1. GESTIÓN DE RIESGOS PASO A PASO
EN PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN.
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2. LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ACTÚA SOBRE LAS INCERTIDUMBRES CON EL OBJETIVO
DE AUMENTAR LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO DE LOS EVENTOS POSITIVOS, OPORTUNIDADES, Y
REDUCIR LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO DE LOS EVENTOS NEGATIVOS, AMENAZAS.
EN OTRAS PALABRAS, GESTIONAR LOS RIESGOS INCLUYE LOS PROCESOS NECESARIOS PARA
CONTROLAR LOS ACONTECIMIENTOS PREVISIBLES A FAVOR DEL ÉXITO DEL PROYECTO. ALGUNOS
PASOS SON IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
ESTA METODOLOGÍA ES APLICADA POR LAS EMPRESAS ASEGURADORAS, QUE CALCULAN EL VALOR
ESPERADO DE RIESGOS ASOCIADOS A CONTRATOS, PARA DETERMINAR LA PÓLIZA QUE DEBE
PAGAR UN ASEGURADO. LA VENTAJA AQUÍ ES QUE AL MANEJAR NUESTROS PROPIOS RIESGOS,
TENEMOS EL PODER NO SÓLO DE IDENTIFICARLOS Y CUANTIFICARLOS, SINO TAMBIÉN DE
MANIPULARLOS A FAVOR DE NUESTROS INTERESES.
LA APLICACIÓN DE ESTE CONOCIMIENTO VUELVE LA TOMA DE DECISIONES MÁS SEGURA, ORIENTA
LAS ACCIONES DURANTE EL PROYECTO, AUMENTA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y
TRANSFORMA LOS ACONTECIMIENTOS INCIERTOS EN LUCRO.
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3. Los procesos para gerenciamiento de riesgos orientan la planificación, identificación análisis, planificación de
respuestas, supervisión y control de riesgos.
Esta metodología debe ser aplicada paso a paso y contar con la colaboración de la opinión especializada para
explotar al máximo su poder de influencia sobre el proyecto.
La opinión especializada es aplicada sobre todo en los detalles técnicos y puede ser suministrada por cualquier
grupo o persona con conocimiento o entrenamiento especializado, y está disponible a través de diversas
fuentes.
Conocimientos sobre el escenario regional, metodologías de gerenciamiento de proyectos y experiencia en
proyectos de construcción civil son fundamentales para movilizar los factores por detrás del éxito de la gestión
de riesgos.
La gestión del conocimiento a través de un sistemas de recolección y distribución de lecciones aprendidas está
directamente relacionada a la madurez de una empresa para lidiar con incertidumbres y aprovechar los
beneficios al manipular los acontecimientos a su favor.
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4. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
La Identificación de los riesgos es el primer paso para el gerenciamiento de las incertidumbres . Debe hacerse
una lista de las amenazas y otra de las oportunidades, indicando la causa raíz, foco de la probabilidad, y el
efecto del riesgo, foco del impacto.
Amenazas
Causa Efecto
Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos
Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución
Procesos laborales Gastos con procesos e indemnizaciones
Bajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructura
Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance
Inflación por encima de lo esperado Aumento de precio de los materiales y mano de obra
Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra
Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos
Falta de recursos humanos en número suficiente Atraso en la obra y aumento del costo indirecto
Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía
Ignorar los riesgos Falta de influencia sobre las amenazas
Robo y/o hurtos Perjuicios asociados
Incumplimiento Costo Financiero
Aprobaciones y regularizaciones pendientes Cambios
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5. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
La Identificación de los riesgos es el primer paso para el gerenciamiento de las incertidumbres. Debe hacerse
una lista de las amenazas y otra de las oportunidades, indicando la causa raíz, foco de la probabilidad, y el
efecto del riesgo, foco del impacto.
Oportunidades
Causa Efecto
Subcontratación Reducción de encargos
Volumen de compras Aumento del poder de negociación
Proximidad con barrios suministradores de MDO Reducción del gasto en auxilio al transporte
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6. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Este proceso es interactivo y continúa ocurriendo durante todo el ciclo del vida del proyecto, se pueden
identificar nuevos riesgos y clasificarlos a medida que son advertidos por el equipo.
