U.t. 2 mk interno gesco 13 14

U. T. 2:EL MARKETING INTERNO

La manera de atraer y motivar a las personas
determina el éxito del líder.
Warren Bennis

U.T. 2.

marketing Interno
(GCSAC)

1

Programación aula
Contenidos

En esta unidad aprenderás a:















Conocer en qué consiste el
marketing interno.
Identificar
las
cualidades
y
capacidades de un líder.
Describir los estilos de mando.
Definir la motivación en el
entorno laboral.
Definir las grandes teorías de la
motivación.
Identificar
las
técnicas
de
motivación
aplicables
en
el
entorno laboral.
En casos simulados seleccionar y
aplicar técnicas de motivación
adecuadas a cada situación.
Manejar las herramientas básicas
de las TIC para la gestión de la
información en la empresa.














2

El marketing interno.
El personal de marketing.
El liderazgo interno.
Los estilos de mando.
La Teoría X y la Teoría Y.
La motivación.
Teorías de la motivación.
Técnicas de motivación.
La comunicación interna.
Motivación
del
equipo
comercial.
Uso de las TIC en la
empresa
U.T. 2.

marketing Interno (GCSAC)

2.1 Introducción










Además del marketing externo, para una gestión
comercial adecuada se exige…
 marketing Interno:
(Kotler): El marketing interno debe preceder al
marketing externo.
Def.: (Kotler) Es la tarea de contratar, entrenar y
motivar al personal, para que sirva correctamente a
los clientes.
Objetivo largo plazo: satisfacción del cliente lo que
implica: Adaptar la organización al objetivo
prioritario.
La estructura organizativa y las relaciones en el
“grupo de trabajo”, serán lo más efectivas posible.
Requisitos del marketing interno:




Líderes efectivos.
Personal motivado.
Comunicación interna adecuada.
U.T. 2. marketing Interno (GCSAC)

3

2.2 El personal de marketing
Liderazgo

Motivación

Comunicación

El
personal
se
debe
identificar
con
los
objetivos y
luchar por
ellos. Los
líderes los
conducirán

Debe
motivarse
al personal,
para lograr
los
objetivos.

Para facilitar la
comprensión y el
seguimiento
de
objetivos se debe
comunicar
adecuadamente

Relaciones

habituales:
 Directivos↔personal.
 Directivos

y personal

entre sí.
 Todos
↔
microentorno.
 Vendedores↔Clientes

U.T. 2.


4

Selección de personal






Formación técnica adecuada.
Cualidades y habilidades sociales
(comunicación).
La identidad de los valores de la
organización
y
los
valores
individuales
del
personal,
son
cruciales
en
la
estrategia
empresarial. Ej. Hero-Bastida

U.T. 2.


5

Motivación del personal


Los directivos deben:





Se precisa:








Conocer habilidades y procedimientos para motivar y
fijar un sistema de motivación del personal.
la máxima satisfacción
entusiasmo, mentalidad positiva
eficiencia (optimización en el uso de recursos),
clima laboral óptimo.
Saber y querer hacer.

Si no se da el “querer hacer” (incorrecta selección de
personal) implica Motivación infructuosa.

Lectura: Premios Bravo! (Telefónica 2010-2012) para sus profesionales, por su compromiso y su
buen hacer en la empresa.

Los empleados pueden autopostularse o proponer a un compañero o equipo por su singular
aportación a los objetivos de la compañía.

500 Reconocimientos anuales (hay 250.000 empleados en el grupo)

Se seleccionarán 12, 4 por región (Latinoamérica, España y Europa).

El premio “Bravo!” es una reproducción de la escultura de Ramón Carrera (ubicada en la sede
central de Madrid).

Se entregarán los galardones en la cumbre anual de directivos.
U.T. 2.


6

2.3 El liderazgo interno





Def. Liderazgo: aptitud que poseen
ciertos individuos de influir sobre los
demás
para
que
realicen
ciertas
acciones.
Hace que los demás quieran hacer.
Líder debe:






Motivar a individuos para que trabajen en
grupo.
Lograr que se identifiquen con los objetivos.
Poseer las capacidades básicas.
Tratar de aprender habilidades.
U.T. 2.


7

Funciones de la
dirección

Funciones del líder
Entusiasmo

Planificar

CUALIDADES

Organizar

Madurez
Integridad

Gestionar
Controlar

CAPACIDADES

Comunicación
Cooperación

U.T. 2.


8

A) Cualidades del líder (3)





3 Cualidades: Entusiasmo,
madurez e integridad.
Directivo ≠ Líder
Se exige aprendizaje y
mejora de habilidades
(cualidades)



1) ENTUSIASMO
Se concreta:







Los líderes saben:
rentabilizar la escasez
de talento, dinero y tiempo

U.T. 2.





