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Kit de herramientas para procesos educativos del Instituto de Estudios del Ministerio Público
Cartilla 1.
Modelo gerencial del I.E.M.P.:
aprendizaje organizacional
para la gestión del conocimiento

Kit de herramientas para procesos educativos del Instituto de Estudios del Ministerio Público
© Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
ISBN: 978-958-8438-15-3
Cartilla 1. Modelo gerencial del I.E.M.P.: aprendizaje organizacional para la gestión del conocimiento
© Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Primera edición: septiembre de 2008
ISBN: 978-958-8438-16-0
Coordinación editorial
Rita Kotov
Diseño editorial de la Colección
Diseño de portada, corrección de estilo y diagramación para la Cartilla 1:
LYO Comunicaciones
Alba Lucía Forero
Alfonso Ortega Soto
Jairo Iván Orozco
Mauricio Suárez
Cel: 316 335 4712 / 316 335 4701
e-mail: lyocomunicaciones@cable.net.co
Fotografías en la cartilla:
www.morguefile.com
Impresión
Gráficas Ducal
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Barbara Hess
Directora Agencia GTZ en Bogotá
Proyecto Fortalecimiento del Estado de Derecho –FortalEsDer-
Rita Kotov
Coordinadora principal del Proyecto
Autores
Rita Kotov
Carlos Castaño
Asesores GTZ
Procuraduría General
de la Nación
Edgardo José Maya Villazón
Procurador General de la Nación
Instituto de Estudios del Ministerio Público
Elsa Barón de Rayo
Directora del I.E.M.P.
Carlos Humberto García Orrego
Jefe de la División de Capacitación del I.E.M.P.
Autores
Roland Oswaldo Sánchez Ojeda
César Augusto Nieto Rojas
Equipo técnico I.E.M.P.
Roland Oswaldo Sánchez Ojeda
Diana Sulma Pardo Ibarra
Sandra Rojas Barrero
César Augusto Nieto Rojas

Tabla de contenido
Introducción 6
Capítulo 1. Orientación conceptual 8
Importancia del talento humano para el Ministerio Público 12
El conocimiento como valor del talento humano del Ministerio Público 13
El aprendizaje organizacional como estrategia para la construcción de conocimiento 14
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje organizacional para la construcción
del conocimiento en el Ministerio Público 20
Capítulo 2. Valores institucionales 22
Qué son los valores 24
Facilitación de procesos de aprendizaje organizacional a partir de los valores institucionales 25
Construcción y consolidación de la cultura organizacional en el Instituto de Estudios del Ministerio Público 26
Valores que rigen el accionar del I.E.M.P. 27
Capítulo 3. Concepto gerencial 30
¿Qué es un Concepto Gerencial? 32
¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial? 33
¿Cuál es la orientación que enmarca el Modelo Gerencial en el I.E.M.P.? 34
El Modelo Gerencial del I.E.M.P. 35
Acciones propias del I.E.M.P. en el marco del modelo gerencial 38
Capítulo 4. Funciones genéricas 40
División de Capacitación 42
División de Investigaciones Sociopolíticas y Asuntos Socioeconómicos 46
División Administrativa y Financiera 47
Capítulo 5. Estructura organizacional 48
Estructura funcional 50
Capítulo 6. Procesos y procedimientos 52
El ciclo de la capacitación - formación para el I.E.M.P. 54
Etapas del ciclo 56
Capíitulo VII. Anexos 60
Bibliografía 67
Flujo del proceso de capacitación 68

Modelo gerencial del I.E.M.P.: aprendizaje organizacional para la gestión del conocimiento

Introducción
Una organización necesita estrategias para que
sus acciones se orienten hacia el cumplimiento
de los propósitos institucionales, comúnmente
reflejados en la misión y visión organizacionales.
El propósito de tales estrategias y la forma en cómo
se organiza su desarrollo reflejan un modelo de
gestión. Al definir una serie de elementos en las
diferentes dimensiones organizacionales, a saber:
política, estructural, técnica y cultural, este modelo
se convierte en herramienta de capital importancia
para orientar la gestión institucional.
El Modelo de Gestión del Instituto de Estudios
del Ministerio Público (I.E.M.P.), denominado
“Aprendizaje organizacional para la gestión del
conocimiento”, pretende facilitar procesos de
aprendizaje organizacional que contribuyan al logro
de los objetivos estratégicos de las entidades que
hacen parte del Ministerio Público.
Para tal fin se han propuesto una serie de
herramientas que, en cada una de las dimensiones
de la organización, pretenden alinear la gestión con
los objetivos del Modelo planteado, facilitando:
La claridad en la definición de las tareas
para los equipos de trabajo y el consecuente
fortalecimiento de los mismos.
La eficiencia y eficacia en la gestión de recursos
(financieros, técnicos, tecnológicos y de tiempo),
permitiendo la optimización de resultados.
El fortalecimiento de la identidad corporativa y la
imagen institucional.
En la gráfica que se encuentra a continuación se
presentan los elementos constitutivos del Modelo
de Gestión del I.E.M.P. En esta cartilla se desarrollan,
en capítulos aparte, la orientación conceptual, los
valores institucionales, el concepto gerencial, las
funciones genéricas, la estructura organizacional y
los procesos y procedimientos.
Las plataformas pedagógica e investigativa, así como
losinstrumentos,herramientasytécnicasespecíficas,
se presentan en esta cartilla de manera general como
partes de los capítulos ya mencionados, lo anterior
debido a que dichos temas son objeto de desarrollo
en las cartillas subsiguientes de esta colección.
•
•
•

Introducción
Componentes del Modelo de Gestión del I.E.M.P.
COMPONENTES
DEL
MODELO
DE
GESTIÓN
DEL
I.E.M.P.
Aprendizaje
Organizacional
para
la
Gestión
del
Conocimiento
Orientación
conceptual
Valores
institucionales
Concepto gerencial
Plataforma
investigativa
Plataforma
pedagógica
Funciones genéricas
Estructura organizacional
Procesos y procedimientos
Instrumentos, herramientas, técnicas específicas
Fuente: Proyecto FortalEsDer GTZ – Procuraduría General de la Nación - 2007

Importancia del talento humano
para el Ministerio Público
El conocimiento como valor
del talento humano del Ministerio Público
El aprendizaje organizacional como estrategia
para la construcción de conocimiento
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje organizacional para
la construcción del conocimiento en el Ministerio Público
Orientación
conceptual
Capítulo 1

Todo modelo debe tener una orientación conceptual. Para el
I.E.M.P. dicha orientación está constituida por el conjunto de
ideas que sustentan su acción y objetivos, a partir del desarrollo
de procesos de facilitación del aprendizaje organizacional en las
instituciones que integran el Ministerio Público en Colombia, de
acuerdo con lo establecido en el Decreto 262 de 2000.
La orientación conceptual del Modelo del Instituto incluye
aspectos tales como la importancia del talento humano en la
gestión organizacional, al igual que la facilitación de procesos
de aprendizaje organizacional como estrategia para potenciar
su desarrollo.
La función del I.E.M.P. lo describe, además, como facilitador del
aprendizaje organizacional, entendido éste como el proceso
mediante el cual, a través del talento humano, se adquiere, crea y
comparteconocimientoparaadaptarsealascondicionescambiantes
del entorno y así prestar un mejor servicio a la sociedad.
De acuerdo con la Constitución Política de Colombia, al Ministerio
Público le corresponde la guarda y promoción de los derechos
humanos, la protección del interés público y la vigilancia de
la conducta de quienes desempeñan funciones públicas. El
Procurador General de la Nación es el supremo director del
Ministerio Público. Dentro de las funciones que la Constitución le
encomienda están: vigilar el cumplimiento de la Constitución, las
leyes, las decisiones judiciales y los actos administrativos; proteger
los derechos humanos y asegurar su efectividad con el auxilio
del Defensor del Pueblo; defender los intereses de la sociedad;
defender los intereses colectivos, en especial el ambiente; velar por
el ejercicio diligente y eficiente de las funciones administrativas.
La Procuraduría General de la Nación (P.G.N.), a través del
liderazgo del Instituto de Estudios del Ministerio Público (I.E.M.P.),
promueve el aprendizaje de los servidores y servidoras de las
entidades del Ministerio Público con un enfoque integral, para

10
que contribuyan al cumplimiento de las funciones institucionales
encomendadas por la Constitución.
La integralidad se manifiesta de varias formas. En primer lugar,
el aprendizaje propende por la adquisición y construcción de
conocimiento, el desarrollo de habilidades, el fortalecimiento
de valores y el desarrollo personal e interpersonal del talento
humano que hace parte del Ministerio Público.
En segundo lugar, el aprendizaje tiene un enfoque estratégico, es
decir que se realiza con el propósito de contribuir al logro de los
objetivos institucionales en las entidades del Ministerio Público.
Se parte del principio de que un talento humano competente
es pilar para que una organización logre su misión y cumpla
efectivamente su mandato constitucional.
En tercer lugar, el aprendizaje de los servidores y servidoras del
Ministerio Público hace parte de un proceso más amplio que se ha
denominado aprendizaje organizacional: además de individual,
el aprendizaje también es un asunto grupal e institucional. Los
grupos aprenden gracias a la interacción y construcción colectiva
de sus miembros, y dichos aprendizajes se institucionalizan. A la
vez, el conocimiento con el que cuenta la entidad es aprendido,
tanto por grupos de trabajo como por los servidores y servidoras
que la integran, quienes se apropian de él para realizar más
efectivamente su trabajo.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que la integralidad
implica que se administre el conocimiento existente. Este proceso
ha sido denominado gestión del conocimiento, lo cual conlleva
a que las entidades que hacen parte del Ministerio Público
documenten, sistematicen, compartan y apliquen el conocimiento
con el que cuentan. Adicionalmente, estas entidades son
organizaciones de conocimiento dinámicas que con base en la

experiencia y actualización de sus integrantes, permanecen en
continuo desarrollo contribuyendo así a potenciar su misión,
a partir del fortalecimiento de su talento humano. De esta
manera, el Ministerio Público cuenta con una riqueza conceptual
especializada para compartir con el país y se convierte además en
un generador permanente de conocimiento que es usado como
referente para otras instituciones del Estado colombiano.
Este primer capítulo se centra en la orientación conceptual del
Modelo de Gestión del I.E.M.P. Para ello se tratará inicialmente
la importancia del talento humano para el Ministerio Público,
puesto que el proceso de aprendizaje sólo puede producirse
en las personas, y las organizaciones sólo aprenden a través
de individuos que aprenden. Posteriormente, se describe el
conocimiento como valor del talento humano del Ministerio
Público y, finalmente, se hablará del aprendizaje organizacional
como estrategia para la generación de conocimiento y el rol del
Instituto de Estudios del Ministerio Público como facilitador de
los procesos de aprendizaje organizacional en esta gestión.

