Este documento trata sobre coaching. Brevemente describe algunos temas clave como los principales errores que cometen los coaches, la diferencia entre coaching y otras disciplinas como la consultoría o el mentoring, y los errores más comunes que cometen los coaches nuevos durante sus primeras sesiones.

1. Coaching
w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m
Magazine
I N T E R N A T I O N A L
CoachingPersonal-CoachingEjecutivo-CoachingOrganizacional
N° 14 - 8,00 €
Perspectiva
¿Trabajar para vivir o vivir para trabjar?
El síndrome del “workaholismo”
La adicción desmedida al trabajo es preocu-
pante porque conduce a comportamientos
perjudiciales que generan insatisfacción per-
sonal, ansiedad y hasta auto-destrucción.
Perspectiva
El modelo de las 6 C´s
No es mucho lo que a mi juicio requeri-
mos como especie; de hecho, son sola-
mente seis cambios conductuales que
adoptados por cada uno de nosotros, darí-
an como resultado un ser humano nuevo.
Los principales
errores en
coaching
Dossier
Todos los
seres humanos
cometemos
errores. Pero
dichos errores
puedes verlos
como un fraca-
so o como una
posibilidad de
aprendizaje...
Entrevista
Lidia Muradep
El trabajo del coach es
despertar el alma del
cliente. Para eso es nece-
sario trabajar primero con
nosotros mismos.
Coaching de equipo
Las 11 competencias clave de la ICF
aplicadas al trabajo de equipos
El rol del coach de equipos es observar comportamien-
tos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equi-
po a maximizar su potencial y producir resultados.

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Coaching
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magazine
Los principales
errores en
Todos los seres humanos comete-
mos errores. Pero dichos errores
puedes verlos como un fracaso o
como una posibilidad de apren-
dizaje. El autor nos describe
cuáles son los principales errores
que los coaches realizan en sus
procesos, y nos invita a reflexio-
nar sobre ellos para ofrecer a
nuestros clientes el mejor proce-
so de coaching posible.
Por Alberto Rodríguez Fernández
Lic. en Psicología Social y del Trabajo. Master en Dirección
de RRHH. Coach Ejecutivo Escola Galega de Coaching.

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Coaching [ 21 ]
magazine

4. l final del 2006, el banco BC nombró a
un nuevo CEO. Marcos tenía el apoyo y
la buena voluntad del Consejo de Admi-
nistración, si bien todavía no la confian-
za de los ejecutivos de alto rango. Al po-
co tiempo, los mejores directores dejaron
el banco y Marcos estaba desilusionado y
confundido. Creo que un buen coach le
hubiese ayudado a conocerse mejor a sí mismo, y en-
tender como lo percibían los otros. Le hubiera ayuda-
do también a aclarar su plan de ‘batalla’ y entender los
clásicos problemas de los 100 primeros días, así como
la idea errada de mantener a algunos veteranos en cier-
tas posiciones.
Para llegar a ser un buen coach tenemos que destacar
dos aspectos por encima de todos los demás. El primero
de ellos es el poseer una buena formación y, el segun-
do, acumular una experiencia que sólo se logra con la
práctica. Dentro de la formación, señalar que, como ocu-
rre en la mayoría de los ámbitos profesionales, existen
su cara y cruz (es decir, existen escuelas y programas
formativos de magnífica reputación y calidad pero, des-
graciadamente, también existen escuelas y programas
de muy dudosa reputación y calidad). Sin embargo, la
finalidad de este artículo está centrada en el segundo
aspecto, la experiencia que se logra sólo con la prácti-
ca y, dentro de la misma, los principales errores que se
dan al principio del camino hacia la experiencia. En
otras palabras, este artículo describirá cuáles son los prin-
cipales errores que comenten los coaches cuando rea-
lizan sus primeros procesos de coaching.
Lo primero que me gustaría dejar claro, y que quiero
que el lector tenga presente, es que cometer errores no
significa ser mal coach. El error es algo natural que se
da en todos los campos de nuestra vida. El problema
está en cómo vemos el error.
Así, existen dos maneras de ver el error, el error como
fracaso vs. el error como aprendizaje. La manera correcta
de entender el error es la segunda. ¿Cuántas veces he-
mos aprendido gracias a nuestros errores? Me atreve-
ría a decir que siempre. Es más, muchos de los mayo-
res descubrimientos de la humanidad fueron conse-
cuencia directa de diferentes tipos y clases de errores.
