Tesis final msgic 2010 carlos farfal

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
MAGISTER EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD
“DISEÑO ESTRATÉGICO E INDICADORES DE GESTIÓN,
PARA LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
EN LA SOCIEDAD AUSTRAL DE ELECTRICIDAD S.A.,
COMO APORTE A LA MEJORA CONTINUA”
PARA OBTENER EL GRADO DE
AUTOR
CARLOS FARFAL AROS
Temuco, noviembre de 2010

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
“DISEÑO ESTRATÉGICO E INDICADORES DE GESTIÓN,
PARA LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
EN LA SOCIEDAD AUSTRAL DE ELECTRICIDAD S.A.,
COMO APORTE A LA MEJORA CONTINUA”
PARA OBTENER EL GRADO DE
AUTOR
CARLOS FARFAL AROS
PROFESOR GUÍA
MARIO GUZMÁN VILLASEÑOR
Temuco, noviembre de 2010

COMISIÓN EVALUADORA
EVALUADORES FIRMA CALIFICACIÓN
1.- MG. MARIO GUZMÁN VILLASEÑOR ………………. …………….…….
2.- DR. JAIME BUSTOS GÓMEZ ………………. …………….…….
3.- DR. EDUARDO NAVARRETE SUÁREZ ………………. …………….…….

ÍNDICE GENERAL
Página
ÍNDICE GENERAL .…………………………………….. i
ÍNDICE DE TABLAS ……………………………………... ii
ÍNDICE DE FIGURAS ……………………………………… iii
RESUMEN ………….………………………………………….. iv
ABSTRACT ………….………………………………………….. v
INTRODUCCIÓN ………….………………………………………….. 1
1. CAPÍTULO 1. DIAGNÓSTICO A LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO 11
1.1. La gestión del mantenimiento ……………………… 11
1.2. Diagnóstico a la función mantenimiento ………………............ 11
1.3. Puntos a tener en cuenta para organizar un diagnóstico a la gestión del
mantenimiento ……………………………………… 12
1.4. Metodología empleada para el diagnóstico ……………… 13
1.4.1.Antecedentes generales de la empresa ……………… 13
1.4.2.Obtención de información ……………………… 14
1.4.3.Diseño de la encuesta ……………………… 14
1.4.4.Definición de áreas funcionales de la gestión del mantenimiento... 19
1.4.5.Construcción encuesta de diagnostico de mantenimiento ……… 23
1.4.6.Validación de la encuesta ……………………… 25
1.4.7.Aplicación de la encuesta ………………............. 26
1.5. Análisis de resultados ……………………… 28
1.6 Conclusión del diagnóstico ……………………… 30

2. CAPITULO 2. DEFINICIÓN ESTRATÉGICA DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO 33
2.1. Objetivo del capítulo ………………………………. 33
2.2. Antecedentes Teóricos respecto al pensamiento estratégico en
Mantenimiento ……………………………… 33
2.3. Modelo estratégico propuesto para la función de mantenimiento en
SAESA ……………………………………… 36
2.4. Definición del plan estratégico de la función de mantenimiento .……… 42
2.5. Valor agregado a la empresa con el plan estratégico de mantenimiento.. 52
2.6. Definición del plan táctico de la función de mantenimiento ………. 53
2.6.1.Introducción ……………………………… 53
2.6.2.Definición tipos de mantenimiento ……………………… 55
2.6.3.Estrategia de costos ……………………… 58
2.6.4.Resultado de las revisiones y definiciones de criticidad ………. 59
2.6.5.Nivel de clasificación de las instalaciones ……………………… 60
2.6.6.Periodicidad de revisión de las instalaciones ………. 60
2.6.7.Apoyo de sistemas de información geográficos ………. 61
2.7. Conclusiones de capítulo ……………………………………… 62
3. CAPITULO 3: DISEÑO DE PROCESOS DE MANTENIMIENTO 64
3.1. Objetivo del capítulo ……………………………… 64
3.2. Definición de procesos ……………………………… 64
3.3. Diseño general de procesos de mantenimiento .……………… 65
3.4. Desarrollo detallado del proceso de planificación .……………… 70

3.4.1.Antecedentes ………………………. 70
3.4.2.Variables críticas a considerar ………………………. 71
3.4.3.Modelo numérico para priorizar el mantenimiento ………. 74
3.4.4.Metodología de planificación …………………….... 74
3.4.5.Programación - Carta Gantt ……………………… 80
3.4.6.Aprovisionamiento de materiales …………………........ 81
3.4.7.Modulación de ingresos del proveedor del servicio ejecutor …….. 81
3.5. Conclusiones del capítulo ……………………… 81
4. CAPÍTULO 4. DISEÑO DE INDICADORES PARA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO 83
4.1. Objetivo del capítulo ……………………… 83
4.2. Antecedentes respecto a indicadores de gestión ……………… 83
4.2.1.Entendiendo qué es un indicador ……………… 83
4.2.2.Beneficio de los indicadores ……………… 85
4.2.3.Características de los indicadores ……………… 86
4.2.4.Sistema balanceado de indicadores de gestión ……………… 87
4.3. Desarrollo de indicadores estratégicos de mantenimiento ……… 87
4.3.1.Perspectiva financiera ……………………………… 88
4.3.2.Perspectiva clientes ……………………………… 89
4.3.3.Perspectiva procesos internos ……………………………… 90
4.3.4.Perspectiva aprendizaje y crecimiento ……………… 91
4.4. Conclusiones del capítulo ……………………………… 92
CONCLUSIONES ……………………………………………… 94
BIBLIOGRAFIA ……………………………………………… 97
GLOSARIO ……………………………………………… 102

ANEXOS ……………………………………………… 103

INDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1. Escala Likert de valoración de actitudes aplicada en la encuesta de
Diagnóstico ……………………………………… 25
Tabla 2. Resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta de diagnóstico……. 27
Tabla 3. Resultados ponderados obtenidos para las áreas funcionales de ……… 27
Tabla 4. Interpretación cualitativa de los resultados obtenidos para las áreas
Funcionales ……………………………… 28
Tabla 5. CMI Perspectiva Financiera ……………………………… 49
Tabla 6. CMI Perspectiva Clientes ……………………………… 49
Tabla 7. CMI Perspectiva Procesos Internos ……………………………… 50
Tabla 8. CMI Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ……………………… 50
Tabla 9. Evolución Mantenimiento en el Tiempo ……………………… 53
Tabla 10. Periodicidad de revisión de Instalaciones ……………………… 61
Tabla 11. Valor del ponderador de cantidad de clientes …………….... 71
Tabla 12. Valor ponderador según segmentación de clientes ……………… 72
Tabla 13. Alimentadores y causas representativas según análisis de Pareto……… 78
Tabla 14. Indicadores propuestos Perspectiva Financiera ……………… 89
Tabla 15. Indicadores propuestos Perspectiva Clientes ……………… 90
Tabla 16. Indicadores propuestos Perspectiva Procesos Internos ……………… 91
Tabla 17. Indicadores propuestos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ……… 92
Tabla 18. Listado de Expertos Validadores de encuesta de diagnostico
de mantenimiento ……………………… 106
Tabla 19. Validación de encuesta de diagnostico de mantenimiento ………. 107
Tabla 20. Resultados proceso de cálculos de ponderadores y ordenamiento
priorizado de alimentadores ……….……………… 109

INDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Construcción del proceso de gestión de mantenimiento ……………… 16
Figura 2. Fases del proceso de gestión de mantenimiento ……………… 18
Figura 3. Gráfica de radar con el diagnóstico obtenido para mantenimiento
en SAESA ……………...……………………… 30
Figura 4. Modelo estratégico integrado propuesto para mantenimiento
en SAESA ……………..………………………. 37
Figura 5. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ……………… 40
Figura 6. Aplicación del Cuadro de Mando Integral por niveles ……………… 44
Figura 7. Despliegue del Mapa Estratégico de SAESA …….………………… 47
Figura 8. Mapa estratégico desarrollado para Mantenimiento en SAESA …….… 51
Figura 9. Pirámide de evolución del mantenimiento hasta llegar a niveles
de clase mundial …………………………........ 54
Figura 10. Estrategia de costo óptimo aplicada a mantenimiento .……………… 58
Figura 11. Enfoque de procesos básicos ……………………… 66
Figura 12. Enfoque de procesos aplicado a mantenimiento ……………… 66
Figura 13. Proceso de mantenimiento considerando la política ……………… 66
Figura 14. Diseño del proceso operativo para mantenimiento en SAESA ……… 67
Figura 15. Distribución de causas de interrupciones de SAESA
marzo 2008 – abril 2009 ……………………………… 77
Figura 16. Estructura de Inversiones Grupo SAESA ……………………… 103
Figura 17. Proceso de Mantenimiento Adaptado para ERP SAP ……………… 111

RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo proponer un diseño de estrategia adecuado para
gestionar el mantenimiento de activos de la empresa “Sociedad Austral de Electricidad S.A”.
El diseño contempla un plan estratégico y táctico, como asimismo una propuesta de
indicadores estratégicos que permitan visualizar la evolución de la actividad de
mantenimiento, basándose en los cuatro ejes propuestos por Kaplan y Norton en el Balanced
Scorecard, como propuesta de creación de valor a los clientes. También se propone una
adecuación del proceso de mantenimiento con un diseño que permita proyectarse a las nuevas
tendencias de clase mundial y en particular, cumplir con los estándares de calidad requeridos
por sus clientes.
Para el logro de estos objetivos, en primer lugar, se diseñó, validó y aplicó una encuesta,
al interior de la empresa, con el fin de diagnosticar el estado y capacidad de gestión de la
actividad de mantenimiento, tomando como referencia un estándar ya conocido y validado a
nivel internacional. Esta encuesta también se perfila como un aporte al diagnóstico de
actividades de gestión de activos en cualquier organización industrial donde se requiera
aplicar.
Por su parte, los indicadores de gestión, serán un gran aporte a la mejora continua de la
organización ya que permitirán, controlar el real cumplimiento de su estrategia.
Palabras clave: Estrategia, indicadores de gestión, gestión de activos, procesos,
mantenimiento.

ABSTRACT
This work aims to propose a design appropriate strategy to manage the maintenance of
assets of the company "Society of Southern Electricity S. A". The design provides a strategic
plan and tactician, as well as a proposal of strategic indicators capable of displaying the
evolution of the maintenance activity on the basis of four lines proposed by Kaplan and
Norton in the Balanced Scorecard, as proposed establishment of value to customers. Also
proposed an adequacy of the process of maintenance with a design that allows project the new
trends of world-class and in particular, comply with the quality standards required by its
customers.
To achieve these objectives, first, it was designed, validated and administered a survey
within the company, In order to diagnose the state and management capacity of the
maintenance activity, taking as a reference a standard already known and validated at
international level. This survey is also profiled as a contribution to the diagnosis of
management activities of active in any industrial organization where it is required to apply.
For its part, indicators of management will be a great contribution to the continuous
improvement of the organization since it will control the real compliance with its strategy.
Key Words: Strategy, management indicators, asset management, processes,
maintenance.