12
Importancia del talento humano
para el Ministerio Público
La filosofía de toda la acción educativa del I.E.M.P. se fundamenta
en el principio de que un talento humano competente es la
base de la competitividad de una organización para que ésta
logre su misión.
Por nuestra condición humana todos, indistintamente de
características culturales, sociales e históricas, estamos
constituidos por la dimensión corporal, cognitiva, comunicativa,
social, espiritual, ética y estética; en este entendido, vemos a la
persona como un ser con necesidades, competencias y valores que
responde de manera inteligente a las exigencias del entorno.
Desde esta perspectiva, el I.E.M.P. está comprometido con una
formación integral y pertinente que involucre tales dimensiones,
y para ello promueve una estrategia pedagógica en donde las
personas desarrollan sus competencias y las orientan a los fines
de la organización.
Las personas son talento por su infinito valor y capacidad ilimitada
de construir conocimiento y desarrollar habilidades. El talento
humano es la base mediante la cual las organizaciones logran
sus objetivos. En la medida en que el talento humano sea más
competente, mayor será su contribución al logro de los objetivos
en una organización. La capacitación es uno de los mecanismos
para facilitar el desarrollo de competencias necesario para que
las personas apliquen de manera efectiva su talento.
Como se dijo antes, las personas,
además de conocimiento y
habilidades, cuentan con valores,
actitudes, motivaciones y emociones
que son cruciales al momento
de abordar actividades, planes y
proyectos laborales. De allí el interés
del I.E.M.P. en propender por el
desarrollo personal e interpersonal
de los servidores y servidoras del
Ministerio Público.

El conocimiento como valor
del talento humano del Ministerio Público
Afirmar que vivimos en la era de la información y
del conocimiento se ha convertido en algo común.
Analizar las implicaciones y cambios profundos
que esto implica es un campo apenas avizorado y
del dominio restringido de expertos. Sin embargo
para todos los miembros del Ministerio Público, y
en especial para los integrantes del Instituto, es de
interés entender cómo aprenden las personas, los
grupos y las organizaciones, y a la vez comprender
cómo se gestiona el conocimiento resultante para
hacer que las entidades alcancen niveles cada vez
más eficientes y eficaces en su labor.
Elconocimientoesinformaciónquehasidoprocesada
por agentes, sean estos personas u organizaciones.
Cuando una persona lee una información, no
simplemente la memoriza sino que, además, a partir
de su experiencia previa, percepciones, creencias y
motivaciones, se pronuncia sobre ella y le da un
significado particular. El conocimiento se compone
por lo tanto de información y experiencia, así como
de cogniciones y emociones. A nivel organizacional
el conocimiento es información que tiene un
significado particular para la entidad con base en
su historia y cultura.
De esta forma, el conocimiento es absolutamente
dependiente del talento humano. Son las personas
quienes lo adquieren y construyen.
El conocimiento de las organizaciones puede ser
abundante gracias a la existencia de personas
expertas, pero si no se cuenta con una estrategia
organizacional para que el conocimiento se
documente, sistematice y comparta, entonces no
hay gestión del conocimiento.
Esta gestión, que ha de ser desarrollada por las
instituciones beneficiarias y que parte de reconocer
la necesidad de fortalecer y mejorar su desempeño
para hacerlas más competitivas, se centra en la
administración de información para obtener y ordenar
el conocimiento organizacional, no solamente
acumulándolo sino aplicándolo en el día a día.
Easterby y Lyles (2003) aclaran que el aprendizaje
organizacional enfatiza en el “proceso” mediante
el cual las organizaciones aprenden, mientras que la
gestión del conocimiento acentúa el “contenido”,
es decir, cómo se administra el conocimiento
existente. El I.E.M.P. ha construido un modelo de
gestión claramente orientado hacia la facilitación de
procesos de aprendizaje organizacional con el fin de
potenciar el fortalecimiento del talento humano en las
entidades que conforman el Ministerio Público, pues
son las personas quienes tienen la responsabilidad de
cumplir el mandato asignado por la Constitución a
través de la aplicación de su conocimiento, y es esta
aplicación la que potencia la labor institucional.

14
El aprendizaje organizacional como estrategia
para la construcción de conocimiento
Castañeda y Pérez (2005) definen el
aprendizaje organizacional como:
El proceso mediante el cual una
entidad, a través de su talento
humano, adquiere, crea y
comparte conocimiento, según
sea su nivel de desarrollo, para
adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno o para
transformarlo.
Aprendizaje organizacional es un concepto que surge en los años
sesenta del siglo anterior, con algunos desarrollos en los años
setenta y ochenta y con una explosión de artículos y libros en los
años noventa, que contribuyó a popularizarlo.
El aprendizaje organizacional centra su atención en la adquisición
o construcción de conocimiento. La organización adquiere
conocimiento cuando lo adopta, o, lo que es igual, cuando lo trae
de su entorno y lo adecua como respuesta a sus necesidades. A
su vez, una organización crea conocimiento cuando lo construye
a partir del desarrollo de las competencias de sus servidores.
La organización comparte conocimiento cuando sus miembros
se relacionan e interactúan entre sí para facilitar el aprendizaje
institucional y con su entorno.
Toda organización cuenta con tres niveles: individuo, grupo y
organización; de esta forma es posible hablar de aprendizaje
individual, aprendizaje grupal y aprendizaje organizacional.
Respecto al nivel individual
Las personas de una organización aprenden tanto informal como formalmente en forma
permanente. Se aprende de manera informal observando e imitando, dialogando, siguiendo
instrucciones, ensayando y a veces errando. Ahora bien, se aprende de manera formal a
través de estrategias estructuradas, como por ejemplo en cursos y talleres. El resultado del
proceso de aprendizaje individual es nuevo conocimiento, habilidades más desarrolladas,
cambio de actitudes y comportamientos así como el fortalecimiento de valores.

El resultado del aprendizaje grupal también es nuevo
conocimiento: conocimiento mejorado, problemas
resueltos,cambiodeactitudesydecomportamientos
grupales. A través de un proceso de aprendizaje un
grupo puede, por ejemplo, adquirir conocimiento
sobre una nueva norma, dominar una herramienta,
mejorar su actitud hacia un programa o cambiar
una práctica laboral.
La diferencia entre aprendizaje individual y grupal
es el alcance. En el primero una persona adquiere
o construye conocimiento para provecho propio,
ya sea a nivel personal o laboral. En el aprendizaje
Los grupos de trabajo
También aprenden sirviéndose de estrategias de aprendizaje colaborativo y con
metodologías participativas en las que entran en juego la interacción para el estudio
colectivo de la realidad, la toma de decisiones y la solución de problemas.
La capacitación contribuye al aprendizaje individual si facilita
el mejoramiento de competencias individuales; sin embargo,
el aprendizaje organizacional no es igual a la sumatoria de
aprendizajes individuales. Si el conocimiento resultante del
aprendizaje sólo se queda al servicio de los individuos y no
retroalimenta el diseño, los procesos y productos de la entidad,
entonces estamos logrando aprendizajes individuales pero no
aprendizaje organizacional.
grupal las implicaciones son colectivas. Esto quiere
decir que si a través del aprendizaje el grupo
mejoró un procedimiento o produjo un manual,
entonces el producto y el uso son grupales; es
decir, el grupo como un todo adopta el manual o
el procedimiento mejorado.
El aprendizaje grupal es una instancia intermedia
entre el aprendizaje individual y el aprendizaje
organizacional. El grupo se comporta como una
organización en miniatura, la cual, gracias a su
tamaño, es mucho más ágil que la organización para
producir conocimiento e implementar cambios.

16
El proceso de aprendizaje es dinámico y por esta razón existen
dos rutas de aprendizaje; a saber: (1) el aprendizaje de un
servidor puede convertirse en aprendizaje grupal y en aprendizaje
organizacional y, de igual forma, (2) el conocimiento institucional
existente puede ser aprehendido por un servidor o por un grupo
de servidores.
En conclusión, el aprendizaje organizacional se fundamenta
en el aprendizaje individual. El aprendizaje organizacional sólo
puede darse si existen personas que aprenden, sin embargo, el
aprendizaje organizacional no es la sumatoria de los aprendizajes
de sus miembros: lo que lo caracteriza es la institucionalización
del conocimiento, su incorporación en políticas, procesos,
procedimientos, en manuales, nuevos productos o servicios y,
en general, en los sistemas de las entidades que conforman el
Ministerio Público. Una organización aprende cuando, a partir de
la asimilación, construcción y profundización de conocimientos,
el desarrollo de habilidades y el fortalecimiento de valores,
cambia la forma, el enfoque y la dimensión de sus actuaciones, de
manera que sean más efectivas y sus servicios más trascendentes
e incidentes para la consecución de la misión.
La gráfica que se incluye a continuación representa los tres
niveles de aprendizaje (individual, grupal y organizacional), las
dos rutas de aprendizaje en las organizaciones (del individuo a la
organización y de la organización al individuo) y el conocimiento
como producto del aprendizaje.
En relación con la primera ruta de
aprendizaje, a modo de ejemplo,
si el conocimiento que un servidor
adquiere (aprendizaje individual) en
un evento académico, se comparte
con sus compañeros de oficina con el
propósito de mejorar el desempeño
grupal y ellos deciden incorporarlo
y utilizarlo, entonces existe
aprendizaje grupal. Si a partir de
dichos mejoramientos la organización
decide ajustar un proceso o un
procedimiento o expedir una norma,
entonces podemos hablar de
aprendizaje organizacional, dada la
institucionalización del conocimiento.
Respecto a la segunda ruta de
aprendizaje, el conocimiento
institucional existente puede
convertirse en conocimiento grupal
o individual a través de un proceso
de aprendizaje. La inducción y
reinducción son buenos ejemplos.
Conocimiento institucional
como la misión, valores, políticas
y procedimientos pueden ser
aprendidos por grupos de trabajo,
servidores y servidoras, a través de
procesos de aprendizaje.

