1. 82 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2012
MANAGEMENT & CARRERAS
Sturzenegger:
management desde el
gobierno corporativo.
Batalla en
la ciudad
Conozca cómo
un académico sin
experiencia en gestión
logró revertir los
malos resultados del
porteño Banco
Ciudad, lidiando
con sindicalistas,
neumáticos en llamas
y prejuicios, en un caso
estudiado por Harvard
Business School.
David Cornejo

2. La “igualdad de oportunidades”
provocó cánticos y protestas
entre los trabajadores.
NOVIEMBRE, 2012 / AMÉRICAECONOMÍA 83
MANAGEMENT & CARRERAS
“
Tengo fe en tu habilidad de
realizar este trabajo”. Con
estas palabras el alcalde de
Buenos Aires, Mauricio
Macri, nombró en febrero
de 2008 como presidente
de Banco Ciudad a Federico
Sturzenegger.Lainstitución
necesitaba un rescate, con los US$ 22
millones de pérdida durante el último
semestre de 2007. Sturzenegger llegó
al banco con una prestigiosa reputación
como autor y académico de las universi-
dades Torcuato Di Tella y Harvard. Pero
no había presidido ni administrado una
compañía, mucho menos un banco que
perdía dinero.
Cuatro meses después de su arribo, en
junio de 2008, una turba de empleados
se apostó justo debajo de la oficina del
nuevo presidente. Entonaron cánticos de
protesta y quemaron neumáticos. Protes-
taban por el despido de seis empleados
y acusaban al presidente del banco de
querer privatizar la entidad debido a su
cercanía con el ex ministro Domingo
Cavallo, quien lideró privatizaciones
durante los 90. Era el comienzo de un
desafío por mejorar los resultados de un
banco público sin reglas muy claras.
Hoy, cuatro años después, Sturzene-
gger sigue en la presidencia y ha logrado
que el banco público proyecte ganancias
de US$ 200 millones para este año. Todo
bajo un relato basado en la “igualdad
de oportunidades”. Su estrategia fue
estudiada por Harvard Business School
en el paper “Banco Ciudad: Who is the
Owner?”, escrito por Aldo Musacchio,
Gustavo Herrero y Cintra Scott.
Análogo vs digital
“El proceso de cambio no lo tenía claro
cuando llegué. Traté de mejorar lo que
había”, comenta Sturzenegger en entre-
vista con AméricaEconomía. Entonces
el banco celebraba sus 130 años como
unainstitucióntradicionalprincipalmente
utilizada para pagar cuentas, con largas
filas cada día. “Las operaciones se ba-
saban en lo transaccional y al principio
buscamosmejorarlacalidaddeatención,
con más cajeros, instalaciones más am-
plias. Pero al año estaba igual o peor”,
reconoce Sturzenegger.
El mencionado conflicto de junio de
2008 terminó con la restitución de los
seis empleados despedidos. Aunque el
presidente no tenía intención de priva-
tizar, notó que lograr un banco ágil y
eficiente requería cambios. Y lidiar con
los grupos de interés involucrados. “En
Ciudad la gestión se complica si uno
quiere satisfacer a todos”, dice Gustavo
Herrero, director del Centro de Investi-
gación de Harvard Business School para
América Latina y coautor del paper.
Porque nunca ha estado claro si el ban-
co es de los empleados, del directorio,
de los clientes o de los ciudadanos de
Buenos Aires. “Para hacer un cambio
grande tienes que convencer a muchos
actores, y en Ciudad, como no hay
dueño, todos creen que lo son”, agrega
Aldo Musacchio, profesor asociado de
Harvard Business School y también
coautor del paper.
Esto llevó a Sturzenegger a generar
una transformación interna. Lo primero
fue reducir el negocio de la recaudación
y sus largas filas, que estaba a pérdida.
Esto se logró traspasando los pagos a
sistemas digitales y cajeros automáticos.
“Se usaban muchas horas en transac-
ciones; entonces se cambió el foco para
utilizar a los empleados en actividades
conmayorretorno,comodarpréstamosy
tarjetasdecrédito”,comentaMusacchio.
Y con esta migración de los trabajadores
de un servicio a otro se evitó el latente
temor a despidos masivos.
Pero ¿cuál fue la base del intenso
azul que muestran los números del ban-
co hoy?: “Migramos unos US$ 2.000
millones de títulos públicos a aplicacio-
nes más comerciales, más rentables”,
dice Sturzenegger. Así generó nuevos
créditos hipotecarios y préstamos a
pymes y grandes empresas. Todo bajo
el lema “igualdad de oportunidades”.