1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes generales de la empresa.
Sociedad Austral de Electricidad S.A. (SAESA), es una empresa distribuidora de energía
eléctrica con zona de concesión entre las Regiones del Biobío y de La Araucanía (ver Anexo
A). Para poder distribuir energía a sus cerca de 700.000 clientes, posee entre sus activos cerca
de 30.000 Km de líneas eléctricas y una cantidad importante de equipos asociados para
transformación. Estas cifras representan el 90% del patrimonio de la empresa, sin contar el
capital de inversión y presupuestos de gastos, los que se aprueban anualmente de acuerdo a los
proyectos y necesidades que experimente la empresa. Lo anterior, implica que la organización
debe definir una política, destinar recursos y aplicar procesos para la mantención de estos
activos estratégicos con objeto de brindar el mejor servicio a sus clientes.
Actualmente, la función de mantenimiento es gestionada con el software IBM
“Máximo”. Hace algún tiempo, la gerencia aprobó la inclusión de un módulo para la
administración de mantenimiento (PM SAP), que reemplazará a “Máximo”, con el fin de
integrar esta función al resto de las áreas que componen la cadena de suministro de la
empresa. SAP es un software de planificación de recursos empresariales, que está en
implementación, el cual permite integrar las principales áreas que componen su cadena de
suministro, además de las áreas periféricas o de apoyo a la gestión.
En mantenimiento, existe desde hace dos años una estrategia que define los tipos de
mantenimiento; vale decir, mantenimiento correctivo, mantenimiento predictivo y
mantenimiento preventivo. Sin embargo, carecen de un enfoque sistémico a nivel de procesos
que permita verificar claramente las diferentes etapas que lo componen y los puntos más
importantes (sino que solamente como tácticas y procedimientos). Dicho de otra manera, se
registraron y formalizaron las “mejores prácticas” empleadas. Estas directrices plasmadas en
la estrategia de mantenimiento son las que guían los planes de mantenimiento y soluciones de
la contingencia en el sistema, y se traducen en los trabajos efectuados en terreno, los cuales
son controlados por órdenes de trabajo en el sistema IBM “Máximo”.

2
A nivel de sistema, el problema de “Máximo” es que trabaja aislado de los demás
sistemas, en especial del financiero, lo cual implica trabajar con varias interfaces para
comunicarlos. En resumen, “Máximo” es sólo un sistema registrador de trabajos técnicos y
valores monetarios gastados (Sin desmerecer bajo ningún punto de vista sus potencialidades)
no habiendo evolucionado para poder hacer gestión, mejorar las acciones y los resultados del
mantenimiento, como aporte a la cadena de abastecimiento que integra.
La visión de la empresa es desarrollar la organización de mantenimiento de activos, con
estructura y filosofías de avanzada, para aumentar así la disponibilidad y confiabilidad de las
instalaciones, que permitan a su vez, brindar un mejor servicio a un costo razonable, tal vez
utilizando filosofías como RCM (mantenimiento basado en la confiabilidad), TPM
(mantenimiento productivo total), y otros. Para llevarlo a cabo, primero se debe crear y
asegurar una base estratégica sólida aprovechando las fortalezas internas que ya se han
logrado establecer en la organización y, además, aprovechar la entrada de SAP como medio
para conseguir esto.
De acuerdo a lo anterior, la oportunidad de mejora se presenta en los procesos actuales.
Por ello, es necesario analizarlos críticamente y replantearlos en función de la estrategia de la
actual administración y la política de la empresa (asociarla a algunos conceptos de
planificación estratégica), definir variables críticas que interesen a todos los clientes (internos
o externos) que se encuentren relacionados al mantenimiento, además de proponer y
desarrollar indicadores de gestión de las variables representativas de dichos procesos
(indicadores estratégicos, tácticos y operativos, según corresponda).
El tema que conlleva el presente documento, queda acotado hasta la propuesta, ya que,
la implementación real del tablero de indicadores en PM SAP, es una decisión que depende
única y exclusivamente de la dirección de la empresa.
Para materializar lo expuesto anteriormente,, se pueden utilizar todos los conocimientos
existentes en materia de Planificación y dirección estratégica, gestión de activos, control de
gestión, mejora continua, Balanced Scorecard, metodologías de diseño de indicadores, así
como herramientas de gestión de calidad, en especial para el diagnóstico inicial y la
evaluación de puntos críticos.
Por otro lado, el criterio utilizado para considerar el tema propuesto en el presente
estudio de Tesis, se basa simplemente en visualizarlo desde la perspectiva de una idea

3
novedosa, concreta y pertinente para la empresa, ya que actualmente no existe a este nivel.
Además, contribuye a resolver el problema de carecer de un control oportuno y de la nula
reportabilidad de variables que describen la evolución de los trabajos y gestión de
mantenimiento, en concordancia con la actual política de mantenimiento de activos de la
empresa y las nuevas inversiones en tecnología informática con que se contará a corto plazo,
específicamente el software de planificación de recursos empresariales SAP.
El tema es también de interés para la gerencia de operaciones de SAESA, puesto que los
resultados del desarrollo de éste, le permitirán asegurar que los planes y presupuestas estén
alineados con los objetivos estratégicos, los procesos estén en función de los objetivos, y tener
reportabilidad acerca del estado de las variables que definen el funcionamiento de los procesos
de mantenimiento en todas sus etapas, será mucho más atractivo al lograr su implementación
en el nuevo sistema adquirido, el software PM SAP. Por lo tanto, ingenieros, jefes de área,
subgerentes y gerentes esperan contar con un tablero de indicadores y reportes, que les
permitan medir oportunamente las variables, comprender de forma más rápida las variaciones,
además de poder tomar medidas preventivas para cumplir así con los planes trazados. Todo lo
anterior, sin desaprovechar la oportunidad de efectuar evaluaciones para posibles mejoras a las
estrategias y procesos existentes.
Así como la Introducción intenta entregar una visión del contexto donde se desarrolla el
trabajo de distribución de energía eléctrica de SAESA, la presente tesis, se estructura de tal
manera que permita en un segundo apartado de la introducción dar a conocer el estado del arte
del mantenimiento y gestión de activos en las empresas actuales, a nivel global, como en
nuestro país, haciendo mención a las principales referencias encontradas. Se efectúa una
descripción referencial de la función de mantenimiento en el contexto de la gestión de
operaciones industriales, indicando sus beneficios a las organizaciones, las filosofías utilizadas
en la actualidad y destacando la forma equívoca en que se aborda el mantenimiento en la
actualidad en la mayoría de las organizaciones, para dejar de manifiesto la necesidad de
reestructurar.
El primer capítulo, describe la metodología de diagnóstico a utilizar, y su aplicación
propiamente tal a la función de mantenimiento. Finalmente se entregan los resultados del
diagnóstico, señalando una clara directriz de los aspectos a mejorar en función de la visión que
muestran las actuales tendencias de mantenimiento moderno.

4
Como se explica en mayor profundidad en el Marco Teórico, existen variadas filosofías
que pueden implementarse para mejorar la productividad de las organizaciones a través de una
adecuada gestión del mantenimiento, pero no es posible su implementación inmediata sin
antes efectuar un correcto diseño estratégico. Esto es, qué posición se pretende alcanzar en el
tiempo objetivos y planes de acción para lograrlo.
El segundo capítulo aborda la definición estratégica de la función de mantenimiento al
alero de la planificación estratégica de la compañía; etapa fundamental, previa al diseño de los
procesos.
El tercer capítulo, es uno de los aportes principales de este trabajo dado que explica la
metodología y el diseño del proceso de la función de mantenimiento, en el cual se plasman
todas las etapas de las actividades efectuadas para llegar al producto final, una instalación bien
mantenida y con sus propiedades recuperadas para proseguir brindando servicio. Se verificará
que este proceso quede estrictamente alineado con la estrategia diseñada en el capítulo anterior
y con sus objetivos, de tal manera que pueda efectivamente agregar valor al negocio.
El cuarto capítulo describe la metodología utilizada para la creación de un conjunto de
indicadores de gestión de un proceso. Luego, se procede a su diseño propiamente tal,
explicando variables medidas, unidades de medida, rangos de conformidad, etc. Para el diseño
de indicadores se utiliza la metodología Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1997) en
combinación con la estructura de indicadores planteada por la norma francesa para confección
de tableros de control de gestión (Bourmeau, 2000). Además, tendrá algunos matices
metodológicos de lo planteado por Wireman (1999), en relación a los indicadores de gestión
de mantenimiento.
Respecto a los objetivos, para este trabajo se han planteado los siguientes:
Objetivo General.
- Diseñar una estrategia y conjunto de indicadores de gestión, que permitan
visualizar y controlar la estrategia de gestión de activos, en la empresa
Sociedad Austral de Electricidad S.A. (SAESA), durante el presente año.

5
Objetivos Específicos.
- Elaborar un diagnóstico situacional de la gestión de la función de
mantenimiento, en SAESA.
- Diseñar un plan estratégico y táctico para la empresa.
- Diseñar un proceso para la gestión de mantenimiento de la empresa.
- Diseñar indicadores para gestionar la estrategia sugerida.
Marco Teórico del mantenimiento Industrial.
La definición de gestión del mantenimiento es tratada por diferentes autores, uno de
ellos es Campbell (2001). Otras definiciones consideran la gestión del mantenimiento como la
gestión de los recursos propios de una empresa, orientada en obtener el máximo retorno de la
inversión (Wireman, 1999). El mismo autor señala que la gestión del mantenimiento incluye,
entre otras cosas, el mantenimiento preventivo, el aprovisionamiento y gestión de los
inventarios, el sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador (GMAO), la
formación técnica e interpersonal, la implicación en las operaciones productivas, el
mantenimiento proactivo, el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM), el
mantenimiento productivo total (TPM), la optimización estadística y la mejora continua.
Duffuaa et al. (2000), por su parte, entienden al sistema de mantenimiento como un simple
sistema entrada-salida. Las entradas son la mano de obra, la gestión, las herramientas, los
equipos, etc., y la salida es el equipo trabajando, fiable y bien configurado para alcanzar el
nivel planificado de operación de la planta. Los mismos autores señalan también que las
actividades requeridas para que este sistema sea operativo, son la planificación del
mantenimiento (la filosofía, previsión de la carga de trabajo de mantenimiento, la capacidad,
la programación), la organización del mantenimiento (el plan de trabajo, normas, la medida
del trabajo, la administración del proyecto) y el control del mantenimiento (de los trabajos,
materiales, inventarios, costes, gestión orientada a la calidad).
El mantenimiento y su relación con el negocio

