Cooper Tire & Rubber Company es un fabricante estadounidense de neumáticos fundado en 1920. Se ha convertido en uno de los fabricantes de neumáticos más eficientes a través de la automatización, la participación de los empleados y una cultura centrada en el cliente. Cooper se especializa en neumáticos de refacción y compite principalmente en precios bajos, aunque invierte menos en I+D que sus competidores principales como Goodyear, Michelin y Bridgestone.

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COOPER
Cooper Tire & Rubber Company
La Cooper Corporation inició sus operaciones en 1920 y distribuye los neumáticos que
produce a través de una empresa de venta a mayoristas también de su propiedad. El
fundador de la compañía, Ira J. Cooper, hacía hincapié en tres principios: buenas
mercancías, juego limpio y trato justo. Este patrón de conducta, conocido como “el credo
Cooper”, sigue siendo una de las doctrinas esenciales de la empresa.
En 1930, Giant Tire & Rubber y la Cooper Corporation se fusionaron con la Falls Rubber
Company.para formar la Master Tire & Rubber Company.Un año después, la producción
combinada de las tres plantas ascendía a un total de 2850 neumáticos por día. En 1946 el
nombre de la empresa fue cambiado por el de Cooper Tire & Ruber Company, en
reconocimiento a la contribución de Ira J. Cooper.
En 1960 la compañía se cotizó públicamente al inscribirse en la Bolsa de Valores de
Nueva York , y la venta de sus acciones le concedió otra década de crecimiento. La solidez
financiera le ha permitido a Cooper ensanchar su capacidad en momentos en que la mayor
parte de la industria ha tenido que proceder a la contracción. Desde fines de la década de
1970 se han cerrado en Estados Unidos 35 plantas productoras de neumáticos, lo que le ha
dado a Cooper la oportunidad de adquirir instalaciones en uso y modernizarlas. En 1983
Cooper pertenecía ya a la lista de las 500 compañías industriales más grandes de Estados
Unidos de la revista Fortune y al año siguiente sus ingresos netos fueron superiores a los
24 millones de dólares, a partir de ventas por más de 500 millones. En 1985 realizó su
primera adquisición en el extranjero, de una fábrica de cámaras de neumáticos en México.
Ese mismo año se le nombró una de las “101 compañías de mejor desempeño de Estados
Unidos”.
Desde 1981 el mercado estadounidense de neumáticos ha crecido sólo 29 por ciento,
mientras que la producción de Cooper se ha incrementado 238 por ciento; sus ganancias,
465 por ciento, y el valor de sus acciones, 3800 por ciento. Además, dado un precio por
acción de 14 veces sus ganancias, Cooper se ha visto libre de amenazas de adquisición.
Panorama de la industria
La industria de neumáticos estadounidense comprende dos grandes mercados: 1) el
mercado de partes originales (OE, por sus siglas en inglés) y 2) el mercado de refacciones.
La demanda de neumáticos de OE está determinada por el número de vehículos
producidos. En los últimos años, la producción mundial de vehículos motorizados se ha
mantenido estable, en un nivel de alrededor de 48 millones de unidades al año. En cambio,
la demanda de neumáticos de refacción depende de la antigüedad promedio de los
vehículos, la durabilidad de las bandas de rodamiento, el número de vehículos en uso, el
número promedio de kilómetros recorridos y el precio del combustible. Las estadísticas
indican que el mercado de neumáticos de refacción es tres veces mayor que el de OE.
Los fabricantes de vehículos compran neumáticos en grandes cantidades y dado que el
número de compradores es reducido, por lo general pueden negociar bajos precios. Como
resultado de ello, el mercado de neumáticos de OE ha resentido estrechos márgenes de

