Tesis_v10_15-11-2008[1]

Universidad Tecnológica Nacional
Facultad Regional General Pacheco
Tesis de Maestría en Administración de Negocios:
Guía de Pautas para Negociar en Argentina y Brasil
Tesista: Claudio Ennio Piscicelli
Ingeniero Electricista
Universidad Tecnológica Nacional
Director de Tesis: Ricardo Fierro
Ingeniero Naval y Mecánico
Universidad de Buenos Aires
Noviembre de 2008

3
Referencias del Tesista
DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento: 16 de Diciembre de 1968 (39 años);
Estado Civil: Casado (Tres Hijos)
Nacionalidad: Argentino; D.N.I.:20.435.820
ANTECEDENTES LABORALES
PETROBRAS ENERGIA S.A. 2003 - Actual
Gerente de Abastecimientos de Bienes & Servicios Corporativos 2008-Actual
Formalización de reracionamiento con los clientes internos a través de acuerdos de
niveles de servicios
Responsable de Equipo integrado por 9 Compradores (60% Profesionales de Ingeniería
y Administración de Negocios)
Ejecución de Planes de Des-inversión. Ventas de Bienes Muebles e Inmuebles.
Implementación de Planes de Mejora de la productividad de Equipo.
Contratos de Consultoría de Proyectos, de Asesoramiento Legal. Contrataciones de
Auditoría Contable.
Gestión de Outsourcing de servicios de Mantenimiento y Tecnología Informática.
Contratos de Patrocinio e Imagen Corporativa. Presupuesto administrado 80MMUSD.
Gestión de Acuerdos de Niveles de Servicios y Establecimiento de Indicadores

Autor: Claudio Piscicelli
4
Gerente País de Compras y Contrataciones, Exploración y Producción de Petróleo
2007-2008
Desarrollo de sistema (Transición para implementación de Nuevo ERP) para planificar
las compras y contrataciones de bienes y servicios, discriminando acuerdos de largo
plazo por servicios recurrentes estratégicos (Perforación, Pulling, Work Over, Etc.)
Establecimiento de una política sistematizada de relacionamiento con el cliente interno
que permitió elevar los índices de satisfacción en un 47%
Responsable de un Equipo integrado por 2 Líderes y 14 Compradores (75%
Profesionales de Ingeniería y Administración de Negocios).
Contratos EPC (Engineering Procurement and Construction) de proyectos en general.
Contratos de Mantenimiento de Largo Plazo (LTSA, Long Term Service Agreement)
por abono fijo o formato costo mas fee (Open Book).
Establecimiento de Objetivos. Presupuesto Administrado: 450MMUSD
Líder de Compras y Contrataciones ( Gas & Energía; Retail Down-Stream)
2005-2007
Contratación EPC de Proyecto de Ampliación Planta Genelba (Consorcio Siemens &
Duro Felgueras)
Desarrollo de Procedimiento Único de Precalificación y Evaluación de Proveedores
para Las unidades de Negocios de Refinación & Petroquímica, Retail Down-Stream y
Gas & Energía.
Implementación de Sistema Corporativo de RFQ, RFI y Subastas Inversas alcanzando
un nivel de 310 transacciones en el primer año de funcionamiento..
Implementación e Integración cultural de nuevas Políticas y Procedimientos de
Compras y Contrataciones (Change Management)

5
Líder de Equipo integrado por 7 Compradores (Senior, Semi- Senior & Junior)
Contratos EPC (Engineering Procurement and Construction) de proyectos de Plantas
industriales (Llave en mano, Suma Fija o Costo mas Fee).
Contratos de Mantenimiento (Siemens) de Largo Plazo (LTSA, Long Term Service
Agreement) para Plantas de Termo-generación eléctrica.
Contratación de Obras nuevas y refacciones de Estaciones de Servicios.
Abastecimiento de Insumos Productivos y No Productivos para Planta de Lubricantes,
Plantas de Almacenamiento de Combustibles pesados & livianos y Centrales Eléctricas.
Contratos de mantenimiento de equipos y edificio.
Presupuesto administrado de MMUSD 150.-
Jefe Abastecimiento Estratégico Down-Stream 2003-2005
Segmentación de Compras de Down-Stream y Petroquímica. Desarrollo de pareto 80/20
por volúmenes negociados, documentos emitidos y número de ítems.
Desarrollo de Matriz de decisión de enfoque para un Abastecimiento equilibrado.
Definición de estrategia de abastecimientos de obras función de los presupuestos de
inversión
Soporte a las Areas operativas de Compras y Contrataciones.
Establecimiento de Metas de corto, mediano y larga Plazo.
Reasignación de Recursos función de prioridades establecidas. Ventas de Inmuebles.
PECOM ENERGIA S.A. DE PEREZ COMPANC S.A. 2000 - 2003
Líder Corporativo de Compras en el Segmento de Servicios/Accesorios de Entubación
(E&P), Instrumentación & Control y Tecnología Informática para Latinoamérica
2001-2003
Implementación de relaciones de largo plazo con el mercado proveedor a través de
contratos marcos de servicios/accesorios de entubación
Implementación junto con un equipo de consultores externos y la Gerencia de RRHH la
primer solución de e-learning WBT (Web Based Taining) en toda la Organización
Concreción de acuerdos de Hardware con alcance regional obteniendo beneficios en lo
que refiere a costos (12% promedio) y Logística.

6
Contratos de tipo Engeneering Procurement & Construction para Proyectos de
Instrumentación & Control. Contratos marcos de Servicios y Accesorios de Entubación.
Contratos de Mantenimiento de Licencias de Software.
Contratación de Servicios de Consultoría Y Mantenimiento.
Contratos de Leasing. Acuerdos por insumos de Hardware.
Negociación con Proveedores de Argentina, Venezuela, Bolivia, Ecuador, Perú y Brasil.
Líder Corporativo de Proyecto de e-procurement (Abastecimiento por Internet)
2000-2001
Implementación junto con un equipo de consultores y el proveedor de la solución e-
procurement, la herramienta Ariba Buyer, en un término de 3 meses, batiendo records
respecto a implementaciones llevadas a cabo en la región de Latinoamérica.
Ejecución de Plan de Capacitación y Comunicación (Change Management)
conjuntamente con la Gerencia de RRHH, que contempló usuarios y proveedores.
A partir de la implementación de la solución se lograron ahorros transaccionales en
MRO del orden del 8%
Coordinación del proyecto implementación de una solución e-procurement, dentro de la
Corporación Perez Companc, para las unidades de negocio de Exploración & Petróleo,
Refinación & Petroquímica y Funciones Centralizadas.
Relevamiento de infraestructura de Proveedores.
Reportes al Comité de Dirección integrado por la Gerencia de Abastecimientos, e-
Commerce y Tecnología de la Información.
Definición de estrategia de Crecimiento (Grow Up) y diseminación (Roll Out).
Planificación y Ejecución de Plan de Crecimiento.
Seguimiento (Follow-Up) de caso de negocios (Bussiness Case).
Bench-Marking con Casos de Negocios de Compañías Regionales y Globales.
PASA S.A. DE PEREZ COMPANC S.A. (Ex UNISTAR) 1997 - 2000
Jefe de Abastecimientos Planta Zarate (División Poli-estireno)
1998-2000

7
Reorganización del Departamento de Abastecimientos y establecimiento de una política
de suministros orientada al cliente interno y a relaciones de largo plazo con los
proveedores.
Implementación de sistema de gestión de Abastecimientos integrado (Calidad y Medio
Ambiente) que superó exitosamente las auditorías de certificación correspondiente a
Normas ISO 9000/14000
Líder de un equipo multidisciplinario que logró una reducción de costos totales,
generados por los servicios contratados, del orden del 20%
Establecí un sistema de ordenes de compras abiertas que permitió agilizar la logística de
Abastecimientos
Reorganización del Abastecimiento de Servicios Catalogándolos e incorporándolos a
los circuitos predeterminados por nuestro ERP
Desarrollo la totalidad de proveedores de Materias Primas e insumos críticos
correspondientes a una nueva planta de producción de Poli-estireno Bío-orientado
destinado a Packaging de Productos alimenticios
Reporte directo a la Gerencia. Gral. Personas a cargo, 3 (tres). Presentaciones ante el
staff gerencial.
Auditorías y Evaluaciones de Proveedores Locales y Extranjeros (Sistema de gestión de
Calidad y Medio Ambiente).Licitaciones, contrataciones de servicios. Reporte y
seguimiento periódicos de índices de gestión. Presupuesto administrado 60 MMSD
Ingeniero de Abastecimientos 1997 – 1998
Concreción de acuerdos nacionales e internacionales de Abastecimientos con las
principales materias primas obteniendo reducciones de precios del orden del 10%,
optimizando la logística y los costos asociados correspondientes
Líder de un equipo multidisciplinario que logró ampliar la cartera de proveedores
críticos alternativos en un 12 % en el Plazo de un año
Implementación de un sistema de evaluaciones y auditorías que permitió calificar y
homologar ofertas mediante parámetros cualitativos
Compras productivas e improductivas reportando en forma directa a la Gerencia de
Abastecimiento.
Seguimiento de Evolución de Costos de Materias Primas Compras en el mercado local y
en el exterior.

8
Desarrollo de Proveedores de Materias Primas e Insumos de Packaging.
Confección de Manuales de Procedimientos Generales, Operativos e Instructivos (ISO
9000/14000) del Sector. Contrataciones de Servicios y Proyectos de Mediana
envergadura. Contratos de Suministro (Comodities).
ICI PAINTS (EX S.A. ALBA) 1996 - 1997
Pasantía en el área de Ingeniería de Planta y Mantenimiento eléctrico.
Concreción de relevamiento completo de la instalación eléctrica de la Planta Industrial
de Garín, identificando la totalidad de los circuitos de Potencia y Comando.
Realización de diagramas unifilares, trifilares y funcionales. Planos de la distribución de
cubículos en la estación transformadora, tablero gral. de media y baja tensión, tableros
seccionales, secundarios, etc.
MIGUEL A. PARRA - AGENTE OFICIAL HONDA 1994 - 1996
Encargado de local y Vendedor Técnico
Incremento de los volúmenes de ventas en 12% el primer año y en un 4% en el segundo
año
Organización de la logística de abastecimientos de repuestos reduciendo de esta forma,
los índices de stock-out.
Establecimiento de un sistema de seguimiento de los créditos otorgados, que permitió
bajar el porcentaje de incobrables en un 45%
Ventas de motocicletas, repuestos y productos de fuerza motriz (Grupos electrógenos,
Bombas de Agua, Motores Estacionarios, etc. ). Atención a reclamos y asesoramiento
técnico comercial. Control de créditos y Activamiento de cobranzas. Control de Stocks
y Logística de Aprovisionamiento. Personal a cargo, 3 (tres)
AKZO NOBEL QUIMICA (EX ASCONA S.A.) 1988 - 1994
Comprador Técnico
Instrumentación de un sistema de Ordenes de Compras abiertas que agilizó el
suministro de los ítems de stock correspondientes a compras no productivas.

9
Reducción del porcentaje de entregas fuera de los plazos pactados de 22% a 3% en el
periodo que duró mi gestión.
Compras Improductivas. Encargado de compras técnicas para mantenimiento y
producción. Supervisión de mantenimiento realizado por terceros en las Oficinas de la
Administración. Gestión ante Empresas de Servicios Públicos, Contratos y Reclamos.
Contratación de Servicios. Compra de Servicios, Repuestos.
ESTUDIOS
MBA Master en Administración de Empresas, UTN (Actualmente Periodo de
Presentación de Tesis, Tema a desarrollar: Negociaciones Argentina-Brasil) (2004-
Actual)
Postgrado Programa de Liderazgo, Petrobras Energía (2004-2005)
Postgrado “Especialización en Ingeniería Gerencial”, UTN (2003)
Facultad Regional General Pacheco. Promedio Académico: 8,54
Ingeniero Eléctrico, Universidad Tecnológica Nacional (1996)
Facultad Regional General Pacheco. Promedio académico: 7,32
Técnico Electromecánico, Escuela Nacional de Educación Técnica Nº 1 (1987)
Tigre. Raúl Scalabrini Ortíz. Promedio académico: 8,22
IDIOMAS
Inglés
Nivel de Comunicación escrita “Muy Buena”. Nivel de conversación “Buena”. Nivel
“First Certificate”
Portugués
Nivel de Comunicación y Compresión Gral. “Muy Buena”.