6
Todas las empresas productivas optan por competir en el mercado sobre la base de
algunas de las ventajas competitivas como costos, calidad, flexibilidad, entre otras, en función
de sus capacidades de fabricación y las necesidades de sus clientes. El mantenimiento de
activos es una parte integral de la producción, pudiendo influir en estas ventajas competitivas
y por lo tanto, la estrategia de negocio se ve influenciada directamente de manera negativa o
positiva.
Durante el último tiempo, se ha alcanzado avances significativos en el campo de la
fabricación y mantenimiento. Estos se encuentran en las áreas de tecnología, conceptos,
metodologías y filosofías. Ejemplos de ello son las tecnologías avanzadas de fabricación
(AMT), abastecimiento justo a tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM),
Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM) y Outsourcing. En un estudio realizado por
Pinjala et al. (2006) en varias empresas con diferentes características de competitividad y
estructuras de mantenimiento, determinaron que existe relación entre las estrategias de
negocio y el mantenimiento, En lo específico, lograron demostrar que las empresas que
privilegian la calidad como estrategia de negocio, son las que aplican de mejor manera las
filosofías o sistemas de mantenimiento de sus activos.
En el sector eléctrico, Da Silva et al (2004), estudiaron la influencia del mantenimiento
en el negocio de generación y transmisión y propusieron una metodología para relacionar su
impacto en los costos de la actividad, basada en un algoritmo elaborado aplicando
simulaciones Monte Carlo.
Por lo tanto, es evidente la importancia que hoy en día ha tomado el mantenimiento
desde la perspectiva del negocio.
Estrategias y políticas de mantenimiento
Otro punto importante de comentar es lo efectuado en materia de estrategias y políticas
de mantenimiento, que en la actualidad existen muchas, como se indicó en párrafos anteriores.
Por mencionar algunos, están los aportes hechos por Wang (2002), en cuyo trabajo se hace
una clasificación de diferentes políticas de mantenimiento en algunas genéricas que se puede
aplicar en empresas productivas con problemas de deterioro de activos.

7
Eti et al (2006), efectuaron un diagnóstico de la aplicación de diferentes estrategias de
mantenimiento en las industrias de Nigeria, con especial atención a algunos aspectos
estratégicos y características de los mercados en ese país.
Otro importante aporte es el presentado por Mehdi et al (2010), quienes presentan una
estrategia conjunta de mantenimiento y calidad, basando sus observaciones en una máquina y
las unidades conformes y disconformes producidas, para gatillar el mantenimiento ante
determinados criterios de la operación.
Gestión del mantenimiento
La gestión del mantenimiento, hoy en día, se encuentra enfocada en maximizar el
retorno sobre los activos, por la vía de aumentar la disponibilidad de los equipos, agregando
valor a los clientes a través del aporte a la función de producción, en el objetivo de cumplir la
propuesta de valor ofrecida (Améndola, 2006). Crespo y Jatinder (2005) aportan un marco
integral a gestión de la función de mantenimiento, dando a conocer una propuesta de proceso
de gestión de mantenimiento que incluye los diferentes niveles del negocio y también las
estrategias, tácticas y operaciones. Schneider y Gaul (2006) definen un sistema de gestión para
empresas eléctricas de transmisión y distribución enfocado en controlar los costos de
mantenimiento y depreciación de activos, basado en el ciclo de vida de los equipos. Kaplan y
Norton (1997), con su propuesta de cuadro de mando integral también consiguen mejorar la
gestión de las actividades de mantenimiento, específicamente en el control de gestión, ya que
se registran aplicaciones de cuadro de mando integral a mantenimiento en empresas intensas
en activos (Améndola, 2008).
Otra importante herramienta de apoyo a la gestión es la norma europea de gestión de
activos (UNE-EN 13306/2002), la cual entrega definiciones y marco de referencia para optar a
la mejora continua de los sistemas de gestión de activos.
Sistemas de apoyo al mantenimiento
La correcta selección de herramientas de apoyo a la gestión del mantenimiento es un
factor clave de éxito para asegurar el cumplimiento de las estrategias, tanto de mantenimiento,

8
como de la organización. De manera particular, las tecnologías de la información y los
software han mostrado ser una ayuda que genera valor al producto por el gran ahorro de
tiempo que producen en los procesos productivos, y la facilidad de gestionar los registros de
información, para la obtención de reportes e indicadores que ayudan a la toma de decisiones
oportuna. Hoy en día, el software más recurrente en las organizaciones es ERP SAP, el cual
con su estructura integrada de módulos, permite gestionar la cadena de abastecimiento
completa, con una base de datos común, permitiendo la disponibilidad de información en
tiempo real a todas las áreas, incluyendo a producción y mantenimiento. Pero la aplicación de
estos software ERP, es recomendable, sólo una vez, que se ha fijado un plan estratégico y
definido procesos que permitan alcanzar los objetivos. Por esta razón es fundamental realizar
una elección de estas tecnologías verificando cual es la que mejor se adapta a los
requerimientos de estrategia y procesos, y no sólo ver los costos involucrados o tiempo de
puesta en marcha. Al respecto, Kans (2008), propone en su trabajo un enfoque para determinar
los requisitos de los sistemas informatizados de gestión de mantenimiento, considerando el
estado de la gestión de mantenimiento, y la estrategia definida por la organización.
Otro aporte tecnológico a la gestión del mantenimiento industrial son los sistemas de
información geográficos (GIS), los cuales permiten llevar un registro georreferenciado de los
activos, sus características, y ubicación geográfica. Esto cobra mucha importancia en empresas
eléctricas, en especial en distribución, dado que las coberturas geográficas de sus instalaciones
abarcan extensas zonas.
La importancia de la función mantenimiento se ha incrementado debido a su papel en la
producción y la mejora de la disponibilidad y seguridad del sistema, así como la calidad del
producto. Para apoyar esta función, el desarrollo de las tecnologías de comunicación e
información ha permitido el surgimiento del concepto de “e-mantenimiento”. En la era de la e-
fabricación y el comercio electrónico, e-mantenimiento ofrece la oportunidad de una nueva
generación de mantenimiento. Muller et al (2008) integran los principios existentes de tele-
mantenimiento, con servicios web y los principios modernos de colaboración electrónica. Esta
colaboración permite compartir e intercambiar no sólo información, sino también el
conocimiento y la inteligencia. En este contexto, el conocimiento pertinente y la inteligencia
están disponibles y utilizables en el tiempo y lugar correcto, con el fin de facilitar la
consecución de las mejores decisiones de mantenimiento. El documento esboza las ideas

9
básicas en el concepto de e-mantenimiento y, a continuación proporciona una visión de la
investigación actual y los retos en este campo emergente.
Empresas de servicio
Las empresas de servicios básicos son intensas en cantidad de activos fijos y entregan su
servicio con infraestructura de red. En este sector están las empresas de distribución de agua,
gas, telecomunicaciones y electricidad. En Chile, se está comenzando a internalizar todos los
conceptos de avanzada de mantenimiento y gestión de activos. Esto se produce con la
contratación natural de profesionales jóvenes que están introduciendo nuevos conocimientos a
los procesos productivos, y también la globalización ha hecho que la información circule más
rápido, acortando cada vez más la brecha existente entre las empresas de avanzada y las
emergentes, respecto a las posibilidades de aplicar estos conceptos. Gómez y Crespo (2009),
aportaron con su trabajo un estudio de las características específicas de mantenimiento en este
tipo de empresas, investigando las normas existentes y las mejores prácticas de gestión, con el
alcance de la definición de un marco de trabajo adecuado ad-hoc para la aplicación de gestión
de mantenimiento.
También es destacable el aporte de Bernal (2003), quien plantea la implantación de un
modelo de mantenimiento para el sistema de distribución de media tensión de la empresa
CODENSA S.A, en Colombia, con el objetivo de optimizar la efectividad de los recursos
técnicos y económicos mediante la planificación del mantenimiento predictivo, a partir del
análisis estadístico de datos de fallas, mantenimientos y costos asociados, clientes y
restricciones regulatorias. El resultado arrojó ahorros del orden de 32% en un período de 5
años.
Respecto a las empresas productoras de servicios, y en forma particular en las de
distribución de electricidad, los nuevos conceptos de mantenimiento, aún cuando están
bastante abordados en estudios e investigaciones, están recién comenzando a aplicarse, debido
a que estas empresas están migrando su contabilidad a la nueva normativa contable
internacional (IFRS), en la cual la valoración del activo cobra mayor importancia, y por otra
parte, las cada vez más exigentes condiciones impuestas por los clientes y la autoridad
regulatoria, han obligado a las empresas a invertir en nuevas tecnologías, metodologías de

10
control de gestión, y en forma especial en mantener sus activos fijos para procurar la
continuidad del servicio entregado.
Como comentario final de esta sección, se puede concluir que las diferentes áreas que
componen la gestión de mantenimiento, están bastante abordadas en las empresas productoras
de bienes, dado el impacto visible en la calidad y por consiguiente en el cumplimiento de la
propuesta de valor a sus clientes, al menos en las grandes empresas. Tema crucial es el logro
de aumentar la disponibilidad de equipos críticos en estos procesos productivos, y la
incorporación de avanzadas metodologías de gestión de información vía utilización de nuevas
tecnologías informáticas y de comunicaciones.

11
CAPITULO 1. DIAGNÓSTICO A LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO.
1.1 La gestión del mantenimiento, su influencia y eficacia para establecer un programa
de mejora continua.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos, tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe
ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de
mejoramiento continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios
a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
La importancia del proceso de mejora continua radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través de
esta técnica gerencial se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. Por otra
parte la organización debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorar o corregirse.
Sin una gestión eficiente de la función de mantenimiento nada de esto sería posible,
como tampoco lo sería sin una cultura de seguridad debidamente enraizada. Ambos sistemas
adecuadamente entronizados forman el cimiento necesario para establecer las bases que darían
paso a un programa de mejora continua.
1.2 Diagnóstico a la función mantenimiento.
La efectividad de la Gestión del Mantenimiento sólo puede ser evaluada y medida por el
análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la
aportación del mantenimiento a la calidad de los servicios prestados.