Resultado centrado en
el individuo:
Conocimiento individual
Desarrollo de habilidades
Cambios de actitudes y
comportamientos
personales
el grupo:
Conocimiento
compartido
por el grupo
Desarrollo de
habilidades grupales
Cambios de actitudes y
comportamientos
grupales
la organización:
Conocimiento
organizacional
institucionalizado
Desarrollo de habilidades
institucionales
Cambios de actitudes
y comportamientos
institucionales
Proceso
Individual
Proceso
Grupal
Proceso
Organizacional
1. Documentado
3. Distribuido
2. Almacenado
4. Aplicado CONOCIMIENTO
A través
Retroalimentación Diálogo
Investigación Observación
Práctica
Misión
Institucional
Gestión
CICLO DE LOS APRENDIZAJES
ENTORNO
ENTORNO
ENTORNO

18
A nivel individual
Un servidor o una servidora obtiene, según sea el objetivo del aprendizaje: nuevo
conocimiento (ej., conocer una nueva ley), desarrollo de habilidades (ej., mejorar su
comunicación), cambio de actitudes (ej., cambio de comportamiento hacia algo especifico) y
cambio de comportamientos (ej., uso de una nueva herramienta en el trabajo).
Analizando el aprendizaje organizacional desde la perspectiva del Modelo de Gestión del I.E.M.P., tendiente a la
facilitación de procesos de aprendizaje organizacional, encontramos lo siguiente:
A nivel grupal
Las personas que hacen parte de un equipo de trabajo permanente o temporal, gracias a
un proceso de aprendizaje, obtienen como resultado: conocimiento compartido (ej., un
concepto jurídico sobre un tema), desarrollo de habilidades grupales (ej., cómo trabajar en
equipo), cambio de actitudes (ej., hacia el trabajo que hace otro equipo de trabajo) y cambio
de comportamientos (ej., la aplicación del nuevo procedimiento aprobado para realizar una
actividad que es responsabilidad de esa dependencia).

La gráfica ilustra además que los procesos de
aprendizaje conducen al logro de la misión
institucional y los objetivos estratégicos. Si, por
ejemplo, un objetivo de la entidad es fortalecer
la función preventiva, entonces los procesos de
aprendizaje dirigidos a este fin son prioritarios.
De igual manera, se observa cómo el aprendizaje
organizacional es un proceso para facilitar la
gestión del conocimiento, que tiene que ver con
su documentación, sistematización, distribución y
aplicación.
Si el conocimiento que la entidad produce no se
documenta, se pierde. El conocimiento documentado
puede ser organizado en bases de datos o archivos
físicos a los que pueden acceder servidores y servidoras
mediante herramientas electrónicas o consultas en
papel. El conocimiento existente debe distribuirse
entre los servidores y grupos de servidores que lo
requieran y, finalmente, gracias a poder acceder al
conocimiento clave, éste puede ser aplicado.
En el nivel organizacional
El resultado de un proceso de aprendizaje es la institucionalización de conocimiento (ej., la
aprobación de un manual sobre un tema específico fruto del trabajo colectivo), desarrollo
de habilidades organizacionales (ej., cómo ejercer más efectivamente la prevención), cambio
de actitudes (ej., sobre la eficacia de una política) y comportamiento organizacional (ej., la
atención institucional mejorada de usuarios).
De lo anterior puede concluirse que el aprendizaje es
un proceso que, en el caso de entidades, debe darse
en los niveles individual, grupal y organizacional. De
esta manera, el aprendizaje de las personas no es
un proceso separado de la vida organizacional. En
segundo lugar, el aprendizaje organizacional tiene
como propósito contribuir al logro de la misión
organizacional, con base en el conocimiento de sus
miembros. En tercer lugar, la entidad cuenta con un
conocimientoinstitucionalizado,elcual,enunproceso
dinámico, es aprendido por grupos e individuos que
hacen parte de ésta, en programas como inducción,
reinducción y capacitación. En cuarto lugar, la
organización aprende de su entorno y no sólo de sí
misma. Y, por último, el resultado del aprendizaje es
un conocimiento que debe gestionarse, para lo que
resulta indispensable documentarlo, almacenarlo,
distribuirlo entre las personas que lo necesitan y, por
supuesto, aplicarlo.

20
Senge (1990) sienta las bases de las denominadas
Organizaciones Inteligentes. Para este autor, las
“Learning Organizations” son:
Organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje
organizacional para la construcción
del conocimiento en el Ministerio Público
Teniendo en cuenta que el aprendizaje es
el proceso mediante el cual se integran
conocimientos y habilidades para lograr cambios
o mejoras en la gestión institucional, pasando por
el nivel de los funcionarios, vemos el aprendizaje
como un proceso que toma el conocimiento
como insumo y genera nuevo conocimiento que,
como todo proceso, requiere de herramientas
o mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos de
trabajo en conocimiento institucional.

Para que ese aprendizaje organizacional sea posible, el I.E.M.P.
parte de la misión y objetivos estratégicos institucionales
y de esta manera determina prioridades de aprendizaje.
Posteriormente diagnostica el estado actual de competencias
de los servidores y servidoras en relación con los aportes
esperados para el logro de objetivos institucionales y, con base
en ello, diseña acciones pedagógicas tendientes a fortalecer
sus capacidades.
Finalmente, el trabajo en aprendizaje organizacional
contribuye para que se construyan las bases para la gestión
del conocimiento institucional. En la medida que el Ministerio
Público mejore su infraestructura en tecnologías de información
y comunicación será posible que la riqueza institucional basada
en conocimiento y las mejores prácticas organizacionales, una
vez documentadas y sistematizadas, estén disponibles para
todos, a través de herramientas como la intranet.
El I.E.M.P., además de facilitar la actualización del talento
humano, propende también por la construcción colectiva de
conocimiento y la sistematización del mismo en productos de
interés institucional tales como libros, manuales, conceptos,
proyectos de normas, procesos y procedimientos mejorados.

Qué son los valores
Facilitación de procesos de aprendizaje organizacional a
partir de los valores institucionales
Construcción y consolidación de la cultura organizacional
en el Instituto de Estudios del Ministerio Público
Valores que rigen el accionar del I.E.M.P.
Valores
institucionales
Capítulo 2

En las organizaciones los valores resultan ser las fuerzas
impulsoras de la manera como se realiza el trabajo. Los valores
del I.E.M.P., como Unidad Administrativa Especial que depende
de la Procuraduría General de la Nación, se desprenden de
su Código de Ética. De este marco los servidores derivan su
comportamiento y, a través de su práctica, se posibilita el logro
de los objetivos institucionales y la prestación de un servicio con
excelencia, lo que convierte a los valores en la base y cimiento de
la cultura organizacional.
Ahora bien, la cultura organizacional hace referencia a aquellos
patrones de comportamientos generalizados, a las creencias
compartidas y a los valores comunes a todos los miembros de la
misma organización que determinan las formas de pensamiento
y normas de conducta que comparten todos los miembros de
la entidad.

24
Qué son los valores1
Entendido como una creencia que orienta al ser humano en su
diario actuar, un valor es una convicción profunda no negociable
de todo ser. En este mismo sentido, a nivel institucional se
tienen valores que dan una orientación para los miembros que
la integran y que son el estímulo cotidiano en el desempeño
de sus funciones. En el I.E.M.P. los valores que se profesan
expresan la forma de ser y de actuar de sus miembros; son
altamente deseables como atributo o cualidad y posibilitan una
convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana y
del servicio de la excelencia.
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño
en tres aspectos clave: proveen una guía sobre la cual se toman
las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte de la
propuesta de valor de la institución a usuarios y funcionarios
y motivan al equipo de trabajo para dar su máximo esfuerzo
por el bienestar institucional. Así se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difícil de replicar, ya que se fundamenta en
valores propios y únicos de la organización2
.
A la luz de las responsabilidades del I.E.M.P. se hace necesario
definir un marco de actuación propio de sus integrantes,
orientado hacia la configuración y consolidación de una cultura
organizacional caracterizada por la integridad y eficiencia en la
gestión pública3
, que conduzca a la generación de confianza
por parte de la ciudadanía al reconocer que el servidor tiene
comportamientos transparentes, íntegros y diligentes, tanto
porque cumple de manera formal la ley, como porque en sus
prácticas se evidencia un fuerte compromiso por la defensa y la
construcción de lo público.
1
Concepto tomado de Modelo de Gestión Ética para
Entidades del Estado-Fundamentos conceptuales y
manual metodológico, Bogotá, USAID, 2006, p. 26.
2
Harrington y otros, “PUTTING PEOPLE VALUES
TO WORK” en The McKinsey Quarterly, 1996, No.
3, pp. 163-167.
3
Gestión pública comprendida como el ejercicio
de la función pública en la administración del
Estado. Función pública se entiende como toda
actividad temporal o permanente, remunerada
u honoraria, realizada por una persona natural
en nombre del Estado o al servicio del Estado o
de sus entidades, en cualquiera de sus niveles
jerárquicos. Convención Interamericana Contra
la Corrupción. Organización de los Estados
Americanos. O.E.A.. Caracas. 1996.

Facilitación de procesos de aprendizaje
organizacional a partir de los
valores institucionales
El I.E.M.P. como entidad de carácter académico, encargada de
asesorar al Procurador General de la Nación y a los funcionarios del
Ministerio Público en el desarrollo de programas de capacitación
orientados a mejorar la gestión administrativa y a promover el
conocimiento y el respeto de los derechos consagrados en la
ConstituciónPolítica,requiereunreferentequerespondaalmodelo
gerencial por objetivos basado en competencias, el cual tiene
como uno de sus ejes los principios, valores y motivaciones de sus
miembros, lo que se ha dado en llamar el “alma organizacional”.
Esta necesidad se ve reflejada en el marco conceptual donde
el I.E.M.P. es un facilitador del aprendizaje organizacional para
gestionar el conocimiento en la entidad.

26
Construcción y consolidación de la cultura
organizacional en el Instituto de Estudios
del Ministerio Público
Construir y consolidar la cultura organizacional
del I.E.M.P., implica modificar sentimientos de
pertenenciadelgrupoqueintegrenvalorespersonales
con los institucionales, e incorporar elementos
técnicos, legales y éticos para el desempeño laboral
altamente eficiente, recto y orientado hacia los fines
sociales del Estado. Para alcanzar este propósito
son necesarios profundos procesos de cambio de
la cultura organizacional; esto significa trabajar
para cambiar actitudes, significados e imaginarios
sobre lo público, el ejercicio de la función pública,
la responsabilidad social y ética de sus integrantes,
lo que implica trascender mediante multiplicidad
de acciones organizacionales dirigidas a modificar
tradiciones, creencias, prácticas y costumbres para
generar nuevas actitudes y hábitos en las formas
de realizar el trabajo. En este proceso los servidores
deben poder exteriorizar las condiciones y realidades
de su trabajo diario, sus actitudes, significados e
imaginarios del ejercicio de la función pública.
Este propósito se materializa al momento en que los
servidores integran su saber personal y experiencial
con el de lo demás integrantes de la organización,
facilitándose así el aprendizaje con y para los demás
integrantes del I.E.M.P. Lo anterior tiene como
prerrequisito el crecimiento humano y profesional de
quienes forman parte de la organización, propósito
que demanda gestionar y liderar el cambio a partir
de su significado individual y colectivo, para lo que
se requiere decisión y esfuerzo.
A partir de la construcción e interiorización de
acuerdos colectivos sobre los compromisos éticos que
asumen los servidores del I.E.M.P., con el fin de aplicar
los valores enunciados en el ejercicio de su cargo y el
fortalecimiento en sí de la gestión, lograremos inducir
un desempeño laboral altamente eficiente, recto y
orientado hacia los fines sociales del Estado.