Por lo cual se ha sistematizado en lo que se conoce co-
mo “prueba-error”. Incluso, las lecciones más valiosas
de nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestros
mayores errores.
Se cuenta que mientras Thomas Edison impartía una
conferencia, un asistente le preguntó: “Señor Edison,
¿usted no se había cansado de tanto fracasar?” (Edison
había errado 1000 veces antes de conseguir una bom-
billa eficiente. La pregunta del asistente estaba dentro
del paradigma del “error como fracaso”), a lo que Tho-
mas Edison respondió “No, pues no he fracasado, sino
que he descubierto 1000 formas en las cuales no se ha-
ce una bombilla” (paradigma del “error como apren-
dizaje”)
Una vez aclarado el paradigma que entiendo correcto
respecto a nuestras percepciones del error, nos pode-
mos sumergir en la temática de los principales errores
en el mundo del coaching. Dentro de los mismo, con-
viene dividir los errores en dos categorías. La primera,
errores generales en coaching, y la segunda, errores den-
tro de las sesiones de coaching (errores que cometen
los coaches al principio del camino hacia la experien-
cia).
Entre los principales errores generales en coaching des-
tacan los siguientes:
• El coaching es un proceso, no una herramienta: el
coaching no es una disciplina que está supeditada a otras
disciplinas o herramientas para conseguir resultados ex-
traordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser los
test de personalidad o los test de inteligencia para los
procesos de selección, pero el coaching es un proceso
no directivo y eminentemente creativo a través del cual
se pueden conseguir resultados extraordinarios y no una
herramienta al servicio de otra disciplina.
• Confundir coaching con consultoría: el coach no es
un consultor. El coach no está ahí para dar consejos al
cliente, basados en sus conocimientos o experiencia. Una
de los principios fundamentales del coaching, es que
el coach no debe dar consejos al cliente o coachee. En
la consultoría se produce, necesariamente, una trans-
ferencia de conocimientos del consultor al cliente; mien-
tras que en coaching no existe transferencia conscien-
te ninguna, porque el coaching parte de la premisa de
confiar que cada persona tiene todos los recursos ne-
cesarios para afrontar los retos y objetivos que preten-
de alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acom-
pañar a que el cliente o coachee aprenda de si mismo.
A modo gráfico, la relación en consultoría sería:
Consultor
Cliente
• Confundir coaching con mentoring: el mentoring se
basa en la experiencia y conocimientos del mentor (ya
sea sobre un área concreta, una disciplina, una orga-
nización, un puesto de trabajo, etc.). El mentor sabe mu-
cho de un determinado tema o una determinada or-
ganización debido a la experiencia y conocimientos acu-
mulados durante muchos años en ese puesto de trabajo
y/u organización, gracias a lo cual está capacitado pa-
ra ser un guía y actuar como modelo del mentorizado.
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magazine
A

5. Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a la
misma organización. Un ejemplo claro de mentoring
se da mucho en el sector de la abogacía, donde el abo-
gado senior actúa de mentor y modelo del abogado ju-
nior. Quizás las dos mayores diferencias entre coaching
y mentoring sean que, por un lado, el coach no da con-
sejos al coachee mientras que el mentor sí lo hace con
el mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, el
coach pregunta y el coachee responde mientras que en
mentoring es el mentorizado el que pregunta y el men-
tor el que responde (transmisión de conocimientos de
mentor a mentorizado). A modo gráfico, la relación en
mentoring sería igual que en consultoría:
Mentor
Mentorizado
Para hacer más fácil al lector la compresión de las prin-
cipales diferencias entre coaching, mentoring, consul-
toría y formación y, por tanto, cuándo debe recurrir a
cada una de ellas, usaré un gráfico creado por D. Leo-
nardo Ravier (autor de famoso libro Arte y Ciencia del
Coaching. Su historia, filosofía y esencia).