12
El diagnóstico de la función mantenimiento consiste en el examen y evaluación que se
realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la
planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar
las actividades y materias examinadas. Es un examen objetivo y sistemático de evidencias con
el fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de la función, la cual tiene
como propósito mejorar la acción de la administración y facilitar la toma de decisiones de los
responsables de supervisar o implementar las acciones recomendadas.
No hay fórmulas simples para medir el Mantenimiento. Tampoco hay reglas rígidas o
inmutables con validez permanente y para todos los casos. Cualquier planteamiento de análisis
del Mantenimiento, debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles
tratamientos.
Existen varias formas para recabar información que pueda finalmente indicar cuál es el
estado de funcionamiento de un área en un momento determinado (diagnóstico). Para el
efecto, el texto “Metodología de la investigación” (Hernández, Fernández y Baptista, 1994),
señalan la encuesta, los cuestionarios, las entrevistas o la revisión de la información existente,
como son procedimientos de trabajo, bases de datos, planos, etc.
1.3 Puntos a tener en cuenta, para organizar un Diagnóstico a la Gestión del
Mantenimiento.
Para ejecutar el diagnóstico a la gestión de mantenimiento de una organización es
necesario conocer de antemano una serie de aspectos que permitirán comprender la manera de
actuar, pensar y decidir de sus trabajadores y jefaturas. Esto es algo extremadamente difícil,
pero no imposible si se consideran conscientemente ciertos puntos que permitirán crear un
cierto acercamiento al escenario donde se ejecuta la labor de la organización.
Los más importantes son:
Objeto Social.
Características de la organización.

13
Tecnología y equipamiento.
Para efectuar un Diagnóstico a la Gestión del Mantenimiento, ya conocidos los
antecedentes anteriormente indicados, es necesario utilizar un método que permita encerrar en
un cuerpo único todos aquellos aspectos que influyen en la función; que esté dotado de
procedimientos y lineamientos y evitar que se obvien u omitan pasos por insignificantes que
parezcan.
El aporte sustantivo de un diagnóstico a la gestión del mantenimiento es el conocimiento
explícito de los problemas detectados que proporciona a los niveles de dirección, beneficiando
fundamentalmente al desarrollo de la entidad, es decir, permite conocer detalladamente las
principales deficiencias para trabajar en su erradicación y consecuentemente proyectar un
sistema de mejora continua.
1.4 Metodología empleada para el diagnóstico a la función del mantenimiento
1.4.1 Antecedentes generales
El instrumento elegido para efectuar un diagnóstico a la función de mantenimiento, es
una encuesta. Para el efecto, y como un aporte adicional al objetivo principal de esta tesis, que
es el diseño de indicadores, se especifica los detalles de la confección de una encuesta
utilizando como marco teórico, una adaptación de la metodología propuesta por Acosta y
Troncoso (2006).
El diagnóstico y evaluación consiste en un detallado y cuidadoso análisis y calificación
de cada una de las áreas funcionales de la gestión del mantenimiento. Posteriormente estas
puntuaciones se ponderan y totalizan para obtener la valoración de cada área y el total de la
gestión.
El diagnóstico se divide en seis etapas de trabajo, las cuales se mencionan en detalle,
debido a su gran importancia.
Obtención de información.
Diseño de encuesta
Validación de la encuesta
Aplicación de la encuesta

14
Análisis de resultados.
1.4.2 Obtención de información
Consiste en obtener información general y específica del área mantenimiento de la
empresa, para formarse una idea generalizada de la manera en que la empresa funciona. Esta
obtención de información se hace a través de algunas entrevistas con jefaturas y supervisores.
En esta etapa es fundamental, incursionar con claridad en aspectos como la definición
estratégica de la empresa, es decir, entender la visión y misión, y los objetivos estratégicos.
También, es importante comprender el diagrama organizacional, independiente de que se
pueda sacar el máximo de información que ayude a un correcto diseño de la encuesta, su
aplicación, y por sobre todo, la interpretación de los resultados.
1.4.3 Diseño de la encuesta
El diseño de la encuesta se basa en dos aspectos. En primer lugar, se ha escogido las
aristas de mantenimiento que se quiere medir, es decir, la áreas funcionales más importantes,
que de acuerdo al actual estado del arte, mas inciden en los resultados, y se podría asegurar,
son los “signos vitales” de mantenimiento a controlar. En segundo lugar, paralelamente a la
determinación del estado de estas áreas funcionales en algún instante del tiempo, se debe
definir una referencia o patrón de medición, que sería el ideal al cual una organización de
mantenimiento debe aspirar, y que en la actualidad es llamado el estándar, o en terminología
operacional “clase mundial”. Considerando estos dos aspectos señalados, podemos efectuar
una medida y dimensionar que tan distantes nos encontramos del estándar, aplicando algún
tipo de valoración cuantitativa, y por supuesto, interpretando correctamente las causas que
originan cada desviación en particular.
A modo de consideraciones teóricas respecto a la gestión moderna del mantenimiento,
existen varios enfoques interesantes de dar a conocer.
Pintelon y Gelders (1992), discuten una estructura de gestión de mantenimiento donde se
incluyen los aspectos principales de la misma. La estructura se articula en tres grandes
aspectos:

15
El sistema de gestión de producción/mantenimiento planifica los aspectos puntuales de
la gestión de mantenimiento en un contexto de negocio más amplio dónde la
comercialización, las finanzas y las operaciones actúan conjuntamente para evitar que
cada función busque sus propios y limitados objetivos.
El segundo apartado de la gestión del mantenimiento lo constituye la toma decisiones:
planificar y controlar incluye decisiones que el gerente de mantenimiento debe tomar a
los tres niveles de actividad del negocio, gestión de recursos y generación de informes.
Las técnicas y métodos del trabajo de mantenimiento no están incluidos en este
apartado.
El último apartado son las herramientas de la dirección de mantenimiento, éstas son
herramientas estadística para modelar la aparición de los fallos en el sistema, además
de técnicas de investigación operativa y el apoyo de los ordenadores.
Vanneste y Vassenhove (1995), enfocan el proceso de gestión del mantenimiento en dos
partes: el análisis de eficacia y el análisis de eficiencia. La primera parte tiene que ver con la
detección de los problemas más importantes y sus posibles soluciones. La segunda parte tiene
que ver con la identificación de los procedimientos adecuados. En definitiva proponen ocho
fases:
Determinar el nivel actual de actividad de la fábrica.
Análisis de problemas de calidad y pérdidas de tiempo.
El análisis de eficacia de soluciones alternativas.
El análisis de eficiencia de procedimientos de mantenimiento.
Plan de acciones.
Ejecución de acciones y recogida de datos.
Monitorización y datos del proceso.
Adaptar los planes o poner en marcha procedimientos de información en caso de
desviaciones no deseadas. Vuelta a la primera fase.

16
Wireman (1999), propone una aplicación secuencial de pasos para asegurar que
contamos con todas las funciones necesarias para la correcta gestión de mantenimiento: 1) el
mantenimiento preventivo, 2) el inventario y el aprovisionamiento, 3) el sistema de órdenes de
trabajo, 4) sistema informático con “Software de gestión de mantenimiento” (GMAO), 5) la
formación técnica y en relaciones interpersonales del personal, 6) implicación del personal en
las operaciones, 7) mantenimiento predictivo, 8) mantenimiento basado en la confiabilidad
(RCM), 9) Mantenimiento productivo total (TPM), 10) optimización estadística y, 11) mejora
continua.
Figura 1. Construcción del proceso de gestión de mantenimiento (Wireman, 1999)
Wireman (1999), considera que cada una de estas actividades es un apartado del proceso
de gestión de mantenimiento como se expresa en la pirámide de la figura 1. En esta figura se
observa que se debe establecer un programa de mantenimiento preventivo antes de pasar al
siguiente nivel de la pirámide, la aplicación de los sistemas GMAO y sistemas de gestión de
repuestos y otros recursos de mantenimiento. Antes de considerar la aplicación de RCM, los
programas de mantenimiento predictivo y la involucración del personal en las funciones de
mantenimiento, se requieren sistemas de órdenes de trabajo adecuados y de gestión de
recursos de mantenimiento. La involucración de los operadores así como la de los empleados
en general, estarán en el próximo nivel del proceso. Los programas TPM ayudarán a ese

17
propósito, y además la utilización de técnicas de optimización, terminará de configurar la
estructura de la organización del mantenimiento necesaria para la mejora continua.
El proceso de gestión del mantenimiento necesariamente empieza por el desarrollo de
una estrategia para cada uno de los activos en cuestión y totalmente integrado en los planes de
negocio de la empresa. Al mismo tiempo, aspectos relacionados con los recursos humanos,
fundamentalmente con la gestión del cambio, ocuparán la primera parte del proceso y serán
necesarios para producir el cambio cultural hacia la mejora continua y radical. En segundo
lugar, la organización debe tomar el control y asegurar la productividad de los equipos a lo
largo de su ciclo de vida. Esto puede hacerse mediante la implantación de un sistema GMAO,
de un sistema de medidores de la función mantenimiento, planificación y secuenciación de las
actividades de mantenimiento, etc. Esto se logrará utilizando diferentes tácticas que dependen
del valor y el riesgo que estos recursos representen para la organización. Entre estas tácticas
Campbell (2006), incluye lo siguiente:
Funcionamiento hasta el fallo.
Redundancia.
Sustituciones programadas.
Reparaciones generales programadas.
Mantenimiento Ad-hoc, realizado sobre la marcha, si hay lugar a ello.
El mantenimiento preventivo, basado en la edad o el uso.
El mantenimiento sobre condición.
Rediseño.
Finalmente, Campbell (2006), propone la implementación de dos de los métodos más
utilizados para la mejora continua, RCM y TPM (figura 2). Además, técnicas de reingeniería
de proceso para conseguir un salto cuantitativo en la mejora del mantenimiento.

18
Figura 2. Fases del proceso de gestión de mantenimiento (Campbell, 2006).
Una estructura genérica para integrar la gestión del mantenimiento es presentada por
Hassanain et al. (2001). La estructura consta de cinco procesos secuenciales de gestión:
Identificar el activo.
Determinar las prestaciones requeridas.
Evaluar las prestaciones actuales del activo.
Planificar el mantenimiento.
Gestionar las operaciones de mantenimiento.
El modelo de Hassanain et al. (2001) es un modelo de objetos, define los requisitos de
los objetos y las relaciones para el intercambio y puesta en común de la información de
mantenimiento entre las aplicaciones definidas. Algunos otros trabajos en ésta área de
integración son bastante interesantes como el de Yoshikawa (1995), en el cual la idea sigue un
enfoque desde un punto de vista global para sistematizar los conocimientos de mantenimiento
en conjunto, poniendo la información correcta en el lugar correcto y en el tiempo adecuado
para conseguir la agilidad organizativa para los propósitos de mantenimiento (Morel et al.,
2001).