10
CURSOS ESPECIALES
Curso de El arte de Negociar (Río de Janeiro, 2007)
Instituto M. Vianna Costacurta
Curso de Excelencia en el Desempeño de Proyectos de Capital (2007)
Independent Project Analysis Inc. The IPA Institute
Curso de Decisiones Financieras y Generación de Valor (2006)
Universidad de San Andrés
Curso de Gestión y Planificación en la Cadena de Suministros (2006)
IAE, Universidad Austral
Curso de Negociación y Resultados (2006)
HSM Seminarios Internacionales, Michael Gibbs, University of California
Seminario de Negocio de Gas Licuado de Petróleo (GLP) (2006)
Ing. Claudio Baudino
Curso de Simulación de Economía y Finanzas (2006)
Curso de Facilitadotes para el Aprendizaje (2006)
Resource Mastering Group
Seminario de Negociación Avanzada (2005)
Seminario de Visión Integral del Negocio (2005)
Seminario de Creatividad e Innovación (2005)
Seminario "Fortaleciendo el equipo a través del liderazgo" (2005)
Taller de Agentes de Conciencia Organizacional (2005)
Crearcontextos Consultora
Taller de Protagonista a Líder (2005)
Patricio Villalonga & Asociados
Taller de Victima a Protagonista (2004)
Patricio Villalonga & Asociados
Seminario Como Ser Emprendedor (2004)
Seminarios Fundación Inicia

11
Seminario Como aumentar su poder en las Negociaciones (2004)
HSM Seminarios Internacionales, W. Ury, Ph.D. of University of Harvard
Seminario Herramientas Eficaces para Negociaciones Exitosas (2003)
HSM Seminarios Internacionales, Michael Gibas, University of California
Seminario Ejecutivo de Balanced Scorecard (2003)
Symnectics Business Transformation
El rol del Comprador como Agente de Cambio en una Organización (2002)
Capacitación Interna
Contratos de Servicios Informáticos y Comunicaciones (2002)
Asociación Argentina de Derecho de la Alta Tecnología
Taller de Presentaciones Efectivas (2001)
Curso de Cultura Organizacional y Diferencias Socioculturales (2001)
Curso de Construcción de Acuerdos y Gestión del Conflicto (2001)
Curso de Competencias Conversacionales (2001)
Curso Visión Integral del Negocio y Análisis Estratégico (2001)
Curso de Gestión de Proyectos (2001)
Seminario de e-Form (2001)
CCP Global. Ariba Live 2001 Las Vegas. US
Curso de Introducción al e-Sourcing, Dynamic Trade/Ariba Sourcing (2001)
Ariba Live 2001 Education Course, Las Vegas. US
Seminario de e-business, Workshop de e-commerce (2000)
Strategic Management Group, Business Skills
Seminario de e-procurement (Compras.com) (2000)
Institute for International Research
Curso de manejo de información económico-financiera para no contables (2000)
Arthur Andersen Centro de Desarrollo Gerencial
Curso de Auditor Interno de Normas British Standard 8800 (2000)
Bureau Veritas

12
Taller de Benchmarking (1999)
Quest Worldwide
Workshop de Coaching (1999)
Estudio Azucena de Gorbarán
Curso de Compras y Contrataciones (1999)
International Faculty of Management Education
Curso de Presentaciones Efectivas (1999)
Dale Carnegie Training
Conferencia Internacional “Relación con Proveedores” (1999)
Management Training International
Curso de Formación de Equipos de Trabajos Efectivos (1998)
Viña & Asociados
Curso de Negociación en el área de compras (1998)
Instituto Tecnológico Buenos Aires
Seminario Internacional “La nueva Era de la Competencia” (1998)
C.K.Prahalad (HSM Seminarios Internacionales)
Curso de Auditor Interno de Normas ISO 14000 (1998)
Bureau Veritas
Curso de Auditor Interno de Normas ISO 9000 (1998)
Bureau Veritas
Curso de Teoría y Herramientas Proyecto Negociación de Harvard .(1997)
Asociación Iberoamericana para la Resolución Alternativa de Disputas
Mensión del Colegio de Ingenieros de la Provincia de Bs.As.(1996)
Trabajo de Relevamiento en Instalaciones Eléctricas Industriales
Curso sobre Reglamentación de Instalaciones Eléctricas en Inmuebles (1996)
Universidad Tecnológica Nacional. Facultad Regional Buenos Aires
Introducción a las normas ISO 9000 y conceptos de Calidad Total (1994)
Universidad Tecnológica Nacional. Facultad Regional Gral. Pacheco

13
EXPERIENCIA DOCENTE
-Cursos de Negociación 2002-2004
Estudios Axenfeld
-Cursos de Negociación 2001-2002
Internos en Perez Companc
-Jefe de Trabajos Prácticos, en la Cátedra de Máquinas Eléctricas I 1995-2001
U.T.N. Facultad Regional General Pacheco
-Instructor de Curso sobre Reglamentación Inst. Eléc. en Inmuebles 1997-2002
U.T.N. Facultad Regional General Pacheco

14
Referencias del Director de tesis, Ricardo Fierro
EXPERIENCIA LABORAL
PAMPA ENERGIA S.A., Buenos Aires, Argentina
Gerente de Abastecimientos y Logística – (4 / 2008 a la fecha)
Lider de un equipo de 14 personas responsable por los procesos de sourcing, compras,
contrataciones, seguros, logística inbound, comercio exterior, y control de gestión de
la cadena de suministros para las plantas de generación eléctrica de Pampa Energía
S.A.. El servicio abarca 5 centrales en 4 provincias, así como compras para proyectos
de ampliaciones y otras obras, con un monto total anual de compra de 50 MM U$S.
PETROBRAS ENERGIA S.A., Buenos Aires, Argentina
Gerente de Abastecimientos – Bienes y Servicios Corporativos (11 / 2006 a 03 /
2008)
Líder de un equipo de 10 personas responsable por la gestión de las compras y
contrataciones para las Areas Corporativas de Petrobras Energía (TI, prensa,
comunicaciones, edificios, etc.) , por un valor de 40 MM U$S/año.
PETROBRAS ENERGIA S.A., Buenos Aires, Argentina
Gerente de Ingeniería de Compras (01 / 2005 al 10/2006)
Líder de un equipo de 10 personas responsable por la organización, los
procedimientos, contratos, sistemas, y el control de gestión de la Gerencia de
Abastecimientos de Petrobras Energía S.A.

15
PECOM ENERGIA – Buenos Aires,Argentina
Líder / Gerente de Ingeniería de Compras (01/2000 a 12/2004)
Responsable por la realización de contrataciones y por la gestión y “back-office” de la
Gerencia de Abastecimientos de Pecom Energía, con idéntico alcance al detallado para
al período 2005/6. Desarrollo de estudios de sourcing para categorías de materiales y
servicios críticos.
PEREZ COMPANC – Unidad de negocios Exploración y Producción de Petróleo,
Buenos Aires, Argentina
Analista Senior de Compras (02 / 1997 al 12 / 1999)
Planificación y negociación compras y contrataciones críticas (plantas, equipos de
perforación, plantas compresoras, etc.). Participación del equipo que implantó el JDE
en Perez Companc S.A..
PEREZ COMPANC – Unidad de negocios Exploración y Producción de Petróleo,
Buenos Aires, Argentina
Analista Junior de Compras (01 / 1994 al 01/ 1997)
Desarrollo de políticas y procedimientos para compras de materiales. Simulación de
carga de trabajo y dimensionamiento de la gerencia. Simulación de gestión de
almacenes, y desarrollo de módulo de planeamiento. Estudio de la cadena de
abastecimiento y detección de gaps de desempeño.
UNIVERSITY OF MICHIGAN – Dept. of Naval Architecture and Marine
Engineering, Ann Arbor, Michigan - Asistente de Investigación (05 / 1992 al 09/
1992)

16
ANTECEDENTES ACADEMICOS Y PROFESIONALES
Estudios
• Programa Intensivo en Dirección de Empresas (PIDE) – IAE, Universidad
Austral - Buenos Aires, Argentina (2002)
• Curso de Dirección de Empresas - Universidad Católica Argentina - Buenos
Aires (1993)
• M.S.E. – Naval Architecture and Marine Engineering, University of
Michigan - EEUU (1992)
• Ingeniero Naval y Mecánico, Universidad de Buenos Aires - Argentina
(1991)
Idiomas
• Inglés - Excelente
• Francés – Muy Bueno
• Portugués - Intermedio
• Alemán – Básico
Cursos y Seminarios (Selección)
• La Efectividad de las Normas en las Organizaciones – IAE – medio día -
2007
• Gestión Estratégica de los Procesos de Negocios – IAE – 2 días - 2007
• Purchasing Best Practices Workshop - Center of Advanced Purchasing
Studies (CAPS) – EEUU – 2 días por año (2004 y 2005)
• Marketing y Gestión Estratégica de Servicios – IAE – 4 días - 2005
• Assessment of Excellence in Procurement Workshop – AT Kearney – San
Pablo, Brasil , 2005
• The Impact of the Sarbanes-Oxley Act on Supply Management – Institute of
Supply Management (Web Seminar) – EEUU - 2004

17
• Negociación Efectiva para Gente de Marketing - Moreno Ocampo,
Abogados y Consultores – 2 días (2001)
• Risk Management en la Administración y Gestión de Proyectos - American
Management Association - 2 días (1999)
• Logística Integral – Universidad de Buenos Aires - 3 meses (1998)
• Evaluación de Proyectos de Inversión - Universidad de Belgrano - 3 meses
(1997)
• Purchasing and Inbound Logistics, IAE, Argentina - 2 días (1996)
• Measuring Logistics Performance and Strategies - IAE, Argentina – 4 días
(1995)
Asociaciones Profesionales
• IEEC (Instituto de Estudios para la Excelencia Competitivas) – Profesor
invitado (2008)
• CAPS (Center of Advanced Purchasing Studies – EEUU) – Participante
desde 2004 a 2007 – Miembro del Industry Advisory Comittee a cargo de la
revisión del benchmarking para la industria petrolera (2006)
• IDEA (División Abastecimientos) – Participante desde 2003 – Miembro del
equipo de Benchmarking – Miembro del comité organizador del Encuentro
de Compras (2005 a 2007)
• American Society for Quality (ASQ) – “Senior Member” desde 2004 -
Miembro desde 1994
• Institute for Supply Management (ISM) - Miembro desde 1998

18
LIBROS
• Management of Service Suppliers; capítulo publicado dentro del libro
“Supplier Management Handbook, 6th
edition”; American Society for
Quality, EEUU, 2004
TRABAJOS PUBLICADOS
• Valor Agregado por Compras, presentado en el “Encuentro de Compras
IDEA 2007”, Argentina, 2007
• A Case Study of Supplier Integration as a Strategy for Company Growth;
presentado en el “6th
Annual Best Practices Workshop”; Center of Advanced
Purchasing Studies (CAPS), Phoenix, Arizona, 2005
• Integración – Una Estrategia para Mejorar la Seguridad, presentado en el
“Encuentro de Compras IDEA 2005”, Argentina, 2005
• Una Visión Integral de la Calidad en Obras de Infraestructura para la
Industria Petrolera; Presentado en el “2º Congreso de Calidad en la Industria
del Petróleo y Gas (Instituto Argentino del Petróleo y Gas)”, Argentina, 2004
• Evaluación de Proveedores, Análisis de un Caso Real de Implantación;
Presentado en el “Foro INLAC”, México, 1999
• Supplier Evaluation – Making it Work; Presentado en el “51st
Annual Quality
Congress (American Society for Quality)”, EEUU, 1997
Datos Personales
• Estado Civil. Casado / 2 hijos
• Edad: 41 años