Más adelante veremos cómo esos riesgos no identificados en el inicio pueden ser considerados en la
determinación del valor esperado de los riesgos sin sobrecargar la expectativa inicial en que el proyecto fue
aprobado.
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7. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
El análisis cualitativo de los riesgos consiste en evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos para
determinar el grado de cada riesgo por el factor multiplicador de prob. x impacto.
Los riesgos de menor grado poden ser considerados falsos y documentados de acuerdo a la política de
tolerancia a riesgos de la empresa. En cambio, los riesgos de mayor relevancia son clasificados para orientar su
gerenciamiento.
Análisis de Riesgos
Contextualización Grado de Riesgo
0.90 Muy Alto GR>0,1 VERDADERO
0.70 Alto GR<0,1 FALSO
0.50 Medio
0.30 Bajo
0.10 Muy Bajo
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8. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
La definición de los niveles de probabilidad e impacto reducen la parcialidad en la priorización de los riesgos y su
análisis permite evaluar la importancia de cada riesgo en el proyecto.
Ameaças
Número Causa Efecto Probab. Impacto Grado de Riesgo Validación
1Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 0,90 0,50 0,45 VERDADERO
2Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 0,90 0,30 0,27 VERDADERO
3Procesos laborales Gastos con procesos e indemnizaciones 0,70 0,30 0,21 VERDADERO
4Bajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructura 0,50 0,50 0,25 VERDADERO
5Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Buffer o Gap en el Alcance 0,50 0,30 0,15 VERDADERO
Aumento de precio de los materiales y mano de
6Inflación por encima de lo esperado obra 0,50 0,70 0,35 VERDADERO
7Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 0,70 0,50 0,35 VERDADERO
8Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 0,70 0,50 0,35 VERDADERO
Falta de recursos humanos en número
9suficiente Atraso en la obra y aumento del costo indirecto 0,70 0,50 0,35 VERDADERO
10Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 0,70 0,30 0,21 VERDADERO
11Ignorar los riesgos Falta de influencia sobre las amenazas 0,10 0,90 0,09 FALSO
12Robo y/o hurtos Perjuicios asociados 0,30 0,30 0,09 FALSO
13Incumplimiento Costo Financiero 0,10 0,30 0,03 FALSO
14Aprobaciones y regularizaciones pendientes Cambios 0,30 0,30 0,09 FALSO
15 - FALSO
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9. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
La definición de los niveles de probabilidad e impacto reducen la parcialidad en la priorización de los riesgos y su
análisis permite evaluar la importancia de cada riesgo en el proyecto.
Oportunidades
Número Causa Efecto Probab. Impacto Grado de Riesgo Validación
1Subcontratación Reducción de encargos 0,50 0,50 0,25 VERDADERO
2Volumen de compras Aumento del poder de negociación 0,70 0,50 0,35 VERDADERO
Proximidad con barrios Reducción del gasto en auxilio al
3suministradores de MDO transporte 0,90 0,30 0,27 VERDADERO
4 - FALSO
5 - FALSO
6 - FALSO
7 - FALSO
8 - FALSO
9 - FALSO
10 - FALSO
11 - FALSO
12 - FALSO
13 - FALSO
14 - FALSO
15 - FALSO
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10. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
Durante ese proceso podemos además separar los riesgos en grupos definidos por categorías de causa o efecto
semejantes, o refinar la priorización comparando los riesgos por pares, a fin de determinar la prioridad entre
ellos.
En el ejemplo abajo, el último riesgo anotado es considerado el más importante y deberá ser priorizado, así
como la categoría 001 relacionada a la mano de obra es la que tiene el mayor número de riesgos identificados y
deberá tener un plan de acción integral
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11. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
El análisis cuantitativo consiste en analizar numéricamente los riesgos. A partir de la identificación, clasificación y
priorización de los riesgos hechas durante el análisis cualitativo, definimos los impactos matemáticamente sobre
las actividades y recursos en que el riesgo impacta, calculando el valor esperada individualmente para un riesgo
o evaluando el efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto
VALOR ESPERADO = PROBABILIDAD X IMPACTO.
