Implementar diccionarios de competencias

Wilfredo Marquina Mauny
consultor.Marquina@gmail.com
I. TALLER: ¿CÓMO
IMPLEMENTAR
DICCIONARIOS DE
COMPETENCIAS?

CONTENIDO:
1. DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CORPORATIVAS - ESTRATEGIAS.
2. MALLA INTEGRAL DE COMPETENCIAS
FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
3. ELABORACIÒN DE DICCIONARIOS

PREGUNTA 1
Si conocieras a una mujer embarazada,que
padece sífilis y tiene ocho hijos tres de ellos
son sordos, dos ciegos y uno con retraso
mental...
¿Le recomendarías que no lo tenga?
¿Que mejor sería que se practique un aborto
terapeutico, si se lo permitieran ?

Se va a elegir a un nuevo líder mundial, tú tienes la
oportunidad de votar por él.
Hay tres candidatos.
CANDIDATO 01
Ha sido asociado con políticos corruptos.
Consulta a varios astrólogos.
Tuvo dos amantes.
Fuma.
Toma entre 8 y 10 martinis al día.
PREGUNTA 02

CANDIDATO 2
Ha sido despedido en dos ocasiones de su trabajo.
Duerme hasta el mediodía.
Consumía opio en la universidad.
Todas las noches se toma una botella de whisky.
CANDIDATO 3
Es un héroe de guerra condecorado.
Es vegetariano.
No fuma y toma cerveza ocasionalmente.
No se le conocen relaciones extramaritales.

¿POR CUÁL DE LOS TRES CANDIDATOS VOTARÍAS ?
Veamos que tal elegiste...
Piensa detenidamente tu respuesta…
Elige tu respuesta...

El candidato 1 es :
FRANKLIN D. ROOSEVELT
Político, diplomático y abogado estadounidense, presidente de
los Estados Unidos, en 1936, 1940 y 1944, ejerciendo así la presidencia
durante un período seguido de más de 12 años, que habrían sido 16, si
no fuese por su repentina muerte, en 1945, durante el primer año de su
último mandato, falleciendo sobre su escritorio, mientras trabajaba.

El candidato 2 es :
WISTON CHURCHILL.
Churchill tomó el liderazgo en alertar sobre el
peligro de Adolf Hitler y en la campaña para el
rearme. Al estallido de la Segunda Guerra Mundial
fue nombrado de nuevo Primer Lord del
Almirantazgo, y tras la dimisión de Neville
Chamberlain el 10 de mayo de 1940 se convirtió en
Primer Ministro.

El candidato 3 es :
ADOLPH HITLER.

POR CIERTO, LA RESPUESTA A LA PRIMERA
PREGUNTA:
¿RECOMENDARÍAS QUE ESTA MUJER SE
PRACTIQUE UN ABORTO?
SI RESPONDISTE SI

Acabas de matar a
LUDWIG VAN BEETHOVEN

INTRODUCCIÓN
 David McClelland fue el primero en acuñar el término
“COMPETENCIA”, en 1975. El resultado de sus
investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la
contratación de una persona, no era suficiente con el
título que aportaba y el resultado de los tests
psicológicos a los que se le sometía. McClelland decía
que desempeñar bien el trabajo dependía más de las
características propias de la persona--sus
COMPETENCIA --que de sus conocimientos, currículum,
experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto
fue adoptado por los departamentos de recursos
humanos como forma de añadir valor a la empresa.

INTRODUCCIÓN

Las competencias son indicadores de conducta o
conductas observables que se presuponen necesarias
para el desempeño de un puesto de trabajo. Al tratarse
de una percepción, el sujeto observador está sujeto a
cierta subjetividad: puede «interpretar lo que ve»
añadiendo o desechando información respecto del
candidato. Esto puede sumar o restar oportunidades al
candidato.
http://amalgamadeletras.blogspot.pe/2006/12/david-mcclelland-y-su-concepto-de.html

INTRODUCCIÓN
 El sistema académico tradicional valoraba en
mayor medida la adquisición de
Conocimientos antes que su aplicación en el
trabajo.
 Se requería, entonces, un sistema que
reconociera la capacidad de desempeñarse
efectivamente en el trabajo y no solamente
los conocimientos adquiridos