19
Dedicatoria
A mis hijos Camila, Rodrigo y Manuel por ser mi principal fuente de
inspiración, por refrescar mi vida con cada sonrisa, por enseñarme desde la inocencia,
por mantener viva mi inquietud por jugar.
A mi compañera incondicional Fernanda por devolverme la capacidad de no
renunciar a los sueños, por enseñarme una de las más maravillosas expresiones del
amor, la acción por el otro.
A mi vieja Elsa por enseñarme de que se trata el amor incondicional e inculcar
en mi la capacidad de no hacerse víctima de circunstancias.
A mi hermana Fabiana por enseñarme a formar y cuidar una familia, luchando
por mantener la expresión máxima del valor de Integridad.
A mi viejo Ennio por enseñarme de que se trata la disciplina del mantenimiento
A mis amigos Edgardo Troilo, Edgardo Verdejo, Mariano Juan, Oscar Pinocci,
Juan Cruz André, Daniel D’Abormida, Javier Sarlanga, Claudio Mayotte y Marcelo
Bicesti por formar una familia fuera de la familia convencional, cuando más contención
necesite en mi vida.
A mis amigos Francisco Pedrotti y Eric Thoresen por haber aparecido en un
periodo de mi vida, donde adolecí de cosas que ellos pudieron brindarme y enseñarme
desde su fresca compañía.

20
A mis suegros Floreal y Griselda por haber creado un ser como la mujer que me
acompaña y por la invalorable ayuda técnica y metodológica que me dieron en este
trabajo.
A mi Director de Tesis Ricardo Fierro por ser un ejemplo de Integridad
irrenunciable independientemente de las circunstancias.
A Fernando Salvetti e Iliana Pizarro por la colaboración desde el punto de vista
metodológico como bibliográfico.
Al Doctor Dino Otero por su invalorable opinión respecto del Plan de Tesis y el
presente trabajo.
A mis compañeros del Programa de liderazgo por ser testigos de mi compromiso
con el presente trabajo y mis sueños en general.
A los colegas que colaboraron respondiendo a mi trabajo exploratorio aportando
todas sus experiencias.

21
Prólogo
"La vida exige a todo individuo una contribución y depende del individuo descubrir en
qué consiste."
Viktor Frankl “El Hombre en busca del Destino”
Cuando comencé a pensar en que tema elegir como tesis para mi Maestría en
Administración de Negocios, pasé por muchos tópicos que fueron desde el comercio
electrónico hasta metodologías de presupuesto en grandes organizaciones, todos estos
puntos relacionados con aspectos más duros que terminan siendo hoy en día muchas
veces los más blandos. Quiero decir, quizás el acceso a tecnología en todas sus formas,
puede lograr que mejore los procesos mencionados.
Ahora bien, a medida que fui creciendo en términos jerárquicos dentro de las
organizaciones, cada vez estoy más convencido, que lo que en algún momento de la
historia de la administración de negocios, fueron conocidas como variables blandas, por
tratarse de aspectos actitudinales, se han tornado, desde de mi punto de vista, en
aspectos duros de modificar.
Me refiero a que, en general, mi experiencia y la de varios colegas con los que
intercambiamos vivencias, nos dice que modificar competencias aptitudinales resulta
mucho más sencillo que cambiar competencias de actitud, relacionadas con conductas o
predisposiciones.
Es justamente dentro de estas competencias actitudinales donde se enmarcan las
capacidades de negociación de un individuo. Para entender esto necesitamos

22
preguntarnos ¿Qué es negociar?. Veamos entonces que nos dicen algunos referentes en
la materia.
“La Negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un
acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos”. [Ury,
W., ¡Supere el No! Como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas,
Grupo Editorial Norma, 1993, p4]
“Negociación, en última instancia, significa definición y búsqueda de objetivos,
relación interpersonal y proceso de decisión compartido” [Wanderley, J.A., Negociação
Total, Encontrando Soluções, Vencendo Resistências, Obtendo Resultados, Editora
Gente, 1998]
“Negociar es ganarse el favor de aquellos de quienes queremos obtener algo”
[Gibbs, M., Negociación y Resultados, Como negociar hoy: Las nuevas reglas del
Éxito, HSM, Seminarios Internacionales, 2006, p5]
“Negociación es, al fin y al cabo, una suerte de danza universal con cuatros
pasos o estadios. Y funciona mejor cuando ambas partes son bailarines expertos” [Shell,
G.R. Director of The Wharton Negotiation Workshop, Bargaining for advantage,
Negotiation strategies for reasonable people, Penguin Books, 1999, p6]
“La negociación es un medio básico para conseguir lo que se quiere del otro”.
[Fisher, R. , Como chegar ao Sim! A negociação sem concessões, Imago Editora, 1994,
p15]
“La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es
ganarse el favor de una persona de la que usted quiere cosas. Es tan simple como eso”
[Cohen, H., Todo es negociable, como conseguir lo que se quiere, Editorial Planeta,
1992, p11]
Mi propia definición de negociación dice que, “Es una combinación de arte-
ciencia que permite influenciar a un tercero para satisfacer intereses de las partes
involucradas en el proceso”.

23
Mucho de lo dicho en los párrafos anteriores, no solo habla de negociación
propiamente dicha, sino también de liderazgo, y si entendemos como una forma
simplificada de definición de liderazgo, como la capacidad de hacer que las cosas
sucedan, me pregunto ¿A quiénes de los que hoy en día dirigen organizaciones, no les
gustaría contar con un equipo de gente que haga que las cosas pasen?
Y si es así... ¿Cómo se puede lograr lo anterior, sin tener la capacidad de
influenciar a un tercero? O lo que es lo mismo sin tener Habilidad de Negociación. De
aquí surge, mi opinión en cuanto a la criticidad del tema a tratar, como así también mi
apasionamiento por el mismo.
Por otra parte, como veremos, las negociaciones incluyen elementos dados por
los individuos, tales como, estilo, escalas de valores, personalidades, miedos, etc. mas
otras variables contempladas en los contextos como por ejemplo, las características de
los mercados donde se llevan a cabo, los criterios de legitimidad puestos en juego, los
marcos jurídicos, políticos, económicos y sociales.
En línea con lo expresado previamente, es fácil imaginar, ya en esta instancia,
que las negociaciones pueden subir o bajar en los niveles de complejidad, en la medida
que los interlocutores en cuestión tengan o no capacidades para resolver conflictos de
intereses, pero también serán más o menos difíciles en función del contexto en el cual se
están llevando a cabo.
Con lo cual, planteando un escenario como el que se ha dado en los últimos
treinta años en Latinoamérica en general y particularmente el que a mí, me convoca a
investigar, como el de Argentina y Brasil, la negociación, o mejor dicho, la capacidad
de negociar resulta ser una competencia de crítica importancia para poder gestionar
negocios en estas latitudes.

24
Índice
Resumen..........................................................................................................................25
Capítulo I, Marco Teórico...............................................................................................26
- Introducción y Contexto Regional...........................................................26
- Modelos de Negociación.........................................................................32
- Comparativa de modelos referentes preexistentes...................................49
Capítulo II, Metodología Aplicada..................................................................................50
Capítulo III, Resultados del Trabajo Exploratorio, Análisis de datos.............................63
Capítulo IV, Conclusiones.............................................................................................105
- Prioridades de los elementos/variables ante cambios de contextos.......105
- ¿Cómo se mueven cada una de las variables?.......................................108
- Resumen de conclusiones......................................................................114
Capítulo V, Recomendaciones......................................................................................115
- Aspectos prescriptivos resultantes de trabajo de investigación.............115
- Resumen del Modelo Recomendado.....................................................128
Anexo I, Listas de Tablas..............................................................................................131
Anexo II, Lista de figuras / gráficos..............................................................................132
Anexo III, Lista de abreviaciones..................................................................................135
Anexo IV, Bibliografía..................................................................................................136
Anexo V, Encuesta en Español......................................................................................140
Anexo VI, Encuesta en Portugués.................................................................................150
Anexo VII, Carta presentación de Cuestionario versión Español................................160
Anexo VIII, Carta presentación de Cuestionario versión Portugués.............................161

25
Resumen
El presente trabajo de investigación tiene por objeto principal establecer a partir
de la percepción de los negociadores que actúan en la región de los países Argentina y
Brasil, cómo se mueven las variables que deben ser considerados en los procesos de
negociación, cuando un contexto estable se ve afectado por una crisis. A partir del
hallazgo de comprender como evolucionan tales variables, la idea es construir un
entregable que haga las veces de guía de pautas para que a quienes les toque negociar en
la región mencionada pueda ganar en previsivilidad.
Para llevar a cabo el trabajo se utiliza el método científico y como herramienta
de recolección de datos, realizo una encuesta a través de una página de Internet. Dicha
encuesta arroja una serie de resultados que sirven como muestra de una tendencia, en
términos de afectación de las variables, como así también de las relaciones entre las
mismas.
En función justamente de los resultados del trabajo exploratorio mencionado,
deduzco conclusiones en cuanto al comportamiento de los negociadores Argentinos y
Brasileños y finalmente postulo una serie de recomendaciones para aplicar en
escenarios estables, como así también, en contextos de crisis. Estas prescripciones que
aparecen al final del trabajo, son caracterizadas como necesarias y no suficientes, dado
que desde el principio al fin del trabajo se hace hincapié respecto que mas allá de
algunas generalizaciones los conflictos y negociaciones asociadas a los mismos suelen
ser únicos.

26
Capítulo I Marco Teórico
1. Introducción
A lo largo de la historia en esta materia se han desarrollado métodos que
intentan generar interpretaciones normalizadas de escenarios en la forma de negociar,
desarrollados en general en países del “primer mundo”.
Desde mi experiencia toda negociación está sesgada de una serie de elementos
subjetivos, esencialmente condicionado por los modelos mentales de los individuos que
intervienen en la misma. Pero también depende de los contextos, esta combinación de
factores personales y ambientales, ameritan que los métodos mencionados resulten ser
susceptibles de ser adaptados.
Con cierta frecuencia se ha intentado el desarrollo de esquemas, fórmulas o
simples recetas para encarar una situación de conflicto con mayor probabilidad de éxito,
en general los mismos han partido geográficamente desde las actuales potencias en el
ámbito económico y político.
Desde mi punto de vista esos intentos no han sido totalmente exitosos en la
región objeto del estudio, por la simple razón de que los mismos no han sido adaptados