Amenazas
Número Causa Efecto Probab. Impacto Valor Esperado
1Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 90,00% R$ 1.140.392,56 R$ 1.026.353,30
2Paralelismo entre proyectos y ejecución Error en la ejecución 90,00% R$ 346.583,92 R$ 311.925,53
3Procesos laborales Gastos con procesos e indemnizaciones 70,00% R$ 337.359,64 R$ 236.151,75
4Bajo desempeño de insumos estructurales Necesidad de refuerzo en la estructura 50,00% R$ 456.157,02 R$ 228.078,51
5Servicios Iniciales ejecutados por otra empresa Demora o Salto en el Alcance 50,00% R$ 114.039,26 R$ 57.019,63
Aumento de precio de los materiales y mano
6Inflación por encima de lo esperado de obra 50,00% R$ 1.732.919,60 R$ 866.459,80
7Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 70,00% R$ 1.346.015,46 R$ 942.210,82
8Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 70,00% R$ 432.503,64 R$ 302.752,55
Falta de recursos humanos en número Atraso en la obra y aumento del costo
9suficiente indirecto 70,00% R$ 479.087,53 R$ 335.361,27
10Problemas tras la entrega del producto Servicio de garantía 70,00% R$ 558.566,29 R$ 390.996,40
Total R$ (6.943.624,91) R$ (4.697.309,56)
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12. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
El análisis cuantitativo consiste en analizar numéricamente los riesgos. A partir de la identificación, clasificación y
priorización de los riesgos hechas durante el análisis cualitativo, definimos los impactos matemáticamente sobre
las actividades y recursos en que el riesgo impacta, calculando el valor esperada individualmente para un riesgo
o evaluando el efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto
VALOR ESPERADO = PROBABILIDAD X IMPACTO.
Oportunidades
Número Causa Efecto Probab. Impacto Valor Esperado
1Subcontratación Reducción de encargos 50,00% R$ 1.265.098,67 R$ 632.549,33
2Volumen de compras Aumento del poder de negociación 70,00% R$ 553.735,08 R$ 387.614,56
Proximidad con barrios Reducción del gasto en auxilio al
3suministradores
de MDO transporte 90,00% R$ 421.699,56 R$ 379.529,60
Total R$ 2.240.533,30 R$ 1.399.693,49
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13. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
El efecto combinado de los riesgos sobre el proyecto determinan el valor esperado del proyecto con riesgos
VALOR ESPERADO DEL PROYECTO CON RIESGOS = VALOR BASE DE LA OBRA + AMENAZAS +
OPORTUNIDADES.
En ese momento es posible también determinar el valor esperado mejor caso (considerando que sólo ocurran
las oportunidades, así como el peor caso (considerando que las amenazas ocurrieron y las oportunidades no)
.
Valor esperado Prerreación
Análisis de Resultados
Valor Base de la Obra R$ 34.658.391,90
Riesgos - Amenazas R$ (4.697.309,56)
Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49
Valor Esperado del Proyecto (con Riesgos) R$ 37.956.007,97
Valor Esperado - Mejor Caso R$ 32.417.858,60
Valor Esperado - Peor Caso R$ 41.602.016,82
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14. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
A partir de este punto es que la PMO comienza a interferir en el destino sobre los acontecimientos e impacto de
los riesgos. La identificación precisa fue fundamental para iniciar esta fase con parámetros para decidir sobre el
futuro del proyecto.
¿Cuál estrategia usaremos para cada riesgo? ¿Existe una reacción al riesgo? ¿Cuál es el costo-beneficio de
esta reacción? ¿Cuándo y por quién debe ser tomada?
EXISTEN 4 ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA RESPONDER A LOS RIESGOS:
- ELIMINAR O PROVOCAR = LLEVAR LA PROBABILIDAD A 0% O 100% PARA AMENAZAS U
OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.