Valores que rigen
el accionar del I.E.M.P.
La transformación de la cultura organizacional tiene como
prerrequisito la identificación de los valores personales de sus
integrantes con los principios, valores y directrices éticas de
la Entidad, con el propósito de facilitar la integración de lo
organizacionalconloindividual,enbuscadeunaculturacoherente,
generadora de nuevas actitudes y hábitos que faciliten el logro de
la misión institucional.
Como enunciamos anteriormente, el referente ético del Instituto
de Estudios del Ministerio Público es la Carta de Valores y Principios
Éticos de la Procuraduría General de la Nación, conformado, como
se observa en la siguiente gráfica, por una serie de principios,
valores y directrices.
Los valores organizacionales aportan
al éxito cuando los integrantes de la
institución los comparten y practican
de manera articulada con la misión y
las orientaciones de la Dirección en
cuanto al desarrollo de la gestión.
Referente
Ético
(PGN)
Principios
Directrices Valores

28
Con base en lo anterior y teniendo en cuenta la razón de ser del
I.E.M.P. y sus directrices, se definieron colectivamente los siguientes
valores institucionales.
Respeto
Solidaridad
Efectividad
Honestidad
Participación
Innovación
(pertinente)
Dinamismo
Integridad
(del servicio)
Recono-
cimiento
(orientación
al éxito)
Responsabi-
lidad / Com-
promiso
Facilitar los procesos
de aprendizaje
organizacional para
la gestión del
conocimiento
Valores Instituto de Estudios del Ministerio Público

Respeto: en el I.E.M.P. nos aceptamos
y comprendemos tal y como somos,
aceptamos y comprendemos la forma de
pensar aunque no sea igual.
Solidaridad: es la capacidad de actuación
unitaria de los miembros del I.E.M.P. bajo
criterios de integración, asumiendo y
compartiendo beneficios y riesgos, con el fin
de alcanzar las metas y fines del Instituto.
Efectividad: es la capacidad de alcanzar los
fines, metas y objetivos. Para los miembros
del Instituto la efectividad se traduce en la
capacidad que el equipo tiene de cumplir
al ciento por ciento sus objetivos al menor
costo y con el máximo de cobertura.
Honestidad: los servidores del Instituto en
su diario quehacer se comportan y expresan
con coherencia y sinceridad.
Participación: cada miembro del
Instituto se encuentra involucrado para el
cumplimiento de los fines de la capacitación,
escucha y toma en cuenta las opiniones de
los demás en el proceso pedagógico.
Innovación: el equipo del Instituto
propende por nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prácticas, para ser
puestas al beneficio de los servidores del
Dinamismo: entendido como la capacidad
de los servidores de hacer o emprender
actividades en forma ágil y rápida.
Integridad: calidad de un servidor
que lo faculta para tomar decisiones
de su comportamiento, creencias
y forma de actuar.
Reconocimiento: es la distinción que
se hace de un funcionario por sus
comportamientos y actitudes en el día a
día del Instituto.
Responsabilidad: los funcionarios del
Instituto tienen la virtud de actuar y
responder por los actos propios que se
adelantan en los procesos de capacitación.

¿Qué es un concepto gerencial?
¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial?
¿Cuál es la orientación que enmarca el Modelo Gerencial
en el I.E.M.P.?
El Modelo Gerencial del I.E.M.P.
Acciones propias del I.E.M.P. en el marco del Modelo
Concepto
gerencial
Capítulo 3

La definición de la manera como se debe gerenciar la organización
se convierte en uno de los secretos del éxito. El “modelo de
gerencia” o “modelo/concepto gerencial” es un patrón que
orienta a los miembros del I.E.M.P. sobre cómo alcanzar los
objetivos comunes en su rol como facilitador de procesos de
aprendizaje organizacional para el Ministerio Público.
La manera como se orienta al equipo de trabajo para el logro de
los objetivos es lo que en el I.E.M.P. se denomina “Modelo de
gerencia por objetivos, basado en competencias”, que involucra:
(1) la administración por objetivos, donde se hace énfasis
en el resultado, y (2) las competencias, donde se evalúan las
competencias propias para desarrollar cada labor y se busca su
potenciamiento, impactando en una mejor gestión institucional.

32
¿Qué es un concepto gerencial?
Para el Instituto de Estudios del Ministerio Público, el concepto
gerencial es la imagen que comparten sus integrantes, desde la
Dirección hasta los demás niveles de la organización, sobre cómo
conciben a la gerencia de la institución en su rol como facilitadora
de procesos de aprendizaje organizacional.
Un concepto gerencial se convierte en una herramienta poderosa
para la dirección de la institución, sIempre y cuando: (1) se le
expresecomo“elmodelodegerencia”o“modelogerencial”
con el que se orienta a los miembros de la organización sobre
cómo alcanzar los objetivos comunes y, (2) en la cotidianidad,
la versión oficializada del modelo coincida con la realidad no
oficial practicada.

¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial”?
El tener un modelo gerencial le permite al I.E.M.P.:
Coherencia con otros ámbitos institucionales. El
modelo gerencial es el alma que correlaciona varios ámbitos
organizacionales y los hace funcionar en forma articulada en lo
que se refiere a los lineamientos y el encargo de la institución,
a la forma y el estilo de liderazgo, al tipo de estructura,
funciones, procedimientos y perfiles, tipo de personal y,
finalmente, los valores vividos.
Prevención de conflictos. Una de
las causas estructurales para conflictos
organizacionales es la incoherencia
entre los ámbitos organizacionales
arriba descritos con la idea respecto de
cómo gerenciar la organización. Esa
incoherencia se transparenta en dos
mundos: en la versión oficial y la realidad
no oficial vivida, cuando se practican
diferentes modelos de gerencia en una
misma organización (que se reflejan en
estilos de gerencia), cuando se imaginan
y/o se expresan diferentes ideas sobre la
forma de cómo gerenciar y, finalmente,
cuando definitivamente el estilo de
gerencia a alto nivel, con base en un
“modelo de gerencia” propio, no encaja
con las necesidades del modelo gerencial
para el tipo de organización del que se
trata, con sus características particulares.
Por ejemplo, gerenciar una Organización
No Gubernamental (ONG), entidad con
claras características humanitarias y
de interrelación social, con un modelo
gerencial basado en rendimiento por
resultados y competitividad fuerte entre los
miembros, además con un estilo directivo
autoritario, puede llevar directamente al
fracaso; sin embargo, este mismo enfoque
para un grupo empresarial puede ser el
modelo ideal.
Direccionamiento. Al tener un modelo de gerencia claro,
transparente y comunicado en la institución, éste se convierte
en una herramienta indispensable para la dirección exitosa de la
misma porque prevé el marco orientador en el cual se mueven
los demás integrantes, sintiéndose seguros respecto a la forma
de trabajar, la forma de recompensa y el régimen de sanciones.
Facilitación de las labores diarias institucionales. Cuanto
más transparente, claro y coherente es el modelo gerencial
al interior de la organización, más facilidad brinda a los
integrantes de la misma para desarrollar sus labores diarias de
manera exitosa y satisfactoria.

34
¿Cuál es la orientación que enmarca
el Modelo Gerencial en el I.E.M.P.?
El tipo de modelo de gerencia debe corresponder al rol de la
entidad, tanto al actual como al futuro. Si el futuro rol de la
organización se cambia, el modelo gerencial también lo debe
hacer, si este es coherente con el rol actual.
En relación con lo anterior, es importante saber que el rol de la
organización se define en gran parte por su identidad (lo que
es en el momento y lo que quiere ser), por las orientaciones
estratégicas propias y/o de organizaciones madre (si se trata de
sedes y sub-organizaciones, sub-entidades, divisiones, etc.) y,
finalmente, por los valores institucionales propios y/o de la casa
matriz u organización madre.
En el caso del I.E.M.P., al ser una unidad administrativa especial de
la Procuraduría General de la Nación, recibe una fuerte influencia
de los objetivos estratégicos fijados en el Plan Estratégico
institucional, la Visión, Misión y valores propios de la Procuraduría
como organización madre. A su vez, al desarrollar su rol como
facilitador del aprendizaje organizacional en las instituciones
que conforman el Ministerio Público, el Instituto debe tener una
gran influencia en el modelo de gerencia, dada por la propia
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos (Ver Anexo. Elementos
orientadores del Modelo Gerencial del I.E.M.P.).