27
culturalmente o no fueron debidamente contextualizados y lo que pudo ser causa de
éxito en el tratamiento de un conflicto en una región determinada, no lo será
necesariamente en otra situación aunque sean semejantes, máxime cuando los marcos
son inestables.
Justamente este trabajo pretende establecer pautas que permitan el desarrollo de
un modelo aplicable a contextos de inestabilidad cuyas características han resultado ser
recurrentes en Brasil y Argentina, partiendo principalmente de experiencias
desarrolladas por funcionarios a los cuales les ha tocado llevar adelante negociaciones
de diferentes niveles de complejidad.
En términos de contextos que fundamentan el juicio de inestabilidad expresado
precedentemente podemos mencionar lo siguiente, en referencia a la historia económica
de los últimos 30 años en la región de Latinoamérica.
A lo largo de las últimas dos décadas del siglo XX, las exiguas tasas de
crecimiento, los altos niveles de inflación (en algunos casos, con inflaciones que
superan los tres dígitos) y los enormes niveles de endeudamiento, evidencian la escasa
capacidad de las economías latinoamericanas para lograr un crecimiento sostenido,
mantener estabilidad y reducir la vulnerabilidad externa.
Sin duda el problema más grave en lo ochenta fue la deuda externa, que estalló
en 1982 cuando México declaró su moratoria para el pago de la misma y dio origen a
una situación en la cual los fondos se hicieron escasos y, por ende, se encareció el costo
del endeudamiento, condicionando a las políticas económicas de los países de la región.
La obligación de servir sus enormes deudas externas, sin la posibilidad de acceder a
nuevos préstamos, se transformó en la necesidad de generar superávit comercial, ya sea
por aumento de exportaciones y/o reducción de las importaciones. El inconveniente era
que si se restringían las importaciones de insumos y bienes de capital se resentiría el
nivel de actividad. Por el otro lado, generar dicho superávit implicaba gastar menos de
lo que se producía, y si el producto no crecía, el ajuste debía venir por el lado de los
gastos, reduciendo tanto el consumo como la inversión, ajuste un tanto desagradable.
El mayor endeudamiento correspondía al Sector público, estando obligado éste a
generar un superávit fiscal primario para honrar la deuda. Por el lado de los gastos, se

28
podía recortar por varios lados, pero en todos los casos era doloroso, se tratara de una
reducción de salarios y empleos públicos o de la inversión pública. Por el lado de los
recursos, el panorama era mas complejo aún ya que la situación recesiva dificultaba
cualquier intento de mejorar la recaudación. En la mayoría de nuestros países, se
recurrió al financiamiento con dinero, provocando inflación y corridas hacia el dólar
acrecentando aún más el servicio de la deuda pública y, por ende, el déficit fiscal. Se
convirtió en un circulo vicioso: ajuste externo, retracción de la inversión, caídas del PBI
per cápita, deterioro de la recaudación tributaria, déficit públicos, inflación, fuga hacia
el dólar, depreciación monetaria. Pero no hubo una política tendiente a atacar el
problema de fondo.
Hacia fines de los ochenta y principios de los noventa, una nueva corriente de
corte liberal fue introduciéndose en la región en pos de reformas económicas:
privatización de empresas públicas, apertura comercial y de capitales, desregulación de
mercados, etc. Estas reformas pro-mercado, junto con un contexto internacional
favorable, permitieron una voluminosa afluencia de capitales extranjeros a la región que
permitió financiar los crecientes déficit de cuenta corriente, el tiempo que permitió la
acumulación de reservas. Así mismo se sanearon los sistemas financieros y se logró, en
la mayoría de los casos, la tan ansiada estabilidad de precios. En los noventa, el
producto creció mucho más rápido que en la década anterior. Sin embargo, las presiones
inflacionarias y las restricciones del balance de pagos han frenado el crecimiento, al
obligar a los gobiernos a recurrir a las políticas fiscal y, sobre todo, monetaria, con el
objeto de evitar el recalentamiento de la economía. Nuevos problemas azotan a la
región: desempleo y pobreza. Si bien el crecimiento es condición necesaria para
eliminar el desempleo, no es suficiente: debe acompañarse con políticas que permitan a
los trabajadores insertarse nuevamente en el mercado laboral. En algunos países, como
Brasil y Colombia, la causa de la desocupación es el lento incremento del producto. En
otros, como Argentina y Perú, le reestructuración derivada de las etapas iniciales del
proceso de reformas se ha convertido en la causa básica de las desmesuradas tasa de
desempleo que se han registrado.
En estos últimos años las fluctuaciones macroeconómicas en América Latina
han sido más frecuentes y de mayor magnitud que en otras regiones. La volatilidad ha
repercutido negativamente en los procesos de desarrollo de los países.

29
A partir de los datos de contexto, la idea es combinar la experiencia propia, con
las de colegas y con la de terceros cuyos desarrollos hayan sido rigurosos en el análisis,
lo que los ha llevado a convertirse en referentes locales, regionales o internacionales.
David A. Victor, define contextualización como “la forma en que uno se
comunica y en particular las circunstancias que rodean a esa comunicación”
La contextualización es, en gran medida, el comportamiento culturalmente
aprendido. De ahí, que los miembros de una misma cultura rara vez realizan un
esfuerzo conciente para determinar el nivel apropiado de contextualización.
Como se dijo previamente los procesos de negociación son afectados por los
contextos, que su vez son afectados por las culturas; se puede hablar entonces de
algunas generalidades que caracterizan en algún punto determinados estilos asociados a
regiones y que pueden tomarse como referencias en el presente trabajo.
Estilo de negociación Norte-Americano
En la negociación americana, las características se arraigan
históricamente en los valores del individualismo y de la independencia. Sin
embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber
situaciones de interdependencia.
Estilo de negociación Japonés
Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa
población condujeron a los valores culturales y a las normas del
comportamiento que son solo constantes y homogéneos. El concepto ningensei
se traduce como "prioridad a la humanidad". El estilo japonés de negociación
se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones
interpersonales dentro de la negociación. Por esto, los negociadores japoneses
se esfuerzan por el desarrollo y la consolidación del cuidado estratégico de las
relaciones personales en la mesa de negociación.

30
Estilo de negociación Árabe
Nunca rechazar abiertamente una petición. La etiqueta exige dar
siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la
petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y
una muestra de buena voluntad.
No existe el concepto de privacidad. Hay que estar dispuesto a compartir
información que en Occidente suele considerarse privada y personal.
Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita
situar: saber quiénes es y cómo es la otra parte: su origen, su familia,
antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a
corresponder con la misma o mayor información.
Estilo de negociación Europeo
Es imposible establecer un estilo de negociación europeo propio debido
a la diversidad cultural que hay en esta región. Quizás esto cambie con el
tiempo debido al fenómeno de la unión económica y social entre los países
europeos.
La región de Argentina y Brasil está caracterizada por un nivel alto de
contextualización tal como la cultura Japonesa y la Arabe, por lo tanto lo que los
individuos eligen no poner en palabras, resultan ser “códigos” esenciales para entender
la intención del verdadero mensaje. Quiero decir, en las culturas de altos niveles de
contextualización existe un alto porcentaje de mensajes implícitos, que serían difíciles
de ser comprendidos por individuos pertenecientes a otras culturas.
Al mismo tiempo los miembros de culturas con altos niveles de
contextualización que dependen de otros medios más allá de la propia revelación verbal
para comunicar su mensaje pueden ser considerados como indirectos. Mas aún, en las
culturas de bajo nivel de contextualización (Norteamericana por ejemplo), la actitud
directa es con frecuencia considerada como una virtud y la comunicación indirecta
como una pérdida de tiempo o un exceso de paciencia del receptor.

31
En las culturas de alto nivel de contextualización, la actitud directa se considera
como ruda y ofensiva, mientras que la comunicación indirecta se reconoce como un
medio de allanar las diferencias interpersonales.

32
2. Modelos de negociación
Ahora bien, volviendo al principio de la fundamentación donde hablo de
modelos desarrollados en países del “primer mundo”, entre los que se podrían
mencionar, Proyecto de Harvard, Negociación Racional, Negociación para gente
razonable, Etc. resulta necesario asociar los mismos a las culturas donde fueron creados,
que justamente parecieran pertenecer a un nivel bajo de contextualización. Lo que me
lleva a pensar que, la aplicabilidad de los mismos puede ser cuestionada, si al menos no
se realiza una adecuación.
En orden de ampliar antecedentes de modelos mencionados a continuación se
detallan características esenciales de algunos de ellos:
El proyecto de negociación de Harvard
El proyecto de negociación de Harvard es un proyecto de investigación de la
Universidad de Harvard, el cual estudia los problemas de la negociación, desarrolla y
difunde métodos mejorados de negociación y mediación. Las actividades del proyecto
incluyen:
Desarrollo de teoría. El proyecto ha desarrollado ideas tales como el
procedimiento de mediación con un solo texto, el cual fue utilizado por los Estados
Unidos en las negociaciones de paz con el medio Oriente en Camp David en
Septiembre de 1978, y el método de negociación basado en principios. El proyecto es la
base del Seminario sobre Negociación, en el cual participan los miembros del proyecto
y un grupo informal de estudiosos de Harvard, MIT y Tufts que están trabajando sobre
teoría de la negociación.

33
Educación y entrenamiento. El proyecto desarrolla programas para
profesionales (abogados, hombres de negocios, diplomáticos, periodistas, funcionarios
de gobierno, dirigentes sindicales, militares y otras personas), y está trabajando en el
desarrollo de cursos para estudiantes universitarios y de secundaria.
Publicaciones. El proyecto está preparando materiales prácticos, tales como La
mediación internacional: Una guía de trabajo, una lista de cotejo para negociadores,
estudios de caso, y formatos diseñados para ser utilizados por negociadores y es
estudiantes.
Estudio de conflictos. Se invita a veces a los participantes en conflictos, tanto
internacionales como domésticos, con el fin de que los miembros del proyecto, así como
los participantes, puedan aprender más sobre el proceso de negociación
Este modelo considera evalúa siete variables o elementos principales, tanto sea,
para prepararse, para ejecutar y para evaluar el resultado en una negociación a saber:
- Alternativas, donde prescribe evaluar y mejorar su mejor alternativa a un
acuerdo negociado, antes y después del proceso de negociación.
- Intereses, Identificar y priorizar no solo los propios, sino los ajenos, dado
que el modelo asocia la satisfacción de los intereses con la sustentabilidad
del acuerdo alcanzado y por ende la calidad de la negociación concluida
entre las partes.
- Opciones, se prevé entre las pautas le necesidad de generar muchas opciones
de “ganancia mutua” y la posibilidad de intercambio de concesiones de “bajo
costo” para las diferentes partes.
- Legitimidad, determinar que criterios pueden resultar convincentes y
persuasivos, considerando por ejemplo, precio de mercado, prácticas de la
industria, referencia de precedentes históricos, procedimientos normalizados.

34
La idea es que al final del proceso, las partes puedan interesadas puedan
afirmar que el acuerdo alcanzado es justo.
- Compromisos, invita a pensar en el contenido y calidad de compromiso que
desea para el encuentro donde se va a negociar, como para, el acuerdo
resultante de la negociación.
- Comunicación, que aspectos tener en cuenta en términos de intercambio de
información, que pedir, que ofrecer, que ceder y como comunicar cada uno
de estos actos.
- Relación, establecer un punto de partida de la misma y evaluar la
negociación considerando si al final del proceso la relación entre las partes
mejoró o empeoró.
Teoría de Negociación de Herb Cohen
Cohen considera como las variables cruciales en un proceso de negociación El
tiempo, El poder y La información.
“Información. El otro bando parece saber más sobre usted y sus necesidades de lo
que usted sabe sobre ellos y sus necesidades”
”Tiempo. El otro bando no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las
limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que usted está sometido”
”Poder. El otro bando siempre parece con más poder y autoridad de la que usted
piensa tener.” “Todo poder está basado en la percepción. Si usted piensa que lo

35
tiene, entonces realmente lo tiene. Si usted piensa que no lo tiene, entonces no lo
tiene en absoluto” [Cohen, H., Todo es negociable, como conseguir lo que se
quiere, Editorial Planeta, 1992, p45,79,86]
Teoría de Negociación de Richard Shell
Shell habla de “Los seis fundamentos para una negociación efectiva”
- Su estilo como negociador
- Sus objetivos y expectativas
- Normas y estándares autorizantes
- Relaciones
- Los Intereses de la otra parte
- Poder (Apalancamiento y eficacia)
En lo que respecta a estilos dice que existen cinco estilos básicos a saber
Competidores
Constructores de soluciones a problemas
Generadores de compromiso (¿Iniciadores?)
Conciliadores (¿Adaptadores?)
Fugitivos de conflictos
“Si usted un constructor o generador de compromisos, usted desea partir
diferencias como un método de rutina para concluir negociaciones.
Si usted es un adaptador, usted desea resolver conflictos interpersonales a
través de la resolución del problema de la otra persona.
Si usted es un competidor, usted desea ganar. Los competidores desean
controlar las negociaciones, abriendo con demandas ambiguas, usando
amenazas y ultimátum, demostrando su compromiso con sus objetivos.
Si usted es un constructor de soluciones de problemas sepa que es el estilo mas
duro de implementar.