19
Luego de describir alguna de las principales filosofías practicadas en la actualidad en el
sector industrial, se debe determinar con cuál de ellas es más conveniente aplicar.
Para esta tesis, se ha determinado tomar una referencia validada a fin de contrastar los
resultados obtenidos en el diagnóstico que se realizará. Específicamente, se utilizará el modelo
de filosofía de mantenimiento de Campbell (2006), cuyas etapas esquematizadas en su
pirámide, llamada “la pirámide de excelencia de Campbell”, nos aportará información para
definir las áreas funcionales a medir.
1.4.4 Definición de Áreas Funcionales de la Gestión del Mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento de clase mundial se hizo necesario dividir la
Gestión de Mantenimiento en las llamadas Áreas Funcionales (AF), no sólo para poder evaluar
el nivel del trabajo, sino para facilitar su estudio y la introducción del proceso de mejora
continua en cada uno de sus aspectos, ya que desde una visión general, es muy difícil
enfrentarlo dada su complejidad y amplitud.
La literatura internacional muestra diversos criterios para la definición de las AF. Como
ya se explicó, para este trabajo, se ha considerado la filosofía de la pirámide de la excelencia
(Campbell, 2006), en la cual se plantean cuatro niveles a implementar para poder acceder a ser
una organización de clase mundial en cuanto a Gestión de Activos. De estos cuatro niveles, se
ha deducido las Áreas Funcionales más representativas a ser diagnosticadas en SAESA, y que
serán tomadas como estándar para sensar las futuras mejoras o desviaciones.
a) Organización.
Como toda área de la empresa, el mantenimiento también tendrá una organización
formal, con la adecuada descripción de funciones y la consiguiente asignación y control de las
responsabilidades de cada puesto. Asimismo ocupa un lugar de primer orden en la estructura
organizativa y de mando de la empresa u organización. Debe de existir entre el personal una
actitud de esfuerzo y orgullo en la consecución de los objetivos organizacionales.
b) Entrenamiento y capacitación.
Es indiscutible en el mantenimiento de clase mundial la necesidad del entrenamiento,
capacitación y formación continua de los recursos humanos, pues es una forma de obtener el

20
rendimiento esperado de los sistemas que se debe de atender, así como el dominio de sistemas
modernos para su implantación y su adecuada explotación. La utilización eficiente de estas
oportunidades incrementa el conocimiento tácito de la organización.
Este entrenamiento y/o capacitación debe de ser considerado como un plan formal,
donde el avance en las destrezas sea adecuadamente controlado y conduzca a mayores
responsabilidades y oportunidades de desarrollo del personal.
c) Control Económico.
Los objetivos fundamentales del Control Económico son entre otros, evaluar el control
de la actividad administrativa y sus resultados, prevenir el uso indebido de recursos y
propender a su correcta protección, examinar las operaciones contables y financieras y la
aplicación de las correspondientes disposiciones legales, esto permite el fortalecimiento de la
disciplina administrativa, económica y tecnológica. En el área de mantenimiento esto se
traduce en cumplir estrictamente las disposiciones que a tal efecto se han establecido.
No es posible pasar por alto la elaboración del Plan de mantenimiento anual desde la
concepción del presupuesto hasta su aprobación definitiva y la participación real del área de
mantenimiento en esta importante etapa.
d) Órdenes de trabajo.
Se trata de un documento que es formalmente aceptado a nivel mundial en la
organización del mantenimiento. Su importancia radica en el hecho de que es la fuente
principal para obtener gran cantidad de información sobre el desempeño del departamento de
mantenimiento.
e) Planificación, programación y control.
El Plan de Mantenimiento anual es un documento primario de excepcional importancia
ya que a partir del mismo, se asignan los recursos materiales y humanos que posibilitarán su
cumplimiento. Es imprescindible una adecuada programación de ese plan que responda a las
condiciones reales de la organización, con las respectivas coordinaciones de todas las partes
involucradas. Por razones obvias, es de singular importancia el estricto control de su
cumplimiento.

21
f) Tercerización.
Se recogen aquí los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratación de
trabajos de mantenimiento, que no se pueden ejecutar con medios propios. No se incluye la
contratación temporal de personal que se considera debe ser eliminada como práctica habitual
de mantenimiento. Se considera más rentable y operativo buscar a las empresas especializadas
que realicen estos trabajos.
g) Ingeniería.
Aquí se cubren los aspectos más técnicos que habitualmente deben existir en un área de
mantenimiento para poder desarrollar sus cometidos principales.
Se valoran las edificaciones, instalaciones, equipos y maquinarias existentes,
analizándolo desde el punto de vista de las necesidades de mantenimiento, calidad,
mantenibilidad, fiabilidad, etc.
Se analiza la cantidad y calidad de la documentación técnica disponible: planos
generales y de detalle, normas e instrucciones de los fabricantes, listas de recambios de cada
máquina o instalación, etc.
Se trata de valorar la existencia o no del expediente histórico de cada equipo donde,
además de indicar las características del mismo, se disponga de las principales modificaciones
que se le han realizado, averías, principales incidencias, así como los costos anuales de
mantenimiento. Se ha de valorar también si existe por parte de la dirección de mantenimiento
el criterio de que a través del análisis sistematizado de las averías más frecuentes o crónicas
puedan obtenerse propuestas para su eliminación. Se debe tener en cuenta si la ejecución de
los trabajos de mantenimiento se realizan de forma totalmente rutinaria o bien partiendo de su
análisis y dando instrucciones detalladas a los operarios, indicando herramientas a utilizar, etc.
Se valora si la duración promedio de los trabajos es más o menos correcta y lógicamente la
actividad del personal que realiza los mismos. Se valora el cumplimiento de los plazos
comprometidos, así como su control y métodos para definir los mismos. Se tendrá en cuenta si
se registran los incumplimientos y las medidas que se toman en estos casos
Una política de eficiente realización de los trabajos de mantenimiento debe reportar,
entre otros beneficios, una disminución progresiva de las averías así como una visible mejora

22
de las instalaciones y su valoración tiene un importante peso específico en la evaluación
general.
Se valora si funciona un Comité de Calidad o en su defecto como se mide la misma,
cómo se registran las insatisfacciones de los clientes, cómo afecta a los trabajadores directos la
baja calidad de su trabajo.
Se califica la correcta relación entre el plazo, el costo y la calidad de las acciones que
realiza el área de mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satisfacción que necesita el cliente.
Los sistemas de mantenimiento preventivo ayudan a mantener altos estándares de
calidad, a crear y consolidar un pensamiento preventivo tanto en el personal de mantenimiento
como en el de operación. Por tanto, es preciso conocer a qué nivel se encuentra esta actividad.
También se debe tener en cuenta la filosofía que sustenta el trabajo en este sentido, o sea, el
lugar que ocupa en realidad el manejo proactivo de los planes y su concepción práctica. Debe
incluirse en la calificación de este apartado todos los aspectos relacionados con el
mantenimiento preventivo y las inspecciones, instrucciones técnicas, programas, planes, etc.
Las técnicas de diagnóstico por vibraciones, ruido, etc. constituyen hoy un complemento
avanzado en cuanto a la garantía de la confiabilidad operacional de los sistemas y equipos,
además le tributa un valor agregado nada despreciable a la seguridad operacional, se evaluará
el nivel de utilización de estas técnicas y el conocimiento que de ellas se tenga.
Se evalúa el conocimiento y la aplicación de la filosofía de los Sistemas de Gestión de
Seguridad Operacional, como parte integral de la cultura de seguridad de la empresa.
La evaluación se hace sobre la cantidad, calidad y localización rápida de lo disponible y
utilizado por los técnicos de mantenimiento, así como del esfuerzo que dicha área hace para su
mejora y puesta al día.
h) Sistemas automatizados de gestión.
La aplicación de las modernas herramientas informáticas a la gestión del mantenimiento
es una necesidad impostergable en la actualidad. Este es uno de los aspectos por los que
mantenimiento tendrá el estatus adecuado en la empresa y el trabajo a ejecutar realmente
aportará a la competitividad de la misma. Con un sistema de gestión implementado es posible
facilitar el tratamiento de la información proveniente de encuestas de calidad de los clientes en

23
relación a la confiabilidad del servicio, y todo lo relativo a los procesos de ejecución de planes
de mantenimiento. Se evalúa con mucho peso la utilización adecuada y eficiente de software
disponibles y si no está implantado ninguno se analizarán las causas.
i) Gestión de repuestos y materiales.
Este aspecto es de significativa importancia para garantizar la disponibilidad de los
equipos y sistemas tanto para las reposiciones planificadas como para los inevitables
imprevistos. Asimismo es esencial la custodia y correcta conservación de los mismos
aplicando consecuentemente la economía de almacenes según la legislación aprobada a tal
efecto.
j) Reportes e indicadores.
Se debe estar continuamente informado de la gestión que se realiza y sus resultados para
darla a conocer a los niveles superiores y a todas las partes involucradas. Esto es fundamental
para la toma de decisiones adecuadas. Es también una forma de hacer públicos los avances y
problemas que enfrenta el área de mantenimiento, así como los esfuerzos que se realizan por
superar los primeros y erradicar los segundos.
La información que se elabore debe ser útil y veraz, que permita conocer la situación y
el estado de las edificaciones, sistemas y equipos, que permita tomar decisiones correctas y
adecuadas, debe ser concreta y clara con gran poder de síntesis.
1.4.5 Construcción encuesta de diagnóstico de mantenimiento.
Para cada uno de estos aspectos se suministra un grupo de preguntas con cierto valor en
las alternativas que se presentan como respuesta, lo que permite evaluar cuantitativamente el
estado de la función mantenimiento por áreas y de modo general de su organización.
La encuesta elaborada como parte de este trabajo, es una herramienta de evaluación, que
resulta sumamente valioso, pues permitirá detectar las fortalezas y debilidades del área de
mantenimiento y por lo tanto actuar sobre ellas, ya sea reforzando unas y corrigiendo las otras.
Es importante considerar las condiciones del escenario en que se está desarrollando la
actividad para poder apreciar con certeza las oportunidades que éste pudiera brindar y
aprovecharlas al máximo. Así como conocer las barreras o amenazas que hay que vencer.

