PORTAFOLIO 8° SEMESTRE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
OCTAVO SEMESTRE
CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LICENCIADA: NANCY NAVAS
TEMA:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
NOMBRE: CARNÉ:
GLENDI CAROLINA VIANA AVILA 19-25-138

CLASE 1 (16 DE JULIO)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es el conjunto de estrategias y tácticas planificadas de una
empresa. Está compuesto por el talento humano de una organización y se acompaña de
herramientas y prácticas para alinear los objetivos de la empresa con los de los colaboradores
y así aumentar su compromiso y productividad.
La importancia del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional permite que las empresas puedan realizar un proceso de análisis
y cambios que logren mejorar su productividad, habilidades, rendimiento y conocimiento,
tanto de manera general como individual.
Esto ayuda a hacer frente a los retos y problemas que se presenten y a que exista una
capacidad de resiliencia mucho mayor entre los colaboradores. A la vez, facilita que la
resolución de conflictos y desafíos sea positiva.
El Desarrollo Organizacional reúne diversas características:
1. Organización sostenida de grupos e individuos.
2. Descentralización de las áreas,
3. Concentración en resolución de problemas.
4. Dinamismo estructural capaz de adaptarse a diferentes escenarios.

4 elementos del desarrollo organizacional
Para que el proceso DO sea factible debe constar de elementos que ayuden a estructurarlo de
manera eficiente. Cada empresa puede tener algunas variaciones, los siguientes son los
elementos generales:
1. Organización
Consiste en definir bien las áreas de tu empresa en las que se va a concentrar el proceso de
desarrollo organizacional.
2. Equipo de trabajo
Como ya se mencionó, el
desarrollo organizacional se
enfoca en el talento humano
de una empresa, pues su
principal objetivo es mejorar
su compromiso y
productividad. Por lo tanto,
las intervenciones del
desarrollo organizacional
deben estar conformadas por
colaboradores de diferentes
áreas y con distintas visiones. Esto con el fin de dar variedad a las ideas y tácticas a emprender
para alcanzar los resultados esperados.
3. Cooperación
Ningún cambio interno puede lograrse sin el trabajo en equipo. Si bien no todos los
integrantes tienen el mismo nivel de compromiso (debido a otras actividades), es importante
que estén al tanto de las mejoras que se realizan en materia de desarrollo organizacional y
que, en caso de requerir, opinen, apoyen o hagan propuestas.

4. Objetivos y metas
No puedes partir hacia ningún destino si antes no estás seguro a dónde debes o quieres ir. Lo
mismo pasa con el proceso de desarrollo organizacional. Si no sabes qué metas cumplir, no
podrás idear las técnicas adecuadas para alcanzarlas.
Objetivos del desarrollo organizacional
Los elementos destacados anteriormente te dan una idea más clara de cómo debe ser el
desarrollo organizacional, pero, exactamente, ¿cuál es su punto? Esta técnica busca mejorar
muchas o todas las áreas de una empresa, por ello se rige bajo los siguientes objetivos:
1. Fomentar la colaboración
El desarrollo organizacional busca que los vínculos y conexiones entre colaboradores sean
positivas, ya sea dentro de un área o en diferentes. Desarrollarse en un clima laboral
armonioso aumenta el compromiso de los empleados con la empresa y todos están seguros
de que pueden contar con el otro para ayudarse en caso de necesitarlo.
2. Desarrollar y fomentar la comunicación interna
Las intervenciones del desarrollo organizacional buscan establecer vínculos informativos
entre las diferentes áreas que conforman una empresa. Esta comunicación, de preferencia,
debe abarcar todo el organigrama para evitar vacíos o pérdidas de información.
La comunicación interna puede valerse de lineamientos que ayuden a establecer
comportamientos acordes a los valores de la empresa. Esto genera una identidad corporativa
que brinda mayor estabilidad a los empleados y los impulsa a mantener un clima laboral
cálido y comprometido.
3. Generar sentido de permanencia
De forma complementaria al punto anterior, el desarrollo organizacional busca crear o
aumentar el sentido de pertenencia de los colaboradores con la empresa. Esto significa

desarrollar buenas relaciones humanas, tanto que los empleados consideran al trabajo como
un segundo hogar.
La pertenencia también celebra la diversidad entre las áreas y colaboradores, ya que así todos
pueden expresarse libremente. Dicha libertad de pensamiento brinda la oportunidad de
abrirse a nuevas ideas positivas que impulsen la productividad de la empresa.
4. Cultiva la proactividad entre colaboradores
Un colaborador no tiene que interactuar únicamente con sus
compañeros de área. Una empresa requiere que todos
los empleados colaboren entre sí para impulsarse y
llegar más rápido a sus metas.
Una empresa con colaboradores proactivos está
capacitada para anticiparse a diferentes eventos
que pudieran ocurrir. Además, tiene la capacidad
de tomar decisiones en cada momento sin importar
el nivel de presión por el que puedan estar pasando.

CLASE 2 (23 de julio)
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos
estudiosos de la conducta, muchos de ellos son muy conocidos en grandes empresas de las
organizaciones del cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes
de mayor importancia, que, por supuesto no conocemos, no podríamos hacerle justicia a la
riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en gran parte de los
primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del
grado de su aplicación de este.
Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para
usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes. Una
de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización
en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la de la investigación de las
encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una
tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto
punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques socio técnicos y
psicoanalíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces
interactúan entre sí y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN
LOS GRUPOS "T"
Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Los
tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de
aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador
que tomaba nota de las interacciones del grupo.

Al final de cada día, los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían
visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina, tres mujeres que eran miembro del
taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus
observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con
el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las sesiones diurnas,
y a ello siguió una animada discusión. Después, las tres mujeres pidieron regresar a la
siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las discusiones, Lewin
y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, alrededor de la mitad de los
50 o 60 miembros asistió a la sección de retroalimentación.
Estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje más significativas
de la conferencia. De este tipo de experiencias surgió el laboratorio nacional de
entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit
(Lewin falleció a principios de 1947).
En cierto sentido, la invención del grupo "T" surgió de una conciencia que había ido en
aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los
líderes de grupos ha concentraré en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia
creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.
Las actividades del desarrollo organizacional tienen una historia reciente. Podemos
decir que posee 4 raíces:
1. Innovaciones en la aplicación de descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de
sensibilización en organizaciones complejas.
2. La investigación de las escuelas y la aplicación de la metodología de retroalimentación.
3. El surgimiento de la investigación acción.