- TRANSFERIR O COMPARTIR = TERCERIZAR EL IMPACTO O LA ACCIÓN PARA AMENAZAS U
OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.
- MITIGAR O POTENCIAR = REDUCIR O AUMENTAR LA PROBABILIDAD Y/O EL IMPACTO PARA
AMENAZAS U OPORTUNIDADES RESPECTIVAMENTE.
- ACEPTAR = CUANDO EL COSTO-BENEFICIO DE LA REACCIÓN NO SE JUSTIFICA Y EL RIESGO PASA A
SER ACEPTADO Y SUPERVISADO.
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15. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Una determinada reacción puede ser clasificada además como contención o contingencia, o sea, contención
para reacciones hechas independientemente del acontecimiento o no del evento de riesgo; y contingencia para
reacciones ejecutadas a medida que los eventos de riesgo suceden
Reacción – Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas
Causa Efecto V.Esperado Momento Estrat. Probab. Impacto
1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Contingencia Mitigar 90,00% 1.140.392,56
Paralelismo entre proyectos y
2 ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Contingencia Mitigar 90,00% 346.583,92
Gastos con procesos e
3 Procesos laborales indemnizaciones 236.151,75 Contingencia Mitigar 70,00% 337.359,64
Bajo desempeño de insumos Necesidad de refuerzo en la
4 estructurales estructura 228.078,51 Contingencia Transferir 50,00% 456.157,02
Servicios Iniciales ejecutados por otra
5 empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Contención Aceptar 50,00% 114.039,26
Aumento de precio de los materiales y
6 Inflación por encima de lo esperado mano de obra 866.459,80 Contingencia Mitigar 50,00% 1.732.919,60
7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Contingencia Mitigar 70,00% 1.346.015,46
8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Contingencia Mitigar 70,00% 432.503,64
Falta de recursos humanos en Atraso en la obra y aumento del costo
9 número suficiente indirecto 335.361,27 Contingencia Mitigar 70,00% 479.087,53
Problemas tras la entrega del
10 producto Servicio de garantía 390.996,40 Contención Mitigar 70,00% 558.566,29
Falta de influencia sobre las
11 Ignorar los riesgos amenazas - Contingencia Transferir 10,00% -
(4.697.309,56) (6.943.624,91)
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16. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Deben listarse las reacciones y deben calcularse los costos asociados a ellas.
Reacción - Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas
Causa Efecto V.Esperado Reacción Moment Estrat. $ Reacción Probab. Impacto
1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Control Calidad/Contrato Contingencia Mitigar 75.000,00 90,00% 30,00% 1.140.392,56
Paralelismo entre proyectos y
2 ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Compatibilización de Proyecto Contingencia Mitigar 30.000,00 90,00% 30,00% 346.583,92
Gastos con procesos e
3 Procesos laborales indemnizaciones 236.151,75 Control Documento de 3º Contingencia Mitigar 90.000,00 70,00% 30,00% 337.359,64
Bajo desempeño de insumos Necesidad de refuerzo en la
4 estructurales estructura 228.078,51 Cláusula de Desempeño Contingencia Transferir 10.000,00 50,00% 10,00% 456.157,02
Servicios Iniciales ejecutados por otra
5 empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Aceptar Contención Aceptar - 50,00% 50,00% 114.039,26
Aumento de precio de los materiales y
6 Inflación por encima de lo esperado mano de obra 866.459,80 Anticipación de compra Contingencia Mitigar - 50,00% 30,00% 1.732.919,60
7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Fidelización de Mano de Obra Contingencia Mitigar 150.000,00 70,00% 30,00% 1.346.015,46
8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Técnico de Seguridad Contingencia Mitigar 135.000,00 70,00% 10,00% 432.503,64
Falta de recursos humanos en Atraso en la obra y aumento del costo
9 número suficiente indirecto 335.361,27 Agencias de captación Contingencia Mitigar 30.000,00 70,00% 10,00% 479.087,53
Problemas tras la entrega del
10 producto Servicio de garantía 390.996,40 Control Calidad/Contrato Contención Mitigar 75.000,00 70,00% 30,00% 558.566,29
Falta de influencia sobre las
11 Ignorar los riesgos amenazas - Premio Líquido Contingencia Transferir 200.000,00 10,00% 0,00% -
(4.697.309,56) 595.000,00 (6.943.624,91)
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17. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Tras la interferencia de las reacciones en el futuro de los riesgos, debe determinarse a seguir el nuevo valor
esperado de los riesgos y compararlo al valor esperado prerreacción
Reacción – Contención o Contingencia al Riesgo - Amenazas
Nueva
Causa Efecto V.Esperado Reacción Moment Estrat. $ Reacción Probab. Probab. Impacto Nuevo V.E