24
Después de haber determinado las áreas funcionales a medir, se procedió a definir las
afirmaciones que pueden ayudar a determinar el estado de cada área funcional. En este
sentido, se diseñó un conjunto de 5 a 8 afirmaciones en base al conocimiento adquirido en las
etapas de conocimiento de la empresa y lectura relacionada a las estrategias de mantenimiento.
Luego, cada una de estas afirmaciones, representa una fracción equiponderada de la nota
máxima a que se puede aspirar en cada área funcional. Esta es la medida cuantitativa que
permitirá medir las desviaciones entre el estado de cada área funcional, y el estándar (nota
máxima), dado por la pirámide de excelencia de J. Campbell.
Para efectos de valoración de cada área funcional de la encuesta, se optó por utilizar una
escala aditiva denominada “Escala de valoración Likert”.
Las escalas aditivas están constituidas por una serie de ítems ante los cuales se solicita la
reacción del encuestado. El encuestado señala su grado de acuerdo o desacuerdo con cada ítem
(muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en
desacuerdo). A cada respuesta se le da una puntuación favorable o desfavorable. La suma
algebraica de las puntuaciones de las respuestas del individuo a todos los ítems da su
puntuación total, que se entiende como representativa de su posición favorable-desfavorable
con respecto al fenómeno que se mide.
En el caso de la encuesta construida para este estudio, cada encuestado evalúa en
notación binaria (1 ó 0) una y sólo una, de las cinco alternativas de calificación de cada
afirmación, con lo cual especifica y se registra su inclinación respecto al desempeño en
mantenimiento de la afirmación expuesta. La nota de cada actitud de la escala, para cada
afirmación está dada por el promedio de las evaluaciones de los encuestados.
Ahora bien, para que los encuestados tengan facilidad de calificar el nivel en que según
sus conocimientos y percepción de la organización, se encuentra cada área funcional, se utiliza
una ponderación equilibrada entre todas las afirmaciones que dependen de un ella, tal como se
muestra en la siguiente tabla extraída de la encuesta original.
Para esta área funcional en particular, la encuesta consta de 5 afirmaciones, todas
igualmente ponderadas. Las calificaciones de percepción obtenidas de los encuestados en cada
afirmación se suman y luego se realiza la suma ponderada (promedio), para obtener la
calificación final del área funcional (AF).

25
Tabla 1. Escala Likert de valoración de actitudes aplicada en la encuesta de diagnóstico
(Fuente: Elaboración propia).
Calificación AF = Promedio (Calif. Afirmación 1 + Calif. Afirmación 2 + Calif. Afirmación 3
+……+ Calif. Afirmación “n”).
Para el ejemplo de la tabla 1,
Calificación AF = 3.5 + 2.7 + 2.4 + 2.3 + 2.6 = 13.5/5 = 2.7
1.4.6 Validación de la encuesta
Para la validación de la encuesta se ha aplicado el criterio de “validación por expertos”,
por ser la gestión de activos y en particular el mantenimiento, un tema muy específico dentro
del ámbito industrial.
En lo específico, se consideró una muestra de 10 expertos en temas relacionados a la
gestión de activos, entre profesionales que trabajan en el sector industrial, y académicos
universitarios relacionados a esta línea de investigación. Luego, se preparó un archivo con un

26
resumen del objetivo de la encuesta, y una explicación del procedimiento para validar las
afirmaciones.
La validación de la encuesta consistió en que los expertos debían leer las afirmaciones y
entender a que área funcional de mantenimiento se refería, para luego de manera genérica, es
decir, sin pensar en su propia organización, sino en el contexto global de la industria, elegir
una de las cinco alternativas presentadas para poder medir la tendencia de las respuestas.
Además, el formato de validación considera un campo para escribir observaciones por parte
del validador, lo cual hace que algún aporte a mejorar la encuesta sea mucho más sustancial.
(Ver detalle en anexos).
Finalmente, en base a las respuestas recibidas de los expertos validadores, se procedió a
hacer las correcciones y ajustes a la encuesta original, de manera que es importante resaltar
que la encuesta puede ser aplicada en cualquier empresa que cuente con un área relacionada a
la gestión de activos o mantenimiento.
1.4.7 Aplicación de la encuesta
Para la aplicación de la encuesta se le envió el formato a completar a las 10 personas que
conforman el área de mantenimiento en SAESA, acompañado de una nota explicativa de los
objetivos de la encuesta, y la forma de completarla. Cabe resaltar que el nivel educacional de
los encuestados es de formación universitaria completa, destacando profesionales del área
eléctrica e industrial con distintos años de experiencia en el negocio de la distribución de
electricidad, y en el mantenimiento específicamente.
Los resultados de cada uno de ellos (Ver Tabla Nº2) se promediaron en su definición de
valoración correspondiente, y en una encuesta única, para luego aplicar los conceptos de la
escala Likert de valoración.

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AF ITEM NOTA Mínimo Máximo
9 Gestión de repuestos y materiales 3,86 0,00 5,00
1 Organización 3,84 0,00 5,00
8 Sistemas automatizados de gestión (software) 3,38 0,00 5,00
4 Ordenes de Trabajo 3,08 0,00 5,00
7 Ingeniería 2,92 0,00 5,00
5 Planificación Programación Control 2,90 0,00 5,00
3 Control económico 2,90 0,00 5,00
2 Entrenamiento y capacitación 2,80 0,00 5,00
6 Tercerización actividades 2,70 0,00 5,00
10 Reportes e indicadores 2,10 0,00 5,00
Tabla 2. Resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta de diagnóstico
Finalmente, los valores que aparecen en cada una de las definiciones de valor, se
ponderan para obtener la nota correspondiente al área funcional respectiva.
Los datos reales obtenidos se muestran en la siguiente tabla jerarquizada:
Tabla 3. Resultados ponderados obtenidos para las áreas funcionales de mantenimiento

28
1.5 Análisis de resultados.
Con los resultados obtenidos a partir de la evaluación de las áreas funcionales que
presenta la organización se analiza el estado de la gestión de mantenimiento. También, se
podrá establecer comparaciones con patrones estandarizados de sectores líderes, normativas
tanto nacionales como internacionales y si procediera, con la propia organización en etapas
anteriores u otras evaluaciones similares.
Observando la tabla 3, jerarquizada de resultados y la tabla 4, de interpretación
cualitativa de resultados, podemos obtener de manera rápida un promedio de 3.05 entre las
áreas funcionales, lo que nos permite decir que esta organización, en general está en buen
camino (nivel de competencia) respecto a la forma en que aplica sus planes de mantenimiento
y otras estrategias internas, sin embargo al aplicar este mismo criterio de valoración por área
funcional, la realidad es más diversa.
Para obtener una apreciación generalizada del nivel en que se encuentra la función
mantenimiento en SAESA de acuerdo a lo resultados obtenidos, se puede utilizar la siguiente
escala cuantitativa de valoración:
Tabla 4. Interpretación cualitativa de los resultados obtenidos para las áreas funcionales.
(Fuente: Amaral y Troncoso, 2006)
Las áreas funcionales que están sobre una nota 3 son cuatro, y seis se encuentran bajo
nota 3.
NIVEL EVAL. ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN DESCRIPCION
0 a 1 Inocencia
La organización no está atenta a las nuevas alternativas existentes. No hay planes para
dar el cambio a prácticas actuales y mejora continua. El sistema no está bajo control.
1 a 2 Conciencia
La organización y los individuos se dan cuenta que las prácticas actuales son
inadecuadas y que se imponen cambios para mejorar el sistema.
2 a 3 Comprensión
La organización y los individuos están desarrollando planes de mejoras para los
sistemas, los mismos están siendo aplicados gradualmente.
3 a 4 Competencia
La organización ha implementado sistemas y mejoras y mantiene bajo control la
gestión de Mantenimiento.
4 a 5 Excelencia
La organización está revisando continuamente los sistemas e introduce mejorías. Es
reconocida como líder entre las empresas de punta.

29
Se puede observar que las áreas funcionales que están sobre la nota 3, son
principalmente el software adquirido por la organización, el manejo de órdenes de trabajo,
gestión de materiales y su estructura organizacional.
Las áreas funcionales que están bajo la nota 3, son temas incipientes en la organización,
como elección de una estrategia adecuada con planificación y control de los programas de
mantenimiento, aplicando tercerización de algunas actividades y operaciones del sistema
eléctrico. La ingeniería de mantenimiento también es un tema que recién se está comenzando a
aplicar en este tipo de empresas, por lo cual una baja valoración es consecuente con los
resultados.
El entrenamiento y capacitación también presenta un potencial de mejora, ya que si bien
es cierto la organización cuenta con un espacio para efectuar capacitación práctica a sus
trabajadores, es más bien orientado a la operación que al mantenimiento, y en capacitaciones
teóricas respecto a los nuevos conceptos de mantenimiento aplicados en la industria, no hay
registro, excepto las instancias de entrega del plan anual de mantenimiento.
La tercerización es una vía que la empresa ha decidido tomar no como mejora a la
calidad de los mantenimientos, en primera instancia, sino como una redefinición de su
estructura de costos, los cuales estaban siendo muy altos, y una manera de reducirlos era
redefiniendo los costos de mantenimiento con un sistema de costeo ABC, y entregando
paquetes de actividades anuales a empresas externas. Ahora bien, la razón por la que presenta
una valoración bajo la nota 3, es debido a que este sistema está recién comenzando a operar
con los consiguientes problemas de adaptación, del personal, y adaptación de los programas
informáticos al nuevo requerimiento, cultura de trabajo de las personas, etc.
Como ya se sabía antes de aplicar la encuesta de diagnóstico, en SAESA no existe un
sistema de indicadores y reportes de gestión formal y enlazada con alguna estrategia
predefinida. Sin embargo, en los resultados se observa una nota iguala a 2.1 (la más baja de
todas las áreas funcionales). La razón de esto es que probablemente existen algunas medidas
utilizadas actualmente para “hacer seguimiento” a variables de gran importancia en el
mantenimiento, como lo es el porcentaje de consumo de los dineros aprobados para efectuar
mantenimiento de activos durante el año, y paralelamente, el porcentaje de avance físico del
programa de mantenimiento de activos. Ambos son indicadores claves de importancia, y
respecto a los reportes, se pudo verificar que existen algunas tablas que se llevan en Excel para

30
el registro y control de los avances en los planes de mantenimiento, abierto por zonas y tipos
de proyectos definidos.
1.6 Conclusión del diagnóstico
La conclusión indica, con expresión numérica las áreas que requieren mayor atención, se
agrupan los puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayudará consecuentemente a los
directivos de la organización a establecer sus objetivos. Las inspecciones sucesivas o
recurrentes posibilitarán el seguimiento y medición de su plan de mejoras.
A continuación (Figura 3), se muestran los resultados de la encuesta en un diagrama de
radar, dado su adecuada forma de visualización de todas las áreas funcionales respecto al
estándar definido.
Figura 3. Gráfica de Radar con el diagnóstico obtenido para Mantenimiento en
SAESA (Fuente: Elaboración propia).
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Organización
Entrenamientoy
capacitación
Control económico
Órdenes de Trabajo
Planificación
ProgramaciónControl
Tercerización actividades
Ingeniería
Sistemas automatizados
de gestión (software)
Gestión de repuestos y
materiales
Reportes e indicadores
DIAGNÓSTICO INICIALA LA FUNCIÓN DE
MANTENIMIENTO EN SAESA
NOTA

31
Aquí se puede observar comparativamente, todas las áreas funcionales de la función
mantenimiento respecto al estándar pretendido, y según alguna estrategia a aplicar para
alcanzarlo. También se puede definir y graficar aquí, alguna nota objetivo para el año, con lo
cual hace de esta herramienta un indicador potente para el control de la evolución de la
actividad de mantenimiento, en el tiempo, hasta llegar a niveles de clase mundial, y así seguir
por el camino de la mejora continua.
Como conclusión de este capítulo, se puede mencionar las siguientes:
Aún cuando el tema central de esta tesis no es el diagnóstico, su autor considera que es
fundamental abordarlo previo al diseño de indicadores de gestión, para dar a conocer el
estado en que se encuentra la organización, específicamente en el área en que se avoca
este estudio.
El diagnóstico nos indica que la organización se encuentra en promedio, en un estado
de “competencia”, es decir, la organización se ha preocupado de implementar sistemas
y mejoras, y mantiene bajo control la gestión de mantenimiento.
Este diagnóstico, también deja en evidencia la falta de un sistema estructurado de
reportes e indicadores formales para poder medir la gestión del mantenimiento en todo
momento. En la práctica, en SAESA se pudo verificar que sólo existen algunos
indicadores básicos de costos de materiales, mano de obra y continuidad de suministro.
También, se evidencia áreas con potencial de mejora, como es la capacitación y
entrenamiento, Planificación, ingeniería, tercerización, y control económico.
El diseño de esta encuesta, que ya se encuentra validada por el criterio de expertos,
puede ser aplicada en cualquier otra organización de mantenimiento, para sensar el
estado de sus funciones clave, lo que permite enfocar de mejor forma los recursos,
previo a realizar cambios puntuales sin tener la visión completa de la organización.
También permite hacer un seguimiento al cumplimiento de objetivos propuestos en un
año específico, y finalmente medir la desviación para alcanzar el estándar deseado.