4. El surgimiento de los enfoques socio técnicos y socio-analíticos de Tavistock. Los
principales actores en estas raíces interactúan entre sí y están bajo la influencia de las
experiencias y conceptos de muchas disciplinas
Durante la guerra, el personal de la Clínica Tavistock desempeñó un papel clave en la
psiquiatría del ejército británico. Trabajando con colegas en el Cuerpo Médico del Ejército
Real y el Ejército Británico, fueron responsables de innovaciones como las Juntas de
Selección de Oficinas de Guerra y las Unidades de Reasentamiento Civil, también trabajaron
en la guerra psicológica.
El grupo que se formó alrededor de las WOSB y las CRU estaba fascinado por este trabajo
con grupos y organizaciones, y buscó continuar la investigación en este campo después de la
guerra. Varias figuras influyentes habían visitado las WOSB
durante la guerra, por lo que había margen para el
trabajo de consultoría, pero el personal de la Clínica
también planeaba formar parte del Servicio
Nacional de Salud (National Health Service, NHS.
Debido a esto, se creó el Instituto Tavistock de
Relaciones Humanas (Tavistock Institute of Human
Relations, TIHR) en 1947.
La Fundación Rockefeller otorgó una importante
subvención que facilitó la creación del TIHR.
ROBERT TANNENBAUM
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de
las primeras secciones de lo que ahora se llamaría
"formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de
pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California. Según
Tannenbaum, se empleaba el término "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos
que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales

comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como límites de tiempo,
obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos, y -en forma muy extensa -con
las relaciones-Inter organización-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de
un artículo de Tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron
a cabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización".
Los mismos autores describieron la dinámica más personalmente orientada de esas secciones
en un artículo publicado en Harvard Business Review en el año 1955.
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (más adelante de
Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de
equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los
primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e
intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año
de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
DOUGLAS MCGREGOR
Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabaja con Unión Carbide, a comienzo del
año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a
resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación
de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.
Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría. Mcgregor,
J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte
usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus
subordinados a aprehender la forma de ser más eficientes en grupo.
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de
relaciones de los empleados de ESSO OIL. como investigador asociado.

Shepard tuvo un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucró
en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc
fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO. Durante
1958 y 1959 inició tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales
gasolineras de ESSO.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que
asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo
para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto
hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de
las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones Inter
grupo, así como interpersonales. En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta
gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento
necesarios para llevar a cabo el desarrollo organizacional.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente, que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el
surgimiento del DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el
desarrollo del grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de
graduarse en matemáticas puras y en física lo que subrayó la importancia de la medición, el
diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake prestó sus servicios en la
unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea del ejército, donde interactuaba con
un gran número de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la
segunda guerra mundial. Lo anterior contribuyó a su interés en considerar al sistema más que
a los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.
RICHARD BECKHARD
Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Trabajo
con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente del
personal y del RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de

la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa
para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones del NTL. Junto con Mcgrgor,
Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de
trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros del personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba
capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social.
Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación del consejo de niñas
exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos del western
training laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y
Marguerite Vanderworker.
En 1959 formó parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad
patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue
capacitador en un grupo "T" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes,
tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones más conocidas: The
creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative
community, entre otros.
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No está del todo claro quien desarrolló este término, pero probablemente surgió
simultáneamente en dos o tres lugares a través de la conceptualización de R. Blake, Shepard,
Mouton, Mcgregor y Beckhard. Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo
de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad
de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el
experimento de Baton Rouge.
Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de
desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para

distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían
iniciado.
Una de las raíces del DO, es el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus
propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo.
Se empezó a desarrollar alrededor de 1946 a partir de varios experimentos con grupos de
discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.
El centro de investigación para la dinámica de grupos se había fundado en el año 1945 bajo
la dirección de Kurt Lewin. La teoría del campo de Lewin y su conceptualización acerca de
la dinámica de grupos, los procesos de cambio y la investigación acción, ejercieron una
profunda influencia en las personas que estaban asociadas con las diversas raíces del DO.

CLASE 3 (30 de julio)
ADMINISTRACION DEL PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO Y GESTIÓN
El modelo presentado por Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
1. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”.
2. Para modificar el estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las que lo impiden.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado.
1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
respecto a patrones de comportamiento y hábitos lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.
3. Re congelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, con
frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la
estructura organizacional.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
 Se determina el problema.
 Se identifica su situación actual.
 Se identifica la meta por alcanzar.
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual
dirigiéndose hacia la meta.
Trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y
Westley, y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser
compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, ya que esta información
es útil sólo si después puede convertirse en planes de acción.

CLASE 4 (06 de agosto)
METODOLOGÍA ACTION-RESEARCH
Otras metodologías
El término action-research fue acuñado por el psicólogo alemán Kurt Lewin en los años 40.
Lewin, que en aquella época dirigía el “Center for Group Dynamics” y es considerado el
padre de la Psicología Social moderna, describe por primera vez la investigación-acción
(Lewin, 1946) de la siguiente forma:
Es un modo de investigar que combina un proceso de intervención sobre la realidad
investigada con la generación de conocimientos nuevos. Para ello utiliza un proceso cíclico,
una “espiral de etapas”.
Lewin argumenta que, en el marco de la experimentación sociológica, la investigación y la
acción pueden unificarse en una única actividad.
Se apoya en la idea de que todo lo relacionado con el factor humano y lo social, cuando se
convierte en objeto de estudio, presenta una serie de características específicas (interioridad,
no determinismo y singularidad del ser humano) Que necesitan de una metodología diferente
de aquélla que se ha seguido tradicionalmente en las ciencias “duras”. La investigación-
acción debe implicar, en el proceso de construcción de la investigación, tanto al investigador
como a los actores que participan en la experiencia.
Es un enfoque metodológico de plantear una investigación que tiene el doble objetivo de
intervenir en una realidad determinada (acción) y de crear conocimiento o teorías acerca de
dicha acción.
Los resultados de una investigación que utiliza esta metodología, deben ser, en consecuencia,
tanto una intervención activa sobre una realidad dada como la construcción de teoría o
conocimiento a través de la investigación.
❖ Proceso
❖ Objeto de estudio
❖ Descripción
❖ Modo

Las siguientes particularidades caracterizan el enfoque de investigación-acción: -
Investigación en la acción, en lugar de investigación sobre la acción
Participación
Simultaneidad con la acción
Una secuencia de eventos y un enfoque a la resolución de problemas
En las seis etapas principales de la investigación-acción, las tres primeras etapas están
referidas a los datos y las tres últimas a la acción.
Recogida de datos
Por un lado, los llamados “datos hard”, basados en apreciaciones objetivas como estadísticas
operacionales, estados financieros o informes de marketing. Por otro lado, los “datos soft”,
que se obtienen a través de la observación.
La educación del futuro está comprometida con el proyecto de cambio de paradigma
enunciado por numerosos pensadores del momento, entre ellos Edgar Morin. Este proyecto
de cambio que intenta provocar un desplazamiento, desde el paradigma Cartesiano al
paradigma de la Sostenibilidad, en estos momentos, está siendo impulsado desde el interior
de la Instituciones Docentes, promoviendo a diversas escalas Proyectos de Innovación
Educativa. No deja de ser paradójica esta iniciativa por cuanto que toda innovación docente
supone la puesta en marcha de acciones que pondrán en crisis el modelo tradicional de
producción de conocimiento. En el campo de las Ciencias Sociales y de la Educación la
Innovación Educativa es un modo de investigación que se remonta a la segunda mitad del
siglo XX. El modelo tradicional de producción de conocimiento, vinculado al método
positivista de investigación, fue cuestionado en los años cincuenta a través de diversas
iniciativas en el campo educativo. Los conjuntos de estas iniciativas se agruparon bajo la
denominación Action Research y fueron defendidas por Stephen M. Corey en su obra titulada
“Action Research to improve School Practices”, 1.953. Estas experiencias desarrolladas
principalmente en Estados Unidos, tenían como objetivo la actualización de los contenidos
curriculares, así como la innovación de los métodos de enseñanza.