1 Alto grado de subcontratación Poca calidad y rehacer trabajos 1.026.353,30 Control Calidad/Contrato Contingência Miigar 75.000,00 90,00% 30,00% 1.140.392,56 342.117,77
Paralelismo entre proyectos y
2 ejecución Error en la ejecución 311.925,53 Compatibilización de Proyecto Contingência Mitigar 30.000,00 90,00% 30,00% 346.583,92 103.975,18
Gastos con procesos e
3 Procesos laborales indemnizaciones 236.151,75 Control Documento de 3º Contingência Mitigar 90.000,00 70,00% 30,00% 337.359,64 101.207,89
Bajo desempeño de insumos Necesidad de refuerzo en la
4 estructurales estructura 228.078,51 Cláusula de Desempeño Contingência Transferir 10.000,00 50,00% 10,00% 456.157,02 45.615,70
Servicios Iniciales ejecutados por otra
5 empresa Buffer o Gap en el Alcance 57.019,63 Aceptar Contenção Aceitar - 50,00% 50,00% 114.039,26 57.019,63
Aumento de precio de los materiales y
6 Inflación por encima de lo esperado mano de obra 866.459,80 Anticipación de compra Contingência Mitigar - 50,00% 30,00% 1.732.919,60 519.875,88
7 Competitividad por mano de obra Aumento de gastos con mano de obra 942.210,82 Fidelización de Mano de Obra Contingência Mitigar 150.000,00 70,00% 30,00% 1.346.015,46 403.804,64
8 Accidentes de trabajo Indemnizaciones y alejamientos 302.752,55 Técnico de Seguridad Contingência Mitigar 135.000,00 70,00% 10,00% 432.503,64 43.250,36
Falta de recursos humanos en Atraso en la obra y aumento del costo
9 número suficiente indirecto 335.361,27 Agencias de captación Contingência Mitigar 30.000,00 70,00% 10,00% 479.087,53 47.908,75
Problemas tras la entrega del
10 producto Servicio de garantía 390.996,40 Control Calidad/Contrato Contenção Mitigar 75.000,00 70,00% 30,00% 558.566,29 167.569,89
Falta de influencia sobre las
11 Ignorar los riesgos amenazas - Premio Líquido Contingência Transferir 200.000,00 10,00% 0,00% - -
(4.697.309,56) 595.000,00 (6.943.624,91)(1.832.345,69)
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18. Valor esperado Prerreación
Análisis de Resultado
Valor Base de la Obra R$ 34.658.391,90
Riesgos - Amenazas R$ (4.697.309,56)
Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49
Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (PRERREACCIÓN) R$ 37.956.007,97
Valor Esperado - Mejor Caso R$ 32.417.858,60
Valor Esperado - Peor Caso R$ 41.602.016,82
Valor esperado Posreacción
Análisis de Resultado
Valor Base de la Obra R$ 34.658.391,90
Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00
Riesgos - Oportunidades R$ -
Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90
Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)
Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49
Reserva Gerencial R$ -
Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10
Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60
Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82
Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41
Valor Esperado - Peor Caso (Probable) R$ 37.085.737,59
Diferencial de Riesgo Peor Caso Improbable R$ 7.538.624,91
Diferencial de Riesgo Peor Caso Probable R$ 2.427.345,69
Diferencial de Riesgo Más Probable R$ 1.027.652,20
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Probable R$ (804.693,49)
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Improbable R$ (1.645.533,30)
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19. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
El diferencial de riesgo más probable posreacción aumentó en 2.97% el valor base de la obra. Ese número es el
techo máximo aceptable para el impacto de los riesgos en este proyecto
Valor esperado Posreacción
Análisis de Resultado
Valor Base de la Obra R$ 34.658.391,90
Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00
Riesgos - Oportunidades R$ -
Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90
Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)
Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49
Reserva Gerencial R$ -
Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10
Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60
Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82
Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41
Valor Esperado - Peor Caso (Probable) R$ 37.085.737,59
Diferencial de Riesgo Peor Caso Improbable R$ 7.538.624,91
Diferencial de Riesgo Peor Caso Probable R$ 2.427.345,69
Diferencial de Riesgo Más Probable R$ 1.027.652,20
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Probable R$ (804.693,49)
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Improbable R$ (1.645.533,30)
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20. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
El indicador para determinar el desempeño de riesgos está basada en el valor esperado en el mejor caso
probable.