Tomando iniciativas.
Disfrutando con el
trabajo.
Estando
comprometido.
Mentalidad positiva.
Problema = reto.
Si demuestra todo lo
anterior lo infundirá
a los demás.
9







2) MADUREZ
Equilibrio
entre
autoconfianza
y
respeto
a
los
demás.
Tiene
confianza
(valentía) en los
objetivos.
Escucha, respeta y
comprende a los
demás.

U.T. 2.



3) INTEGRIDAD
Genera confianza a:








Empresa (directivos).
Subordinados.

Mantiene
compromisos.
Es ecuánime (justo)
Evita comunicación
desleal
(chismorreos,
traiciones)


10

B) Capacidades del líder (2)



Las cualidades vistas anteriormente son insuficientes
Se exige esfuerzo por aprender y desarrollar 2 aptitudes básicas
(error libro)
CAPACIDAD DE
COOPERACIÓN





Aborda
cooperativamente la
gestión
Crea relaciones de
confianza
Posibilita sinergias













U.T. 2.

CAPACIDAD DE
COMUNICACIÓN
Debe expresar ideas:

Con claridad.
Con concreción.
Con exactitud.
Adaptando el mensaje a
los interlocutores.
Comprobando
comprensión
(retroalimentación),

Debe saber escuchar y
tener empatía (ponerse
en lugar del otro).
Conoce la realidad y la
interpreta.


11

2.4 Estilos de mando



El líder perfecto no existe.


En base al grado de autoridad del
directivo sobre el subordinado, hay 3
tipos básicos de liderazgo:
Estilo autoritario.
 Estilo participativo.
 Estilo permisivo.




Se debe elegir el que más se adapte a
las circunstancias de la empresa.

U.T. 2.


12

Estilos de liderazgo













ESTILO AUTORITARIO
El
directivo decide sin
consultar con subordinados.
Alto grado de autoridad.
Los
subordinados
sólo
obedecen.
ESTILO PARTICIPATIVO
Los subordinados participan
cooperativamente en las
decisiones.
La autoridad y la libertad
están equilibrados.
ESTILO PERMISIVO
Los
empleados
ejercen
libremente su actividad;
toman
sus
propias
decisiones, dentro de unos
límites prefijados.
Grado de libertad: muy alto.

U.T. 2.

Área
de
directivo

autoridad

del

Área de libertad del
subordinado

AUTORITARIO


PARTICIPATIVO

PERMISIVO

13

2.5 La teoría X e Y de McGregor


Teoría X

Premisas:








La actitud de los directivos
hacia los subordinados surge
del modo de ver a éstos.
La visión del directivo sobre
el personal, desencadena su
comportamiento.
Si el líder espera que los
empleados respondan como
indica la teoría X, los tratará
consecuentemente, y al final
reaccionarán conforme a la
teoría X. Lo mismo ocurre
con la teoría Y.
Es
una
“profecía
de
autocumplimiento”. Aunque
sea
equivocada,
se
transformará en realidad.

U.T. 2.

Teoría Y

Las
personas
Son creativas
son indolentes
Les
Trabajan
lo
trabajar
menos posible
colaborar
No

gusta
y

quieren Asumen

responsabilidades

responsabilidades

Están motivados
Necesitan
que
para
se les presione
perfeccionarse


14

2.6 La motivación







Motivación (del latín
“motus” mover); def.:
todo
aquello
que
impulsa a una persona
a actuar.
La
pregunta
del
millón: ¿Cómo incitar
al personal a que
hagan
lo
que
se
espera de ellos?
Respuesta
difícil:
conocer lo que motiva
a una persona no
implica
conocer
la
motivación
de
los
demás.

2 Tipos de motivaciones:
 INTERNAS:
(voluntad
interior, automotivación)







Dependen del carácter.
Se tiende a hacer bien el
trabajo, por orgullo o
por valores internos.
Ej.:
Profesionalidad,
responsabilidad

EXTERNAS (dependen de
situación ajena)





Condiciones de trabajo.
Relaciones.
Salario
Ej.:
Primas
por
objetivos.

http://manuelgross.bligoo.com/20111012-buen-jefe-mal-jefe-ocomo-controlar-al-estupido-que-llevamos-dentro#content-top
U.T. 2. marketing Interno (GCSAC)

15

2.7 Teorías de la motivación


Muchas teorías. Veremos 2:






Maslow.
Herzberg.

Base de las teorías: las personas se mueven para satisfacer
sus propias necesidades.
Todas las teorías buscan conocer factores que determinan la
satisfacción.

