparecen en
cualquiera de las cuatro dimensiones (F-O-D-A) resultantes finales del diagrama de afinidad. Por ejemplo:
“Excelente equipo humano” neutralizar como “equipo humano de la institución”
“Competencia desleal” neutralizar como “Comportamiento de la competencia dentro de la institución”

10.
“Personal motivado” neutralizar como “motivación del personal”
Es decir, neutralizar significa no prejuzgar un determinado factor sino buscar una posición neutra para que
adquiera la verdadera significancia en los análisis posteriores (si algo aparece como extremadamente malo,
aunque no sea importante será un factor clave a considerar posteriormente si no se neutraliza).
10
Construya la Matriz de Influencias
Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. Las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades se convierten ahora, cada una, en un factor.
Los factores de influencia ya “neutralizados” se registrarán en la matriz. Cada factor puede asociarse a una
letra (A, B, C, etc.) o a un Número (I, II, III, etc.)
El equipo se plantea consecuentemente las mismas preguntas:
¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es “NO”, registre un “0” en el campo correspondiente.
Si la respuesta es “SI”, pase a la siguiente pregunta:
¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente, de acuerdo a su intensidad.
Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, siguiente, se suman los
números en sentido vertical y horizontal y se obtiene para cada factor lo siguiente:
La Suma Activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global con relación a
otros.
La Suma Pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores sobre el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva (SA*SP). La Matriz
de Influencias visualizada a continuación, se constituye en la herramienta que ayuda a dibujar la Estructura de
Efectos, que se estudia en el siguiente numeral.
Matriz Nº 13
MATRIZ DE INFLUENCIAS
INFLUENCIA A B C SA

11.
EN: DE:
A X 0-3 0-3
B 0-3 X 0-3
C 0-3 0-3 X
SP
11
SP*SA
Dibuje la Estructura de Efectos
La Matriz de Influencia contiene ya datos significativos. Ahora se debe colocar esta información en forma
gráfica con lo cual es visible la dinámica y la estructura del sistema.
Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario es graficarla para que se la comprenda
visualmente y se pueda intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representación que muestra principalmente el curso y la intensidad
de la corriente de efectos individuales. Para ello se debe cumplir los siguientes pasos:
Seleccione de la Matriz de Influencias el factor que muestre el mayor producto de SA*SP. Este reúne el
mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debe hallarse en
el centro del dibujo (factor de arranque).
Luego, partiendo de ese factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad “3” (utilice flechas
gruesas) en el dibujo. Con ello en ocasiones se llena el dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los
efectos medios y débiles con flechas de un grosor determinado. Por esto es aconsejable utilizar todo el
espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben
ninguna flecha. Ello también constituye una información valiosa.
El objetivo de este ejercicio es mantener la visión general del diagnóstico con toda su complejidad.
Con la ayuda de la Estructura de Efectos se puede aclarar cómo funciona actualmente el sistema de la
institución con relación a su visión u otro factor clave: partiendo de un factor determinado se sigue la difusión
de su efecto en el sistema. Para ello, son útiles las reflexiones: “¿Qué pasaría si la institución dedica completamente su
esfuerzo a este factor…?” con las que se va desarrollando un escenario o el que tiene ante sí la institución en las
distintas áreas: personal, presupuesto, gestión operativa de servicios públicos, etc.
¡Evite el pensamiento mecánico! Se debe considerar que las flechas de los distintos efectos pueden suponer
un refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo (cuanto más A, menos B) o relaciones más
complejas.