Como se puede observar, la tabla gira en torno a dos
variables que están en función del objetivo a alcanzar
por el cliente: creatividad necesaria para encontrar la
solución y urgencia, en términos de tiempo, para en-
contrar dicha solución. Por tanto, cuando el cliente con-
sidera que, para encontrar la solución o para hallar el
camino hacia ese objetivo, necesitará una baja creati-
vidad (debido, muchas veces, a que esa solución ya exis-
te o está disponible en el mercado. Por ejemplo, cuan-
do un cliente tiene como objetivo aumentar las ventas,
y para ello en lugar de realizar un proceso de coaching
le resulta más efectivo y eficiente contratar cursos de
técnicas de ventas que ya existen en el mercado y pro-
ducen buenos resultados). y la urgencia es baja (no exis-
te una necesidad inmediata de hallar la solución) de-
bería recurrir a la formación tradicional; cuando el clien-
te considere que necesitará una creatividad baja y la ur-
gencia, para encontrar esa solución, es alta debería
recurrir a la consultoría; cuando el cliente consideré que
necesitará una creatividad alta y, también, la urgencia
es alta debería recurrir al mentoring debido a que el
mentor, por sus muchos años en esa organización y/o
puesto, poseerá una alta experiencia y conocimientos
lo cual hará que formule soluciones creativas y de for-
ma rápida; y, por último, cuando el cliente consideré
que necesitará de una creatividad alta y la urgencia es
baja debería recurrir al coaching. Podemos concluir, por
tanto y en función de dicha matriz, que el coaching es
una procedimiento magnífico cuando, para encontrar
la solución o hallar el camino para alcanzar el objeti-
vo se necesite de una alta creatividad (en muchos ca-
sos debido a que ese objetivo es nuevo y, por tanto, no
podemos usar antiguas soluciones o las soluciones que
aplica no están dando el resultado deseado y, por tan-
to, necesita de otras nuevas soluciones más novedosas)
y la urgencia sea baja. Como diremos más adelante, el
coaching es un procedimiento donde no caben las pri-
sas, es decir, el cliente necesita tiempo para aprender
y aplicar sus propias soluciones en un proceso emi-
nentemente creativo.
• Mala elección entre coaching interno vs. coaching ex-
terno: muchas organizaciones a la hora de aplicar un
proceso de coaching dentro de si mismas, tienen la du-
da, o les surge la siguiente pregunta, ¿Apllicamos co-
aching interno o coaching externo? El coaching inter-
no ocurre cuando el coach pertenece a la organización,
es decir, es un empleado de la misma debido a que, mu-
chas organizaciones con el fin de reducir costes de con-
tratación externa, deciden formar a alguno de sus tra-
bajadores como coach para que sean ellos mismos los
que realicen, cuando sean necesarios, los procesos de
coaching dentro de la organización. El coaching externo
ocurre cuando el coach es una persona totalmente aje-
na a la organización. En la mayoría de las ocasiones, las
organizaciones deciden recurrir al coaching externo
porque no son partidarios o no les gusta la idea de que
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Coaching [ 23 ]
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6. DOSSIER
uno de sus empleados tenga “información” de otros que
pertenecen a la misma organización. Esta pregunta, que
se hacen muchas organizaciones, entre coaching interno
o coaching externo no existiría, debido a que sería in-
diferente, siempre que se aplicaran todos los principios
de la Alianza Tripartita que más adelante explicaremos
(confidencialidad entre coach-coachee, aceptación del
objetivo por organización y coachee...)
Pero existen casos, bajo mi punto de vista, donde el lle-
var a cabo coaching por parte de un miembro de la pro-
pia organización (coaching interno) no es adecuado por-
que, debido precisamente a esto, no se respetan prin-
cipios como confidencialidad, motivación... y, uno de
estos de excepción, ocurre cuando el coach es el pro-
pio jefe del coachee.
Entre los principales errores que cometen los coaches
al principio del camino hacia la experiencia, es decir,
durante sus primeras sesiones como coach, destacan los
siguientes:
• El coach no tiene claro las diferencias entre coaching,
psicología, consultoría, formación y mentoring: esto le
lleva a realizar coaching con clientes que realmente no
necesitan de coaching sino de cualquiera de los otros
procedimientos con lo que el proceso no solo no dará
buenos resultados sino que incluso puede llevar a un
empeoramiento de la situación del cliente.