El “alma
organizacional”
su dinámica
Modelo Gerencial
por objetivos
basados en
competencias
El Modelo Gerencial del I.E.M.P.
Observando a una organización en su totalidad,
conformada por varias dimensiones que a su vez
hacen parte de ese todo o sistema4
, es importante
identificar las diferentes sinergias para desarrollar
acciones que sean coherentes con el modelo
gerencial en cada una de ellas.
A continuación se presentan las diferentes
dimensiones que componen el “todo” del I.E.M.P.
y se describe su interrelación.
5
“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman
el todo unificado (...) y que en consecuencia, acciones que afectan a un elemento
causan reacciones de los otros”. Ver: Betancourt, Alberto León, Organizaciones y
Administración, un enfoque de Sistemas, Bogotá, Norma, 1985, 9.41.
Gráfica: Modelo Gerencial desde el enfoque
sistémico de la organización
Rita Kotov, Proyecto FortalEsDer-GTZ, Colombia,
2008
Sistema
I.E.M.P.
Facilitador de aprendizaje
organizacional en el
Ministerio Público
Carácter organizacional
en Red
Visión, Misión
Mandato legal
Orientación futura
Orientaciones Estratégicas
Estilo de liderazgo
Manera de gestionar
Políticas institucionales
Orientaciones institucionales
Estructura organizacional
Procesos, Procedimientos
Cargos, Perfiles, etc.
Intrumentos
Valores, Principios
Lo oficial — lo in-oficial
Prácticas / Discursos
Motivaciones
Poderes
1 2
3 4
Procuraduría
“sistema
madre”

36
En términos generales, el ejercicio de dirigir es un proceso
que permite impulsar en otros miembros de la organización
el desarrollo de acciones debidamente orientadas hacia unos
objetivos propuestos. Para el caso del I.E.M.P. vimos que los
objetivos se enmarcan en una serie de elementos tanto internos
como externos, que le designan su rol como facilitador de
aprendizaje organizacional en el Ministerio Público, (ver cuadrante
1), y la manera como se orienta al equipo de trabajo para el
logro de los objetivos. Es lo que en el I.E.M.P. denominamos
“Modelo Gerencial por Objetivos, basado en Competencias”,
(ver cuadrante 2), que involucra: (1) la administración por
objetivos, donde se hace énfasis en el resultado y no tanto en
las actividades, y en los logros personales por los esfuerzos de
trabajo, teniendo como pilar fundamental de este modelo la
participación de los funcionarios y los jefes en la determinación
de sus propios objetivos, alineados con los objetivos superiores,
también llamados los de la organización, y (2) las competencias,
donde se evalúan las competencias propias para desarrollar cada
labor, en conjunto con las competencias personales específicas
existentes en cada puesto de trabajo, para favorecer el desarrollo
de nuevas competencias que impacten en el crecimiento
personal y profesional de los funcionarios, facilitando la gestión
del aprendizaje organizacional en la institución e impactando en
una mejor gestión institucional.
Ahora, todo sistema de dirección está estrechamente relacionado
con la estructura organizacional, (ver componente 3) puesto que
esta última proporciona el diseño para la forma en que habrá
de funcionar la institución, mientras que la Dirección moviliza
recursos, tanto humanos como técnicos y financieros, dentro
de ese diseño. La estructura tiene como fin legitimar ciertas
normas de comportamiento y definición de responsabilidades
otorgadas por la Dirección, que apuntan al logro de los objetivos
institucionales y en general a la forma de prestar el servicio.
En la interrelación entre los diferentes
niveles organizacionales para el
logro de los objetivos encontramos
las relaciones interpersonales (ver
componente 4), marcadas por una
serie de elementos propios de la
institución, que la hacen única.

Para finalizar, cabe señalar que las interrelaciones
entre las diferentes dimensiones de la organización
determinan el grado de “salubridad” de la
misma puesto que, en el modelo de gerencia, al
definir el tipo de conductas y acciones, se influye
directamente en la integración de esfuerzos
Facilita los procesos de aprendizaje organizacional
del Ministerio Público: cuadrante 1 de la gráfica y
“Orientación conceptual” del I.E.M.P.
Gestiona el servicio: cuadrantes 1 y 3 y
“plataforma pedagógica e investigativa”
del I.E.M.P.
Gestiona internamente a la organización:
cuadrantes 3 y 4 y “valores institucionales” y
“procesos, procedimientos, herramientas,
perfiles y cargos por competencias”.
En síntesis, el modelo gerencial del I.E.M.P.:
a
b
c
Gestiona la interrelación con el Ministerio
Público en general, y con la Procuraduría
en particular: cuadrantes 1 y 3.
d
individuales hacia el desarrollo de planes y
objetivos fijados previamente, generando así las
dinámicas que marcan el ambiente social en el
trabajo y que, por lo tanto, constituyen el clima
organizacional. Es lo que denominamos el “alma
de la organización”.

38
Acciones propias del I.E.M.P.
en el marco del Modelo
Definir, ejecutar, evaluar y ajustar objetivos estratégicos
institucionales concretos (cada año, cada dos años…) según
las dimensiones del Balanced Scorecard:
para la organización como “un todo”,
para cada una de las divisiones,
paraelindividuo(queseintegraenelesquemadeevaluación
de desempeño y política de estímulos e incentivos).
Al interior del I.E.M.P.:
identificar el quehacer,
definir las competencias necesarias para el quehacer,
correlacionar las competencias necesarias con los perfiles
de funcionarios identificados por competencias,
fortalecer competencias (política de formación continua
del personal),
dirigir y direccionar las competencias,
evaluar,
ajustar y retroalimentar.
Hacia el exterior del I.E.M.P.:
Respecto al servicio que brinda el I.E.M.P.: el ciclo
de procesos de capacitación/formación, por ejemplo, se
basa en el fortalecimiento de competencias genéricas del
servidor público y en la producción y sistematización de
conocimiento a través del desarrollo de la investigación.
Respecto a la interrelación con otras entidades:
la filosofía de red y de alianzas se somete a criterios de
competencias, de calidad y valor agregado producto de la
sinergia interinstitucional.
•



•







•


Gerenciar por objetivos implica:
Gerenciar con base en
competencias implica:

Como dijimos al inicio de este capítulo, el modelo de gerencia
debe responder al rol de la entidad. En este caso, tal rol responde
a la facilitación de procesos de aprendizaje organizacional que se
centra, de una parte, en el mejoramiento de las competencias
del talento humano mediante el diseño de acciones pedagógicas
tendientes a fortalecer sus capacidades y, de otra, propendiendo
por la construcción colectiva de conocimiento y la sistematización
del mismo en productos de interés institucional tales como libros,
manuales, conceptos, proyectos de normas, procesos mejorados,
producto de las investigaciones.
El rol de la institución y el modelo de gerencia se constituyen
en los lineamientos para determinar los principios, estrategias y
herramientas, que han de darles sustento para la facilitación del
aprendizaje organizacional.
Para tal fin se han diseñado dos plataformas: investigativa
y pedagógica, que son los pilares de la gestión en el I.E.M.P..
Tales plataformas son un conjunto estructurado de orientaciones
conceptuales, principios, estrategias y herramientas operativas,
que desarrollan los principios del modelo de gestión e inciden en
el quehacer de cada uno de los funcionarios involucrados en el
proceso de facilitación del aprendizaje organizacional.
Estas plataformas se desarrollarán en la cartilla 2 de esta
colección.
Plataforma Investigativa: tiene
como principio apoyar los procesos
de aprendizaje organizacional
mediante dos líneas principales:
(1) la generación de conocimiento
estratégico, impulsando y realizando
investigaciones tendientes a apoyar
la función del Ministerio Público
y la del mismo Instituto, teniendo
en cuenta que una organización
crea conocimiento cuando lo
construye a partir del desarrollo de
las competencias de sus servidores; y
(2) la identificación, sistematización
y divulgación del conocimiento
institucional fruto de la experiencia
y resultado de los procesos de
aprendizaje organizacional al
interior del Ministerio Público, en
el entendido que la organización
comparte conocimiento cuando
interactúa con su entorno facilitando
el aprendizaje mutuo.
Plataforma Pedagógica: que busca
facilitar los procesos de aprendizaje
organizacional mediante el desarrollo
de un ciclo enseñanza-aprendizaje
que facilita dicha apropiación del
conocimiento para así ponerlo al
servicio de la gestión institucional.

División de Capacitación
División de Investigaciones Sociopolíticas
y Asuntos Socioeconómicos
División Administrativa y Financiera
Funciones
genéricas
Capítulo 4

Son las funciones generales que se desarrollan en el marco de
cada plataforma y que presentan un nivel de abstracción superior
a las funciones concretas para cada cargo. Con la definición de
éstas se da la pauta para la acción en relación con la función de
investigación y la función capacitadora del I.E.M.P que apuntan
al cumplimiento de los objetivos planteados en el Modelo de
Gestión “aprendizaje organizacional para la construcción de
conocimiento” y que son desarrolladas por las dependencias
que hacen parte de la estructura organizacional del Instituto,
a saber: (1) División de Investigaciones Sociopolíticas y Asuntos
Socioeconómicos; (2) División de Capacitación, y (3) División
Administrativa y Financiera.
Cada una de las funciones propuestas se presenta como una
adaptación de lo establecido por el Decreto 262 de 2000, a
la luz del Modelo de Gestión Institucional, en lo referente a
la operación de la actividad educativa y de investigación, sin
referirse a las actividades de Dirección y Coordinación propias de
la Alta Gerencia del Instituto.

42
Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Funciones propuestas Responsables
Planificar y coordinar
las actividades de
capacitación que
realice el Instituto.
Concertar con los usuarios de la capacitación los
propósitos de las mismas, en el marco del aprendizaje
organizacional.

Responsable Académico Pedagógico.
Diseñar y difundir el portafolio de oferta externa de
capacitación del I.E.M.P..
 Coordinador de Oferta
Interinstitucional.
Diseñar y analizar las evaluaciones de impacto de la
capacitación.
 Responsable de Control interno y
Evaluación de Impacto.
Identificar qué aspectos de la capacitación impactan
en la gestión desarrollada por los funcionarios, el área
y la Organización, para retroalimentar los procesos
pedagógicos.

Coordinador de Gestión de
Conocimiento.
Identificar los saberes institucionales y expertos, al
interior la Organización, que le permitan al I.E.M.P.
desarrollar las actividades de capacitación propuestas.

Conocimiento.
Diseñar los planes de acción de capacitación de acuerdo
con los plazos y recursos establecidos.
 Responsable de Planeación de la
División Administrativa.
Determinar las
necesidades que en
materia de capacitación
existan en el Ministerio
Público y programar
las actividades
académicas requeridas
para garantizar su
satisfacción.
Detectar las necesidadades de capacitación de acuerdo
con las necesidades Institucionales.

Responsable Académico Pedagógico
Diagnosticar la pertinencia de las capacitaciones y
programar las actividades educativas seleccionadas.

Coordinar con docentes el desarrollo de actividades
pedagógicas.


Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Determinar las
necesidades que en
materia de capacitación
existan en el Ministerio
las actividades
académicas requeridas
para garantizar su
satisfacción.
Diseñar los currículos acorde con las necesidades de los
funcionarios y la Institución.

En conjunto con los expertos temáticos estudiar y
aprobar los contenidos a desarrollar en las actividades
académicas.

Determinar las
necesidades que
en materia de
capacitación existan
en el Ministerio
las actividades
académicas
requeridas para
garantizar su
satisfacción.
Hacer seguimiento y evaluación a las actividades
académicas, en relación con lo pedagógico.

Elaborar y presentar los respectivos informes de gestión
de la División.

Realizar los estudios previos y evaluación de propuestas
en conjunto con la División Administrativa y Financiera,
para posterior aprobación de la Dirección del I.E.M.P..

Responsable Logístico
Suministrar a la División Administrativa la información
técnica y académica para adelantar convenios y
contrataciones.

Realizar seguimiento a contratos y convenios

Coordinar la logística y ejecución de las actividades de
capacitación en el nivel central
y regional.