Ante sus clientes, este enfoque desa-
rrolló productos emblemáticos, como
un crédito hipotecario para personas
que viven en villas de emergencia, algo
inédito en Argentina. Y tal como lo hizo
con sus clientes, el tema de la igualdad
también fue implementado de cara a
sus empleados.
Aguas complicadas
A pesar de conocer la fuerza de los
sindicalistas de la Asociación Ban-
caria, Sturzenegger no dudó en llevar
adelante cambios en las políticas de
personal. Primero fijó un sistema de
bonos que compensaba a los emplea-
dos por desempeño, no por antigüedad.
Luego eliminó el régimen por el cual
los empleados podían jubilarse cinco
años antes de la edad legal, cobrando
sus sueldos sin trabajar; con esta medida
se ahorró US$ 13 millones por año. En
tercer lugar suspendió la fiesta de fin de
año para todos los empleados como una
forma de mostrar austeridad. Y, fiel a
su lema de igualdad, cambió la política
de contratación de familiares de los
empleados. “Ahora hacemos llamados
abiertos para oportunidades laborales,

3. 84 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2012
MANAGEMENT & CARRERAS
internacional de la Argentina actual.
Cualquiera sea el futuro, la visión
del presidente de Ciudad quedará para
la posteridad en el nuevo edificio del
banco, a cargo del arquitecto inglés
Lord Norman Foster, que se inaugura
en 2013. Con cuatro plantas en una
manzana completa, transparencias y
jardines en el interior, plasma la idea
abierta de banco que comenzó Sturzene-
gger. Aunque su modelo sea reversible
si lo decide una futura dirigencia, el
edificio ubicado en Parque Patricios
lo sobrevivirá. n
FICHA TÉCNICA
Título
Banco Ciudad: Who is
the Owner
Autor
Aldo Musaccio,
Gustavo Herrero y
Cintra Scott
Escuela
Harvard Business
School
Año
2012
en igualdad de condiciones. Eso generó
un conflicto interno porque cambió el
modus operandi de los últimos 40 años”,
dice el presidente de Ciudad.
Estasmedidasprodujeronresistencia,
y los paros y quemas de neumáticos
siguieron por un tiempo, hasta que la
administración decidió no pagar esos
días. “Soy una persona de pocas con-
cesiones”, dice Sturzenegger.
Gustavo Herrero, de Harvard, reco-
noce como algo inédito lo realizado por
elacadémicotransformadoengestor.“Es
notable como logró navegar estas aguas
complicadas con éxito”, dice.
El líder de la institución también
estableció reuniones con la adminis-
tración todos los meses para revisar el
presupuesto, discutiendo cambios para
cada área. Es una singularidad del caso
Sturzenegger:elpresidentedeldirectorio
en la parte ejecutiva del banco. Manage-
mentdesdeelgobiernocorporativo.“Mis
condiciones eran poner al vicepresidente
y al CEO. Y es cierto que estos primeros
cuatro años tuve un rol ejecutivo muy
fuerte”, reconoce.
Desde allí impulsó el nuevo relato
para el banco, algo que no fue el fruto
de una teoría académica, sino de su
propia ansiedad.
Partedeesotieneellema“Yaconocés
a tu ciudad. Ahora conocé tu banco” que
repite una serie de avisos televisivos que
se emitieron este año. Mostrando a la
clase media, jóvenes, minorías sexuales
y trabajadores, esta publicidad acentúa
la idea de que el banco es de todos los
bonaerenses. “Teníamos que convencer
que el banco debía ser diferente. En
una batalla contra los prejuicios”, dice
Sturzenegger.
Escrito en piedra
El futuro del banco está abierto. Espe-
cialmenteconlaaprobación,enseptiem-
bre pasado, de una ley que traspasa los
depósitos judiciales que recibía Ciudad
hacia Banco Nación, una institución de
territorio Kirchner y opuesta a Macri.
“Es un ataque del gobierno nacional y
me parece un gran absurdo, ya que se
trata de un tercio de nuestros depósitos.
Nación es lo que éramos nosotros hace
cinco años”, dice Sturzenegger.
El presidente de Ciudad aclara que
enfrentaráestapérdidabuscandofuentes
“alternativas” de financiamiento. Para
Herrero, de Harvard, se abre una nueva
etapa.“Conmásproductosdesarrollados,
aún con un fondeo más caro, el banco
deberíanavegarenaguasseguras.Insistir
en eficiencia y rentabilidad rendirá sus
frutos”, comenta.
Con un nuevo CEO nombrado en
abril pasado, y su modelo de banco ya
implementado, Sturzenegger hoy busca
delegar en el verdadero gerente la ad-
ministración. Y dedicarse a conseguir
el ahora necesario financiamiento para
Ciudad. Un desafío no menor, conside-
rando los problemas de acceso al capital
El nuevo edificio se
emparienta a un
campus universitario.