A) Teoría de MASLOW



Psicólogo (primera mitad s. XX).
Premisas:







El individuo busca satisfacer sus necesidades.
Si se conocen las necesidades insatisfechas (y que deseará
satisfacer), se pueden diseñar los incentivos para conseguir la
motivación.
Las necesidades están jerarquizadas.
Una necesidad satisfecha no es motivadora.
Motivarán las que se encuentran en un nivel superior.

U.T. 2.


16

2.

Seguridad:







E

Pertenencia a grupos.
Aceptación social

fisiológicas

Estima:



5.

sociales

de seguridad

Sociales:


4.

Evitar riesgos.
Protección personal.
Empleo fijo.
Baja por enfermedad.

de estima o
egóticas

OW



3.

Comer, beber, abrigo, sexo.

PIR
ÁM
ID



SL
MA
DE

Fisiológicas:

1.

de
autorrealización o
desarrollo

Aprecio, reconocimiento.
Respeto de los demás.

Autorrealización:




Realización
personales.
Creatividad

de

valores

U.T. 2.


17

CONCLUSIÓN PRÁCTICA DE LA PIRÁMIDE DE
MASLOW (no libro)







No se puede motivar a nadie desde la mesa de despacho y con la
puerta cerrada, dado que se precisan conocer día a día las
necesidades del personal.
La única forma de obtener la información es cara a cara
(comunicación bilateral).
Resulta difícil saber cómo satisfacer las necesidades; sobre todo
las de los 3 últimos niveles. Para ello se recurre a otros autores
(HERZBERG y McGREGOR).
Maslow facilita el guión para ubicar las necesidades actuales del
personal. Valdría un esquema como el que sigue:

VENDEDOR/
A

Necesidad
(N) básica
Comprar
una
vivienda.
2. Mantener
la familia.
1.

Antonia/o
López
Martínez

N de
seguridad

N de estima

N de
autorreali
-zación

Precisa
seguridad en sí
misma/o.
2. Ascenso.
3. Reconocimiento
laboral.

Perfeccionamiento.

N social
1.

Poder pagar
la
clínica
para su hija
enferma.

Amigos en
el trabajo.
2. Actividade
s sociales.
1.

…
U.T. 2.


18

B) La teoría de Herzberg





Psicólogo: 1923-2000.
El autor parte de Maslow. Precisa conocer las
necesidades del personal. No se detectan
proyectando las necesidades que el superior
cree que tienen.
Premisas:



Lo que hace sentirse a la gente feliz y motivada en
su trabajo es lo que hacen (factores motivadores)
Lo que hace sentirse infeliz y desmotivado en su
trabajo es la situación en que lo hacen (factores
de higiene).

U.T. 2.


19

FACTORES DE HIGIENE
 Situación en que lo
hacen.
Derechos
básicos.
 Si no se dan: implica
Insatisfacción.
 Si se dan: NO implica
Motivación.
 Necesidades
básicas
de
Maslow
(fisiológicas
y
seguridad).

FACTORES MOTIVADORES
 Cómo lo hacen.
 Si no se dan: NO implica
Insatisfacción.
 Si
se
dan:
implica
motivación
 Necesidades
jerárquicamente
más
elevadas
de
Maslow:
(Sociales, de estima y
autorrealización).

Para motivar: Hay que satisfacer 1º las necesidades básicas,
para desarrollar acciones que atiendan a los factores
motivadores.
U.T. 2.


20

FACTORES HIGIÉNICOS
Remuneración

Justa, relacionada con resultados

Seguridad

Estabilidad en el trabajo

Liderazgo eficaz

Cualidades y capacidades del líder

Organización de la empresa

Correcta
bidireccional

Respeto

Trato adecuado

y

comunicación

FACTORES MOTIVADORES
Trabajo con contenido

Ajustado a conocimientos, y a
necesidades del personal

Reconocimiento de logros

Se ven los
recompensan

Oportunidades

Posibilidad ascensos y mayores
responsabilidades

Desarrollo personal

Ayudar a formación profesional
continua. Conciliación con la
vida familiar
21

U.T. 2.


triunfos

y

se

Técnicas de motivación



Existen
3
motivación:
A.
B.
C.

métodos

de

Métodos basados en la amenaza.
Métodos
basados
en
la
recompensa.
Métodos basados en el respeto a
los individuos

U.T. 2.


22

A) MM. Basados en la amenaza


Base: gestionar el miedo.






Son fuertes en el corto plazo.






Se adoptan posiciones defensivas.
Mínimo esfuerzo (no problemas).
Se inhiben si la amenaza no se cumple.

Las empresas modernas no lo emplean:







Perder el trabajo.
Sanciones.
Ridiculización, etc.

Desmotiva.
Relaciones inefectivas.
Baja productividad.
Nula autonomía.

Microdirección= organización mediante el miedo
implica: Pequeñez de espíritu, estrechez de miras.
U.T. 2.


