1. • Se continuaron los trabajos de la auditoria, ampliando la investigación documental y la
observación directa, técnicas que permiten precisar los requerimientos para el uso de
los demás instrumentos de captación de información.
• Al ingeniero González Ruiz se le informo que se utilizarían cuestionarios y cedulas en
entrevistas dirigidas con los responsables de las áreas, de acuerdo con el calendario
consignado en el programa de trabajo.
• Se llevo acabo la integración de cuestionarios y selección de cedulas para las
entrevistas, así como la asignación de las escalas de medición. Entre las escalas
consideradas se pueden mencionar:
1-)Ordinal:
Nunca: 1
Casi nunca: 2
A veces: 3
Con frecuencia: 4
Habitualmente: 5
2. 2-) De intervalos iguales
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Resultados pobres resultados óptimos
20 40 60 80 100
Resultados negativos resultados positivos
3-)De diferencial sistemático
Muy inapropiado muy apropiado
1 2 3 4 5
Muy de acuerdo: MA
De acuerdo: A
Indeciso: I
En desacuerdo: D
Muy en desacuerdo: MD
3. 4-) de matriz
Algunas de las cedulas seleccionadas fueron:
1- Para análisis documental
2- Para la detección y registro de hallazgos y evidencias
3- Para el registro de aspectos relevantes
LOGOTIPO CEDULA DE
ANALISIS
DOCUMENTAL
FECHA:
NUM. DE HOJA:
AREA TIPO DE
DOCUMENTO
RESPONSABLE Y
FUNCION
DOCUMENTO RESULTADOS DEL
ANALISIS INTERNO
PROPUESTAS
OBSERVACIONES
ELABORO: REVISO:
4. Cedula para la detección y registro
de hallazgos y evidencias
ÁREA EVALUADA
ETAPA O ELEMENTO
No. Hallazgo Evidencias Aspectos solidos Aspectos por
mejorar
Observaciones
Elaboro: Reviso:
fecha
Pagina De
Sustituye a
Pagina De
fecha De
5. CEDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
Área evaluada
Etapa o elemento
fecha
Pagina De
Sustituye a
Pagina De
fecha De
Aspectos revisados Aspectos relevantes Comentarios recibidos
Observaciones
Elaboro: Reviso:
6. De acuerdo con los resultados obtenidos, en forma paralela se realizo el estudio de la
información captada, lo que se tradujo en la determinación de los criterios y elementos
de decisión necesarios para la emisión de juicios sustentados en los resultados
alcanzados.
Con este fin, en forma individual y en equipo, los auditores, basados en su experiencia y
conocimientos, se hicieron uso de las técnicas de análisis administrativo y plasmaron sus
observaciones y conclusiones en los papeles de trabajo.
Es necesario recalcar, que el bloque de técnicas de análisis administrativo que
regularmente facilitan el estudio de una organización no siguen una secuencia aislada,
esto es, no se tiene que seleccionar una y agotarla en forma independiente de las
demás, si no que se interrelacionan para llegar a conclusiones mas estructuradas y
mejor sustentadas.
7. Continuando con el examen, se aplicaron los indicadores de proceso administrativo, lo
que facilito la determinación del rango aceptable para cada función revisada. A
continuación se incluyen los dos ejemplos utilizados en los cuestionarios:
Factor 1
• Etapa: Planeación
• Componente: Visión
• Indicadores cualitativos:
I. Nivel en que enmarca el logro de aspiraciones comunes
II. Como fomenta el nivel de compromiso
III. Como eleva la moral y el espíritu de equipo.
• Indicador cuantitativo:
Empleados que la conocen
Total de empleados
• Cifra optima: 1
• Rango aceptable: .95
8. Resultado obtenido
• Indicadores cualitativos
Observaciones:
a) La gran mayoría de los empleados la conoce, pero no la asocia claramente
con sus objetivos personales.
b) El nivel del compromiso entre los empleados se bueno, aunque se perciben
fallas de integración fallas de integración institucional.
c) La moral y el espíritu de equipo es alta, pero aun prevalecen actitudes que
requieren de revisión para mejorar el desempeño de la empresa.