Hacer seguimiento y evaluación a las actividades
académicas, en relación con lo administrativo.


44
Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Adelantar campañas
pedagógicas
relacionadas con
la lucha contra
la corrupción
y la protección
de los derechos
fundamentales.
Adelantar campañas pedagógicas relacionadas con la
lucha contra la corrupción y la protección de los derechos
fundamentales.
Diseñar y desarrollar,
en coordinación
con la División de
Gestión Humana
de la Procuraduría
General de la
Nación, programas
de inducción y
reinducción para
los funcionarios del
Diseñar el cronograma de ejecución de los programas
de inducción y reinducción.

Responsable Académico Pedagógico.
Diseñar el currículo de los programas de inducción y
reinducción.

Hacer seguimiento y evaluación a los programas de
inducción y reinducción.

Coordinar la logística y ejecución de los programas de
inducción y reinducción.

División de Capacitación (Continuación)

Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Preparar el
material de apoyo
bibliográfico
necesario para
el desarrollo de
los programas
académicos.
Identificar y mantener actualizado el registro de
publicaciones propias de la Procuraduría.

Conocimiento.
Asegurar la inclusión de materiales de la Procuraduría
General de la Nación en las capacitaciones programadas,
según sea el caso.

Preparar y enviar a los participantes el material necesario
para el desarrollo de las actividades académicas.

Responsable Logístico.
Suscribir
conjuntamente
con el Director
del Instituto
los diplomas,
certificados y
constancias que
deben expedirse
con ocasión del
desarrollo de
las actividades
académicas del
Instituto
Administrar y mantener actualizados los sistemas de
información asociados a la capacitación y en general a
la gestión del conocimiento.

Responsable de Tecnología e
Informática.
Suscribir y entregar los diplomas.

Jefe de División de Capacitación y
Dirección del I.E.M.P..

46
División de Investigaciones Sociopolíticas
y Asuntos Socioeconómicos
Art. 55 - Decreto Ley 262
de 2000
Adelantar y apoyar
investigaciones científicas,
sociales, económicas,
históricas, políticas y de otra
naturaleza que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos
y funciones del Ministerio
Público.
Identificar temas de investigación estratégicos para el Ministerio
Público que permitan generar y sistematizar conocimientos
institucionales.
 Coordinador
de Oferta
Interinstitucional.
Adelantar investigaciones estratégicas que aporten a la gestión
del Ministerio Público.
 Responsables de la
Investigación.
Diseñar herramientas y evaluar el impacto de las investigaciones
realizadas.

Responsable de
Control Interno
y Evaluación de
Impacto.
Realizar estudios
especiales que faciliten
el funcionamiento de la
Procuraduría General de la
Nación.
Realizar estudios especiales que faciliten el funcionamiento de la
Procuraduría General de la Nación.
Preparar los documentos
que sirvan como material
de apoyo a la actividad
académica del Instituto.
Preparar los documentos resultado de las investigaciones
desarrolladas por el I.E.M.P..

Responsable de la
Sistematización.
Identificar y sistematizar, en coordinación con la División de
Capacitación, el conocimiento institucional generado como
resultado de las actividades de capacitación.

Diseñar y ejecutar
estrategias para promover
la investigación en asuntos
de interés para el Ministerio
Público.
Promover en los funcionarios del Ministerio Público la
presentación de proyectos de investigación, previa determinación
de criterios de selección.

Coordinador
de Oferta
Interinstitucional.
Diseñar y difundir el portafolio de investigación del I.E.M.P..

Asesorar tanto a instituciones como dependencias del Ministerio
Público en los modelos y metodologías para la Investigación.
 Responsables de la
Investigación.

División Administrativa y Financiera
Art. 57 - Decreto
Ley 262 de 2000
Planear, coordinar
y controlar las
actividades
administrativas y
financieras necesarias
para garantizar
el suministro
oportuno de los
bienes y servicios
requeridos para el
funcionamiento del
Instituto.
Elaborar el presupuesto anual para el desarrollo de las
actividades.

Responsable de Planeación.
Formular y presentar los proyectos de inversión necesarios para
soportar la actividad del I.E.M.P.

Proponer posibles fuentes de financiación de proyectos.

Administrar las tecnologías de comunicación para soportar
la función misional del Instituto.

Responsable de Tecnología e Informática.
Programar y hacer
seguimiento a
la ejecución del
presupuesto
del Instituto, de
conformidad con la ley
y las instrucciones del
director.
Monitorear y evaluar el desarrollo de los planes operativos
del I.E.M.P.

Responsable de Planeación.
Monitorear y ajustar el presupuesto asignado a las
actividades generales del I.E.M.P.

Diseñar y aplicar herramientas para evaluar el impacto de la
capacitación en la gestión institucional (tanto financiero como
en mejoramiento de la gestión)

Responsable del Control Interno y la
Evaluación de Impacto.
Conservar el archivo
administrativo del
Instituto.
Administrar y mantener actualizados los sistemas de información
asociados a la gestión del I.E.M.P.
Responsable de tecnología e informática.
Adelantar las
gestiones relacionadas
con la celebración
de los contratos y
convenios necesarios
para el cumplimiento
de las funciones del
Instituto.
Facilitar el establecimiento de convenios interinstitucionales
para el desarrollo de la capacitación y la investigación.

Coordinador de Oferta Interinstitucional
Facilitar la conformación de redes de trabajo para acciones
colaborativas.

Realizar los convenios y contratos, en coordinación con la
Dirección y las Divisiones de Capacitación e Investigación del
I.E.M.P., para el desarrollo de actividades.

Responsable jurídico.
Atender el
cumplimiento de
los compromisos
adquiridos y velar por
el cobro oportuno
de las obligaciones a
favor del Instituto.
Atender el cumplimiento de los compromisos adquiridos y velar
por el cobro oportuno de las obligaciones a favor del Instituto.

Estructura funcional
Estructura
organizacional
Capítulo 5

La estructura organizacional se refiere a la manera en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la institución. Para
el Instituto de Estudios del Ministerio Público tanto la estructura
organizacional como las funciones para cada cargo vienen
determinadas de manera general por el Decreto 262 de 2000.
Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es un medio
del que se vale la organización para conseguir sus objetivos con
eficacia, mediante la definición de cargos, funciones, reglas y
normas de comportamiento, es necesario ajustar dichas variables
para cumplir con los objetivos propuestos en el Modelo de
Gestión sin sobrepasar los lineamientos legales.
Por tal motivo, en la actualidad el I.E.M.P. cuenta con una
estructura funcional que facilita la rotación de servidores con
habilidades especializadas, para poder aplicarlas en los lugares
y procesos de la institución que sean necesarios, teniendo en
cuenta que la organización por funciones facilita la conformación
de equipos de trabajo especializados que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones y que
se derivan de las funciones genéricas planteadas, lo cual significa
que la estructura funcional del Instituto fue definida a partir de
las funciones genéricas propuestas.

50
Estructura Funcional I.E.M.P.
Identificación
de temas
Sistematización del
conocimiento
Facilitador
de aprendizaje
organizacional en el
Ministerio Público
Generación de
conocimiento
(investigaciones)
Divulgación de
conocimiento
Consejo
Académico
Jefe
División de
Capacitación
Jefe
División de
Investigación
Jefe División
Administrativa y
Financiera
Coordinador Oferta
Externa
Coordinador
de gestión de
conocimiento
Defensoría
Personería
Procuraduría
Planeación
Tecnología
Informática - TI
Control Interno
y Evaluación
de Impacto
Sistemas
administrativos
- financieros
Jurídica
Detección/
Diagnóstico de
Necesidades
Planeación
Diseño
Curricular
Alistamiento
Ejecución
Seguimiento
Evaluación
(Satisfacción /
Aprendizajes)
Dirección

Capítulo 5. Estructura organizacional 51
En la gráfica anterior se presenta, en la parte
izquierda, el ciclo de facilitación de procesos de
aprendizaje organizacional, desarrollado por la
División de Capacitación y en la parte derecha, el
ciclo de facilitación de procesos de generación
de conocimiento, desarrollado por la División de
Investigación. En la parte inferior de la gráfica se
encuentra la División Administrativa y Financiera,
que apoya el desarrollo de las funciones de las otras
divisiones. Esta configuración conserva la estructura
organizacional planteada en el Artículo 51 del
Decreto 262 de 2000.
La División de Investigaciones Sociopolíticas y
Asuntos Socioeconómicos se encarga de desarrollar
procesos que facilitan la generación, sistematización
y divulgación de conocimiento relacionado con
la salvaguarda de los Derechos e Intereses de
la sociedad, mediante el desarrollo de estudios
e investigaciones. La descripción general de las
acciones desarrolladas en materia de generación de
conocimiento se encuentra en la cartilla 2, donde
se describen las plataformas Pedagógica y de
Investigación, en esta misma colección.
Como complemento a la generación de
conocimiento, el I.E.M.P., a través de la División de
Capacitación, facilita los procesos de aprendizaje
organizacional mediante el desarrollo del ciclo de
capacitación/formación que busca el fortalecimiento
de las competencias de los funcionarios para mejorar
el desempeño institucional.
Este ciclo contempla actividades pedagógicas tales
como la detección/diagnóstico de necesidades de
capacitación, la planeación, el diseño curricular,
el seguimiento académico y la evaluación de
satisfacción y aprendizaje; y actividades logísticas
como el alistamiento, la ejecución y el seguimiento
administrativo de las acciones. Los dos tipos de
actividades son desarrolladas por equipos de trabajo
especializados, cuyos cargos tipo y la definición
de sus funciones han sido presentadas de manera
general en el capìtulo 4 “Funciones Genéricas”.
Como soporte a toda la actividad misional del Insti
tuto,laDivisiónAdministrativayFinancieraseencarga
de brindar apoyo en la planeación de las acciones,
prestar el soporte jurídico necesario, administrar y
actualizar los sistemas de información, controlar y
evaluar el impacto de las acciones desarrollas, así
como de hacer el seguimiento administrativo y
financiero de la gestión institucional.
Para conocer más a fondo la actividad que desarrolla
el I.E.M.P. con respecto a la facilitación de procesos
de aprendizaje organizacional, a continuación se
presentan los procedimientos asociados.