23

B) MM. Basados en la recompensa





Base: gestionar premios.
Si se quiere conseguir el incentivo implica conseguir
resultados. Ver esquema “teoría cíclica de la recompensa”
Sencillo.
Problemas:


Tras la recompensa yace el miedo: a no conseguir lo que se
desea




Lo que se da una vez, se convierte en un derecho.





Envidias y rivalidades entre triunfadores y frustrados.
Al conseguir lo mismo se espera = incentivo.
Si no se mantiene implica frustración.

La recompensa debe valorarla el receptor, no el dador.



El receptor espera que las siguientes sean >= que la anterior.
Supone costes crecientes para mantener la motivación.

OFERTA DE RECOMPENSA

DESEO/NECESIDAD DE
RECOMPENSA

ACCIÓN

RECEPCIÓN DE LA
RECOMPENSA

NUEVA NECESIDAD DE
RECOMPENSA

U.T. 2.


24

C) MM. Basados en el respeto por los individuos


Base: gestión integral moderna.


Busca excelencia servicio a clientes. Basado en:
1.
2.
3.

Creación entorno interno participativo.
Líderes eficaces.
Aplicar teorías de motivación.

1) Creación entorno interno participativo




Desarrollar mecanismos que favorezcan la cooperación. Fijación
de objetivos y soluciones
Tipos de mecanismos:




Individuales: Fomento de relaciones sinceras, abiertas y espontáneas
entre empleados.
Colectivos: Equipos de trabajo.

U.T. 2.


25

2) Líderes eficaces.

Líderes
Directivos y ejecutivos

Operativos

Asesoran
(Son consultados)

Clientes



Guían y apoyan
Decisiones por consenso
(Entorno participativo)

Satisfacen expectativas
(servicio “excelente”)

Estilo de liderazgo participativo.

U.T. 2.


26

3) Aplicar teorías de motivación.


Se deben implantar mecanismos de motivación.






Se facilita la satisfacción de las 5 necesidades de
Maslow.
Resulta difícil saber cómo satisfacer las necesidades;
sobre todo las de los 3 últimos niveles. Para ello se
recurre a otros autores (Herzberg Y McGregor).
Se usan adecuadamente los factores higiénicos y
motivadores. Herzberg.
¿Se aplica la teoría Y? McGregor:




Donald Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con
trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que
los llevan más allá de los dos primeros niveles de
la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es
frecuentemente más efectiva con el personal que
realiza trabajos manuales o rutinarios.

¿ Estás de acuerdo?

U.T. 2.


27

Lecturas. Libro de texto.




Para evaluar a líderes hay que hacer encuestas a
subordinados. Se rechazan los que supongan venganzas
sobre directivos.
Según las encuestas:


El dinero no es la clave para fidelizar a profesionales.
Jerarquía:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Afinidad con el equipo.
Ambiente agradable.
Acceso fácil, desde residencia.
Retos profesionales.
Estabilidad laboral
Autonomía.
Posibilidad de promoción.



Se prefiere superior comprensivo con ausencias justificadas al
trabajo ANTES que líder que ayuda al desarrollo profesional.



Vídeo
(peli
“El
informador”
http://www.youtube.com/watch?v=fCkbjGBCe_g

U.T. 2.


):

28

2.9 La comunicación interna
Comunicación interna, necesaria
para:








Motivación
Liderazgo eficaz

La comunicación: U.T. 10 (+
amplia)
Comunicación
correcta:
si
emisor y receptor dan un
mensaje idéntico al mensaje
transmitido.
Errores (barreras se detallan) de
comunicación por:



C
O
N
T
E
X
T
O

MENSAJE
(Codificado)
• Personal: argumento de venta
• Impersonal: anuncio, noticia, ...

MEDIO
(Canal de comunicación)
• Personal: vendedor
• Impersonal: prensa, radio, ...

Deficiencias emisor/receptor.
Ruidos o interferencias (Ej.
Vasco)

R E S P U E S T A (“feedb ack ”)



EMISOR
(Vendedor)
Idea a transmitir

RUIDO

Proceso de comunicación (Laswell)
(ejemplificando una venta).
U.T. 2.


RECEPTOR
(Comprador)
Descodificación e
interpretación del mensaje

29

¿Cómo evitar los errores en la comunicación?


1) Simplificar la comunicación:




Comunicación ideas de forma clara, precisa y
sencilla

2) Promover comunicación bidireccional
(feedback o retroalimentación)






Comprobación por el emisor si el mensaje ha
sido comprendido.
Realizar preguntas apropiadas es básico para
la comprobación.
Hacer (al final) un resumen de lo tratado.

U.T. 2.