Los docentes-investigadores que acometieron los primeros proyectos de innovación
educativa tomaron como modelo el rol investigador de Kurt Lewin, 1.940. Este autor, en sus
trabajos iniciales, comparó la efectividad de las conferencias, la enseñanza individualizada y
la toma de decisiones en grupo, para cambiar hábitos y actitudes, en relación con ciertos
productos comestibles como el aceite de hígado de bacalao y la leche. Los resultados
positivos sobre el cambio de actitudes, condujo a la adopción de este método en el campo
educativo. En el nuevo modelo de investigación tomado de Kurt Lewin el técnico o
especialista se incorpora a la investigación como un agente de cambio más, que trabaja en
colaboración directa con las personas (alumnos, profesores, directores de centros de
enseñanza, observadores externos etc.) a las que se destina la investigación. El asunto a
investigar, así como las propuestas de intervención o acciones que se promueven tienen un
carácter participativo.

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional agrupa aquellas técnicas, estrategias y medidas que una
organización puede implementar para fomentar el buen funcionamiento y el crecimiento de
la misma.
Diagnóstico y recolección de datos
El diagnóstico previo nos brinda información que necesitamos para comenzar a trabajar en
aquellas áreas de oportunidad encontradas.
 Permite ahorrar tiempo y ubicar con exactitud lo que se debe mejorar.
 Puede realizarse mediante encuestas o entrevistas.
 El diagnóstico debe ser integral y se debe realizar a todos los miembros de la
organización.
Si bien ya hemos hablado de los múltiples beneficios del Desarrollo Organizacional, así como
su importancia dentro de las empresas, es indispensable que hablemos sobre las etapas
mínimas que se requieren para comenzar con su implementación.
Probablemente ya has comenzado con este proceso o quizá ya estés ejecutando tu plan de
trabajo, lo que a continuación te compartimos, son una serie de puntos generales que se deben
cubrir como mínimo para tener la información suficiente en dado caso de que estés pensando
en formalizar el proceso y en su defecto contemplar en algún futuro el uso de indicadores
que te permitan medir el impacto en la organización.
Diagnóstico
Para saber que tenemos que mejorar, es importante realizar un diagnóstico previo que nos de
la información que requerimos para comenzar a trabajar en las áreas de oportunidad
encontradas. Ello permitirá ahorrar tiempo y ubicar con exactitud lo que se debe mejorar. El
diagnóstico puede realizarse mediante encuestas o entrevistas. Estas deben ser muy claras y
concisas, para evitar caer en suposiciones.
Tip: El diagnóstico debe ser integral y se debe realizar a todos los miembros de la
organización.

Retroalimentación
Una vez ubicadas las áreas de oportunidad, será necesario realizar un feedback, que permita
que los Departamentos y Áreas sepan en lo que se debe trabajar desde su espacio para que se
mejore algún proceso o procedimiento. Esta retroalimentación debe ser sincera (sin llegar a
ser groseros o prepotentes) cercana y constante. Para ello es importante realizarlo en un
ambiente tranquilo y con tiempo, que permita una comunicación clara y eficaz. Esta es una
excelente oportunidad para establecer compromisos a cumplir, de acuerdo con lo que se
busca mejorar.
Tip: Recuerda colocar fechas y responsables de las tareas a realizar.
Evaluación
Una vez realizado lo anterior, es importante realizar una evaluación del rendimiento laboral
de cada empleado, lo que permitirá ubicar sus fortalezas y debilidades dentro del sistema de
trabajo, esto con el fin de monitorear el funcionamiento de los distintos Departamentos de
una empresa. Puedes tomar en cuenta los compromisos que se revisaron con anterioridad,
ello te permitirá tener una visión de lo que se ha trabajado y de lo que no, así como conocer
las razones por las cuales esas áreas de oportunidad no han logrado cubrirse.
Tip: Para llegar a esta fase, debes tener en cuenta que debes dejar un periodo de tiempo para
que puedan trabajarse los compromisos, de igual forma debes informar de forma clara y
concisa los rubros que consideraras en la evaluación para que tus resultados no caigan en la
ambigüedad.
Intervención
La intervención se dará de acuerdo con lo que se observe en la evaluación realizada y
podemos considerar las siguientes:
Intervención de procesos humanos: Se realizará con el fin de analizar al personal de algún
puesto en particular con el fin de identificar si es la persona adecuada para las actividades
asignadas. Esto después de haber realizado la retroalimentación y evaluación
correspondiente. Es importante revisar elementos como: comunicación, liderazgo,
adaptabilidad y valores personales.
Intervención estratégica: Esto se da cuando la mayoría de las áreas de oportunidad se dan
desde la estrategia empresarial. Entonces, la Dirección deberá verificar si necesitan
posicionar la misión, visión, valores y objetivos de la empresa o bien pensar en
reestructurarlos. Así mismo, revisar si el plan estratégico, se alinea con los objetivos
funcionales y personales de los colaboradores.

Intervención estructural: Se refiere a todo el tema estructural de la empresa, en temas de
métodos, procedimientos, herramientas y formas de trabajo, con el fin actualizarlos de ser
necesario o bien implementarlos en caso de no contar con ellos.
Adaptación
A partir de la información recabada, se deben realizar los ajustes necesarios para evitar que
los inconvenientes encontrados vuelvan a ocurrir. Es decir, llevar acciones necesarias para
que el proceso de adaptación a las nuevas formas de trabajo sea lo menos invasivo posible.
Seguimiento
Es importante darle el seguimiento adecuado y pertinente a cada una de las modificaciones
o actualizaciones realizadas. El acompañamiento permitirá que los colaboradores se sientan
en confianza y puedan adaptarse de forma rápida y segura. De no realizarse este punto, se
corre el riesgo de dejar a la deriva algún cambio que en lugar de beneficiar perjudique a los
intereses de la organización.
Tip: En esta etapa es imprescindible la comunicación efectiva entre líderes y los distintos
grupos que conforman a la empresa.
Estas son las 6 etapas básicas del Desarrollo Organizacional. Si consideras que se puede
complementar con alguna otra más, adelante. Debemos recordar que todas las empresas son
distintas y algunas requerirán de más o menos pasos para lograr mejores resultados.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Definiremos como aprendizaje al proceso en el que intervienen distintos objetos de
conocimiento con sus diferentes características y jerarquías raciales.
El Aprendizaje individual es la manera en que las personas adquieren conocimiento a través
de la educación, experiencia o experimentación.
El intelecto, consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber,
entender y crear conocimiento.
En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.
El Aprendizaje Organizacional es el que realiza la organización como conjunto, crea
capacidades organizacionales como adquisición, distribución y utilización perteneciente a un
sistema.
¿Por qué el aprendizaje organizacional es importante para tu empresa?
Las compañías ya realizan capacitaciones para sus colaboradores e incentivan el desarrollo
profesional. ¿No es suficiente? Lamentablemente no lo es.
El aprendizaje en general, no solo se da en ambientes controlados como las capacitaciones,
sino de distintas maneras de acuerdo a los tipos de aprendizaje que detallamos anteriormente.
Inclusive estos se pueden dar, en la mayoría de los casos, de manera informal tal como lo
mencionamos en nuestro artículo ¿Qué es el aprendizaje informal y cómo se presenta? Es por
ello que fomentar el aprendizaje en la organización, y gestionar el conocimiento generado,
es vital para continuar con el crecimiento de las organizaciones y competir en un ambiente
que cambia constantemente.