12.
El siguiente gráfico exhibe las relaciones que se dan entre el factor de arranque y los diferentes factores y a su
vez la relación existente entre los otros factores.
Gráfico Nº 16
ESTRUCTURA DE EFECTOS
12
Aplique el Esquema Axial
Este es el paso final en el Diagnóstico Institucional y está orientado a proporcionar otro tipo de información:
la intensidad relativa de influencia de cada factor, en comparación con otros factores y con el grado de
sensibilidad de ese factor afectado por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la matriz de influencia permiten crear un sistema de
coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje de las abscisas (x) para la suma activa y
el eje de las ordenadas (y) para la suma pasiva. El valor que corta cada eje es exactamente la mitad del mayor
número registrado en la suma activa (para el eje x) y en la suma pasiva (para el eje y). Luego:
La suma activa máxima de la matriz de influencia se registra en el lugar más extremo del eje X. A partir de
aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores correspondientes.
De forma similar se procede con el eje Y de suma pasiva.
Posteriormente se registra cada factor en el sistema de coordenadas. Se señalizan los factores con A, B, C o
con una palabra clave que identifique cada factor.
La cruz (corte) formada por los ejes crea una división en cuatro cuadrantes que ayuda a dividir el conjunto de
factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados
por los demás. Los cuadrantes son:
Activo (Influencia Alta, Baja Influenciabilidad)
Pasivo (Influencia Baja, Alta Influenciabilidad)

13.
Crítico (Influencia Intensa, Alta Influenciabilidad)
Inerte (Influencia Baja, Baja Influenciabilidad)
El resultado no es un dibujo técnico sino una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los
13 cuadrantes ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su influenciabilidad.
En este caso es importante tener claro qué significa cada uno de los cuadrantes:
El Cuadrante ACTIVO: es el ideal para considerar como temas estratégicos en la Agenda Institucional ya
que genera muchos efectos y se ve poco afectado.
El Cuadrante PASIVO: indica factores que se pueden modificar pero con una perspectiva mayor en el
tiempo. Aquí se ubican factores muy pesados, estructurales, etc. Se debe tener algún cuidado con este
cuadrante.
El Cuadrante CRITICO; es complejo ya que si bien puede generar altos efectos, también es sumamente
influenciable e incluso pueden generarse consecuencias indeseados sobre cada uno de sus factores. Al
considerarlos en la Agenda Institucional, se deben tomar en cuenta cada uno de sus posibles efectos y
relaciones para la estrategia.
El Cuadrante INERTE: estos factores pueden formar parte de modificaciones parciales y se recomienda su
incorporación al Programa de Operaciones Anual. Son factores de segundo nivel de prioridad.
Gráfico Nº 17
ESQUEMA AXIAL
SP
Pasivo Crítico
Influenciable
Inerte Activo
Por otra parte, pueden existir factores inertes que apoyan a factores críticos, lo cual requiere una reflexión y
SA
un trabajo ordenado en las siguientes fases de la Agenda Influyente para lograr que ese factor inerte se
Institucional
potencie convirtiéndose en un factor activo.
En última instancia, una vez que se cuenta con la anterior información, el Diagnóstico Institucional se realiza
cumpliendo los pasos que se describen a continuación y completando la información de las correspondientes
matrices:
Paso 1: Análisis del entorno general

14.
ÀMBITO DEL ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Político
Económico
Tecnológico
Social
14
Legal
Paso 2: Análisis del entorno operativo
ÀMBITO DEL ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Actores políticos y sociales
dentro del municipio
Usuarios de los Productos
Población en general
Paso 3: Priorización de Oportunidades y Amenazas
PRIORIDAD OPORTUNIDADES AMENAZAS
1
2
3
4
5
Paso 4: Identificación de Fortalezas y Debilidades
AMBITO DE ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES
Insumos
Procesos
Productos
Paso 5: Análisis de la influencia del entorno sobre el ámbito interno de la institución.

15.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones
Hasta aquí, la institución debe contar con un panorama completo de su situación y debe tener la capacidad de
15 explicarla en detalle, ya que cada elemento está concatenado de alguna forma, en este momento se concluye
con el Diagnóstico Institucional.
Considerando que previamente se han llevado a cabo los anteriores micro - momentos de: Identificación de
Producto, Identificación de Actores Clave, Análisis e Identificación del Mandato Social y Político se puede
afirmar que se ha concluido con el Momento Estratégico, por lo que la entidad está preparada para pasar al
Momento de la Elección Estratégica que se describe en el capítulo siguiente.