30

Barreras de la comunicación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Adelantarse
con
comentarios
prematuros.
Hablar demasiado.
Hábitos de escucha molestos.
Interrumpir al otro.
Dejarse llevar del enfado de ser
interrumpido.
Entrar en discusión.
Hacer de menos al otro.
El sarcasmo.
U.T. 2.


31

Comunicación en el Dpto. de marketing




Redes de comunicación de
grupos.
Deben
establecerse
para
favorecer la comunicación
fluida entre miembros.
Reuniones de trabajo:






Vía para fijar los objetivos
departamentales.
Se
escucha a los empleados
(participación).
Forma de transmisión de
información transparente
y bidireccional.
Útiles para motivar a
empleados
(objetivos).
Debe
cuidarse
planificación para evitar
“perdidas de tiempo”.
U.T. 2.

Directivo

Vertical ascendente

Subordinado 1


Vertical descendente

Horizontal

Subordinado 2

32

COMUNICACIÓN. SI QUIERES...






Si quieres confundirles, di varias cosas.
Si quieres que retengan, una sola.
Si quieres que la entiendan, divídela en tres.
Si quieres que te oigan, diles lo que saben.
Si quieres que te entiendan, sorpréndeles con
sus palabras.














Si quieres que te sigan, promételes algo.
Si quieres resultados, no te olvides de pedir.



Si quieres aburrirles, léeles.
Si quieres distraerles, pon el audiovisual.
Si quieres comunicarte, háblales.











Si quieres que te odien, monologa.
Si quieres que piensen, dialoga.
Si quieres que te crean, respétales.




Y para saber lo sucedido..., abre bien los
ojos.
U.T. 2.



Si quieres decir algo a alguien, repíteselo
en voz baja.
Si son varios, dilo al más distante.
Si son muchos, busca un micro y un
técnico.
Si el interlocutor esta lejos, usa el
teléfono.
Si es importante, visítalo.
Si te interesa mucho, invítalo a comer.
Si quieres seguridad, confírmalo por
carta (correo electrónico).
Si están pasando todo el día, saca un
cartel.
Si se encuentran dispersos, una circular
(correo)
Si quieres que lo miren, añade dibujos.
Si quieres impresionar, usa colores y
mejora el papel.
Si hubiera o hubiese calidad, ¿bastaría en
blanco y negro?


33

Redes Sociales. Cifras 2011 (De nuevoperfil.com.ar)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Un 20% de las búsquedas diarias en Google son nuevas, nunca se hicieron
antes.
Existen más de 3,5 millones de enlaces, noticias y demás contenido
compartido cada semana en Facebook. 13,5 millones usuarios en España.
43% de todos los consumidores web siguen o son fans en páginas de
redes sociales.
53% de los usuarios de Twitter recomiendan empresas y productos en el
sistema.
El usuario web medio en USA ve 30 minutos de vídeo cada día.
Cada minuto hay 35 horas de video nuevas en YouTube.
56% de los usuarios de LinkedIn no son de Estados Unidos.
En Wikipedia hay 2.300 artículos nuevos cada día, habiendo 91.000
contribuyentes activos.
Cada día hay 1,4 millones de posts nuevos en blogs de todo el mundo.
Hay 200 millones de usuarios accediendo a Facebook desde el móvil.
Existen más de 5 mil millones de fotos en Flickr.
Las presentaciones de SlideShare son vistas por 45 millones de personas
cada mes.
A fecha de abril de 2011, Tuenti tiene 10,7 millones de usuarios. (Techo
de cristal por limitación al mercado español).
Se destinarán 3,08 mil millones de dólares en publicidad en los sitios de
redes sociales en 2011, un 55% más que en 2010.

U.T.
marketing Interno USA
SI QUIERES COMUNICAR A LO2.GRANDE… (GCSAC) LAS REDES SOCIALES

34

2.10 El equipo comercial


El buen Director de Ventas (no marketing) debe contribuir al
desarrollo
personal
y
profesional
de
los
comerciales
(vendedores).






Comprende motivaciones de vendedores.
Adapta estilo de mando a personalidad de subordinados.
Concede autonomía vendedores en estrategias.
Está dispuesto a escuchar (feedback).
Colabora con los vendedores.






No compite.
Ayuda a la consecución de sus objetivos.

Dtores. Ventas son líderes eficaces. (Los resultados obtenidos se
deben a los comerciales)
Roles del Dtor. de Ventas:
1.
2.
3.
4.

Comunicador.
Formador
Motivador.
Entrenador (coach)

Artel.
Furgoneta

1) El jefe como comunicador
• Vital la transparencia en la comunicación Dtor.-Vendedores. “Puertas abiertas”.
• Útil para generar confianza : implica solución ágil de problemas.
“Conversaciones abiertas”.
• No agresividad. Mucho tacto.
• Feedback (comprobación).
U.T. 2.