Cómo promover el aprendizaje organizacional dentro de una empresa
Investigar y crear conocimiento
El primer paso para el aprendizaje organizacional es fomentar la investigación y creación de
conocimiento e información. Los colaboradores de la empresa deben buscar constantemente
nuevos conocimientos sobre el negocio, innovación tecnológica, la competencia, entre otros
y luego filtrar la información para evaluarla y generar nuevo conocimiento. Se puede
incentivar esto a través de una cultura organizacional que acepte las nuevas ideas y premie
dichas actitudes.
Retención del conocimiento
No solo es importante fomentar la creación del conocimiento a través del aprendizaje, sino
que este sea almacenado para que pueda ser accedido por otros colaboradores de la
organización en cualquier momento y lugar. Esto a su vez incentiva el aprendizaje y la
creación de más conocimiento. Una excelente forma de lograrlo es mediante el uso de
plataformas de gestión del conocimiento.
Compartir el conocimiento
Finalmente, se debe fomentar que el conocimiento sea compartido, no solo almacenándolo
en una plataforma, sino que los colaboradores que han generado nuevo conocimiento lo
compartan con sus compañeros de área e inclusive quieran llevar las buenas prácticas a otras
áreas de la organización. Este proceso también se facilita a través de las herramientas para la
gestión del conocimiento.
CAMBIO
Peter Senge en La quinta disciplina. Este autor define que lo primero que debe reconocer e
identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una
estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje
organizacional:

1. Pensamiento sistémico
2. Dominio personal
3. Modelos mentales
4. Construcción de una visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
Aprendizaje organizacional “natural”
Proceso no dirigido, crea la capacidad de juicio en cada persona a partir de las diferentes
experiencias en las decisiones que toma y realiza dentro de la organización.
Aprendizaje organizacional “diseñado” surge de la dinámica de sistemas basada en
utilización de modelos, propone experimentar con laboratorios administrativos.
Aprendizaje organizacional “formal” se adquieren conocimientos y habilidades por los
miembros de la organización en aulas y centros educacionales.
Aprendizaje organizacional “no formal” se realiza en la propia actividad laboral en la
realización, vías adecuadas y características de la organización.

CLASE 7 (03 de septiembre)
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales de personas y grupos. Estas se traducen en comportamientos que tienen
consecuencias positivas o negativas para la organización, productividad, satisfacción,
rotación externa, accidentes, ausentismo, y más. Está conformado por el ambiente que
perciben los empleados de su lugar de trabajo.
Sobre esta base, el clima es consecuencia de las percepciones de los trabajadores, de la
estructura y de los procesos definidos por la organización.
La investigación de acción en una organización se define como el método o procedimiento
para poder aprender todo lo relacionado con la dinámica de los cambios que se dan en las
empresas e implementar y llevar a la vida real los esfuerzos de cambio.
La investigación es de vital importancia por la recopilación de datos, la retroalimentación, la
planeación basada en los datos y la acción (modificación deseada de la conducta grupal), éste
es el camino inicial para solucionar los problemas y desarrollar las habilidades de una
organización.
El ciclo comienza con una serie de planificación de las acciones.
La siguiente etapa es la acción, o la transformación de fase, incluye las acciones relativas a
los procesos de aprendizaje y de la planificación y ejecución de cambios de comportamiento
en la organización.
La etapa final incluye cambios reales como resultado de la acción correctora de las medidas
adoptadas a raíz de la segunda etapa.
El desarrollo organizacional se centra de modo general, en el esfuerzo de los grupos formales
e informales, se hace necesario dar importancia a los grupos informales, ya que de éstos,
depende la cultura organizacional.

Esto significa que se debe modificar la cultura, los sistemas formales e informales; tomando
en cuenta que la cultura es un patrón de conductas, normas, sentimientos y creencias
aceptados por los miembros de una organización, por ende, suele establecerse en la conducta
personal.
Para realizar un diagnóstico organizacional deben tomarse en consideración ciertos
factores:
 Los puntos fuertes y débiles de la organización.
 La fuerza de resistencia y cambio dentro o fuera de la organización.
 La forma en que opera como sistema.
 Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional.
DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL
EQUILIBRIO DE SISTEMAS
Hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación que existe en
todos los sistemas que integran a la organización. La modificación de un sistema traerá el
replanteo de otro sistema, es decir, hacer un reajuste para cumplir con ciertos objetivos, dos
aspectos importantes que la gerencia debe asumir son:
o Buscar un equilibrio para no desgastarse o se desajusta.
o Sensibilizar al personal para que encuentren un equilibrio a fin de cumplir con las
metas trazadas.

Se debe tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas que:
o Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.
o Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.
o Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.
Al cambiar cualquiera de los tres componentes mencionados, se realiza una serie de cambios
que llegan a afectarlos; por ejemplo:
La tecnología es cambiante y esto trae consigo que la estructura de la organización tenga que
adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que es la forma de ser de los individuos) tendrá que
adaptarse y acoplarse para lograr una nueva interacción.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Aunque ha ganado popularidad en los últimos años con iniciativas promovidas por grandes
corporaciones tecnológicas, el clima organizacional es un tema estudiado desde la década de
1930 y surgió como consecuencia directa de la clara influencia del estado de ánimo de los
trabajadores en el desempeño de las empresas. Los activos tangibles, como maquinaria,
insumos e inventarios, no son los únicos responsables del progreso empresarial. Sin duda, el
capital humano también se ha convertido en un factor clave para la economía.
Philip Kotler, también conocido como el padre del marketing moderno, ilustró este cambio
dentro del concepto Marketing 3.0, en el cual las empresas realmente comienzan a ver a los
consumidores como seres humanos, contemplando sus necesidades, valores, ideales y
comportamientos. Esta definición también se aplica al endomarketing.
Con todas estas evidencias, la propuesta de los estudios y estrategias dirigidas al clima
organizacional es promover un ambiente laboral más agradable, que favorezca la
productividad, la innovación y, consecuentemente, los resultados de una organización.