• El coach no deja claramente especificadas a todos las
partes (empresa u organización y coachee) cuando se
firma la Alianza Tripartita cuáles son las reglas del jue-
go y a que se comprometen cada una de las partes: la
Alianza Tripartita ocurre cuando una empresa u orga-
nización contrata al coach para realizar un proceso de
coaching a uno de los miembros de la misma. El coach
tiene que dejar claro a todas las partes las reglas de con-
fidencialidad y el objetivo a trabajar para comprobar que
son aceptadas por ambas partes (organización y coa-
chee). Con respecto a la confidencialidad, a la hora de
firmar el Acuerdo de Alianza Tripartita debe quedar cla-
ro para la organización o empresa y el coachee que las
conversaciones entre coach y coachee son privadas pe-
ro el resultado del proceso es público. Con respecto al
objetivo, el coach debe comprobar que el objetivo a tra-
bajar es aceptado por organización y coachee para que
no se encuentre con que la organización pretenda tra-
bajar con el coachee el alcanzar un objetivo X pero el
coachee quiera alcanzar un objetivo Y. Si ocurre esto,
debe hacerse una reunión, con la presencia del coach,
donde organización y coachee se pongan de acuerdo
en el objetivo a trabajar
• No dejar claro a las partes involucradas en un pro-
ceso de coaching a qué se compromete el coach: tanto
cuando el proceso es encargado por una organización
u empresa, como cuando el que lo contrata es una per-
sona a modo particular, el coach debe dejar claro a qué
se compromete y a qué se debe comprometer el coa-
chee. El coach se compromete a llevar a cabo un pro-
ceso de coaching pero, en ningún momento, se puede
comprometer a que, si contratan sus servicios, el coa-
chee conseguirá sí o sí el objetivo final que pretende,
pues el lograr dicha consecución del mismo es el com-
promiso que tiene que aceptar el coachee, es decir, el
coachee tiene que comprometerse a que hará todo lo
que esté de su mano para lograr alcanzar ese objetivo
• Asumir el compromiso del coachee con el objetivo
final del proceso de coaching sin antes comprobarlo:
el coach nunca puede dar por supuesto el compromi-
so del coachee sin haberlo comprobado antes, es de-
cir, el coach tiene que comprobar que el coachee está
comprometido y motivado para poner todo de su par-
te en la consecución del objetivo final
• Trabajar un tema con el coachee que de alguna ma-
nera afectan al coach: en caso de que el coach no sea
capaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo)
no deberá trabajar con el coachee, pues tendrá lo que
se denomina escucha previa. Puede ocurrir que, a ve-
ces, el coachee traiga al proceso de coaching un tema
por el que el coach ha pasado o está pasando (por ejem-
plo, el coachee está pasando por un divorcio y el obje-
tivo final está basado en el mismo, y el coach ha pasa-
do o está pasando también por un divorcio). El coach
debe ser totalmente consciente de que será capaz de se-
parar ambas situaciones pues, en caso de no ser así, de-
be ponérselo encima de la mesa al coachee y derivarlo
a otro coach. La razón es que, si no es capaz de sepa-
rarlo, puede provocarle “una ceguera” al cliente, lo cual
puede hacer que inconscientemente, ayude u oriente
al mismo de la manera en la que él actuó o está actuando
con respecto a esa situación similar. Aunque la solu-
ción que haya tomado el coach le haya servido a él, eso
no implica que al coachee le sirva, debido a que lo que
puede ser bueno para uno, puede ser, incluso, malo pa-
ra otro.
• No comprobar que el cliente realmente quiere so-
meterse voluntariamente al proceso de coaching: el co-
ach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado por
la empresa a un proceso de coaching, que el coachee
acepta tanto someterse al proceso de coaching como a
su metodología establecida por el coach. Es un grave
error cuando no son tenidas en cuenta, o literalmente
no son escuchadas, las resistencias de la persona que
va a someterse al proceso de coaching. Si no se tienen
en cuenta el proceso no producirá ningún beneficio,
pues, como ya hemos comentado, no contamos el com-
promiso del cliente (aspecto fundamental).
• Aceptar a un cliente sobre el cual el coach no tiene
confianza: el coach debe creer en su coachee. Debe cre-
er que su coachee tiene todos los recursos necesarios
para lograr el objetivo que pretende (principio básico
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Coaching [ 25 ]
magazine
en coaching) pues, una de las misiones del coach, es
“empoderar” al coachee, es decir, hacerle ver al coachee
que tiene todo lo necesario para lograr su objetivo. Pa-
ra conseguirlo, el primero que tiene que creerlo es el
coach. El coach que no cree en su coachee, no debe
aceptarlo como tal, y no debe comenzar un proceso de
coaching con él.
• Creer que para hacer un buen coaching es necesa-
rio usar otras herramientas durante el proceso: entre
estas herramientas se encuentran la Programación Neu-
rolingüística (PNL) o la Neurosemántica. Esto es un
error, pues el coaching ha demostrado desde hace mu-
cho tiempo, que es una disciplina totalmente eficaz, con
identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios
sin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinas
o a otras herramientas como las mencionadas ante-
riormente. Las únicas herramientas que se necesitan pa-
ra hacer buen coaching son un papel y un bolígrafo.