El ciclo de la capacitación - formación para el I.E.M.P.
Etapas del ciclo
Procesos y
procedimientos
Capítulo 6

Definidos como una serie de actividades sucesivas dirigidas a
precisar la forma de hacer algo y vinculadas cronológicamente,
que a partir de la transformación de unos recursos buscan
producir un resultado concreto en un tI.E.M.P.o determinado,
para un usuario. Para el Instituto de Estudios del Ministerio
Público, los procedimientos describen el ciclo enseñanza –
aprendizaje y como tal guían la ejecución en forma ordenada
del trabajo que ha de realizarse para facilitar el proceso de
aprendizaje organizacional en las entidades que conforman el
Ministerio Público. Los procesos y procedimientos acompañados
de las herramientas y sus protocolos de aplicación facilitan la
estandarización y desarrollo de las acciones propias del modelo
de gestión.

54
El ciclo de la capacitación -
formación para el I.E.M.P.
El ciclo de la capacitación - formación del I.E.M.P. es un proceso
en el cual se desarrollan actividades mutuamente relacionadas
o que interactúan en forma planificada para facilitar procesos
de aprendizaje organizacional. Es cíclico porque la secuencia de
actividades se realiza repetidas veces (cada vez que requiere un
producto) y la última actividad retroalimenta la primera. Además
el proceso es sistémico, las etapas son interdependientes y se
articulan para cumplir el propósito.
A partir de la integración del marco normativo, la planeación
estratégica, el modelo gerencial y el marco conceptual del
I.E.M.P. junto con la experiencia del personal del área de
capacitación se estructuró el ciclo de capacitación – formación
del Instituto.
La siguiente gráfica presenta las etapas que integran el proceso.
El ciclo es la aplicación del flujo
Planear, Hacer, Verificar y Ajustar
– P.H.V.A., propio del modelo de
gerencia por procesos en el ámbito
de la capacitación – formación del
I.E.M.P., cuyo desarrollo se ajusta
a las necesidades las instituciones
del Ministerio Público. A su vez,
este ciclo le permite a la División
de Capacitación, área responsable
del desarrollo de la plataforma
pedagógica, cumplir con el objetivo
de ser facilitador de procesos
de aprendizaje organizacional
orientados en el fortalecimiento de las
competencias de los funcionarios del
Este ciclo se puede aplicar para
cualquier actividad de capacitación o
formación desarrollada por el I.E.M.P.,
independiente de la duración o
extensión, modalidad o nivel.

Detección/
Diagnóstico de
Necesidades
Planeación
Diseño
Curricular
Alistamiento
Ejecución
Seguimiento
Evaluación
(Satisfacción /
Aprendizajes)

56
Etapas del ciclo
El I.E.M.P. detecta y diagnostica el nivel de competencias de
los funcionarios en relación con las labores desempeñadas
necesarias para el logro de objetivos del área y de la institución
a partir de este diagnóstico diseña acciones pedagógicas las
desarrolla y posteriormente les hace seguimiento y las evalúa.
La descripción de cada una de las fases es la siguiente:
Detección / diagnóstico de necesidades de capacitación
Da inicio al ciclo, es una etapa de tipo académico que busca establecer la metodología para
detectar necesidades de capacitación – formación en los funcionarios e identificar mediante
un diagnóstico cuales son de tipo estratégico.
Planeación
Segunda etapa del ciclo que consiste en establecer la programación de actividades de
capacitación a tres años asegurando disponibilidad de recursos. Combina aspectos de tipo
académico como la justificación de la actividad y de tipo administrativo como la asignación
de recursos y aprobación del plan anual.

Diseño curricular
Pretende planear una organización y una estructura que especifica contenidos, fines
y medios formativos para desarrollar programas de capacitación que respondan a las
necesidades diagnosticadas. Es una etapa académica altamente participativa donde se
involucra al adulto en el diseño de sus propios programas de entrenamiento.
Alistamiento
Procura organizar la logística de la actividad de capacitación para asegurar que los
programas se desarrollen de acuerdo a lo planeado independiente del tipo de actividad
interna o externa que se lleve a cabo. Es una etapa administrativa en la que se trabaja
conjuntamente con el área administrativa y financiera del I.E.M.P..
Ejecución
Se propone desarrollar el programa académico a partir de lo planeado y dando
cumplimiento a lo establecido en el diseño curricular y el alistamiento se apoya en los planes
de trabajo establecidos.

58
Seguimiento
Se desarrolla durante la ejecución
del programa y cubre aspectos
académicos como el cumplimiento
del currículo y administrativos como
el cumplimiento de las obligaciones
contractuales. Busca que la
ejecución se ajuste a lo planeado
y se mantengan los niveles de
exigencia establecidos.
Evaluación
Es la última etapa del ciclo de
capacitación - formación tiene
como finalidad medir de forma
participativa la efectividad
(académica y administrativa)
de los programas académicos
desarrollados mediante la
aplicación de evaluaciones de
aprendizaje, reacción, impacto
y transferencia. Los resultados
de los procesos de evaluación
retroalimentan el ciclo y permiten
el mejoramiento de los programas.
6
Las herramientas se detallan en sus documentos
respectivos.

Paracadaunadelasetapasdelcicloexisteunaseriedeherramientas
diseñadas que permiten estandarizar la forma en que se ejecutan
las actividades y asegurar el resultado o producto generado dentro
del ciclo enseñanza-aprendizaje. Estos instrumentos, en el marco
de los procesos y procedimientos, dan a los funcionarios del
I.E.M.P los lineamientos para desarrollar su gestión de una manera
eficiente.
Las herramientas son las siguientes5
:
Manual para la detección y diagnóstico de necesidades de
capacitación
Manual para el diseño curricular de eventos educativos del
Manuales de evaluación
Instructivo para realizar evaluaciones de reacción
Manual evaluación de aprendizaje
Manual evaluación de transferencia e impacto
Con esta propuesta tanto de organización funcional como de los
procesos y herramientas diseñas a la luz del Modelo de Gestión
institucional para la facilitación de procesos de “Aprendizaje
Organizacional para la Gestión del Conocimiento”, es posible
optimizar la gestión del Instituto y formular una oferta de
investigación y capacitación estratégicas que potencien la Misión
constitucional de las instituciones que conforman el Ministerio
Publico.
•
•
•
•
•
•

Elementos orientadores
del Modelo Gerencial del IEMP
Anexos
Capítulo 7

62
Se presentan a continuación los elementos que orientan el
modelo gerencial del Instituto:
El “concepto gerencial” se refiere por un lado, a la combinación
de la idea individual y colectiva sobre la forma o el “modelo de
gerencia” que cada miembro de una institución considera el
adecuado para dirigirla; por el otro lado, a la aplicación concreta
del modelo en su correlación coherente o incoherente con los
ámbitos organizacionales de la entidad.
Es tanto una manera de gestionar como un estilo de dirección
que tienen de base una construcción imaginaria explícita y/o
implícita.
1. Gerencia por objetivos
Es un modelo administrativo en el cual se define un grupo
de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, que son evaluados por el equipo directivo de la
organización. Se refiere específicamente a la gestión de la oferta
de servicios.
La Gerencia por objetivos constituye un sistema de gestión que
le permite a la institución utilizarla como:
Un sistema de planificación: la gerencia por objetivos exige
diseñar un plan de acción mediante la definición de unas
Elementos orientadores
del Modelo Gerencial del IEMP

Anexos 63
estrategias, entendidas como “los caminos necesarios de recorrer
para alcanzar los objetivos propuestos”
Una dirección flexible: que facilite la toma de decisiones, basada
en el análisis de información, orientados permanentemente al
mejoramiento continuo.
Un instrumento de motivación-participación: la Gerencia
por Objetivos se basa en la participación de todos los implicados
en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar
los objetivos personales y los de la propia organización. La
Gerencia por Objetivos se ha mostrado como un instrumento
de motivación que por su dinámica participativa, favorece la
constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la
nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya
en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite
analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y
el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de
evaluación se apoya en la definición de indicadores, que permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de
consecución de los resultados previstos.
Es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de
dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control
administrativo, es un proceso por el cual los gerentes, superior y
subordinado de una organización identifican objetivos comunes.

64
El administrador tiene que saber y entender lo que
las metas de la empresa esperan de él, en términos
de desempeño y su superior debe saber, qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe
evaluarlo de conformidad con la misma.
2. Gerencia por competencias:
La dirección de recursos humanos ha evolucionado
hacia una gestión estratégica en la que el talento
humano juega un papel esencial en la consecución
de los objetivos estratégicos de la organización
mediante la generación de competencias y
compromiso organizacional como componentes
clave en el proceso de generación de valor. El modelo
se circunscribe tanto a la dirección interna del IEMP
como al objetivo del servicio prestado por el mismo
en cuanto al fortalecimiento de competencias de los
funcionarios que reciben la capacitación.
Este planteamiento es supone que el sistema incida
tanto en la conducta y desempeño laboral, como
en las actitudes de los trabajadores y el compromiso
organizacional7
.
Este modelo de gerencia permite evaluar las
competencias personales específicas para cada
puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los
empleados, que posibiliten la formación del capital
intelectual (gestión del aprendizaje organizacional)
de la institución y una mejor gestión institucional,
mediante el cumplimiento de los siguientes
parámetros:
La posibilidad de definir perfiles profesionales
que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área específica
de trabajo.

La identificación de los puntos débiles,
permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.

LaGerenciaporCompetenciassebasaenobjetivos
medibles, cuantificables y con posibilidad de
observación directa.

Ylomásimportantedetodo,laconcientizacióndelos
equipos para que asuman la co-responsabilidad de
su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-
ganar, desde el momento en que las expectativas de
todos están atendidas.
•
•
•
•
7
Medina Ferreira L.A., González Fernández L. La gestión por
competencias y su impacto sobre el compromiso organizacional
[edición electrónica] 1998 [consultado 02/02/04]. Disponible en:
ttp://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm.