¿Alguna vez has sentido que los esfuerzos no son reconocidos en una empresa y que hay
quejas por todos los rincones?
Este clima organizacional pesado no es bueno para nadie. La buena noticia es que puede
revertirse con el compromiso de los líderes y la ejecución de las medidas correctas.
Además de haber cambiado el Marketing Digital y el Marketing de Contenidos para siempre,
Google y Facebook son referencias en la promoción de un mejor clima organizacional.
A la vez influyen en empresas de todo el mundo para que adopten entornos de trabajo más
agradables, que incluyan alternativas de ocio, horarios flexibles y autonomía en la realización
de tareas.
Sin embargo, simplemente pintar las paredes y comprar una mesa de billar no es suficiente
para cambiar el ambiente de una organización.
Esta es incluso una de las peores formas de comenzar a mejorar el entorno laboral, porque
las decisiones tomadas por los líderes pueden no estar en sintonía con los deseos de los
trabajadores.
Como veremos en este post, los factores intangibles son los principales responsables de un
clima organizacional vibrante, aunque las herramientas, las reformas y las estructuras físicas
también son importantes.
¿Qué es el clima organizacional?
Aunque ha ganado popularidad en los últimos años con iniciativas promovidas por grandes
corporaciones tecnológicas, el clima organizacional es un tema estudiado desde la década de
1930 y surgió como consecuencia directa de la clara influencia del estado de ánimo de los
trabajadores en el desempeño de las empresas.

Los activos tangibles, como maquinaria, insumos e inventarios, no son los únicos
responsables del progreso empresarial. Sin duda, el capital humano también se ha convertido
en un factor clave para la economía.
Philip Kotler, también conocido como el padre del marketing moderno, ilustró este cambio
dentro del concepto Marketing 3.0, en el cual las empresas realmente comienzan a ver a los
consumidores como seres humanos, contemplando sus necesidades, valores, ideales y
comportamientos. Esta definición también se aplica al endomarketing.
Con todas estas evidencias, la propuesta de los estudios y estrategias dirigidas al clima
organizacional es promover un ambiente laboral más agradable, que favorezca la
productividad, la innovación y, consecuentemente, los resultados de una organización.
¿Cuáles son las características del clima organizacional?
Está claro que un clima laboral negativo es capaz de afectar directamente las ganancias de
una empresa y su imagen en el mercado.
Sin embargo, para comprender exactamente cómo una administración de recursos humanos
mal estructurada puede afectar a una empresa, debemos aclarar las características clave del
clima organizacional.
Algunas de ellas son:
Subjetividad
Aunque las mejoras en las instalaciones y las condiciones sanitarias, por ejemplo, favorezcan
el clima organizacional, lo que realmente debe analizarse es la percepción de los empleados
sobre la empresa.
Complejidad
Precisamente por su naturaleza subjetiva, la gestión del clima organizacional es bastante
compleja y depende de varios factores tangibles e intangibles.

Alta expectativa
Los empleados tienden a crear altas expectativas sobre sus roles y carreras, que involucran
intereses particulares y mutuos.
Impacto en el rendimiento y en la vida personal
El clima organizacional no solo interfiere en la productividad de los gerentes, directivos y
empleados, sino que también es capaz de afectar la calidad de vida fuera del ambiente de
trabajo.
Tenemos, así, un conjunto de características e implicaciones relacionadas con el clima
interno de una empresa que deben tenerse en cuenta en la elaboración de cualquier estudio o
estrategia en este sentido.
Sin embargo, la raíz de los problemas internos de una organización a menudo radica en la
relación entre los miembros del mismo equipo, entre distintas áreas o departamentos o entre
el liderazgo y sus colaboradores.
¿Cuáles son las consecuencias de un clima organizacional desfavorable?
Entre los principales problemas observados en la gestión deficiente o inadecuada del clima
organizacional podemos mencionar:
 Disminución de la productividad general y empeoramiento de la calidad de la
atención;
 Ruido interno y externo (quejas y comentarios negativos dentro y fuera de la
empresa);
 Mayor individualidad y competitividad en las tareas realizadas;
 Mayor rotación de empleados y aumento de los gastos con contratación y
capacitación;
 Pérdida de talentos (profesionales de alto rendimiento que deciden abandonar la
empresa);

 Baja motivación, bajo compromiso y desalineación con los objetivos de negocio;
 Retrasos y ausencias frecuentes;
 Aumento de solicitudes de licencia y permisos;
 Pérdidas de producción, reparaciones y alto desperdicio de tiempo y materiales;
 Pocas expresiones creativas o propuestas innovadoras.
Una vez que se identifiquen algunos de estos "síntomas" o se decida tomar medidas para
evitar estos problemas, el primer paso es hacer un análisis detallado de la atmósfera de la
empresa y comprender las percepciones de los empleados al respecto.
Esto se hace a través de una encuesta de clima organizacional.
¿Cómo hacer una Investigación de Clima Organizacional?
El propósito de una investigación de esta categoría es aclarar las quejas, comentarios y
opiniones de todos los miembros de la empresa para comprender cómo estas personas ven a
la compañía en la que trabajan.
Sin embargo, también es posible, y recomendable, analizar el comportamiento de estas
personas y sus resultados.
Por lo tanto, tenemos dos tipos de investigación organizacional: el análisis de la percepción
de la empresa y el análisis de resultados.
Análisis de percepción de la empresa
Lo interesante de esta iniciativa es que la investigación en sí ya puede considerarse una
medida para un buen clima organizacional, una vez que los empleados se sienten valorados
cuando sus propuestas son escuchadas y consideradas en las decisiones.
El punto aquí es extraer las opiniones de los empleados sobre la compañía, y hay varias
formas de hacerlo, desde entrevistas y formularios en papel hasta el uso de aplicaciones y
softwares.
Sin embargo, lo ideal es permitir que los participantes presenten sus respuestas
individualmente y, si es posible, bajo anonimato.

Las personas tienden a distorsionar sus opiniones por temor a ser juzgados por colegas, y
especialmente por sus superiores.
Si realmente quieres conocer a tu equipo de trabajo, debes asegurarte de que sus miembros
sean absolutamente sinceros.
Los puntos a analizar pueden discutirse, pero a la vez deben contemplar cuestiones
como:
¿Consideras a esta empresa un buen lugar para trabajar?
¿Qué factores dentro de la organización te motivan a trabajar y cuáles te desaniman?
¿Cuál es tu opinión sobre las prácticas de gestión de personas promovidas por la empresa?
¿Te sientes insertado (integrado) en tu equipo de trabajo?
¿Conoces la misión, la visión, los valores y los objetivos de la organización?
¿Estás satisfecho con el trabajo desarrollado por los líderes?
¿Qué mejoras sugieres para beneficiar el clima organizacional?
Análisis de resultados
Como estamos tratando del clima interno de la empresa, el análisis de resultados no puede
restringirse a los indicadores de productividad.
También debemos analizar la tasa de rotación, las quejas de servicio, los posibles conflictos
entre departamentos, colegas y gerentes, y la reputación de la compañía en los sitios de
contratación.
Las entrevistas con empleados despedidos también pueden ser valiosas para comprender los
puntos críticos que pueden motivarlos a irse.
¿Cuál es la importancia del compromiso y de un buen clima organizacional?
Hablamos bastante sobre los riesgos de descuidar el clima organizacional, pero para que no
te queden dudas sobre la importancia de motivar y desarrollar a tu equipo, hemos separado
algunos estudios para inspirarte aún más.