36
En general los acuerdos entre abogados son muy competitivos.
En mi experiencia, físicos y otros profesionales como los ingenieros que
trabajan en sistemas jerárquicos en los cuales hay respuestas “correctas” para
muchas cuestiones profesionales son habitualmente fugitivos.” [Shell, G.R.
Director of The Wharton Negotiation Workshop, Bargaining for advantage,
Negotiation strategies for reasonable people, Penguin Books, 1999, p3]
Shell refiere a los estilos de negociación acentuando la importancia de
identificar estilos de las contra partes, como así también, la fundamental necesidad de
recocerse en algún estilo en particular de forma tal de actuar justamente en
consecuencia de ello.
En términos de segundo fundamento, cuando habla de objetivos y expectativas
dice:
“Usted no puede decir cuando decir si y cuando decir no sin primero conocer
que es lo que usted está tratando de lograr.
Estudios en negociación confirman que cualquiera que está dispuesto a tomar el
tiempo para desarrollar expectativas mas altas lo hará significativamente mejor
y lo hará entonces sin poner en riesgo su relación o reputación con los otros.
El primer importante paso en preparación es comprometerse con objetivos
específicos y justificables.
Primero, una vez que fija la visión en un objetivo concreto y desafiante, usted se
tornará mas motivado. Usted se tornará más enfocado, persistente y orientado a
resultados, y será más probable dar buenos argumentos y nuevas ideas acerca
de cómo conseguir lo que usted quiere.
Segundo, su claridad comunicará confianza y resolverá la otra parte.”
[Shell, G.R. Director of The Wharton Negotiation Workshop, Bargaining for
advantage, Negotiation strategies for reasonable people, Penguin Books, 1999,
p22]
Aparece también de la mano de Shell el elemento objetivo como factor a
considerar en todas las etapas del proceso de negociación, preparación, ejecución y
evaluación de resultados. Quiero decir la definición de objetivos implica visión, aspecto

37
imprescindible a considerar como destino e idea rectora que de alineamiento del resto
de las variables a tener en cuenta.
Como tercer fundamento Shell considera la necesidad de referenciar a criterios
legítimos, al momento de argumentar el porque de un requerimiento o demanda
realizada en una negociación. O sea, muchos estudios hablan de la doble función de los
criterios de legitimidad como el “escudo” para defenderse de argumentos abusivos de la
otra parte, como así también, la “espada” que sirve de elemento persuasivo a la hora de
sustentar los argumentos propios.
En definitiva, será la herramienta que permita establecer niveles de justicia en lo
que hace a los acuerdos alcanzados como fruto de las negociaciones llevadas a cabo.
Shell le resume en el siguiente concepto “Un argumento razonado soportando su
posición es un ticket de admisión que establece su requerimiento como legítimo y
consigue la atención del otro lado. Al final, solo dos cosas determinan el precio justo de
algo: lo que el comprador está dispuesto a pagar y lo que el vendedor está dispuesto a
aceptar” [Shell, G.R. Director of The Wharton Negotiation Workshop, Bargaining for
advantage, Negotiation strategies for reasonable people, Penguin Books, 1999, p39]
En el cuarto fundamento de Shell se hace referencia a un elemento igualmente
considerado por el modelo de negociación de Harvard “Las relaciones”. Quizás es este
punto donde un negociador efectivo puede hacer un diferencia en términos de
inteligencia social
“La influencia biológica que pasa de una persona a otra sugiere una
nueva dimensión de una vida bien vivida: comportarnos de maneras que
resulten beneficiosas incluso a este nivel sutil para aquellos con quienes nos
relacionamos.
Las relaciones en sí misma adquieren un nuevo significado, por lo que
debemos pensar en ellas de maneras radicalmente diferentes. Las implicaciones
van más allá de un pasajero interés teórico: nos obligan a reevaluar cómo
vivimos nuestras vidas” [Goleman, D., Inteligencia Social, la nueva ciencia para
mejorar las relaciones humanas, Editorial Planeta, 2006, p20]

38
Muchos estudios respecto a negociación distinguen entre las resoluciones de
problemas a los casos donde las negociaciones resulta ser recurrentes, y que deben ser
sostenibles en el largo plazo, ejemplo de esto son los acuerdos de largo plazo cliente
proveedor, que encuentran analogías de negociaciones que se mantienen en un
matrimonio. Haciendo referencia a la analogía mencionada es el punto donde puede
verse lo valioso de las relaciones saludables cuando, de resolución de conflictos se trata.
El cuarto fundamento de esta teoría remite a la atención de los intereses de la
otra parte, o dicho de otra manera al concepto de empatía. Esto está dicho mas allá de
los estilos quiero decir pareciera que estas consideraciones, por defecto, son atribuibles
a perfiles de negociadores cooperativos, sin embargo un negociador competitivo puede
tener intenciones de ponerse en lugar del otro para entender interese y manipular en
función de eso.
El último de los fundamentos es un denominador común con la teoría de Cohen,
el poder al respecto Shell sostiene
“Poder es una variable crítica en negociación. Usted puede mejorar su
poder usando diferentes jugadas, incluyendo o encontrando buenas
alternativas para alcanzar sus objetivos fuera de la mesa, ganando
control sobre propiedades de las necesidades de la otra parte, armando
coaliciones, arreglando la situación entonces la otra parte perderá
prestigio si no llega a una acuerdo, mostrando al otro negociador que
usted tiene el poder para empeorar su situación materialmente y todo
eso.
Personas aún menos poderosas pueden tener poder en una situación
dada. El poder es un factor dinámico basado tanto en la percepción
como en los hechos. Finalmente, usted puede ganar poder dentro de una
organización un compromiso apasionado antes que fría indiferencia”.
[Shell, G.R. Director of The Wharton Negotiation Workshop, Bargaining
for advantage, Negotiation strategies for reasonable people, Penguin
Books, 1999, p89].

39
Si hay algo para comentar respecto del último fundamento considerado, es que
el factor “poder” debe ser uno de los conceptos más subjetivos que existen, con lo cual
el poder que usted ostente depende en gran medida de cuan convencido de está de
tenerlo y de cuan convencida esté su contraparte de que lo tiene.
Teoría de negociación de Michael Gibbs
Michael Gibbs es un referente internacionalmente reconocido en materia de
negociación, resolución de conflictos, liderazgo y estrategia de negocios. Consultor y
profesor de Haas School of Business, en la Universidad de California de Berkeley, ha
dictado seminarios en más de 200 compañías de 22 países. También dictó clases en
Penn Satate University y en la Universidad de Texas.
Gibbs habla principalmente de Estrategia y Resultados, en términos, ya sea, para
el proceso de negociación en la etapa de preparación, como así también, a la hora de
evaluar el éxito de cumplimiento de objetivos
Entre los principios fundamentales Gibbs distingue los siguientes:

40
Planear para tener éxito. El “Principio de Apolo”, si queremos llegar a la luna primero
tenemos que practicar una y otra vez.
Romper el hielo. El “ Principio de afirmación”, el lugar mas importante y donde debo
estar es aquí
Tener la información. El “Principio de afinidad”, vincularse en forma positiva con la
historia, experiencia y gustos de la otra parte
Intentar obtener mas información. El “principio de “Texas””, No comprendo, ¿Podría
explicármelo de nuevo?
Reconocer las cuestiones, posiciones e intereses, El “Principio de la ubicación”, el
punto de partida tiene mucho que ver con el lugar donde llegamos
Detectar los puntos en común y las diferencias, El “principio de reciprocidad”, estar
dispuestos a renunciar a algo de valor a favor de la otra parte para recibir algo a cambio
Propuesta, acuerdo y reformulación del acuerdo, El “principio de los requisitos, el
diablo mete la cola en los detalles. Lograr un consenso específico sobre las 4 preguntas:
¿Quién?¿Qué?¿Dónde?¿Cuándo?
Por otra parte habla en su teoría de seis preconceptos de los cuales se puede
partir que pueden resultar fatales en lo que refiere al proceso como así también a los
resultados
1.Le negociación es un juego de suma cero
2.Lo que percibo es igual a lo que la contraparte cree
3.Estamos condenados a repetir antiguos errores
4.Si tengo poder para una determinada cosa, también lo tengo para otra
5.Es solo este acuerdo y nunca mas lo vuelvo a ver
6.Mis temores son iguales a las intenciones de la otra parte

41
Gibbs ha realizado estudios respecto del fracaso de las negociaciones dando los
resultados que pueden verse a continuación
Fig. I, 1, ¿Por qué fracasan las negociaciones en América Latina?
El mismo ejercicio se hizo con las razones del éxito dando el resultado que se
detalla mas abajo
Fig. I, 2, ¿Por qué son exitosas las negociaciones en América Latina?
¿Por que fracasan las negociaciones en Am érica Latina?
HSM Agosto 2006, Strategy For Negociation
150 Gerentes, Gibbs & Associates 2004
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Ignorarlas
necesidades
delaotra
parte
Faltade
Objetivos
claros
Poco
planeamiento
Amenazar
Nolograr
resolverun
conflicto
Indecisión
personal
Motivos de Fracaso
Respuestasenfavorde...
¿Por que son exitosas las negociaciones en Am érica Latina?
HSM Agosto 2006, Strategy For Negociation
150 Gerentes, G ibbs & Associates 2004
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Escucha
activa
Buen
Planeamiento
Satisfacción
de
necesidades
ajenas
Hallarun
interescomún
Honestidad
Utilizacióndel
poder
Motivos de éxito
Respuestasenfavorde...

42
Como puede observarse en la Figura I, 1, existen algunos denominadores
comunes en estudios realizados en la región de América Latina, que hablan en alguna
medida, de cómo la ausencia de objetivos claros y la falta de ejercitación de la empatía
llevan al fracaso las negociaciones.
Por otra parte quienes por estas latitudes definan contemplar los intereses de la
otra parte y al mismo tiempo ejercitar la planificación en los procesos de negociación
pueden en alguna medida aspirar a una mejor expectativa en términos de éxito en las
negociaciones.
Veremos en las conclusiones del presente trabajo, si existen relaciones
coherentes entre lo sentenciado por Gibbs y las mismas.
Teoría de efectividad en las interacciones de Stephen Covey
Covey, es fundador y presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre,
institución internacional de mas de trescientos miembros cuya misión es asesorar a
innumerables empresas, colegios, universidades e incluso ciertos sectores de la
administración norteamericana, con el fin de aumentar su capacidad de rendimiento.
Es también matrícula de honor en Harvard y doctorado por la Brigham Young
University - donde fue profesor de Conducta Organizativa y Supervisión Empresarial -,
ha colaborado además con diversas empresas como miembro de la junta directiva, y ha
enseñado, durante mas de veinticinco años, los principios del liderazgo y negociación a
hombres de negocios, políticos y educadores.
Sin embargo, es conocido sobre todo como autor de varios libros y numerosos
artículos sobre el liderazgo, la eficacia personal y las relaciones interpersonales.