32
De lo anteriormente expuesto se desprende la necesidad de plantear una estrategia para
mantenimiento, que incluya objetivos a alcanzar respecto de las diferentes áreas
funcionales. También se debe considerar un enfoque actualizado que agregue valor a
todas las partes interesadas en el negocio, en especial, los clientes externos.

33
CAPITULO 2. DEFINICIÓN ESTRATÉGICA DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO
2.1 Objetivo del capítulo.
El objetivo de este capítulo es considerar el planteamiento de una estrategia de
mantenimiento que permita fijar una razón de ser de la actividad al interior de la organización,
y fijar objetivos en el largo plazo, de tal manera que cuando se diseñen los procesos e
indicadores de gestión, sean establecidos en función de esta estrategia, y finalmente exista una
coherencia lógica entre indicadores, procesos, objetivos y estrategias que permita asegurar una
actividad sostenible en el tiempo, a la vez que genere valor a sus partes interesadas.
De acuerdo a lo anterior, se planteará una planificación estratégica que apunta a
ocuparse de los objetivos macros de la actividad de mantenimiento, y luego una estrategia
táctica, la cual dará directrices para el diseño de los procesos operativos en el capítulo
siguiente.
La estrategia planteada será la propuesta de valor a los clientes de la empresa, y que se
hará cumplir a través de los procesos de mantenimiento, insertos en la función de producción
de la compañía.
2.2 Antecedentes Teóricos respecto al pensamiento estratégico en Mantenimiento.
Frecuentemente en los eventos de mantenimiento, publicaciones industriales
especializadas y conversaciones entre jefaturas existe una clara idea sobre el beneficio de las
acciones de mantenimiento en la creación de ventajas competitivas para una empresa. Sin
embargo, no es claro el proceso estratégico que se debe seguir en mantenimiento para orientar
los esfuerzos hacia la construcción de esas ventajas competitivas, y que deriven en la
generación de valor a los clientes. Normalmente, existe una profunda desconexión entre las
operaciones de mantenimiento y las estrategias de negocio (Améndola, 2008). Son numerosas
las causas de esta falta de integración, posiblemente una de las más significativas está en el
desconocimiento de la dirección superior de la empresa, sobre las posibilidades que tiene el
mantenimiento para generar valor a la empresa. Una segunda causa, es el desconocimiento de

34
los responsables de mantenimiento de los conceptos de dirección estratégica aplicada a la
función que dirigen.
Desafortunadamente poco se ha escrito e investigado en este campo y los profesionales
que escriben en publicaciones internacionales utilizan la terminología de estrategia de
negocios en forma indiscriminada y no se logra dilucidar lo que realmente se pretende llamar
como mantenimiento estratégico. Posiblemente uno de los primeros esfuerzos que los
directivos han realizado para aplicar ideas de estrategia, es el desarrollo de estudios FODA
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como parte del pensamiento estratégico
en mantenimiento. Pero la pregunta que nace podría ser: ¿Será el análisis FODA un
instrumento necesario y útil para pensar en estrategias de mantenimiento?.
Mucho se ha escrito y analizado sobre las ventajas y desventajas para una empresa de
aplicar la técnica FODA nacida en la década de los sesenta y aplicada en un entorno tan
dinámico como el actual (Koontz y Weihreich, 2004). Desde el punto de vista de
mantenimiento industrial se conoce poco o nada sobre la utilidad y beneficios de aplicar esta
técnica. Por lo tanto es necesario tener un panorama más amplio sobre las posibilidades
existentes para pensar estratégicamente la función de mantenimiento.
Este trabajo plantea la posibilidad de crear un modelo de proceso estratégico para
mantenimiento. Se trata de un trabajo germinal que busca promover la reflexión de los actores
de mantenimiento sobre la forma de incorporarle ideas útiles para dirigir esta función con una
visión de aporte al negocio y de contribución a la creación y sostenimiento de ventajas
competitivas para la compañía, y valor a sus clientes (Gómez y Crespo, 2009).
En los últimos treinta años, la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo
campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en
estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre cómo interpretar y
actuar estratégicamente en una organización. Para poder presentar un resumen de estas ideas,
se considera oportuno utilizar el concepto de” escuelas de estrategia” propuesto por Mintzberg
(1999). Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de investigadores y que han
cristalizado una serie de propuestas e ideas sobre dirección estratégica. Una escuela es un
paradigma institucionalizado. El campo de la dirección estratégica está muy fragmentado y lo
que existe es una práctica amplia de ciertos instrumentos que se popularizan debido a su
simplicidad o las publicaciones de moda.

35
Mintzberg (2000), propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento
estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y
escuelas descriptivas.
En este trabajo no se describirán una a una, las nueve escuelas de pensamiento
estratégico, asumiendo que es fácil encontrarlas en cualquier buscador de internet, o libro
especializado de planificación estratégica. De acuerdo a esto, en la bibliografía se deja registro
de autores relacionados a las escuelas de pensamiento estratégico y que fueron consultados
para la preparación de esta tesis.
De una revisión de estas escuelas del pensamiento estratégico, se puede apreciar que
cada una de ellas ha aportado ideas y conceptos útiles para las empresas. Algunas han tenido
más seguidores que otras. Los teóricos de la dirección estratégica han estado preocupados en
los últimos años en crear un proceso integrador de pensamiento estratégico, útil y eficaz para
las empresas. Es prácticamente imposible llegar a una respuesta única y verdadera.
Seguramente el modelo de configuración nos muestra que la estrategia es situacional.
Dependiendo del estado del entorno y de la empresa, algunas organizaciones podrán
aprovechar posibilidades aplicando uno u otro tipo de enfoque.
En la búsqueda del objetivo de crear un pensamiento estratégico en mantenimiento,
según Álvarez (2007), se puede realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto de
partida para la creación de una propuesta de modelo de actuación directiva:
La función de mantenimiento es un proceso al interior de la función de producción y su
estrategia debe estar alineada a la estrategia de la compañía.
En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emplear un enfoque de
dirección estratégica dependiente del análisis del entorno externo, debido a que es la
estrategia de empresa es el principal “input” para la formulación de una estrategia de
mantenimiento.
Para pensar estratégicamente en mantenimiento debemos utilizar o enfocarnos en las
escuelas emergentes de estrategia, en concreto la denominada “Escuela de capacidades
dinámicas” (Mintzberg, 2000), cuyo enfoque de pensamiento estratégico se centra en
el fortalecimiento de las capacidades internas de la compañía. El planteamiento que se
hace es el de observar la función de mantenimiento como una actividad interna de la

36
empresa que puede transformarse en una “capacidad central competitiva” para la
compañía.
La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso que permite obtener
beneficios para la empresa, al alero de la función de operaciones, y la gestión de
operaciones como gestión de negocio debe estar alineada con los negocios clave de la
compañía. Este punto de vista nos lleva a un escenario distinto al de enfocar la función
de mantenimiento como un centro de gastos.
Al observar la función de operaciones y en particular el mantenimiento, como una
entidad gestionable, el pensamiento estratégico se debe orientar, hacia la forma como
un sistema tradicional de mantenimiento se debe transformar en una unidad de
servicios rentables, de alta calidad y oportuno. En consecuencia, la estrategia de
mantenimiento no consiste únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento,
sino también la de determinar cómo se logrará la transformación esperada
(implantación de la estrategia).
2.3 Modelo estratégico propuesto para la función de Mantenimiento en SAESA.
La función de mantenimiento es un proceso complementario de las operaciones de la
compañía, y como tal, la construcción de su mapa estratégico y su cuadro de mando integral,
requiere del despliegue vertical de la estrategia de la empresa (figura 4). La razón de desplegar
la estrategia de la empresa tiene como finalidad verificar que los lineamientos superiores se
enlacen con los lineamientos de una función de procesos como es mantenimiento al interior de
la función de producción. De manera especial es esencial poder asegurar que los procesos que
componen la función de producción, dan satisfacción a los estándares demandados por los
clientes, a través de la propuesta de valor.
Del estudio de las diferentes estrategias genéricas existentes en la actualidad y que
pueden ser aplicadas a mantenimiento, para conseguir el objetivo expuesto en el punto
anterior, se ha optado por la aplicación del proceso de planificación estratégica integrado con
un “Balanced Scorecard” (Kaplan y Norton, 1997), de manera que se pueda reflejar un
planteamiento de declaración de intenciones a través de la visión y misión, pero también

37
Análisis
Interno
Análisis
Externo
Declaración
Visión, Misión y Valores
Definición de la estrategia
y Objetivos Estratégicos
CreaciónMapa
Estratégico
Definiciónde los
Indicadores
CreacióndelCuadro de
MandoIntegral
PLANESTRATEGICOCUADRODEMANDOINTEGRAL
apuntando a los ejes estratégicos que se quiere abordar y controlar por medio de indicadores
de gestión.
Figura 4. Modelo estratégico integrado propuesto para mantenimiento en SAESA
(Fuente: http://www.webandmacros.com/creacion_cuadro_mando_integral.htm).
El “Balanced Scorecard”, es un modelo ya probado en varias organizaciones con éxito y
expresa una visión más amplia, más que sólo considerar los procesos operativos; de hecho, el
Balanced Scorecard, plantea una estrategia desde cuatro perspectivas del negocio: Financiera,
procesos internos, aprendizaje, y clientes (Kaplan y Norton, 1997).
La desventaja de este modelo, es el gran esfuerzo que se debe hacer para realizar las
mediciones a la gestión, pero como hoy en día se ha pensado en implementar el ERP SAP en
la organización en estudio, se contará con una potente herramienta informática que podrá
hacer este trabajo las veces que se requiera.