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
USO DE LENGUAJE COMÚN EN LA ORGANIZACIÓN
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS HACIA LOS RESULTADOS
PREDICTOR DEL COMPORTAMIENTO FUTURO
COMPARACIÓN ENTRE PERFILES
A la hora de diseñar el Plan estratégico, la
dirección de recursos humanos necesita
saber que características deberán tener las
personas, a corto, mediano y largo plazo
para poder responder eficaz y efectivamente
a los cambios que se producen en sus
trabajos como consecuencia de la evolución
futura de la empresa

LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL
CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES :
MODELO DE
COMPETENCIAS
Reclutamiento y Selección
Ajuste entre cargo y ocupante
Inducción
Evaluación de Desempeño
Evaluación de Potencial
Plan de Sucesión
Entrenamiento y Capacitación
Coaching
Evaluación de Cargos
Compensación por competencias
EL MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIAS

¿POR QUÉ DEBEMOS TRABAJAR
POR COMPETENCIAS?
Para detectar y desarrollar desempeños exitosos.
IDENTIFICAR:
 CONOCIMIENTOS: Conjunto de datos e información
acerca de algo.
 ACTITUDES (VALORES): Son determinadas por los
valores y consisten en las posiciones que tenemos con
respecto a algo.
 CONDUCTA (ACCIÓN): Luego de tomar una actitud
optamos por una acción determinada.
 COMPORTAMIENTO: Es cuando decidimos que una
conducta se convierte en nuestra acción ante algo.
 HÁBITOS: Se da cuando la conducta o acción forma
parte de nuestros rasgos de personalidad y se torna en
algo inherente a nosotros, que ya no requerimos
meditar.

MODELO DEL ICEBERG
Difícil de
desarrollar:
SELECCIONAR
Fácil de
desarrollar:
FORMAR
Lo sé hacer HABILIDADES
Soy Capaz
CONOCIMIENTOS
“ Soy así”
ROL SOCIAL
Deseo hacerlo AUTOIMAGEN
Suelo hacerlo Rasgos de personalidad
Me gusta hacerlo Motivos

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
“Formas de
comportamiento,
que generalizan
diferentes
situaciones y
duran por un
largo período de
tiempo” Spencer
.

Conjunto de
comportamientos
innatos o
desarrollados que
le permiten a una
persona
desempeñar una
labor de manera
exitosa.

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/formacion-competencias-transversales-como-herramienta-
de-diferenciacion-estrategica1.gif

CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO
CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO
HABILIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES
ACTITUDES
COMPETENCIAS
PROBLEMAS
SOLUCIONES
+PRODUCTIVIDAD

"Intención" "Acción" "Resultado"
Personales
Conducta
Rendimiento en
el puesto de trabajo
Motiv
o
Rasgo
Autoconcepto
Conocimiento
Destreza
Modelo de Flujo Causal de la Competencia
DESEMPEÑO
SOBRESALIENTE
Características

30
Actitu
d
Conocimi
ento
Competencia
Habilid
ad
¿Qué es
competencias
?
Comportamient
o

TIPOS DE COMPETENCIAS SEGÚN MARTHA
ALLES
1. CARDINALES (DE LA
EMPRESA)
2. ESPECÍFICAS (DEL
PUESTO)

TIPOS DE COMPETENCIAS
EMPRESA
PUESTO
PERSONA PUESTO
GERENCIALES BLANDAS DURAS
(CONOCIMIENTO)
CARDINALES ESPECÍFICAS TÉCNICAS
GENÉRICAS DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO
DERIVADAS DE
LAS CONDUCTAS
PERSONALES Y/O
SOCIALES

COMPETENCIAS TÉCNICAS O DE
CONOCIMIENTOS
Son aquellas
competencias
conformadas por
todo el conjunto de
conocimientos que
asimilamos en un
aula o a través de
un libro u otro
medio. Ejemplo:
Conocimientos de
administración.