43
Covey menciona en su Libro de “Los siete hábitos altamente efectiva”, como
justamente, uno de esos hábitos la actitud de “Pensar en ganar-ganar” refiriéndose a la
estrategia recomendada por el autor al momento de negociar con características
claramente cooperativa.
Para introducir nos en el tema comienza hablando de lo que él llama los
“Paradigmas de Interacción” que se resumen en la figura que sigue
Fig. I, 3, Paradigmas de interacción
Brevemente estos paradigmas se caracterizan por lo siguiente:
Ganar-ganar
- Implica llegar a acuerdos mutuamente beneficiosos y satisfactorios
- Se basa en que el éxito de una persona no necesariamente se logra a
expensas de otra
- Es la creencia de la tercer alternativa
- Apunta al éxito superior, no al tuyo o el mío
Gano-Pierdes
Ganar-ganar
o
no hay trato
Gano
Pierdo-pierdesPierdo-ganas
Gano-pierdesGanar-ganar

44
- Las personas de este tipo suelen utilizar el poder, los títulos, las posesiones o
la personalidad para lograr el objetivo
- Las mentes de estas personas tienden a ser defensivas y no creativas
- La confianza en este tipo de relación es baja, no conduce a la cooperación
Pierdo-Ganas
- Las personas pierdo-ganas están deseosas de agradar o apaciguar, a cualquier
costo
- Al igual que el gano-pierdes es una posición débil de inseguridad
- Suelen evitar el conflicto
- Él es típico “chico formidable” aunque llegue último en la carrera.
Pierdo-Pierdes
- Se da cuando las personas que interactúan tienen características de
obstinados, resueltos y egoístas
- Generalmente se concentran tanto en el enemigo que se vuelven ciegas a
todo
- Son personas que se sienten desdichadas y que en general consideran que los
demás deben serlo
Gano
- La mentalidad gano no necesariamente implica que alguien tenga que perder
- Posiblemente sea la mas común de las posiciones a la hora de negociar
- Lo que les importa es conseguir el fin, quizás inclusive sin importar en que la
otra parte consiga su objetivo
Ganar-Ganar o no hay trato
- No hay trato, significa que, si no podemos encontrar una solución que
beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo
- No necesariamente implica romper las relaciones

45
- De hecho un acuerdo inferior a ganar-ganar podría derivar en una relación
futura deficiente
Como se mencionó previamente, el autor recomienda una estrategia cooperativa
de tipo acuerdos ganar-ganar y desde esa recomendación analiza cinco dimensiones a
considerar
“El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carácter, a través de las relaciones fluyen los acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar” [Covey,
S., Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Editorial Paidos, 1997, p277]
Fig. I, 4, Dimensiones del Principio ganar/ganar
La dimensión del carácter, vista desde la óptica ganar-ganar está caracterizada
según Covey, por tres aspectos que lo conforman, el valor de la integridad. La madurez
entendiéndose como tal, el logro del equilibrio entre el coraje y la consideración,
reflejada en la figura que se muestra a continuación
Sistemas (4) y Procesos (5)
(1)
Carácter
(3)
Acuerdos
(2)
Relaciones
Sistemas (4) y Procesos (5)
(1)
Carácter
(3)
Acuerdos
(2)
Relaciones

46
Fig. I, 5, La dimensión carácter expresada la madurez como el balance entre la
consideración y el coraje
En función del carácter y de la forma de interactuar se construyen relaciones
que darán fruto a los acuerdos.
La filosofía ganar/ganar sólo puede sobrevivir en un contexto cuyos sistemas le
brindan sustento y coherencia. Cuando Covey se refiere a procesos aparece la referencia
del modelo de negociación de Harvard donde se da una propuesta de enfoque basado en
“principios”
Alto
Pierdo/Ganas
Gano/PierdesPierdo/Pierdes
Ganar/Ganar
CORAJE
Bajo Alto
Bajo
CONSIDERACION
Alto
Pierdo/Ganas
Gano/PierdesPierdo/Pierdes
Ganar/Ganar
CORAJE
Bajo Alto
Bajo
CONSIDERACION

47
Teoría de resolución de conflictos de Fredy Kofman
Fredy Kofman es PHD de la Universidad de California de Berkeley, es fundador
y presidente de leading learning comunities (www.leadlearn.com.ar), Consultora
internacional en temas de liderazgo y aprendizaje organizacional. Fue durante seis años
sistemas de información y control gerencial en la Sloan School of Management del
Massachussets Institute of Technology.
Kofman esquematiza el proceso de resolución de conflictos como se ve en la
figura que sigue:
Figura I, 6, Proceso de Resolución de Conflicto
Kofman plantea una suerte de resolución de conflictos negociada cuyo principio
está basado en la generación de alternativas conjuntas entre las partes satisfaciendo los
intereses expresos y subyacentes de cada una de ellas.
Proceso de Resolución de conflictos
Compromisos para la acción
Evaluación y Aprendizaje
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
¿Consenso material?
Selección, negociación
Tormenta de Ideas
Diseño y acuerdo sobre el mecanismo decisorio
alternativo
Planteo del conflicto de intereses subyacentes
¿Consenso formal?
¿Seguir en el proceso?
SI
SI
NO
NO
NO
SI
Proceso de Resolución de conflictos
Compromisos para la acción
Evaluación y Aprendizaje
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
¿Consenso material?
Selección, negociación
Tormenta de Ideas
Diseño y acuerdo sobre el mecanismo decisorio
alternativo
Planteo del conflicto de intereses subyacentes
¿Consenso formal?
¿Seguir en el proceso?
SI
SI
NO
NO
NO
SI

48
Habla también en su modelo de resolución de conflictos en los aspectos
iterativos de las negociaciones donde es factible encontrar, recurrencia en las
discusiones que nos lleven, tanto sea al consenso material (Acuerdo de hecho) como al
acuerdo formal (Instrumento contractual), que dicho sea de paso muchas veces es
motivo de conflictos de formas.
Introduce en su descripción de procesos de negociación que llama “Escalera de
inferencia”, que habla de cómo las partes pueden llenarse de preconceptos y supuestos
que llevan a inferir posiciones e intereses de la otra parte que dista, muchas veces de la
realidad.
Como método paliativo de problema descrito previamente, describe lo que llama
“Escucha efectiva” como una forma de distinguir la capacidad de los negociadores mas
hábiles donde el foco está muchas veces en comprender primero las necesidades del
otro (Declarándose libre de prejuicios).
Es a partir del entendimiento de los reales intereses del otro donde Kofman
expresas que puede comenzar a establecerse una suerte de compatibilidad de las
necesidades de las partes o de intereses comunes que pueden ser satisfechos en el
proceso de una negociación.

49
3. Tabla comparativa de Teorías asociadas a los Modelos de
Negociación
Luego de ver los modelos analizados, es posible a partir de ellos establecer una
comparación que permite determinar puntos en común de los diferentes modelos, como
así también, disidencias entre los mismos.
Es justamente en función de las diferentes teorías que se construye la guía de
pautas que sirve de instrumento de recolección de datos en el trabajo exploratorio. Cabe
destacar que la guía de pautas mencionada está conformada por las variable/elementos
descritos en los diferentes modelos.
Harvard
Shell
HerbCohen
MichaelGibbs
FreddyKofman
StephenCovey
Alternativas x x x
Comunicación x x x x
Contextos x x
Criterios de Justicia x x x
Estrategia/Táctica x
Expectativas x x x
Información x
Intereses x x x x
Objetivos x x x
Partes involucradas x x x x
Poder x x
Relaciones x x x x x
Tiempos x x
Tabla I,1, Comparativa de Elementos y Variables presentes en las diferentes Teorías de
negociación discriminadas por Autor

50
Capítulo II, Metodología Aplicada
El método científico es aplicado en función de los objetivos del presente trabajo,
con el objeto de dar un formato estructurado al desarrollo de la investigación. A
continuación se recuerdan los puntos que contemplará el mismo:
1. Elección y enunciado del problema que motiva la investigación
2. Objetivos de la investigación
3. Establecimiento de hipótesis.
4. Prueba de hipótesis.
Vistos los puntos que incluye el método científico, como procedimiento de
acceso o desarrollo del conocimiento, he pasado a realizar la aplicación de cada uno de
los mismos, al caso que me convoca

51
1. Elección y enunciado del problema
La interacción constante con el ambiente, ya sea en lo social como en lo que
refiere a negocios propiamente dicho, me ha permitido observar situaciones que a
menudo me han despertado una serie de interrogantes. Por ejemplo, ¿Qué problemas
puede ocasionar aplicar una metodología negociación como la de la Facultad de
Derecho de Harvard en una región como la de Argentina y/o Brasil? ¿Cuáles son las
principales variables o elementos que tienen en cuenta los negociadores que actúan en
Argentina y/o Brasil? ¿Qué prioridades dan a cada uno? ¿Cómo varían las prioridades y
cada uno de estos elementos ante la aparición de una crisis?
Ahora bien, ¿Qué problema se puede identificar y más precisamente, cuál es el
origen del problema? El origen del problema está dado por el hecho de que la mayoría
de los modelos de negociación han sido desarrollados en el primer mundo, y tal cual
como se plantean, no parecen ser aplicables en Argentina y Brasil.
A partir de esta inquietud me pregunto exactamente ¿Qué intereses profesionales
o científicos tengo como investigador para hacer este estudio? Y la respuesta sale
rápidamente. Mis intereses profesionales están motivados por el hecho que he
encontrado en la competencia actitudinal de negociación, una materia clave para el éxito
en la gestión de las organizaciones y de los negocios en general. Por otra parte me
resulta apasionante la cantidad y complejidad de las variables puestas en juego en todo
proceso de negociación, incluyendo factores personales como medio ambientales.
Finalmente, la característica de omnipresencia de las negociaciones, o sea, que estén en
todos lados en todo momento termina por darle un interés que puede ser extrapolable a
toda relación humana.
Luego de veinte años trabajando en áreas Comerciales, de ventas, de compras y
contrataciones he tenido la posibilidad de desarrollar experiencias relacionadas con
diferentes contextos tales como, la hiperinflación Argentina de fines de los 80’s, la

52
abundancia de mediados de los 90’s, la deflación, periodos de recesión, de deflasión, de
altas tasas de crecimiento, de devaluación en Brasil, de devaluación en Argentina, en
compañías pequeñas y medianas, en corporaciones nacionales, multinacionales
La experiencia no solo refiere a los contextos sino también a los interlocutores
con los cuales me ha tocado interactuar, donde encontré referentes de diferentes
culturas, distintos estilos, variados niveles de agresión, ambición, honestidad, humildad,
integridad mas todos los valores imaginables puestos en juego en este tipo de procesos.
La variedad de casos mas allá de los contextos me ha permitido experimentar,
situaciones en las sobraban argumentos y criterios, situaciones en las que escaseaban.
Ocupar la posición del más débil en la mesa de negociación, del más poderoso, del
mediador. Negociar precios, condiciones, cuestiones personales como miedos, prestigio,
hasta a veces los mismos valores.
Existe adicionalmente, como variable, condimentos para negociar los medios de
comunicación utilizados, también puedo acreditar haber utilizado vía de todo tipo, de las
mas variadas características que van desde una clásica reunión cara a cara pasando por
las comunicaciones telefónicas, escritas por correo electrónico, subastas presenciales, a
través Internet mas las herramientas típicas de negociación utilizadas en los mercados
virtuales de la Red.
Así mismo, existen otras motivaciones mas allá de la experiencia, que están
asociadas a la aplicación, que preveo dar a los resultados de la investigación. Por un
lado apunto a un entregable dado por una versión de guía de pautas que consolide
experiencias y técnicas, adaptada a la región (Argentina y Brasil), de forma tal, que los
profesionales de organizaciones podrán utilizar, esta herramienta como medio que
permite ganar en previsibilidad en situaciones de conflicto que impliquen un proceso de
negociación.
El trabajo exploratorio permitirá también, establecer una tendencia en las
prioridades que Brasileños y Argentinos fijan a la hora de negociar, de esta forma podrá
entenderse si existe también algún aporte que surja, en lo que hace a elementos
recomendados en la bibliografía, que en la práctica no se tengan en cuenta acorde al
resultado de la investigación.