35

2) El jefe como formador







Eficacia ventas = saber vender.
Herzberg: “la motivación es una función de la capacidad y de
la oportunidad para utilizar esa capacidad”.
A > formación del equipo > capacidad comercial lo que
implica que se “disfrutará” al ejecutarlas.
Fases:



Selección adecuada del equipo de ventas.
Formación constante.

Selección del equipo comercial (fuerza de ventas)


Pruebas:




Conocimientos básicos de marketing.
Conocimiento de los productos de la empresa.
Habilidades sociales.

U.T. 2.


36

Formación del equipo




Formación: competencia del Jefe
Ventas.
Debe ser práctica, versará sobre:






de

Profundización en conocimiento de productos y
procesos internos de la empresa. Ej.
Modificaciones
de
productos,
gama
de
productos, proceso de fabricación,…
Habilidades de venta (Argumentación con
clientes). Ej. Rebatir objeciones, técnicas de
negociación, de cierre…
Observación de los expertos, por parte del
novel (novato). Ej. Van en parejas.

U.T. 2.


37

3) El jefe como motivador



El mismo Incentivo no supone igual
Motivación para todos.
Debe crearse un sistema de motivación,
adaptado a cada empleado.






No deben competir entre sí (dentro del
equipo).
No deben existir discriminaciones (cualidad:
madurez del líder).

Características
del
dinero
(en
la
siguiente).
Programa de motivación (a continuación).

U.T. 2.


38

El dinero










Es la última razón por la que se trabaja (“el trabajo
es salud”, “ganarás el pan con el sudor de tu
frente”).
Es un símbolo de reconocimiento profesional
(traduce la mayor parte de las expectativas y
necesidades).
Efecto motivador a corto plazo.
Factor
“higiénico”;
contribuye
más
a
la
insatisfacción que a la motivación laboral.
Para evitar la insatisfacción, el sistema retributivo
debe cumplir con justicia las expectativas de los
comerciales.
La retribución de los comerciales debería constar:
1.
2.
3.

Parte fija  garantiza mínimos.
Parte variable I (% comisión):  remunera resultados
cuantitativos. S/Importe de ventas.
Parte variable II:  reconoce resultados cualitativos.
Premios por logros del equipo (cartera de clientes,
visitas, nº de reclamaciones etc.)
U.T. 2.


39

Programa de motivación (componentes)


Dirección por objetivos:





El vendedor fija sus objetivos de venta.
El Jefe de Equipo negocia éstos con el vendedor: realistas y
ambiciosos.

Estándares de rendimiento:



Fijar indicadores: determinan cuándo las actuaciones han sido
positivas. Ver ejemplo en tabla.
Consenso Jefe-Vendedor:



En indicadores,
y acciones para corrección de desviaciones.







Control indicadores (desviaciones).

Felicitaciones, recompensas, dinero, ascensos, viajes, etc.

Reconocimiento de logros y cumplimiento estándares:

Descripción
actividad
Atención
quejas

Objetivo actividad

Indicador de calidad

Número de veces que (Fecha
Satisfacer al cliente, resolución-Fecha queja)> 4 días
de minimizando
la
duración
de
la Ej: Nº veces: Fecha queja: 21-10;
resolución: 1-12: Veces= 10,25.
resolución
(41/4)
U.T. 2.


40

4) El jefe como entrenador (“coach”)





“Coaching”: dar un buen ejemplo.
Si Jefe trabaja igual que los vendedores supone
respeto y predisposición a aceptar consejos.
Entrenamiento personal de comerciales.
Estar en contacto (periódicamente). Comprobar:






Ética del trabajo.
Conocimiento técnico.
Habilidades de venta.

Control (ver diagrama)

Control vendedores

Análisis resultados

Feedback objetivo
(corrección de desviaciones)

Reunión con vendedores

U.T. 2.


Feedback positivo
(apoyo y estímulo)

41

Lectura: ¿Está cambiando la empresa?

