COMPETENCIAS DE GESTIÓN O DERIVADAS
DE CONDUCTAS, ESPECIFICAS
Es el grupo de
competencias que
esta conformado por
las conductas, que
conforman las
destrezas, que van a
determinar nuestros
rasgos de
personalidad.
Ejemplo: Alta
capacidad de
liderazgo, marcada

COMPETENCIA: Es una
característica propia de un
individuo que está
directamente relacionada a un
estándar de efectividad y/o a
un desempeño superior en un
trabajo o situación. Son
comportamientos
observables en la realidad
cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluación;
son un rasgo de unión entre
las características
individuales y las cualidades
requeridas para el desempeño
en una empresa.
Martha Alicia Alles

 TIPOS DE COMPETENCIAS
POR NIVELES

 ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD
 CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
 DINAMISMO, ENERGIA
 PRODUCTIVIDAD
 RESPONSABILIDAD
 TOLERANCIA A LA PRESIÓN
 TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENCIAS PARA PERSONAL SIN
EXPERIENCIA LABORAL

 ADAPTABILIDAD,
 FLEXIBILIDAD
 COLABORACIÓN
 DINAMISMO,
 ENERGÍA
 FRANQUEZA,
 CONFIABILIDAD,
 INTEGRIDAD
 HABILIDAD ANALÍTICA
COMPETENCIAS PARA PERSONAL CON
EXPERIENCIA LABORAL
INICIATIVA,
AUTONOMÍA,
SENCILLEZ
LIDERAZGO
COMPROMISO,
DISCIPLINA
PERSONAL,
PRODUCTIVIDAD
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE INTERNO Y
EXTERNO

 DESARROLLO DE SU EQUIPO
 HABILIDADES MEDIÁTICAS
 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 ADAPTABILIDAD, COSMOPOLISMO
 RELACIONES PUBLICAS
COMPETENCIAS PARA PERSONAL
EJECUTIVO

 NIVELES DE COMPETENCIAS -
DICCIONARIO

TRABAJO EN EQUIPO: es la habilidad para participar activamente en la
consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación
interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las
propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
D
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin
aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus
colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta
lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra.
Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás
y reconoce sus méritos.
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del
equipo incluye además a sus jefes, pares colaboradores, a sus
clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los
demás.
C
B
A
MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMERCIALES.
Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del
cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la
factibilidad interna de resolución. Incluye la
capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente.
D
Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los
requerimientos del cliente y propone
un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada.
Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos, su
experiencia previa y la
incorporación de servicios.
Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando
creatividad en el diseño de la misma.
Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional
para resolver problemas y una
profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa.
C
B
A
MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO.

DETERMINACIÓN DE LAS
COMPETENCIAS
CORPORATIVAS –
ESTRATEGIAS.

 ¿CÓMO SE DETERMINAN LAS
COMPETENCIAS?

1. Hacer un diagnóstico de la organización.
Sensibilizar a los colaboradores para su
participación en el proceso.
2. Determinar la coherencia del plan estratégico
con las competencias genéricas o gerenciales o
corporativas.
3. Establecer las competencias necesarias para el
adecuado desempeño de la organización con los
gerentes de la empresa y aprobación del
directorio.
¿CÓMO SE DETERMINAN LAS
COMPETENCIAS?

4. Diseñar los perfiles profesionales considerando los
resultados del paso anterior, estableciendo las
competencias técnicas y de gestión. Estableciendo
sus niveles
5. Elaborar un perfil de comportamientos esperados en
cada competencia y nivel.
6. Elaborar el diccionario de competencias de la
organización.
7. Diseñar programas de capacitación y sensibilización,
para desarrollar las competencias que faltan.
¿CÓMO SE DETERMINAN LAS
COMPETENCIAS?

1. Definir criterios de desempeño
2. Identificar muestra
3. Recoger información
4. Identificar tareas y requerimientos en materia
de competencias para cada tarea
5. Validar el modelo de competencias
6. Aplicar modelo al subsistema de recursos
humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo y evaluación del
desempeño, etc.
CRITERIOS PARA DEFINIR
COMPETENCIAS

PERFIL DE COMPETENCIAS
 Es una relación de características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en
el desempeño del puesto.
 Está estrechamente relacionado con la
estructura, estrategia y cultura de la empresa.
 En cada característica se describen
comportamientos observables.
 Es un modelo conciso, fiable y válido para
predecir el éxito en el puesto.
 Diccionario de Competencias.

DETERMINACIÓN DE LAS
COMPETENCIAS CORPORATIVAS –
ESTRATEGIAS.

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y
líderes deben dirigir a su gente para que:
1. Hagan las cosas correctas, es la estrategia
empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de
negocio).
2. Hagan las cosas correctamente esto involucra
la efectividad, y otras habilidades gerenciales.

Cada día la estrategia corporativa asume un rol
protagónico en las organizaciones pequeñas,
medianas o grandes.
Las organizaciones cada vez encuentran que deben
pensar en forma estratégica para tomar decisiones.
Fred Nichols dice que la estrategia… : “es la compleja
red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos,
experticia, memorias, percepciones y expectativas que
proveen una guía general para tomar acciones
específicas en la búsqueda de fines particulares” .