La claridad es esencial
En una encuesta de Psychometrics, en la que se preguntó a los empleados de varias
compañías qué podían hacer sus líderes para aumentar el compromiso en el trabajo, el 71%
de los encuestados citó "aclarar las expectativas en el trabajo" y el 62% dijo que era necesario
"escuchar las opiniones de los colaboradores".
El reconocimiento es una necesidad
El reconocimiento atribuido a un colaborador afecta directamente su disposición para hacer
un buen trabajo.
Además, la encuesta realizada por Gallup también reveló que la falta de dicho incentivo es
citada por el 65% de los empleados que abandonan su trabajo.
Promover el reconocimiento favorece los resultados
Otra encuesta, realizada por SHRM/Globoforce, también analizó el impacto del
reconocimiento en las empresas y descubrió que las iniciativas de reconocimiento de los
empleados pueden afectar positivamente los resultados empresariales y también ayudar a
promover un entorno organizativo más humano y con una fuerte cultura corporativa.
Menos compromiso genera más perjuicio
La Encuesta Global de Fuerza Laboral realizada por Towers Watson demostró que la mala
gestión de los empleados es capaz de generar pérdidas de alrededor del 10%.
Por otro lado, las empresas que invierten en el clima organizacional y en el compromiso de
sus empleados aumentan sus ganancias hasta en un 30%.
¿Cómo asegurar un buen clima organizacional?
Hasta ahora hemos entendido que el clima organizacional puede interferir directamente en
los resultados de la compañía, y lo primero que se debe hacer para garantizar una atmósfera
positiva en el lugar de trabajo es escuchar y dar voz a todos.

Finalmente, ahora debes desarrollar formas de promover y mantener este estado de armonía
y productividad. Para lograrlo, sigue estos consejos:
1. Sé original
Inspirarse en casos de empresas reconocidas es un excelente ejercicio de lluvia de ideas, pero
ten cuidado de copiar al pie de la letra los métodos de los demás.
Cada organización presenta sus particularidades y objetivos específicos que deben ser
valorados y elaborados en sus estrategias.
2. Mejora la comunicación interna
Nuevas quejas y reclamaciones surgirán, esto es natural. Por lo tanto, es esencial asegurar
que un colaborador pueda manifestarse, incluso cuando no hay una encuesta en curso.
La comunicación interna efectiva también debe mantener a todos informados sobre los
problemas, tareas, estrategias y resultados de la empresa.
3. Desarrolla tus líderes
Otro comportamiento importante es observar el desempeño de los líderes de cada
departamento. Recuerda que un buen clima organizacional también depende del desempeño
efectivo de los líderes, quienes también deben ser alentados y capacitados para su rol.
4. Promueve la integración
Crea formas de reunir a las personas, especialmente las de diferentes áreas y niveles, para
crear un entorno de trabajo colaborativo.
Ya sea un happy hour, una reunión general o un evento corporativo, estas experiencias
ayudan a derribar barreras y tabúes, a unir a las personas y a colaborar para lograr una
armonía general.

5. Asegura la salud y el bienestar
La productividad es clave para los negocios, pero para tener éxito es necesario contar con
personas dispuestas y activas.
Los ambientes de trabajo agradables, cómodos e higiénicos son esenciales para que los
empleados puedan dar lo mejor de sí.
Y no te olvides de ofrecer también apoyo médico y psicológico a quienes lo necesiten.
6. Identifica a personas insatisfechas y enfócate en ellas
Cuando trabajas el clima de una empresa, es necesario garantizar que los esfuerzos
contribuyan directa o indirectamente a la satisfacción de todos los involucrados en el negocio,
porque cuando las personas actúan en grupos, es común que ocurran cambios de pensamiento
en cascada.
Un empleado comprometido puede influir positiva o negativamente en las personas que lo
rodean.
Por otro lado, un empleado desanimado y sin compromiso siempre afectará negativamente a
las personas que lo rodean.
Esto significa que identificar y trabajar a personas insatisfechas es tan importante, si no más
urgente, que ofrecer promociones y bonificaciones a quienes tienen un mejor desempeño.
7. Apuesta en soluciones tecnológicas
La empresa norteamericana de electrónicos Best Buy realizó una serie de encuestas internas
para comprender los deseos y las quejas de sus empleados y, con los resultados obtenidos,
desarrolló una red social exclusiva llamada Blue Shirt Nation.
La plataforma permitió a los empleados, directores y miembros intercambiar información,
consejos y experiencias sobre el trabajo y la organización.
Lo sorprendente es que esta sencilla herramienta ha reducido la tasa de rotación en un 48%
y ha hecho que los empleados se sientan más unidos y satisfechos.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la habilidad de adaptación de las organizaciones a transformaciones que afectan los
ambientes internos y externos. Las empresas enfrentan nuevos retos, consolidada, o pequeña
empresa que comienza, presentan desafíos que inciden en su comportamiento y en su
desempeño. Las transformaciones que afectan el medio ambiente interno y externo se
manifiestan en un nuevo comportamiento organizacional. Entendemos por cambio la acción
y el efecto de modificar el estado o la apariencia de las cosas.
El DO es un proceso, no un fin, sino un camino.
Los principales acontecimientos en el proceso son:
✓ Percibir los errores para corregirlos,
✓ Planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas.
✓ Evaluar los efectos de las acciones
✓ Hacer ajustes según se necesite y repetir la secuencia.
El término gestión implica el conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un
asunto o concretar un proyecto. También designa la dirección o administración de una
empresa o de un negocio. Implantar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la
organización.
El cambio organizacional ocurre de múltiples formas en una empresa, ya sea de forma
deseada o como resultado de un evento inesperado.
La transición del trabajo presencial al trabajo remoto en prácticamente todo el mundo a raíz
de la pandemia fue un ejemplo de cambio organizacional que para muchas empresas fue
positivo, mientras que para otras trajo una gran incertidumbre e incluso la pérdida de sus
mejores talentos.