Directivos que se van a casa pronto con el objetivo de que los empleados les sigan, tiempo de ocio compartido para
conocerse mejor y crear equipo, cursos de todo tipo financiados por la empresa..., de momento es sólo un lavado de
imagen, pero los cambios empiezan por algo. Por Karelia Vázquez.
Directivos de empresas que echan la llave a su despacho pronto. Jefes que premian los errores de sus empleados para
reconocer la capacidad de riesgo y la iniciativa. ¿Fantasía o realidad? Todas estas tendencias aparecen en la ‘Guía de
buenas prácticas empresariales’, del Boletín de la Confederación Española de Directivos de Empresas, una especie de
manual que recoge los nuevos rumbos de la vida empresarial que pueden estar abriendo el camino del cambio en las
relaciones entre los jefes y los empleados.
Casi todos los empresarios coinciden en la idea de implicar y comprometer a su equipo con los objetivos de la empresa
como la mejor manera de conseguirlos, pero nadie sabe cómo hacerlo. Pilar Gómez-Acebo, directora del master de
Recursos Humanos de la Universidad San Pablo CEU, cree que hasta ahora las empresas se han dedicado a gestionar
valores medibles y cuantificables, pero siguen en la edad de piedra de la gestión de personas.
Se aprecian ligeros aires de modernidad. Es así como se ha evolucionado de la tradicional copa o cena de Navidad a las
guerras de fin de semana y a las jornadas de team building (hacer equipo), que consisten en actividades de ocio en
común, pagadas por la empresa, a las que la asistencia es casi obligatoria.
“Es un intento de acercamiento”, explica Gómez-Acebo, “alguna vez un empresario me ha dicho que no necesitaba
competidores fuera porque ya los tenía en cada despacho, compitiendo entre sí y entorpeciendo el trabajo en equipo”.
Pilar cree que hay muchas personas muy bien preparadas, pero incapaces de poner sus energías en un proyecto común.
Parece que estas jornadas de convivencia al aire libre y fuera del entorno de la oficina consiguen que la gente se
empiece a mirar de otra manera.
“Si el team building influye o no en la cuenta de resultados de la empresa no lo sabe ni el gurú más importante de
Harvard”, asegura Juan Pedro Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly, una de las empresas
que aparece en el Manual de buenas prácticas empresariales, de la Confederación Española de Directivos de Empresas.
En Lilly también hacen equipos de juego, pero se aseguran de formarlos de modo “aleatorio” para garantizar que sean
empleados de varios departamentos que probablemente nunca se hayan dirigido la palabra.
En otros casos hay empresas que financian métodos caros para dejar de fumar, clases de inglés o cursos de marketing,
prácticas que repercuten en el sentimiento de fidelidad de los empleados y, lo que no es menos importante, en la imagen
de la empresa. Según Gómez-Acebo, lo que está ocurriendo en muchas compañías “es más un cambio de estética que de
esencia”. “La mayoría de los altos directivos no confía en la gente; habla de la gestión de personas, pero no se lo cree”,
asegura.
Juan Pedro Herrera está convencido de que si las personas no tienen espacio en la empresa para crecer, estas prácticas
no pasan de ser “un factor higiénico que dura un día y pasa”. Gómez-Acebo es optimista y asegura que ya hay directivos
preocupados por intentar conciliar la vida familiar y laboral y por que se respire de otra manera en los despachos. “Pero
es difícil, hay muchos hábitos creados y el cambio tendría que empezar por arriba para que calara más rápido entre los
empleados”, añade.
Nadie sabe cuánto tiempo se necesita para que tenga lugar este cambio. “Cuando sólo nos ocupamos de los números,
terminamos exigiendo mayores resultados en menos tiempo, y la gestión de personas es siempre a largo plazo”, opina
Pilar. Por el momento, sólo somos testigos del cambio de imagen .
U.T. 2.


42

Lectura. El vocabulario del nuevo directivo















En las oficinas, algunos directivos empiezan a emplear términos
anglosajones, que suenan más modernos para nombrar lo mismo de
siempre.
TIMMING: plazos en que conviene ejecutar una determinada acción.
PLANNING: planificación de un programa o actividad. Agenda.
TRAINING: formación específica para un puesto.
OUTDOOR TRAINING. actividad externa al entorno laboral para que
los empleados modifiquen sus relaciones.
ASSISTANT: ayudante, asesor. Algo parecido a la mano derecha del
jefe
MANAGER: encargado, administrador.
TARGET: público objetivo al que se dirigen las acciones de la
empresa.
COFFEE BREAK: descanso entre las sesiones de un evento o reunión.
BRAINSTORMING: Tormenta de ideas. Reunión para debatir ideas con
el objeto de hallar la mejor solución.
BRIEFING: informe resumido.
MAILING: envío de correo a un listado de direcciones.
TEAM BUILDING: prácticas con la plantilla para fortalecer los equipos.
PAINTBALL: Deporte de equipo que consiste en lanzarse bolas de tinta

U.T. 2.