53
El producto final debería tener carácter prescriptivo para los negociadores, así y
todo, considerando que las sociedades más las culturas que las caracterizan,
evolucionan, el modelo seguramente será susceptible justamente de mutación.
El tipo de problema planteado es de características Teórico-prácticos. Quiero
decir, se pretende obtener información desconocida (Prioridades de los negociadores
Argentinos y/o Brasileños y sus reacciones frente a variables consideradas en contextos
de crisis) en la solución de problemas de la práctica.(Ejemplos: Crisis tales como, la
devaluación Brasileña en los 90’s o la devaluación del 2002 en Argentina)
Para elegir el problema de investigación he considerado los siguiente requisitos.
Mi Experiencia en el tema, la misma desarrollada en contextos de crisis, tales
como, los popularmente llamados, efecto “Tequila”, efecto “Tango”, la devaluación del
real en Brasil, la devaluación del 2002 en Argentina, el proceso hiperinflacionario de
1989 en Argentina, Etc. Donde las variables micro y macro económicas se movieron de
manera abrupta modificando reglas de juego en el mercado.
Desde el año 1989 estoy trabajando en áreas comerciales de organizaciones con
fines de lucro de características diversas en cuanto a volúmenes de negocios, mercados
en lo que intervienen, composición societaria, etc. Las mismas van desde
organizaciones familiares hasta corporaciones multinacionales
La importancia del problema, considerando el contexto histórico de América
Latina de los últimos treinta años, caracterizado por shocks económicos, financieros y
políticos, encontrar herramientas que permiten gestionar las organizaciones
contemplando este tipo de contingencias resulta de especial relevancia
Relevancia científica, el material bibliográfico al cual he tenido acceso habla
mucho más de conocimientos en términos empíricos (Casos desarrollados, Experiencias
propias de los escritores, Etc.) que de estudios llevados a cabo por los autores, en todo
caso refieren a investigaciones realizadas por terceros.
Relevancia humana, llevar a cabo negocios, en contextos como los
latinoamericanos, donde las negociaciones están caracterizadas por el cuidado de las
relaciones interpersonales, implica definitivamente considerar factores humanos como

54
las percepciones, las comunicaciones, las sensaciones, las emociones, y como estos
factores, son susceptibles a las condiciones medioambientales, dichas circunstancia
ameritan el objetivo del estudio en cuanto a comprender los principales elementos que
condicionan las negociaciones.
Relevancia contemporánea, los periodos de estabilidad en Argentina y Brasil
han sido cortos en términos relativos (Históricamente diez años no es mucho) si se toma
como referencia el comportamiento de los países del llamado primer mundo. Esto vale
para los últimos Treinta años, considerando ejemplo de crisis, el caso de la llamada
“crisis del campo” en Argentina, estoy en condición de sostener que la región sigue
caracterizándose por la inestabilidad, con lo cual problema está en vigencia.
Por otro lado el ejemplo mencionado en el párrafo anterior sirve también como
una referencia de una negociación cuyo resultado hizo que la resolución del conflicto se
“resuelva” en el congreso. Digo esto porque si se considera como un indicador de buen
resultado de una negociación, que la relación entre las partes mejore respecto de la
instancia previa a la situación de conflicto, no creo que sea justamente este el caso.
“Hoy esta pelea es fascinante, por la cantidad de errores cometidos, para analizar
en el aula” [Ingouville F. El campo y el Gobierno, Clarín, Lunes 9 de Junio de
2008, p10]
Como ejemplo o manifestación clara del problema se dio en la Argentina del
2001, donde se rompieron los contratos entre los privados y otro caso paradigmático se
está actualmente en Bolivia con el proceso de estatización de las empresas de energía
Las variables que se mueven en contextos como los que son objeto de este
estudio son prácticamente todas las correspondientes a los elementos considerados en
los modelos de negociación, los criterios de legitimidad (las reglas de juego), la
cantidad de opciones o alternativas, el poder, el compromiso, las relaciones, el tiempo,
etc.
Los modelos de negociación que conozco, no contemplan los contextos de
inestabilidad, por lo tanto para aplicarnos en Argentina y/o Brasil necesitan ser
adaptados o directamente se necesita desarrollar uno nuevo

55
En términos de alcance geográfico, este trabajo se limita a Argentina y Brasil y
tiene como principal entregable una guía de pautas de Negociación adaptada para la
región, que considera la afectación de las variables (Intereses, Opciones, Tiempos,
Poder, Objetivos, Alternativas, Compromiso, Relación, Etc.) típicamente consideradas
por los modelos preexistentes, ante la aparición de un contexto de crisis.
En resumidas cuentas el problema en cuestión tiene carácter declarativo y
concluyo que los modelos prescritivos, utilizados para llevar adelante negociaciones,
desarrollados en el primer mundo, no parecen considerar el movimiento de las variables
ante cambios de contextos, como los provocados por la inestabilidad que ha
caracterizado a la región de Argentina y Brasil en los últimos treinta años. Por lo tanto
merecen ser revisados y adaptados en función de la experiencia en la región.

56
2. Objetivos de investigación
Principal
Determinar como se modifican las variables típicamente consideradas en los
modelos de negociación y las relaciones entre las mismas, ante la aparición de crisis,
para desarrollar una guía de pautas que permita ganar en pre-visibilidad y que pueda ser
aplicada a Argentina y Brasil, región caracterizada por contextos inestables en lo que
refiere a materias económicas, políticas y jurídicas.
Secundarios
- Fundamentar el juicio respecto de la necesidad de adaptar los modelos
hasta el momento desarrollados en países del primer mundo, a la región
de Argentina y Brasil.
- Establecer las pautas correspondientes a los principales aspectos a
considerar en una negociación llevada a cabo en los países considerados.
- Comprobar que prioridades dan los negociadores a los elementos a
considerar en una negociación lleva a cabo en la Región considerada.

57
3. Establecimiento de hipótesis
La hipótesis a establecer es de tipo post-facto dado que surge de la combinación
de la teoría adquirida verificada y en cuestionada por la propia experiencia. Así mismo,
tiene características analíticas por el hecho de relacionar variables con determinadas
condiciones de contextos.
Es objeto del presente estudio, determinar como se modifican las variables que
intervienen a la hora de preparar, ejecutar y evaluar resultados de una negociación,
además de las relaciones entre ellas ante la aparición de una crisis, para desarrollar un
modelo de interpretación de escenarios, que permita aumentar el grado de pre-
visibilidad aplicable a Argentina y Brasil.
Las variables cualitativas o elementos (Alternativas, Opciones, Intereses,
Criterios de Legitimidad, Poder, Comunicaciones, Relaciones, Compromisos, Poder,
Estrategia, Objetivos, Información, Etc. ) considerados por los modelos desarrollados se
mueven en forma diferente ante la aparición de una crisis, situaciones relativamente
habituales en ambientes de inestabilidad económica, política y jurídica.
En el marco teórico se detallan algunas de las teorías consideradas que
fundamentan el establecimiento de las variables consideradas para el presente trabajo,
como así también las interrelaciones entre las mismas.

58
4. Prueba de la hipótesis
Metodología de trabajo exploratorio
Esencialmente, en el trabajo de características exploratorias busco medir
variables de interés. Para medir patrones de comportamiento existen varios
instrumentos mayormente conocidos de recolección de datos disponibles en la
investigación social. Entre ellos los revisados se destacan las escalas que permiten
medir actitudes, cuestionarios, análisis de contenido, observación, pruebas
estandarizadas y finalmente sesiones de profundidad.
Las actitudes son una muestra de predisposición aprendida para responder de
una manera u otra a determinadas circunstancias o situaciones, las actitudes sólo son un
indicador de conducta, pero no la conducta en sí. Por ello las mediciones de conducta
deben interpretarse como “síntomas” y no como “hechos”. La actitud es como una
“semilla”, que bajo ciertas circunstancias puede “germinar en comportamiento”. Entre
los métodos más conocidos para medir por escalas las variables que constituyen
actitudes o percepciones son: el método de Likert, la diferencial semántica, la escala de
Guttman, Etc.
Dadas las características de las variables que quiero indagar, el cuestionario es
la herramienta elegida para este trabajo, dicho instrumento consiste en un conjunto de
preguntas respecto de las variables a analizar.
Para la construcción del mismo utilizo el proceso que se detalla en la figura que
sigue a continuación.

59
Guía de Pautas (Cuestionario) para ejecución del Trabajo Exploratorio
Fig. II, 1, Diagrama de Flujo, Proceso para construcción de Guía de Pautas para Trabajo
exploratorio
En este caso en particular utilizo preguntas cerradas donde las categorías de
respuesta son definidas a priori por mi función del objetivo del trabajo y se le presentan
al encuestado, de forma tal que debe elegir entre las opciones que describa más
Proceso para construcción de Guía de Pautas de Investigación
Aplicar
Definir universo de individuos a escuestar
Elaboración de versión final del cuestionario
Prueba piloto
Proceso iterativo de ajuste de versiones
Consultar a expertos relacionados con la investigación
Elaborar la primera versión del custionario
Indicar los niveles de medición de preguntas y escalas
Desarrollar un cuestionario propio, tomando en cuenta el modelo
Evaluar validez o adaptabilidad de Cuestionarios conocidos
Identificación de Variables y Elementos a Evaluar

60
adecuadamente su respuesta. Las escalas de actitudes en forma de preguntas caen de
hecho dentro de la categoría de preguntas cerradas.
El hecho de haber seleccionado este tipo de preguntas está dado
fundamentalmente porque las preguntas cerradas son fáciles de codificar y preparar para
su análisis, además este tipo de preguntas requiere un menor esfuerzo por parte del
encuestado.
Dado que la metodología de encuesta es auto administrada, para obtener un
mayor nivel de respuesta se prevé que el cuestionario sea fácil de contestar y requiera el
menor tiempo posible contestarlo. Estoy asumiendo sin embargo que las desventajas de
este tipo de preguntas reside en que limitan las respuesta de la muestra y, en algunos
casos, ninguna de las categorías describe con exactitud lo que las personas tienen en
mente, con lo cual no siempre se captura lo que pasa por la cabeza de los entrevistados.
Está claro que para poder formular preguntas cerradas es necesario anticipar las
posibles alternativas de respuesta que surgen del trabajo realizado previamente a partir
de la lectura asistemática donde se definieron las variables que intervienen en el objeto
del estudio a realizar.
En cuanto a la cantidad de preguntas por variables o elemento a analizar he
dispuesto en general mas de una por variable a efectos de verificar consistencia en las
respuestas. De todas forma he trabajado en función de la recomendación de las mejores
prácticas que hablan de hacer solamente la cantidad de preguntas necesarias para
obtener la información deseada y lograr medir el comportamiento de una variable en
particular en este estudio especialmente al cambiar circunstancia de contexto.
En la construcción del cuestionario se cuidaron algunos aspectos
correspondientes a las preguntas a saber:
- Claridad y compresibilidad de las mismas, si bien se trata de que las
preguntas sean concisas, no por eso he sacrificado los aspectos mencionados.