Bruce Henderson señala que la estrategia…: “es la
búsqueda deliberada por un plan de acción que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique”.
Michael Porter, se orienta a la estrategia
competitiva…:“Ser diferente. Es decir, seleccionar una
serie de actividades distinta a las que otros han
seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

FORMULAR LA ESTRATEGIA DE UNA
ORGANIZACIÓN
IMPLICA TRES PASOS:
1. DIAGNÓSTICO: DETERMINAR DÓNDE ESTAMOS
2. DETERMINAR A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR:
establecer la misión, visión, valores y objetivos.
3. DETERMINAR CÓMO LLEGAR HASTA ALLÍ: el plan
estratégico es decir el conjunto de decisiones que se
deben tomar basadas en factores como:
 ¿Qué productos y servicios ofrecer?
 ¿Qué demandas del mercado satisfacer?
 ¿A qué segmento de clientes atender?
 ¿Qué tecnología utilizar (o desarrollar)?
 ¿Qué método de ventas utilizar?
 ¿Qué forma de distribución utilizar?
 ¿Qué área geográfica atacar?
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE UNA
ORGANIZACIÓN
1. ASIGNAR Y PROCURAR LOS RECURSOS
NECESARIOS: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.
2. ESTABLECER LA ESTRUCTURA HUMANA: puede ser
una estructura jerárquica de comando, equipos multi-
funcionales, etc.
3. ESTABLECER RESPONSABILIDADES: cada tarea o
proceso debe ser responsabilidad de una persona o
un equipo.
4. MANEJAR EL PROCESO: evaluar los resultados, y
hacer los ajustes necesarios.
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

AUTOR DEL PPT JAIRO PIEDRAHITA ECHEVERRI
63
COMPETENCIA
GENERAL DE UNA
OCUPACIÓN
PANADERO:Está en capacidad de programar, elaborar productos de
panadería, consiguiendo los objetivos y calidad establecidos y
aplicando la normatividad técnico-sanitaria vigente así como el
cuidado del medio ambiente. Maneja la maquinaria, equipos y
utensilios correspondientes, efectúa el mantenimiento preventivo.
Gestiona y administra una pequeña empresa“.
1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y
expedición de materias primas, auxiliares y productos
terminados de panadería, bollería, galletería, pastelería.
2. Realizar o conducir las operaciones de elaboración de
masas, pastas y productos básicos en panadería, bollería,
galletería y pastelería.
3. Elaborar los sub-productos y realizar las operaciones de
composición y decorado de productos de pastelería y
confitería.
4. Realizar y controlar las operaciones de envasado y
embalaje de productos alimentarios.
5. Aplicar normas de higiene y seguridad y controlar su
cumplimiento en la industria alimentaria.
6. Asumir la administración, gestión y comercialización en
una pequeña empresa.
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
UNIDAD DE
COMPETENCIA
ANÁLISIS FUNCIONAL

64
COMPETENCIA
GENERAL DE
UNA OCUPACIÓN
CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y
expedición de materias primas, auxiliares y productos
terminados de panadería, bollería, galletería, pastelería.
ELEMENTOS
DE
COMPETENCIA
UNIDAD
DE
COMPETENCIA
El área de trabajo se encuentra organizada de acuerdo
a las normas establecidas en la panadería.
Las líneas de productos de panificación están
programadas y organizadas de acuerdo a lo previsto.
Los insumos de panificación son adquiridos en el
mercado con criterio de calidad.
Los recursos son utilizados en forma racional de
acuerdo a lo programado.
El almacenamiento de los productos se realiza según
los requisitos de seguridad e higiene en los lugares
asignados.
Los productos terminados son expedidos cumpliendo
con las normas de salubridad e higiene..
ANÁLISIS FUNCIONAL

ANÁLISIS FUNCIONAL
COMPETENCIA
GENERAL DE
UNA OCUPACIÓN
CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
UNIDADES
DE TRABAJO
ELEMENTOS
DE
COMPETENCIA
UNIDAD
DE
COMPETENCIA
Conjunto de actividades de
enseñanza, aprendizaje y
evaluación, cuyo objetivo es
transferir a los alumnos una serie
de contenidos para lograr en ellos
las capacidades u objetivos
programados.
Al planificar cada contenido, tener
muy claro el objetivo de
competencia que se desea
alcanzar y cómo evaluaríamos que
la formación fue eficaz, es decir, a
través de qué mecanismo o prueba
podemos certificar que la
competencia objetivo se alcanzó.
FORMACIÓN