• El uso de preguntas basadas en el “¿Por qué...? y no
en el “¿Para qué...?”: el coach no debe usar preguntas
basadas en el “¿Por qué...?” (por ejemplo, “¿Por qué ha-
ces...?” “¿Por qué piensas...?”), sino que debe usar pre-
guntas basadas en el “¿Para qué...?” (por ejemplo, ¿Pa-
ra qué haces...?” o “¿Para qué te sirve pensar...?”). Cuan-
do usa preguntas basadas en el “¿Por qué...?” se está
orientado al pasado, al motivo que originó esa conducta
o esa creencia al tiempo que le está dando ocasión al
coachee a que formule excusas que expliquen ese com-
portamiento o esa creencia provocando un reforza-
miento de la misma. Sin embargo, cuando usa preguntas
basadas en el “¿Para qué...?” se está orientando al fu-
turo, el coachee hace lo que hace o piensa lo que pien-
sa porque le proporciona algún beneficio, y hay que ave-
riguar cuál es. El coaching es una conversación orien-
tada al futuro, no al pasado.
• Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach
nunca debe dar consejos u opiniones al coachee pero
a veces, sea conciente o inconscientemente, lo hace a
través de la conversión dentro de sus preguntas (por
ejemplo, el coachee no encuentra ninguna opción y el
coach le pregunta “¿hablar con tu jefe sería una posi-
ble solución?”).
• Ir directos a la fase de definición del objetivo: todo
proceso de coaching en su inicio necesita que el coach
genere un contexto con el objetivo de que coach-coa-
chee logren empatizar, es decir, estar en la misma lon-
gitud de onda pues en ese momento es cuando logra-
remos que el coachee se abra. Dicho contexto implica
diversos aspectos como son el ambiente donde tendrán
lugar las sesiones, breve presentación de coach y coa-
chee, y generar un sentimiento de confidencialidad. Es-
te último aspecto es de primordial importancia en to-
do proceso de coaching, y consiste en lograr que el co-
achee comprenda y tenga la confianza de que todo lo
que cuente quedará única y exclusivamente entre el co-
ach y él.
• Descuidar la comunicación no verbal: el coach debe
tener presente que su tono de voz, su entonación, su
vocabulario, su postura corporal, su expresión facial y
demás elementos de la comu-
nicación no verbal tienen un
gran impacto en el coachee, y
si no son las adecuadas pueden
llevar a una nefasta sesión de
coaching e, incluso, a la deci-
sión, por parte del coachee, de
dar por terminado el proceso.
• Definición incorrecta del
objetivo general: el coach de-
be hacer que el coachee defi-
na claramente el objetivo ge-
neral del proceso de coaching
para que ambos, coach y coa-
chee, lo tengan claro. Una ma-
la definición del objetivo ge-
neral hará que el proceso de
coaching no sirva para nada,
pues en función de la correc-
ta definición del objetivo girará
el resto del proceso de coa-
ching (las preguntas del coach,
las posibles opciones, las ac-
ciones a realizar...). De ahí, su enorme importancia. Otro
error que suele cometer el coach en la definición del
objetivo es el de presuponer que ha entendido lo que
quiere decir el coachee con respecto a ese objetivo (por
ejemplo, el coachee dice que su objetivo es “ser feliz”

8. DOSSIER
y el coach asume que ha entendido lo que significa “ser
feliz” para el coachee pues “rellena ese espacio” con lo
que significa ser feliz para él. Este es un grave error da-
do que el significado de “ser feliz” para el coachee pue-
de ser “tener un buen coche, ser director de una em-
presa y vivir en la ciudad” mientras que el coach entiende
como ser feliz “casarse, tener dos hijos y una bonita ca-
sa”. Esto ha ocurrido porque el coach no ha profundi-
zado en el objetivo general del coachee para entenderlo
completamente.
• Permitir que el objetivo se formule en negativo:
todo objetivo en coaching debe estar formulado en
positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en
negativo, el coach sabe lo que no quiere, pero lo que
necesita el coach es saber lo que sí quiere el coachee.
• Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una se-
sión y la siguiente: no debe pasar ni mucho, ni poco tiem-
po entre una sesión y otra, pues el coachee necesita de
un tiempo prudencial para poder realizar las acciones
a las que se compromete entre una sesión y otra.