• Indicador cuantitativo
Observación:
a) El porcentaje de 92% es adecuado, pero se extralimita el rango aceptado.
9. Factor 2
• Etapa: Organización
• Componente: Cambio organizacional
• Indicadores cualitativos:
I. En que medida representa la capacidad de poder atender las acciones con otra
óptica.
II. Como hace permeable a la organización para desarrollar caminos alternos de
actuación.
III. Dimensión de la modificación sustantiva a toda o una parte de la organización.
• Indicadores cuantitativos:
Diagnósticos para el cambio
Total de diagnósticos
Medidas de cambio emprendidas
Medidas propuestas
Evaluación de cambios
Total de cambios
• Cifra optima: 1
• Rango aceptable por cada uno:
1. .90
2. .90
3. .95
10. Resultado obtenido
• Indicadores cualitativos
Observaciones:
a) Es significativa la capacidad de cambio mostrada, pero no denota el potencial
existente.
b) El cambio esta abriendo posibilidades reales, las cuales en muchos casos no se
capitalizan por la excesiva centralización de decisiones.
c) La movilidad de la empresa es fuerte en la concepción y desarrollo de proyectos, no
así en los sistemas de apoyo .
• Indicadores cuantitativos
Observaciones:
a) De los diagnósticos que genera la empresa, 90% están relacionados con el cambio,
lo que la ubica en un rango aceptable.
b) De las medidas de cambio, 95% se ponen en practica, cifra por encima del rango
fijado.
c) Se evalúa 85% de los cambios, lo que sitúa a la empresa por debajo del rango
establecido.
Por otra parte, respetando los valores predefinidos por la dirección general, se tomaran
en cuenta las herramientas del proceso de diagnostico y evaluación que se ofrece a
continuación:
11. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN
PROCESO DE DIAGNOSTICO
ETAPA O ELEMENTO
PERSPECTIVA AVANCE RESULTADOS
5% Nula o escasa
evidencia de existencia
de conceptos claros.
Incompleto Escasos y limitados
25% Alguna evidencia Iniciándose Alguna tendencias
positivas
50% Evidencia de mejoría Registra Logros Tendencia positiva
generalizada
75% Evidencia de una
implementación adecuada
Casi completo Buenos
100% Fuerte evidencia de
una integración total
Completo De muy buenos a
exelentes
12. Una vez que el equipo auditor finalizo el examen, se dio a la tarea de preparar el informe
final de la auditoria para la cual convoco a todos los integrantes del equipo auditor.
Durante las sesiones de trabajo, se revisaron concienzudamente los papeles de trabajo,
para verificar que en el informe no se excluyera ningún hallazgo, así como para incluir en
cada caso los elementos probatorios procedentes.
Desde la primera sesión se hizo hincapié en no perder de vista en ningún momento la
lógica, objetividad, claridad y calidad requeridos para que el informe cumpliera con su
propósito. Así mismo se convino en ponderar las soluciones para lograr transmitirlas en
forma practica y accesible, pero sin dejar de considerar las causas y efectos inherentes a
cada una de ellas.
Definido y ajustado el informe final, al cabo de 8 semanas, se elaboro una comunicación
a la dirección general para formalizar la entrega del informe. A continuación se transcribe
el texto original:
13. Ing. Antonio González Ruiz
Director General de:
Crystal Graphics Ingeniería S.A de C.V.
Apreciable Ingeniero:
En mi carácter de Directora General del grupo consultor Logo Star, y de acuerdo con
lo pactado en el objeto del contrato que celebramos, en el periodo comprendido entre el
primero de marzo y el 16 de abril del año en curso se llevo acabo la auditoria
administrativa de Crystal Graphics Ingeniería S.A de C.V., atendiendo las razones
expuestas por la Director General , relativas a la perdida de clientes y posición en el
mercado, con motivo de las fallas de orden administrativo detectadas.