Por ello es importante que, como líder, tengas en cuenta en qué consiste este cambio, cuál es
la importancia de gestionarlo correctamente y cómo impulsarlo a través de las mejores
estrategias.
¿Qué es el cambio organizacional?
El cambio organizacional es el proceso en el cual una empresa o negocio altera un
componente importante de tu organización, como su cultura organizacional, las tecnologías
subyacentes o la infraestructura que utiliza para operar, o sus procesos internos.
Los cambios organizacionales tienen un impacto significativo en la organización en su
conjunto. Los cambios en el personal, los objetivos de la empresa, la oferta de servicios y las
operaciones son algunas formas en que se da el cambio organizacional.
El cambio organizacional es necesario para que las empresas tengan éxito y crezcan. Los
empleados se van y se contratan otros nuevos, se crean nuevos equipos y departamentos a
medida que la empresa crece, y las empresas adoptan nuevas tecnologías para mantenerse a
la vanguardia.
NATURALEZA DEL CAMBIO
Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno caracterizado por los
constantes cambios, favorables o desfavorables, o que no puedan ser modificados.
Preparar la organización, para adaptarse a transformaciones significativas de metas y
dirección.
Implica nuevas reglas y procedimientos diferentes.
Según Stoner (1990) existen tres razones para emprender un cambio planificado:
o Los cambios del medio amenazan la sobrevivencia de una organización. No se puede
apartar de esos cambios porque necesita estar en contacto constante con el entorno
para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
o Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: si la
organización es capaz de aprovecharlos, logrará competitividad.

o La organización necesita de una estructura que favorezca el cambio para adaptarse de
forma estratégica al entorno cambiante.
Reacciones al Cambio
Cuando se implementan programas de desarrollo organizacional las organizaciones
contienen fuerzas que impiden que el desempeño descienda demasiado, o aumente en exceso.
El cambio planeado tiene como objetivo eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear
o fortalecer las fuerzas impulsoras de las organizaciones.
Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual
nivel de comportamiento.
Cambio o Movimiento: Consiste en el desplazamiento hacia un nuevo estado o nivel dentro
de la organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos.
Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio.
Tanto las fuerzas impulsoras, como las restrictivas, están sujetas a influencias internas y
externas, que pueden resultar limitantes o alentadoras.
Estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
a) Se determina el problema.
b) Se identifica la situación actual.
c) Se identifica la meta por alcanzar.
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual, dirigiéndose hacia
la meta.
“No son las especies más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes: son las
que mejor se adaptan al cambio”.

NATURALEZA DEL CONFLICTO
Se refleja en el desempeño de la organización, puesto que, de ella dependen las acciones,
expresiones y reacciones de los miembros.
Un conflicto detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza si no se sabe manejarlo
de manera adecuada.
Una vez que se ha estudiado la naturaleza del conflicto, así como sus causas y consecuencias
se pasa a la etapa de la negociación.
CAUSAS COMUNES DEL CONFLICTO.
Efectos del conflicto
IMPACTO POSITIVO:
El más peligroso para la eficacia del desempeño de las organizaciones es cuando existe un
conflicto disfuncional y se entra en la etapa del comportamiento:
 Los miembros podrían llegar a extremos como es el caso de las agresiones físicas y
verbales.
 Son el resultado definido por la forma en como fue enfrentado el caso y produce una
serie de consecuencias en cadena.
Son aquellas que se consideran como fundamento u origen para generar un conflicto:
 Motivos
 Razones
 Factores
La sensibilidad y la comprensión son ingredientes clave para reducir al mínimo los conflictos
disfuncionales.

IMPACTO NEGATIVO
Estos efectos pueden ser positivos o negativos
IMPACTO DEL CONFLICTO
 Enorme insatisfacción, mayor presión y tensión en sistemas de la organización y sus
subsistemas.
 Disminución de la productividad.
 Algunas personas, en una situación competitiva, se sienten derrotadas denigradas.
 Produce clima de desconfianza y suspicacia.
 Las personas o los grupos se concentran más en sus propios intereses, impidiendo el
trabajo de equipo.
 La rotación y el ausentismo de empleados puede aumentar.
Al darle solución a los problemas podemos satisfacer los intereses de ambas partes:
 Se mejoraría el desarrollo de las actividades, metas y objetivos de la empresa.
 La comunicación será más rápida
 Se evita la destrucción del grupo, no se reduce la eficiencia del grupo, la unión se
vuelve más fuerte, las metas se alcanzan sin dificultad alguna.
 Fomentar las innovaciones, la creatividad y la adaptación en las organizaciones.
 Aumentar el entusiasmo de los trabajadores o producir mejores decisiones. Al
intercambiar y aclarar ideas, obtener más visión.
 Generar mayor productividad.
3. La tercera cuando los grupos que se enfrentan entre sí con actos que se oponen y con
contraataques ocasionan conflictos.
1. La primera se presenta cuando las personas o los grupos perciben que tienen metas o
valores excluyentes.

2. Ocurre cuando un comportamiento está diseñado para derrotar, reducir o suprimir a un
contrincante puede ocasionar conflicto.
4. Por último, si cada grupo trata de crear una posición relativamente favorable ante a otra,
podría haber un conflicto.
EFECTOS POSITIVOS:
Fomentar las innovaciones, la creatividad y la adaptación en las organizaciones.
Aumentar el entusiasmo de los trabajadores o producir mejores decisiones. Al
intercambiar y aclarar ideas, obtener más visión.
Generar mayor productividad.
EFECTOS NEGATIVOS:
Enorme insatisfacción, mayor presión y tensión en sistemas de la organización y sus
subsistemas.
Disminución de la productividad.
Algunas personas, en una situación competitiva, se sienten derrotadas y denigradas.
Produce un clima de desconfianza y suspicacia.
Las personas o los grupos se concentran más en sus propios intereses, impidiendo el
trabajo de equipo.
La rotación y el ausentismo de empleados puede aumentar.

SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Una organización es un sistema de actividades Cooperativas humanas cooperativas.
Son los patrones de diseño para organizar una empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Este enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los
cambios que se presentan en el medio.
Los diferentes tipos de sistemas implementados dependen del giro o magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, producción y más.
Características de los Sistemas Organizacionales:
Ahora bien, lo que son los sistemas organizacionales, son aquellos a disposición de las
personas que lo forman de contribuir en acción: es decir disposición de sacrificar el control
de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que
los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las
organizaciones diferenciadas pero interrelacionadas.
Según Chiavenato 2000 las principales características de un sistema organizacional son las
siguientes:
Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre
las organizaciones.
Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en las
personas.

Rutinas Estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal y pirámide
organizacional.
Tipos de sistemas Organizacionales
Sistema funcional:
Este sistema presenta varios departamentos especializados, como finanzas, ventas y
operaciones. Un gerente de alto nivel supervisa todos estos departamentos.
Sistema divisional:
Divide el negocio en equipos de trabajo, según los proyectos en los que los empleados están
trabajando. Este sistema incluye muchos tipos diferentes de equipos.
Sistema matricial:
Es una combinación del sistema funcional con el sistema divisional. Desde arriba, el negocio
se configura como un sistema funcional, con una jerarquía tradicional y departamentos
especializados.
Sistema plano:
Aplana gran parte de la jerarquía, permitiendo a los empleados una mayor autonomía en su
trabajo. Estas organizaciones se dividen en equipos temporales, aunque tienen estructuras
formales.
Por otra parte, lo que son los sistemas organizacionales, en cuanto a la visión de los estos se
enfoca como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos, tiene también como
consecuencia crear la coordinación que se precisa para actuar con oportunidad, o sea, para
lograr que las actividades de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.

Operar con sistemas, tiene también por objeto crear unos principios de acción común,
impulsados por la política de los dirigentes de la organización.
SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada sistema se
encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma un supra sistema que
influye en él.
En principio, se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por
ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
SISTEMA CERRADO
No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea.
Estos sistemas no reciben ninguna influencia del entorno y de igual manera tampoco influyen
en el ambiente.
Su comportamiento es totalmente determinístico y programado.
Una de sus características es que no se están actualizando constantemente, se quedan
estancados en el mercado por su filosofía.
Los sistemas no se adaptan a su medio ambiente porque no tienen intercambio con su entorno,
por esta razón, son condenados a ser rebasados y hasta a ser obsoletos.