61
- Se buscó en todo momento que las preguntas no resultarán incómodas en
términos de cuestionar implícitamente las escalas de valores de los
respondientes.
- Las preguntas no contemplan en general mas de un aspecto por pregunta,
pero al mismo tiempo el trabajo en si implica el análisis de determinadas
variables ante un quiebre de estabilidad contextual
- Mas allá de tratarse de preguntas cerradas existió un especial cuidado en no
inducir respuestas
- Las preguntas no están apoyadas en ninguna institución en particular ni están
respaldadas en evidencia comprobada, de hecho esto me hace concluir en la
originalidad de la investigación encarada.
- Como en la mayoría de los casos las preguntas han sido de características
cerradas con varias alternativas al momento de establecer el orden de las
mismas no he tenido en cuenta mi propio juicio de valor al respecto para no
inducir respuesta, el orden ha sido definitivamente arbitrario.
- El lenguaje utilizado es de mi punto de vista acorde a las particularidades del
universo de la muestra
- Las primeras preguntas del cuestionario refieren a aspectos demográficos
para comenzar posteriormente por una fijación de prioridades de elementos
que en mayor o menor medida todo negociador considera, ya sea, conciente
o inconscientemente
Mas allá de las preguntas que contiene el cuestionario, he trabajado también en
una carta de presentación, donde se solicita la colaboración para el trabajo
Cabe destacar que si bien como medio de comunicación para el relevo de
información ha sido el correo electrónico, el cuestionario residió en una página web,
que hacía la tarea de responder más amigable e intuitivo solamente discriminando la
población del universo de habla hispana de la de habla portuguesa.
Dadas las características de administración de la encuesta definida, los
respondientes contestan directamente. Mi función, como intermediario, llega solo a
suministrar vía correo electrónico, la/s carta/s que puede/n verse en el/los Anexo/s
VII/VIII que contiene un hipervínculo que lleva al encuestado a la página de Internet

62
donde reside los cuestionarios correspondiente a los Anexos V/VI, según sea el idioma
de preferencia del respondientes.
www.cptesis.com.ar
La retroalimentación en este caso se recibe por dos vías, una respecto de dudas
que puedan surgir que me llega vía correo electrónico y por otro lado la corresponde al
nivel de respuesta que se va teniendo en la medida que se van completando los
formularios.
Respecto del tamaño del cuestionario, el mismo tiene cuarenta preguntas que
medidas en términos de tiempo, implica aproximadamente veinte minutos de inversión
por parte del encuestado.
Considerando que el límite recomendado en general para que el cuestionario
para que este no resulte tedioso, esté dado por treinta y cinco minutos, considera que se
ha logrado un buen balance entre las trece variables/elementos principales que
intervienen en una negociación y el comportamiento de las mismas/os ante cambios de
contextos.

63
Capítulo III, Análisis de Datos
Como resultado del trabajo exploratorio realizado vía relevamiento de datos a
través de la encuesta que figura en los Anexos V y VI, surgen los datos que se detallan
posteriormente función de la dimensión analizada.
La muestra seleccionada corresponde mayormente a ejecutivos pertenecientes a
organizaciones privadas con fin fines de lucro que desarrollan sus actividades en
Argentina y Brasil.
Cabe destacar algunos aspectos cuantitativos relacionados con la encuesta, se
enviaron las encuestas a mas de 924 contactos (Funcionarios de Organizaciones de
Argentina y Brasil) obteniéndose un nivel de respuesta del 32 % (292 contactos
contestaron los cuestionarios.
De las respuestas obtenidas se distribuyen 50% Argentinos y 50% Brasileños,
obviamente estos parámetros no son casuales sino que la distribución es lo que da
sentido de representatividad a la muestra del trabajo. Quiero decir por razones obvias
me resultó más simple obtener respuestas de los funcionarios locales, de forma tal que
una que llegué a la cantidad de 146 respuestas argentinas, puse el foco en conseguir la
misma cantidad de respuesta brasileñas.
En lo que refiere al perfil de los entrevistados hay una mayoría correspondiente
a la industria de la energía, petroleo y gas, le siguen en cantidad de respuestas
funcionarios de empresas de tecnología de información, imagen, consultoría y
siderurgia. También hay entre los encuestados referentes de áreas comerciales de
negocios/industrias tales como, financieros, automotriz, químicos, construcción, etc.

64
1. Resultados de Trabajo Exploratorio
El primer objetivo del Trabajo exploratorio está dado por establecer las
prioridades de los elementos a considerar cuando nos toca enfrentar una negociación en
Argentina y/o Brasil.
El tamaño de las “Porciones” muestra que prioridades le otorgaron los
encuestados a los elementos que tienen en cuenta a la hora de enfrentar una
negociación, partiendo de los Objetivos como máxima prioridad hasta los criterios de
justicia o legitimidad en última instancia.
El cuadro que sigue muestra lo mencionado para un escenario donde el contexto
es medianamente estable desde el punto de vista político, económico y social.
Fig. III, 1, Prioridades de Elementos a considerar en contextos normales para realizar
negociaciones
En el próximo gráfico, sé priorizan los mismos elementos pero ahora
considerando un contexto de crisis, como puede observarse los dos primeros elementos
Prioridades de Elementos a considerar en contextos normales para realizar
negociaciones
Objetivos
Información
Estrategia/táctica
InteresesComunicación
Alternativas
Contextos
Tiempos
Partes involucradas
Relaciones
Poder
Expectativas Criterios de Justicia

65
respecto de comenzar con un objetivo en mente y manejar una buena cantidad/calidad
de información siguen siendo prioritarios para la población encuestada.
Por otro lado se mantiene en el último puesto de las prioridades el elemento
“criterio de justicia o Legitimidad.
Fig. III, 2, Prioridades de Elementos a considerar en contextos de crisis para realizar
negociaciones
Si ahora comparamos como sé priorizan dichos elementos en los diferentes
contextos podremos observar como cambian los focos de las prioridades y cuales son
los casos donde dichos cambios (Brechas) resultan ser más representativos.
Fig. IV, 3, Prioridad de los elementos a considerar en una negociación función de los
cambios de contextos
Prioridad de los elementos a considerar en una negociación función de los cambios de
contextos
-10
-5
0
5
10
15
Prioridades
(13Máx-1min)
Normal
Crisis
Brecha
Prioridades de Elementos a considerar en contextos de crisis para realizar
negociaciones
Objetivos
Información
Tiempos
PoderAlternativas
Contextos
Intereses
Estrategia/táctica
Partes involucradas
Criterios de Justicia
Relaciones
Expectativas
Comunicación

66
Entre las brechas más importantes están las siguientes, dentro de las prioridades
que más suben:
- Tiempos
- Poder
- Alternativas
Entre los elementos que más bajan de prioridad función de la aparición de un
contexto de crisis encontramos las siguientes:
- Estrategia y Táctica
- Comunicación
- Intereses
O bien, viendo los datos de otra forma
Contexto Normal Contexto de Crisis Evolución
Objetivos Objetivos ≡ 0
Información Información ≡ 0
Estrategia/Táctica Tiempos ▲ 5
Intereses Poder ▲ 7
Comunicación Alternativas ▲ 1
Alternativas Contextos ▲ 1
Contextos Intereses ▼ 3
Tiempos Estrategia/Táctica ▼ 5
Partes Involucradas Partes Involucradas ≡ 0
Relaciones Comunicación ▼ 5
Poder Expectativas ▲ 1
Expectativas Relaciones ▼ 2
Criterios de Justicia Criterios de Justicia ≡ 0
Tabla III, 1, Evolución de las prioridades de los elementos a considerar función de los
cambios de escenarios.

67
Entrando ya en cada uno de los elementos y ordenando los mismos según la
prioridad que surge como resultado del trabajo exploratorio comenzamos por los
Objetivos.
Objetivos
La primer pregunta de la encuesta correspondiente a este elemento remite a la
claridad en la definición de los objetivos.
¿Cuan claramente usted define sus objetivos?
- Mis objetivos en general los defino en forma clara y se pueden medir
- Mis objetivos son claros pero binarios (Tipo Pasa-No Pasa)
- Mis objetivos nunca son claros
Fig. III, 4, Claridad en la definición de objetivos
La próxima pregunta refiere a la sustentabilidad de los objetivos y como la
misma se ve afectada por los cambios de contextos.
¿Cuan claramente define Ud. sus objetivos?
67%
12%
21%
Mis objetivos, en general, los
defino en forma clara y se
pueden medir
Mis objetivos son claros pero
binarios (pasa-no-pasa)
Mis objetivos varían en función
de las circunstancias

68
¿Cuan sustentables resultan ser mis objetivos?
- No puedo definir objetivos sustentables en Argentina y Brasil
- La sustentabilidad de mis objetivos está estrictamente ligada al contexto
- La sustentabilidad de mis objetivos depende de la claridad de definición
- La sustentabilidad de mis objetivos depende de los estudios de factibilidad
de los mismos.
- La sustentabilidad de mis objetivos depende de mi fuerza de voluntad
Fig. III, 5, Sustentabilidad en la definición de objetivos
Las respuestas obtenidas que pueden verse en la figura IV, 5, demuestran al
menos existencia de una relación entre sustentabilidad de objetivos y los diferentes
contextos, confirmando la hipótesis respecto que los marcos jurídicos, políticos y
sociales inestables afectan el mantenimiento de objetivos en el tiempo.
Si ahora usted se sitúa en un contexto de crisis ¿Cómo cree que aspectos como
Claridad de definición, Mensurabilidad, Etc. Pueden verse afectados?
- Se cambian las unidades de medida
- Se cambian los estándares de referencia
- Se distorsionan las definiciones de los mismos
- Dejan de ser mensurables para pasar a evaluarse con criterio “Pasa-No pasa”
¿Cuan sustentables resultan
ser mis objetivos?
1%
45%
17%
23%
14%
No puedo definir objetivos sustentables
en Argentina y Brasil
La sustentabilidad de mis objetivos,
esta estrictamente ligada al contexto
La sustentabilidad de mis objetivos
dependen de la claridad de definición
La sustentabilidad de mis objetivos,
depende de los estudios de factibilidad
de los mismos
La sustentabilidad de mis objetivos
depende de mi fuerza de voluntad

69
Fig. III, 6, Afectación de las características de los objetivos función del cambio de
contexto
La respuesta con mayor porcentaje refiere a que la percepción de los
encuestados pensando respecto de la afectación de los objetivos pasaría principalmente
por modificar las referencias que sirven para medir y por ende, servirán también para
establecer el cumplimiento o no de los mismos.
¿Qué sucede con las prioridades de sus objetivos, ante la aparición de una
crisis en su Región?
- Las prioridades se modifican abruptamente impactando en los objetivos
estratégicos (Largo plazo)
- Las prioridades se modifican abruptamente impactando en los objetivos
operativos (Corto plazo)
- Las prioridades se modifican sin impactar los objetivos
- Otro
¿Como cree que los objetivos se ven afectados por los
contextos de crisis?
14%
56%
13%
17% Se cambian las unidades de
medidas
Se cambian los estándares e
referencias
Se distorsionan las
definiciones de los mismos
Dejan de ser mensurables
para pasar a evaluarse con
criterio pasa-no-pasa

70
Fig. III, 7, Afectación de las prioridades asociadas a los objetivos ante la aparición de
una crisis
El mayor porcentaje de respuestas viene dado por la AUSENCIA DE
AFECTACIÓN de las fijaciones prioridades de objetivos a pesar de los contextos de
crisis, lo cual hablaría de un supuesto orden de prelación de lo estratégico (Largo
Plazo) por sobre lo operativo (Corto Plazo).
Información
Cuando se realizó la guía de pautas el objetivo en este punto fue chequear la
percepción de los encuestados en lo que refiere a la complejidad de acceso a la
información, como así también, la calidad en lo que respecta a cuan fidedigna puede ser
la misma.
No es, en este punto que se pretende chequear la habilidad del negociador para
indagar en los intereses de la otra parte sino que cuando hablamos en este caso de
accesibilidad a información me refiero a utilización de los terceros como
suministradores que pueden proveer datos respecto de un mercado en particular desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativos.
¿Qué sucede con las prioridades de sus
objetivos ante la aparición de una crisis?
16%
36%
45%
3%
Las prioridades se modifican
abruptamente impactando en
los objetivos estratégicos
(Largo plazo)
abruptamente impactando en
los objetivos operativos (Corto
plazo)
sin impactar los objetivos
Otro

Tesis_v10_15-11-2008[1]

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Tesis_v10_15-11-2008[1]

Similar a Tesis_v10_15-11-2008[1] (20)

Tesis_v10_15-11-2008[1]