Anexos 65
3. Planeación Estratégica
Identidad:
El IEMP es un facilitador de Aprendizaje
Organizacional para el Ministerio Público, orientado
en el fortalecimiento de las competencias del
funcionario público.
Visión, Misión y Objetivos estratégicos de la
PGN
Visión: Ser una institución reconocida nacional
e internacionalmente tanto como modelo en la
lucha contra la corrupción, como por la defensa
de los derechos humanos en el país. Caracterizada
por una gestión orientada a resultados con
un capital humano de altos niveles en sus
competencias, así como por un comportamiento
acorde a valores y principios éticos.
Misión: Vigilar el correcto funcionamiento de la
función pública, para salvaguardar los derechos
e intereses de los ciudadanos, garantizar la
protección de los derechos humanos e intervenir
en representación de la sociedad para defender
el patrimonio público.
•
•
Los siguientes elementos fueron construidos
conjuntamente con el equipo directivo y el equipo
de funcionarios del IEMP para el Plan Estratégico
2005 – 2010 del Instituto
Visión, Misión y Objetivos estratégicos del
IEMP
Visión: “En el año 2010, el Instituto de Estudios
del Ministerio Público responde, de manera
efectiva, con sus programas educativos a la
formación de servidores del Ministerio Público,
de acuerdo con la misión institucional”
Misión: “El Instituto de Estudios del Ministerio
Público de la Procuraduría General de la Nación
está comprometido:
(1) con la formación integral y pertinente de los
servidores del Ministerio Público, mediante el
desarrollo de programas de investigación y
educación continuada, para el fortalecimiento
de sus competencias,
(2) con la promoción del conocimiento y el
respeto de los derechos consagrados en la
Constitución puestos al servicio del Estado y
la sociedad colombiana”
•
•

66
Mapa Estratégico
Instituto de Estadios del Ministerio Público 2005-2010
Usuarios
Garantizar a los funcionarios de
Ministerio Público un servicio
educativo integral y pertinente,
mediante el fortalecimiento
de sistema de capacitación e
investigación.
Apoyar y promover la acción
preventiva del Ministerio Público
a través de los programas de
capacitación, investigación,
divulgación, dirigidos a
servidores de entidades públicas
y la comunidad en general.
I.E.M.P. Aprendizaje,
crecimiento y tecnología
Fortalecer el desarrollo de las
capacidades del talento humano
del IEMP
Implementar una estructura
tecnológica que apoye la gestión
del IEMP
Procesos internos
Crear un modelo de seguimiento y evaluación de la gestión
Optimizar la gestión de
Capacitación
Optimizar la gestión de
Investigación
Articular la gestión de las divisiones del IEMP
Fortalecer la gestión Administrativa, financiera y de apoyo del IEMP
Financiera
Garantizar el cumplimiento de la misión del IEMP mediante la
optimización de la planeación, ejecución y control del presupuesto

67
Betancourt, Alberto, Organizaciones y Administración, un
enfoque de Sistemas, Bogotá, Norma, 1985.
Castañeda, D. y Pérez, A., “¿Cómo se produce el aprendizaje
individual en el aprendizaje organizacional?: una explicación
más allá del proceso de intuir”, en: Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional, No. 24, 2005, pp. 3-15.
Convención Interamericana Contra la Corrupción. Organización
de los Estados Americanos O.E.A., Caracas, 1996.
Davenport, T., Prusak, L., Conocimiento en acción, Sao Paulo,
Prentice Hall, 2001.
Easterby-Smith, M. y Lyles, The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Malden,
MA, Blackwell Publishing, 2003.
Harrington y otros, “Putting People Values to Work”, en: The
McKinsey Quarterly, No. 3, 1996.
Modelo de Gestión Ética para Entidades del Estado. Fundamentos
conceptuales y manual metodológico, Bogotá, USAID,2006
Peluffo, B., Contreras, E., Introducción a la gestión del
conocimiento y su aplicación al sector público. Santiago de Chile,
ILPES, 2002.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning
Organization, New York, Currency Doubleday, 1990.
Serradell, E. y Pérez, A., La gestión del conocimiento en la nueva
economía. Barcelona, FUOC, 2003
Bibliografía

68
Diseño
Curricular
Programar la detección
de necesidades de
capacitación
Asignar coordinador
académico
Seleccionar metodología
de detección de
necesidades de
capacitación
Realizar la detección de
necesidades de
capacitación
Realizar diagnóstico
Recibir solicitudes de
capacitación
Realizar diagnóstico
Se realiza
la capacitación
solicitada?
Informar al solicitante
Asignar coordinador
Planeaci[on
Cambios
normativos
Causas que generan
solicitudes
Identificación
de debilidades
institucionales
Evolución de
un programa
que requiere
avances
Decisión
Gerencial
(coyuntura
país)
Evolución en
desarrollo de
funciones
misionales
Presentar proyección de
actividades
Reprogramar plan de
capacitación
Asignar recursos del
Presupuesto
Ajustar el Plan Trienal
de Capacitación
Formular POA de la
El Consejo
Académico aprobó el
POA?
Ajustar el POA
Divulgar y ejecutar el
POA
Divulgar y ejecutar el
POA
Registrar programas en
el modulo de registro y
control
PRODUCTO
SABANA DEPURADA
(Solo listado)
PRODUCTO
POA
PLAN TRIENAL
PRODUCTO
PROGRAMA: logístico
administrativo
CURRÍCULO: parte académica
(propuesta)
Guía Didáctica
Visión Panorámica del evento
Inicio
Inicio
Estudiar ofertas
académicas
Definir para el programa
académico
Identificar contenidos
Organizar contenidos
Se aprueba
la estructura?
Construir objetivos
especificos
Identificar competencias
Determinar perfil de los
docentes
Desarrollar Guía de
Aprendizaje
Seleccionar
participantes
A
DISEÑO CURRICULAR
PLANEACIÓN
DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES
Inicio Inicio
�
Pertinencia estratégica
 Carga de capacitación de
la gente
�
Población objeto (cantidad,
cargo, ubicación)
�
Priorización
�
Análisis de antecedente
�
Propósito
�
Frecuencia de solicitud
Sí
No
�
Por áreas
�
Por niveles
�
Cobertura (central,
territorial
�
Población
�
Presupuesto
�
Definir modalidades
�
Visión de utilidad
�
Objetivo
�
Indicadores
Sí
�
Justificación
�
Propósito
�
Plan de estudios
�
Población sujeto
�
Metodología
�
No. de eventos
�
Cronograma
No
No
Sí

Seleccionar formadores
Existen
funcionarios que
puedan
participar como
docentes?
Acordar disponibilidad
Si quieren
Si pueden
Si los dejan
Hubo acuerdo con
los
funcionarios?
Verificar ausencia de
experto en la entidad
2
PRODUCTO:
Estudio Previo
Prepliego
Pliego definitivo
PRODUCTO:
Informe
PRODUCTO:
Auto comisorio
Viáticos y tiquete
PRODUCTO:
Convenios
Contratos
Realizar
Externamente
Contratación
Contratación Directa Licitación pública
Estudio previo
Apertura y cierre
Evaluación de
propuestas
Adjudicación del
contrato
Convenios
Hacer estudio previo
Elaborar acta de
compromiso
PRODUCTO
Guía didáctica aproba
EJECUCIÓN
ALISTAMIENTO
Elaborar acta de
programación
Solicitar polizás
Efectuar pago
anticipado
Ajustar contenidos
Solicitar material a
docentes
Alistar material para
participantes
Concretar con docentes
tiempos espacios y
responsabilidades
Notificar participación
del docente
Alistamiento
No
dad
No
Sí
Sí
Organizar logística
del evento
Se requieren
desplazamientos
o viáticos?
Inicio
�
Informa actividad
�
Hace requerimientos
(lugar, ayuda, logística,
etc.)
�
Solicita hacer la
convocatoria
�Comité:
Financiera
Jurídica
Técnica
�
Verificar la ausencia de
experto en la Entidad.
�
Evaluar hoja de vida de
al menos 3 expertos:
Experiencia docente.
Experiencia profesional
específica
Estudios (pregrado -
postgrado)
Publicaciones
�
Gestionar entrega de
documentos por parte
de contratistas.
No
Contextualizar docente
solicitar desarrollo de
la Guía Didáctica
Se aprueba la
Guía Didáctica?
Inicio
Ajustar la
Guía Didáctica
Hacer la convocatoria
Realizar sesión introduct
(aplicar evaluación
diagnóstica)
Desarrollar actividade
programadas
Seguimiento y Evaluaci
Solicitar comisión para
docentes,cooperadores y/o
participantes
Enviar comunicación a
ciudad sede de la actividad
Verificar
cumplimiento
Ejecución
A
Sí
No
2
1
1
No
�
Objetivo general
�
Programas
�
Presupuesto
�
Solicitar CDP
�
Elaborar regitro
presupuestal
�
Objetivo general
�
Objetivos específicos
�
Programas
�
Realizar estudio de
mercado
�
Evaluar trayectoria
(temática, grado de
profundización de la
oferta en el tema
específico)
�
Ajuste del programa con
base en el presupuesto
disponible y el resultado
del estudio de mercado
(ajuste al POA)
�
Realizar estudio previo
por parte de cada
coordinador académico
(análisis de oportunidad
y convivencia)
INTERNAMENTE
�
Determinar factores de
evaluación de oferentes
(desde lo técnico y lo
económico) dentro de
los pliegos de
condiciones
(metodología, evaluación
de la capacitación
propuesta).
Sí
INICIO DEL CURSO

La Guía
Didáctica requiere
ajustes?
Solicitar al docente
ajustar la Guía de
Aprendizaje
Aplicar evaluación final
de reacción a docentes
y particiapntes
PRODUCTO
Guía didáctica aprobada
PRODUCTO
Informe final
Cumplido a satisfaccióvn
Acta de liquidación
del contrato
SEGUIMIENTO EVALUACIÓN
6 meses despúes
Aplicar evaluación de
transferencia
EJECUCIÓN
No
Sí
No
Contextualizar docentes y
solicitar desarrollo de
la Guía Didáctica
Se aprueba la
Guía Didáctica?
Inicio
Hacer seguimiento
académico
Inicio
Fin
Ajustar la
Guía Didáctica
Hacer la convocatoria
Realizar sesión introductoria
(aplicar evaluación
diagnóstica)
Desarrollar actividades
programadas
Seguimiento y Evaluación
�
Verificar el
cumplimiento del
currículo en objetivo,
contenido,
metodología
�
Mediante:
Evaluación de
aprendizaje
Evaluación de reacción
Reuniones
Entrevistas
�
Verificar el
cumplimiento de las
obligaciones del
contrato en sus
aspectos administrativos
y financieros.
�
Verificar:
Desplazamientos
Pago de viáticos
Asistencia (listados)
Logística
í
INICIO DEL CURSO
Sí
Se requiere
seguimiento
administrativo
externo?
Hacer seguimiento
administrativo externo
Sí
No
Se han cumplido
las obligaciones?
Hacer llamados
de atención
Elaborar informe
parcial
Elaborar cumplido
parcial
No
Elaborar acta
final
Archivo
Hacer seguimiento
administrativo interno
Preparar certificaciones
Suscribir diplomas
Aplicar evaluación
final de reacción
Aplicar evaluación de
aprendizaje
Solicitar información
financiera
Elaborar informe final
Elaborar cumplido a
satisfacción
Verificar pago final
El programa académico
se repite y requiere
modificaciones?
Incluir información
en el sistema
(Ajustar el currículo)
Diseño Curricular
Presentar resultados
Sí
Elaborar informe
de gestión anual
No
A B
A B

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