UNIDADES DE TRABAJO
1. Identificar el campo de trabajo del operario de máquinas
industriales de confección, sus motivaciones y expectativas
futuras.
2. Manejar con dominio la máquina pespuntadora, utilizando las
herramientas y materiales para la elaboración de costura
básica en la confección de prendas de vestir (camisa,
pantalón), siguiendo las normas técnicas de seguridad
industrial y el cuidado del medio ambiente.
3. Operar la máquina remalladora con dominio absoluto,
manipulando herramientas y materiales dentro de las normas
de seguridad industrial.
4. Utilizar la máquina recubridora con dominio para ejecutar
acabados de la prenda, tomando en cuenta medidas de
seguridad.
5. Operar la máquina cíclica con dominio, visomotricidad,
métodos de trabajo, sincronizando movimientos. Interpretar y
aplicar las fichas técnicas para emsamblar prendas de vestir.
6. Ensamblar las prendas de vestir cumpliendo las
especificaciones técnicas de costura, controlando el proceso
y aplicando el control de calidad al producto terminado (falda,
pantalón, camisa, polo camisero).
7. Dar mantenimiento a las máquinas y realizar correcciones
básicas de acuerdo a las especificaciones de los manuales.
8. Aplicar las normas de seguridad, higiene industrial y cuidado
del medio ambiente en todas las actividades del taller y en la
operación de las máquinas industriales de confecciones.
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN DE
LA
COMPETENCIA
(FUNCIONAL)

Elemento de
competencia
Unidad de
competencia
Rol
Clave
Claves del
propósito
estratégico
El Modelo de Administrador
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
MÉTODO
B.S.C.
ESTRATÉGICO

COMPETENCIA
Se “aterriza”
MEDIANTE
CONCEPTOS
CONCEPTO: Idea.
Forma de
entendimiento.
Pensamiento
expresado con
palabras. Objetos
mentales o
CONSTRUCTOS.
Que se amplían en
DEFINICIONES
Una DEFINICIÓN es
una proposición o
conjunto de cosas que
reúne las propiedades
generales y
diferenciadoras de
algo material o
inmaterial
CONSTRUCTOS: Son
conceptos que
sobrepasan la
observación empírica y
muchas veces expresan
supuestos teóricos. Los
constructos tienen como
referentes relaciones
lógicas entre conceptos.
Que se expresan como
COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES
El COMPORTAMIENTO se refiere a acciones de las
personas, usualmente en relación con su entorno o
mundo de estímulos. (Puede ser consciente o
inconsciente, público u oculto, voluntario o
involuntario…)

FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
FUNCIÓN COMERCIAL FUNCIÓN TÉCNICA
Gerentes
Subgeren
tes
Pensamiento estratégico
Gestión del cambio
Coaching
Gestión del cambio Coaching
Gestión del cambio
Coaching
Jefaturas
Interme-
dias
Gestión de recursos
Desarrollo de Equipos
Toma de decisiones y
solución de problemas
Calidad y Confiabilidad
del trabajo
Trabajo bajo presión
Toma de decisiones y solución
de problemas
Negociación
Prospección de oportunidades
Toma de decisiones y
solución de problemas
del trabajo
Profe-
sionales
Capacidad analítica
del trabajo
Aprendizaje permanente
Calidad y Confiabilidad del
trabajo
Negociación
Prospección de oportunidades
del trabajo
Organización y manejo
de recursos
Adminis-
trativos y
Técnicos
Cumplimiento de
compromisos
Calidad y confiabilidad
del trabajo
de recursos
Cumplimiento de
compromisos
Calidad y confiabilidad del
trabajo
Organización y manejo de
recursos
Cumplimiento de
compromisos
Calidad y confiabilidad
del trabajo
de recursos
MODELO MALLA DE COMPETENCIAS CRÍTICAS

Wilfredo Marquina Mauny
Consultor.marquina@gmail.com

Implementar diccionarios de competencias

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Implementar diccionarios de competencias

Similar a Implementar diccionarios de competencias (20)

Último

Último (20)

Implementar diccionarios de competencias