Los resultados de este trabajo están consignados en el informe general que acompaña a
la presente, el cual le solicito tenga a bien revisar para poder comentarlo con usted en la
fecha que asigne para este efecto.
Atentamente
Lic. Laura Sánchez Ledesma
Directora General
14. La gran mayoría de los síntomas percibidos a lo largo de la ejecución de la auditoria
administrativa obedecen a la dinámica a la que eh estado sujeta a la empresa, producto
de su rápido crecimiento, a las crecientes demandas de sus clientes y a la inexperiencia
derivada de un cambio de condiciones del funcionamiento tan vertiginosos.
En apego a las instrucciones iniciales, así como a las que se fueron produciendo a lo
largo de su implementación, como consecuencia de los reportes de los avances
semanales, fue posible su puntual realización con base en el proyecto fundamentado en
el proceso administrativo y elementos complementarios, a pesar de las vicisitudes que
en algunos momentos se presentaron.
De conformidad con lo expuesto , las conclusiones y recomendaciones son las
siguientes:
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación
Visión
Conclusión
90% del personal conoce la visión de la empresa pero, no esta interiorizado con su
significado, por lo cual la visión no ha trascendido de manera adecuada.
15. Recomendación
La dirección general debe convocar a una reunión general y hacer una presentación de la
visión, destacando las bondades de su contenido . Así mismo, en forma periódica, debe
evaluar a través de una comunicación directa, si el significado ah sido asimilado.
Misión
Conclusión
La misión es formalmente identificada por 90% del personal; sin embargo, como en el caso de
la visión , se le conoce conceptualmente mas no se le comparte.
Recomendación
La dirección debe promover través de las responsabilidades de las áreas del segundo nivel
del organigrama de la difusión y asimilación de la esencia de la misión, y provocar un efecto
en cascada hacia todos los niveles de la empresa.
Organización
Estructura organizacional
Conclusión
El 87.5% del `personal esta enterado de la estructura organizacional porque conoce el
organigrama general.
Recomendación
Es una prioridad que el personal ubique sum posición en el grafico de la organización no solo
jerárquicamente, si no por el contenido de su trabajo.
16. Cultura organizacional
Conclusión
La cultura organizacional obtuvo 62.5%, como efecto de las omisiones o resultados
parciales en otros campos de la empresa.
Recomendaciones
Se debe promover en forma inmediata y permanente una cercamiento entren el personal
de la empresa.
Se deben programar las acciones y eventos conducentes a fortalecer los valores, hábitos
y credenciales de la empresa.
Dirección
Liderazgo
Conclusión
El 50% del personal esta consiente de que existe un director general, pero lo consideran
mas un funcionario que un líder.
Recomendaciones
Es imperativo que el director general asuma el papel de líder, dedicándose mas a los
asuntos estratégicos que a los operativos .
El director debe descentralizar las decisiones y conceder mayores facultades a su nivel
inmediato inferior.
17. Motivación
Conclusión
El 50% del personal coincide en señalar a la motivación como un elemento sustancial
para elevar el desempeño.
Recomendaciones
La motivación tiene que darse en forma mas espontanea, es decir menos estructurada,
porque el personal no se siente reconocido si no utilizado.
La actitud de la dirección general y sus responsables de área tiene que ser mas
permeable.
Control
Proceso
Conclusión
El 50% del personal conoce el proceso y nivel de fijación de controles.
Recomendaciones
Es determinante que la empresa no establezca los controles en forma unilateral, en
especial las normas de actuación y evaluación del desempeño.
El curso de acción debe basarse en el conocimiento profundo del comportamiento de
las acciones, por lo que esta área tiene que asignarse a personal experimentado en la
función y en la dinámica de la empresa.