43

Actividades a realizar




Actividad libro de texto. 14.
Actividad. 22. Las definiciones deben de ajustarse al contexto
(marketing). Añadir, desventajas del trabajo en equipo.
Actividad Adicional 1. María es una vendedora adscrita al Dpto. de marketing.
Si se siente motivada, alcanza unos resultados comerciales extraordinarios. Su
Jefe de marketing ha realizado una reunión previa con sus subordinados, para
consensuar el sistema para ocupar la vacante de “Jefe de Ventas.
Posteriormente el Jefe anuncia las conclusiones a los empleados. El comercial
que obtenga los mejores resultados del ejercicio económico y cuente con un
informe favorable de su superior, ascenderá al cargo de “Jefe de Ventas”. María
se encuentra muy motivada para superarse en su trabajo y alcanzar ese
deseado ascenso. Pero, a raíz de algunos comentarios hechos por sus
compañeros, cree que su superior no la valora positivamente ni confía en sus
aptitudes para el puesto. María está convencida de que no conseguirá el
ascenso por este hecho.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

RESPONDE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:
¿Qué ha sucedido en la motivación de María?
Ha sido adecuada la relación entre todos los implicados?
¿Qué método de motivación se aplica en el Dpto. de marketing? Razona la respuesta
¿Qué tipo de liderazgo se sigue en el Dpto.?
¿Existen fallos en la actuación del líder?
¿Qué teorías de motivación se han aplicado en el supuesto?

1.
2.
3.
4.

Organización formal e informal.
Trabajo en equipo.
Motivación y teorías.
Estilos de liderazgo.





Actividad adicional. 2 sobre lectura “¿Está cambiando la empresa?”. Comenta
las siguientes cuestiones:

U.T. 2.


44

Actividad adicional 3 (Google Drive diapositiva).




1.

2.

3.

4.
5.
6.
7.

Haz una Presentación Electrónica (usando muy pocas diapositivas –slides in
english) del tema en GOOGLE DRIVE. Usa tu cuenta de clase de Gmail.
Nombre: DIAPOPROYECTO + TUS APELLIDOS
Aclaración: una presentación electrónica, es solamente un resumen muy
condensado del tema (o mapa o guía mental), que ayuda a recordar los
elementos y conceptos básicos del tema, cuando se están exponiendo frente
a un grupo.
Se pide:
Debe incluir una primera diapositiva de título de la presentación electrónica,
la segunda incluirá un índice de la presentación y la última con dos o tres
párrafos de conclusiones y bibliografía. Contenido (tema): presentación de
la empresa de Proyecto Empresarial.
Comparte la diapositiva con un compañero; indica la dirección de correo de
GMail usada:__________ este compañero debe añadir una nueva
diapositiva, que incluya un comentario y su nombre.
Cuando sepas que tu colaborador ha revisado el documento, comprueba en
el
“historial
de
revisiones”.
¿Qué
ocurre?___________________________________________________
Guárdala como DIAPOPROYECTO + TUS APELLIDOS. Permíteme el acceso
de solo lectura (mi dirección: andresiespalmar@gmail.com).
Bájate la presentación, ya actualizada, como PDF y guárdala en tu pendrive.
Comprueba que se ve perfectamente. Mantén el nombre original.
Bájala ahora como PPT (presentación de PowerPoint). Igual nombre.
Captura la imagen que muestre los 2 puntos anteriores. Envíame (o sube a
Aula xxi, si ha lugar) la captura anterior.
U.T. 2.


45

Actividad adicional 4 (Crea un blog y añade entradas).
1. Crea un Blog en Blogguer (de Google). Puedes acceder a YouTube y ver un
vídeo-tutorial; si tienes problemas para crear el blog. Nombre blog: IES EL
PALMAR + Gestion Comercial 13-14+TU NOMBRE.
2. Cuando lo crees: Anota la dirección:__________________________ y la
contraseña:____________
3. Añade tu primera entrada (o Post) presentando a la empresa del Proyecto
Empresarial. Pon un título adecuado.
4. Date de alta en SLIDESHARE. Usa el login de Gmail. Anota la contraseña:
puede ser la misma para todas.______________________ En FLICKR se
pueden subir imágenes de igual forma (“upload”).
5. Sube a este servidor tu diapositiva. Ésta debe ser:



6.

7.
8.

9.

Pública (compartida con todos). Para hacerla privada precisas la versión PRO.
Anota en la descripción que es una prueba y pon el título. Tags (etiquetas de
búsqueda): ies palmar, prueba, proyecto, empresarial, administración finanzas.

Copia el código que figura en EMBED Code, para pegarlo en tu entrada del Blog.
Puedes buscar en cualquier momento, tu diapositiva u otra y te mostrará el
código citado.
Pruébala.
Incorpora una nueva entrada en tu blog, con la diapositiva creada
anteriormente. Reutiliza el código anterior, pegándolo, tras cambiar a la
pestaña HTML. Añade una descripción y un título adecuado.
Envíame un correo a la dirección indicada anteriormente, mostrándome la
URL (dirección de tu blog).

Si hacéis página Web de la empresa, podrías vincular ambos espacios Web.
U.T. 2.


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