• Permitir que el coachee asuma el papel de víctima:
para lograr llevar a cabo un proceso de coaching efec-
tivo, el coach tiene que lograr que el coachee deje a un
lado tanto su actitud como su lenguaje victimista (por
ejemplo: “todo me sale mal”, “la vida es injusta conmi-
go”, “no sirvo para nada”...) y pase a asumir el papel de
responsable de su situación, de su vida. En coaching,
la responsabilidad es “tener poder de respuesta” y, por
tanto, la persona responsable tiene “poder de respues-
ta” ante esa situación, ante esas circunstancias, ante su
vida.
• Utilizar preguntas cerradas (sí/no): el coach debe evi-
tar, en la medida de lo posible, este tipo de preguntas.
Las preguntas que debe usar son siempre preguntas
abiertas.
• Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no
es un hombro donde llorar, ni un amigo que te acom-
pañará en las buenas y en las malas sin más. El coach
está ahí para escuchar a su cliente con el objetivo de
utilizar esa información para hacer las preguntas ne-
cesarias para lograr que éste reflexione y avance en la
consecución de su objetivo.
• Asumir el papel protagonista en la sesión de coaching:
el protagonista en toda sesión de coaching es el coachee.
Es decir, la persona que debe llevar el peso de la con-
versación es el coachee. La persona que debe hablar du-
rante la mayor parte de la sesión es el coachee. El co-
ach debe permanecer en un segundo plano y, en mo-
mentos puntuales, aclarar las cosas que considere ne-
cesarias, y/o realizar las preguntas que considere
oportunas al coachee.
• Asumir la “agenda a tratar”: esto enlaza con el pun-
to anterior, el coach no debe asumir el papel protago-
nista en el proceso de coaching sino que debe ser el co-
achee y, como tal, será el coachee el que decida de qué
asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siem-
pre en relación con el objetivo que éste persiga).
• Incapacidad para controlar el Egoless: el Egoless ocu-
rre cuando el coach, durante la sesión de coaching, man-
tiene una conversación paralela consigo mismo (por
ejemplo, se pregunta a si mismo “¿lo estaré haciendo
bien?”, “¿qué estará pensando el coachee de mí?” “¿qué
pregunto ahora?”...) lo cual provoca que no mantenga
una escucha empática y atención total con su coachee.
Y, aunque crea que esto es imperceptible para su coa-
chee, el coachee percibirá que no le está prestado aten-
ción llegando a provocar una ruptura, incluso, de su con-
fianza hacia el coach.
• Usar en coaching el término “problemas”: en coa-
ching no se habla de problemas sino de oportunidades,
de retos. Es decir, el coach debe hacer que el coachee
asuma un papel de responsable no de víctima y, por tan-
to, debe hacerle ver las dificultades con las que se en-
frenta no como problemas sino como retos de supera-
ción para él. Lo primero que debe existir para comenzar
un proceso de coaching es que el coachee tenga un re-
to u objetivo a alcanzar, de ahí que la palabra “proble-
ma” no exista como tal. El coach trabaja con retos u ob-
jetivos del coachee, no con problemas.
• Ir directos al plan de acción: el coaching es un pro-
cedimiento que debe hacerse sin prisa. El coach no de-
be intentar que el coachee encuentre la solución en la
primera o en la segunda sesión. En el proceso de coa-
ching, el coach debe acompañar sin prisa al coachee
hasta que sea él el que vaya encontrando el camino ha-
cia su objetivo. El camino irá apareciendo delante de
los ojos del coachee cuando sea el momento adecua-
do, no debe apresurarse.
• Utilizar preguntas “orientativas”: todos sabemos que
el coach no debe dar consejos, ni opiniones. Sin em-
bargo, cuando el coach tiene una idea de una posible
solución o acción que cree le puede ayudar a su clien-
te a consguir su objetivo, realiza preguntas (concientes
o inconscientemente) encaminadas para hacer creer al
coachee que es él quien ha llegado a esa solución o ac-
ción. Esto es claramente un error independientemen-
te de la conciencia o falta de ella por parte del coach.
Por último me gustaría dirigirme a los que estáis en el
inicio del camino como coaches, a los que estáis em-
pezando a realizar vuestros primeros procesos de coa-
ching. Vuestros clientes tienen derecho a recibir el me-
jor proceso de coaching, ese es vuestro compromiso pa-
ra con ellos. Ellos necesitan de que seáis profesionales
eficientes. Procurad evitar los errores mencionados, y
si cometéis alguno no lo veáis como un fracaso, sino más
bien aprovechadlo y aprended de ellos para no volver
a cometerlos, para ser mejores coaches en la siguiente
sesión. En un acto de autoreflexión buscad siempre !el
mejor proceso de coaching posible!
[ 26 ] Coaching
magazine