38
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución
integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos
veinte años.
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso
de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que
enfrentar la resistencia al cambio. Como todas las herramientas, tecnologías o modelos de
pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese
proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo
mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas
parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando
menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la
panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen. Es así como hemos
visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total como medio para una "introspección"
hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las
organizaciones empresariales en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de
lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto
no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el cambio acelerado en algunos de
esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad
Total.
Ambas, a su vez, se apoyan en el Benchmarking para buscar mejores prácticas, y adaptar
éstas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia
del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio y Valores. Finalmente, en el
ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas
de Gerencia del Valor, complementada con el enfoque Costo Basado en Actividades. El
panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance
e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de
cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la
organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y
geográficas.
En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se focalizaba en el aspecto financiero,
considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el

39
desempeño (Canales y Pacheco, 2006). Muchos gerentes de importantes empresas se
percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales
erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras
continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más
recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la
medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera
holística las diversas perspectivas de la dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más
bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente ex - post.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de
las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnológicos definen un nuevo espacio
empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del sector industrial se
potencian. Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta
gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada
permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e
interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de
procesos, que permita no solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un
sistema de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo ex -
post como arriba se mencionó.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa,
tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia
estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el
concepto tradicional de gerencia, al asumir ahora una posición de autocontrol.

40
Figura 5. Las cuatro perspectivas del Cuadro de mando Integral (Fuente: Kaplan
y Norton, 1997).
El aporte de la propuesta de aplicar el Balanced Scorecard es que elimina al abanico de
múltiples indicadores que diluyen la estrategia, focalizándose tan sólo en cuatro áreas
específicas (Figura 5).
Otro aporte que proviene de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica
del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores
involucrados, lo que permite la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y
definición de estrategias en los negocios.
Es importante destacar que Balanced Scorecard es una herramienta principalmente de
comunicación a través de la cual todas las personas interesadas al interior de la empresa
estarán informadas del plan, de la estrategia y de cómo contribuyen a alcanzar sus objetivos y
las metas. Además, sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar
efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
independiente cuatro procesos (Améndola, 2006):

41
• Visión Compartida.
• Comunicación y enlace.
• Elaboración del plan de negocios.
• Retroalimentación y aprendizaje.
Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las
condicionantes del entorno operativo de la organización.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa (Muñiz y Monfort,
2005). “A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión,
y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con
los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros
y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es
la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para
esta perspectiva” (Améndola, 2006).
La perspectiva financiera se enfoca en ¿qué resultados debo dar a los accionistas para
tener éxito?
La perspectiva del Cliente se enfoca en ¿qué debo aportar a los clientes?, ¿cómo retener
a los actuales clientes?, ¿quiénes son los nuevos clientes que se busca atraer?, ¿qué quieren?,
¿qué se les quiere ofrecer?, para lograr la visión.
La perspectiva de los procesos internos se ocupa de ¿en qué procesos se debe conseguir
excelencia?, ¿cómo vender?, ¿cómo mejorar los productos y servicios?, para satisfacer los
requerimientos o estándares de los accionistas, y clientes.
La cuarta perspectiva, la del aprendizaje y crecimiento, trata de responder preguntas
como ¿sabrá el personal ocuparse de los procesos diseñados?, ¿tendrá el conocimiento,
habilidades y competencias necesarias?
Finalmente es necesario indicar las etapas que integran el cuadro de mando integral
(Muñiz y Monfort, 2005):

42
- Misión de la organización
- Valores
- Visión
- Objetivos estratégicos
- Mapa estratégico
- Indicadores
- Metas
- Planes de acción
2.4 Definición del plan estratégico para Mantenimiento, a partir de la estrategia de
la empresa.
Debido a que el mantenimiento es un proceso de la función de producción en la cadena
de suministro de la empresa, la elaboración de la estrategia debe quedar circunscrita al interior
del plan estratégico de la misma, es decir debe estar claramente asociada al resto de
actividades para asegurar su correcto enlace con la estrategia general de la empresa,
entendiéndose que la función de mantenimiento es un área que posee altas expectativas de
retorno sobre inversión para la empresa, considerando que su mayor capital en activos está en
sus instalaciones físicas, vale decir, líneas eléctricas, equipos, etc.
A continuación se transcribe las principales componentes de la planificación estratégica
de la Sociedad Austral de Electricidad (Memoria Anual SAESA, 2009), a fin de poder plantear
un mapa estratégico, que mas tarde se potenciará en la función de mantenimiento, para reflejar
el aporte de este importante proceso a la creación de valor para clientes y accionistas.
Visión de la Empresa: Somos “La Luz del Sur”, como tal queremos ser la empresa
líder en el mercado eléctrico de distribución, transmisión, generación y negocios
asociados.
Queremos ser reconocidos por nuestra excelencia en calidad de servicio y por nuestra
contribución al crecimiento de las regiones donde desarrollamos nuestras operaciones.

43
Misión de la Empresa: Entregamos la energía que respalda el bienestar de las
comunidades donde operamos, proveemos soluciones a nuestros clientes y generamos
rentabilidad de largo plazo a nuestros accionistas.
Propiciamos el crecimiento y desarrollo sustentable de la región, de nuestros clientes y
de nuestros trabajadores.
Valores:
Orientación al Cliente: Valoramos la satisfacción de nuestros clientes internos y
externos. Lo asumimos como un desafío que nos apasiona, nos motiva y obliga a
entregar el máximo para lograrlo.
Compromiso:
Valoramos cumplir los compromisos que asumimos con la Autoridad y nuestros
clientes externos e internos.
Franqueza:
Valoramos el respeto, la franqueza y escuchar con apertura. Exponemos claramente los
temas que pudieran afectar las relaciones interpersonales.
Liderazgo Compartido:
Valoramos trabajar juntos en forma proactiva, ello nos permite identificar y aprovechar
oportunidades, enfrentar juntos los desafíos y lograr las metas del equipo.
Integridad y Ética:
Valoramos que todas nuestras acciones estén guiadas por la transparencia, la honradez
y la rectitud, tanto en el ámbito profesional como en el público.
Objetivos estratégicos: Este punto es muy sensible para lo organización, por lo cual
sólo se mencionará la línea de acción de los objetivos, los cuales están enfocados
hacia, la rentabilidad del negocio en términos económicos y financieros, la seguridad
de las personas en conjunto con el cumplimiento de todos los procedimientos de
trabajo, cumplimiento de compromisos contraídos con clientes (stakeholders), mitigar
el impacto de las operaciones sobre el medio ambiente, y también en el marco de la
responsabilidad social empresarial, el apoyo a algunas instituciones y la comunidad
principalmente a través del incentivo a la práctica deportiva. Existen otros objetivos

44
Cuadro de
mando dpto.
mantenimiento
Cuadrode
mando
principal
Perspectivas
BSC Estrategia
que se relacionan con expansión a otros negocios, con la finalidad de mejorar el
EBITDA (Resultados antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones),
que en lo específico no se revelarán en este trabajo.
De acuerdo a lo declarado por el grupo SAESA en los párrafos anteriores, se plantea un
plan estratégico para la empresa mediante la elaboración de un mapa estratégico principal, y
posteriormente, un mapa estratégico y cuadro de mando integral para mantenimiento (Figura
6), dependiente del principal (Muñiz y Monfort, 2005).
Según Muñiz y Monfort (2005), “Tener varios cuadros de mando integrales (unidades,
áreas o departamentos) permite coordinar mejor las acciones para conseguir objetivos así
como comunicar y formar a los empleados en todo el proceso de diseño e implantación”.
Figura 6. Aplicación del cuadro de mando integral por niveles (Fuente:
Elaboración propia).
Para el efecto se aplica la metodología de adaptación del cuadro de mando integral
propuesta por Norton y Kaplan (Muñiz y Monfort, 2005), centrando la estrategia en las
fortalezas de la organización, de acuerdo a lo revisado de las escuelas del pensamiento
estratégico.
Cabe señalar que el principal negocio de SAESA es la distribución de energía eléctrica,
en una zona de concesión otorgada por ley (decretos de concesión), y bajo tarifas que son

45
reguladas por el Estado. Esta condición mantiene a las empresas sin competidores en su zona
de concesión, por lo cual la empresa compite con una empresa modelo a fin de poder obtener
márgenes de utilidad a través de una estrategia de impedir el aumento de sus costos.
En el negocio de distribución, las tarifas son fijadas por la Comisión Nacional de
Energía utilizando una empresa modelo diseñada para determinadas zonas geográficas del
país, en la cual se especifica el nivel de inversión, costos y margen de ganancia de las
empresas que operan. Por esta razón, la tarifa que pagan los clientes, regulada por el Estado,
entrega un valor agregado de distribución fijo a las empresas concesionarias, es decir, una
utilidad fija, que no puede ser modificada.
La única forma que tiene la distribuidora de mejorar sus resultados es a través de la
eficiencia en costos, por ejemplo, haciendo inversiones para reducir las pérdidas por
transmisión de la energía en los cables, otro ejemplo es mejorando la eficiencia del uso de
flota de vehículos para reducir el gasto de combustible, o bien operando con modalidad de
leasing para reducir sus costos de mantención de vehículos y reducción de carga tributaria.
El otro servicio que otorga ingresos a las distribuidoras es la construcción de líneas
eléctricas a clientes particulares, por ejemplo a las Municipalidades, constructoras o fundos
que requieren hacer ampliaciones. En estos casos tampoco hay competencia dado que las
distancias para llegar con suministro desde otras empresas hacen imposible su factibilidad.
Finalmente, desde hace unos 5 años, la exigencia legal al servicio de distribución se ha
incrementado, producto de la mayor información por parte de los clientes respecto de sus
derechos y la mayor cobertura de los medios a los casos más conflictivos. Esto ha obligado a
las empresas distribuidoras a ser más eficientes, y realizar un mayor esfuerzo en inversiones
que ayuden a cumplir con la calidad requerida por la ley eléctrica, derivando esto en que los
márgenes de rentabilidad son cada vez más estrechos. Por esta razón, la empresa ha debido
complementar sus actuales servicios, con otras líneas de negocio que entran en terreno de
competencia con otras empresas. Al respecto, la empresa ha entrado a competir al mercado de
la eficiencia energética, la mantención y montaje de plantas industriales, ventas de seguros, y

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