Características de los sistemas
Según Talcott Parsons, los sistemas para poder ser llamados así deben:
1. Conseguir los fines y objetivos marcados.
2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de
desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno
4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

CLASE 11 (08 de octubre)
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Un conjunto de reglas y procedimientos bien definidos: Que son diseñados previamente
con el fin de obtener alguna meta u objetivo.
Objetivos y estrategias: Se definen las metas a corto y largo plazo junto con las estrategias
para alcanzarlas.
Status simbólico: La estructura entrega un determinado estatus a los miembros de acuerdo
a su posición y poder relativo.
Actividades definidas: La organización define las actividades propias de cada miembro de
la organización. Se establecen obligaciones y límites.
Canales de comunicación: Existen canales de comunicación definidos que deben estar
acorde con la jerarquía y procedimientos propios de la organización.
Procedimientos de coordinación: Se definen procedimientos y mecanismo para la
coordinación de actividades de los distintos miembros de la organización.
La Organización Formal y sus Fundamentos
Existen variables precisas de La Organización, las cuales se presentan como consecuencia de
la influencia de ciertos elementos. Dichas variables son: ambiente, estrategia, tecnología,
edad de la empresa u organización y tamaño de la organización o empresa.

La División del Trabajo
Para que cualquier empresa u organización logre alcanzar la eficiencia óptima, es necesario
dividir las tareas de trabajo. Esto infiere, en que al momento de ejecutar tareas complicadas
las mismas se hacen con mayor rapidez y eficacia. Cuando se distribuyen en pequeñas
actividades por separado, otorgándoles la responsabilidad de estas a diferentes personas.
La Especialización
La división de trabajo trae como consecuencia la especialización, cada uno de los puestos de
trabajo en una empresa posee funciones concretas y especializadas. La finalidad de la
especialización de trabajo es reducir los altos costos para la producción y a la vez, acrecentar
la eficacia.
La Jerarquía
El organigrama de jerarquía, en conjunto con las funciones de especialización, ambas
funciones son imprescindibles para el correcto funcionamiento de las empresas. Los jefes o
niveles jerárquicos son los que se encargan de supervisar y dirigir las actividades de niveles
de menor rango.
La Responsabilidad
En líneas generales, el mayor o menor mando de autoridad va de la mano con la
responsabilidad que asume una persona para ejecutar una acción o trabajo que se le ha
designado.
La Delegación
Es el modo de pasar autoridad y responsabilidad a niveles más bajos de la jerarquía. Algunas
empresas aúpan a sus jefes a que encarguen autoridad a niveles menores de la jerarquía. De
manera tal, que alcancen a cubrir las exigencias de sus clientes.

Relación entre la organización informal y formal
La organización informal puede complementar o fortalecer a la organización formal a través
de una buena relación y cooperación entre los miembros de la organización.
No obstante, la organización informal también puede debilitar a la formal. Lo anterior ocurre
cuando se generan envidias, antagonismos o cuando el rol informal es más fuerte que el
formal.
Un ejemplo en el cual la formal no coincide con la informal es cuando, de acuerdo a la
estructura orgánica establecida existe un jefe de departamento, pero en la práctica, todos
siguen las ideas y directivas de otra persona que, si bien no tiene un cargo de jefe, tiene una
personalidad y liderazgo muy fuerte.
Origen de la organización formal
El origen de este tipo de organización es el diseño creado por los propietarios y
administradores que buscan definir estrategias para alcanzar de manera exitosa sus objetivos.
Existen al menos tres elementos claves que definen dicha organización:
División del trabajo: Consiste en dividir un trabajo en varias actividades elementales de
modo que los trabajadores puedan especializarse y así ser más productivos.
Departamentalización: Consiste en crear diferentes departamentos en la misma
organización de modo que cada uno de ellos se haga responsable de una determinada
actividad u objetivo. Así, por ejemplo: departamento de marketing o departamento de
relaciones públicas. A medida que la organización crece, los departamentos se vuelven más
complejos y se suelen crear sub-departamentos o subdivisiones.
Control: Consiste en crear mecanismos para controlar y medir el desarrollo de las actividades
de la organización.

Construcción Organizacional
Los modelos y prácticas organizacionales son un fenómeno frecuente dentro del contexto
dinámico organizacional y se centra en la eficiencia y competitividad. Los resultados de
dichos procesos son de adaptación y reapropiación y no satisfacen a quien busca soluciones
a problemas organizacionales.
La identidad organizacional, es el conjunto de todas las características que los miembros de
una organización consideran centrales, distintivas y perdurables. Los procesos de
reapropiación de modelos organizacionales guardan una relación estrecha y de efecto mutuo.
Es clara la importancia que ha adquirido el tópico de la cultura en la teoría organizacional
Schein (1985), propuso una estructura de “iceberg” en la cual es posible encontrar elementos
centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones.
Artefactos y conducta
Son los aspectos observables del comportamiento humano como ritos, rituales, símbolos y
mitos, todos perceptibles y colocados en la parte superior de la pirámide cultural donde
cualquier persona los puede observar sin mayores esfuerzos.
Las creencias
Son un conjunto de formas de pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida
de la organización y sirven como punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de
sus miembros.
Los valores son vistos como todo “aquello que tiene que ser”, como un dogma, un cuerpo de
principios inviolables que permiten determinar si algo es correcto o no a la luz de los dictados
que tales pensamientos han impuesto dentro de una determinada cultura organizacional.
El Mundo subyacente
Son aquellos supuestos que son tomados como una verdad sin discusión, difíciles de
cuestionar y al mismo tiempo casi imposibles de justificar.

La diferencia con los valores y creencias es que estos supuestos se encuentran más enraizados
en la tradición y la forma de hacer las cosas.
Fundamento de la Organización
¿Cuáles son los principales fundamentos de la Organización?
Dentro del proceso administrativo, La Organización es la segunda función. Cabe destacar
que los cuatro fundamentos principales de la administración son: planificación, organización,
ejecución y control. Luego de planificar, concretar los objetivos y metas a alcanzar e incluso
la forma de conseguirlo.
La Organización Formal: Es el organigrama formal de las funciones dentro de una empresa,
es flexible, dando oportunidad al personal de demostrar sus habilidades, tanto individuales
como grupales usando la creatividad de cada uno.
Informal: Es el grupo de tareas particular que no persigue una finalidad en común, sin
embargo, puede lograr favorecer a la empresa con la obtención de resultados positivos e
innovadores.
Tramo de Control: Se refiere a la explicación concreta de la cantidad de personas o
empleados para realizar actividades en un tramo eficiente. Es común que en la mayoría de
las empresas la cantidad de empleados en dichos tramos, no superan a ocho empleados por
jefe o supervisor. Para no desviar o desvirtuar la eficiencia organizacional, lo que se traduce
en estabilidad y mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas propuestas.

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