El IDR variará en razón de ese número. Alcanzar la meta significa un IDR=100%
Valor esperado Posreacción
Análisis de Resultados
Valor Base de la Obra R$ 34.658.391,90
Riesgos - Amenazas R$ 595.000,00
Riesgos - Oportunidades R$ -
Nuevo Valor Base de la Obra R$ 35.253.391,90
Riesgos - Amenazas R$ (1.832.345,69)
Riesgos - Oportunidades R$ 1.399.693,49
Reserva Gerencial R$ -
Valor Esperado del Proyecto con Riesgos (POSREACCIÓN) R$ 35.686.044,10
Valor Esperado - Mejor Caso (Improbable) R$ 33.012.858,60
Valor Esperado - Peor Caso (Improbable) R$ 42.197.016,82
Valor Esperado - Mejor Caso (Probable) R$ 33.853.698,41
Valor Esperado - Peor Caso (Probable) R$ 37.085.737,59
Diferencial de Riesgo Peor Caso Improbable R$ 7.538.624,91
Diferencial de Riesgo Peor Caso Probable R$ 2.427.345,69
Diferencial de Riesgo Más Probable R$ 1.027.652,20
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Probable R$ (804.693,49)
Diferencial de Riesgo Mejor Caso Improbable R$ (1.645.533,30)
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21. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RIESGOS
Culturalmente, las empresas de construcción incorporan riesgos de 3-5% para definir los costos de un proyecto.
Se ha creado la idea errada de que ese parámetro funciona pues la tendencia de los riesgos ignorados y no
manejados es permanecer dentro de ese margen.
En realidad, la gestión de riesgos puede transformar las incertidumbres en ventajas competitivas y hacer la
diferencia en la toma de decisiones.
Esta metodología debe ser aplicada tras la determinación de una política de riesgos donde se definan las
tolerancias a riegos de la organización.
Esa política puede comenzar pesimista y volverse más optimista a medida que los proyectos registran
desempeños mejores y las lecciones aprendidas sedimentan dentro de la organización
¡Las Empresas Maduras son más competitivas!
El éxito para alcanzar buenos indicadores de riesgo está en SUPERVISARLOS Y CONTROLARLOS a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
CONSTRUTORA IBEN LTDA.

22. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RIESGOS
Consejos para la supervisión y control de riesgos:
- Todas las reacciones deben tener un responsable y una fecha para ser realizadas.
- Las reacciones deben entrar en el cronograma en forma de actividades.
- La causa raíz del riesgo debe ser supervisada y los alertas incluidos en el plan de comunicación.
- La reserva gerencial debe usarse sólo para riesgos no identificados.
- La PMO debe establecer una dirección para aplicación de los procesos y acompañamiento de los riesgos.
- Mantener una documentación con el registro de los riesgos, tendencias y cambios de escenario.
- Aumentar la madurez de la organización incorporando lecciones aprendidas en el gerenciamiento de riesgos a
la gestión del conocimiento.
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23. ESCRITO POR
EDUARDO MILITÃO ELIAS, MBA / PMP®
ID 1396759
PATROCINADO POR
CONSTRUTORA IBEN LTDA., RCP PMI®
ID 1463462
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