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utilidad en comparación con el mercado de neumáticos de refacción. Si se considera
además que la demanda de vehículos se ha mantenido relativamente sin cambios en años
recientes, se comprenderá que el mercado de OE se haya deprimido, con lo que la
competencia en el mercado de refacciones, lo que ha repercutido en el descenso de los
precios y en una reducción aún mayor de los márgenes de utilidad. De este modo, las
compañías de mayor éxito son las de menores costos.
Competencia
La competencia en el mercado de neumáticos de refacción se ha centrado principalmente
en dos variables: precio y desempeño de los neumáticos. En 1995, la capacidad de
producción de neumáticos excedió las remesas anuales de alrededor del 20 por ciento,
mientras que los precios de los neumáticos mantenían los niveles de 1985. En general, la
calidad y desempeño de los neumáticos han mejorado. La prolongación de la vida útil de
los neumáticos de OE y de refacción amenazaba con reducir radicalmente el número de
juegos de neumáticos de refacción necesarios por vehículo en servicio. En 1994 las 10
mayores compañías fabricantes de neumáticos en Estados Unidos absorbieron casi el 82
por ciento de las ventas mundiales de neumáticos, por 60.400 millones de dólares, y
obtuvieron 3.500 millones de dólares en utilidades.En 1995, los principales competidores de
Cooper en el mercado de neumáticos de refacción eran Goodyear, Michelin y Bridgestone.
Goodyear domina el mercado de neumáticos estadounidense, pero ocupa el segundo
lugar en el mercado mundial. Su participación de mercado le rindió el 28,6 por ciento de las
ventas de neumáticos en América del Norte en 1993, por 18000 millones de dólares. En la
última década, Goodyear y sus subsidiarias han elevado su participación en el mercado
estadounidense de neumáticos de refacción alrededor de 15.5 por ciento a
aproximadamente el 31 por ciento. Su participación de mercado en el sector de neumáticos
de refacción para automóviles de pasajeros en América del Norte fue del 16 por ciento en
1993. Esta compañía obtuvo ese año utilidades por 1160 millones. El prestigio de Goodyear
en cuanto a la calidad de sus neumáticos va de bueno a excelente, igual, en términos
generales, al de Michelin y ligeramente superior al de Bridgestone. Durante muchos años
se ha hallado entre los 50 principales anunciantes estadounidenses a escala nacional, en
virtud de la promoción de sus neumáticos. En 1994 tenía unos 92.000 empleados. Su
inversión en investigación y desarrollo fue en 1993 de 320 millones de dólares, mientras
que su inversión de capital fue de 432 millones.
Michelin, compañía francesa productora de neumáticos, está reconocida como líder en
tecnología de neumáticos radicales. Sus neumáticos atraen principalmente a clientes
interesados en calidad y automóviles relativamente costosos. Michelin opera 70 plantas
fabricantes de neumáticos en 15 países de Europa, Africa y Asia, además de Estados
Unidos. Su participación total de mercado fue de alrededor de dos por ciento en lo que se
refiere a ventas de neumáticos en América del Norte en 1994. Sin embargo, su
participación de mercado en el sector de neumáticos de refección para autos de pasajeros
en América del Norte fue en ese mismo año del 15 por ciento. En Estados Unidos cuenta
con alrededor de 8000 distribuidores. Su marca es muy conocida y ampliamente
publicitada. En 1993, su participación de mercado en el sector de neumáticos de refacción
para autos de pasajeros en América del Norte fue de alrededor de ocho por ciento, mucho
menor que su participación en el mercado de OE. Ese mismo año obtuvo utilidades por 354
millones de dólares, sobre ventas por 11.200 millones. Tiene unos 120.000 empleados. Su

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inversión en investigación y desarrollo fue en 1993 de 560 millones de dólares, en tanto que
su inversión de capital fue de 489 millones.
Bridgestone dominó en 1994 el mercado llantero japonés, ocupó el tercer sitio en el
mercado estadounidense y fue el segundo productor mundial más importante, con ventas
por 9,500 millones de dólares y utilidades por 1.150 millones. De su participación del 20,5
por ciento en el mercado norteamericano en 1993, alrededor de 12 por ciento correspondió
al mercado de neumáticos de refacción. Su presupuesto de investigación y desarrollo para
1993 fue 380 millones de dólares, y su inversión de capital, de 1.100 millones. Emplea
alrededor de 88.000 personas.
Panorama de la compañía
Estructura empresarial y alta dirección
El contador público Ivan W. Gorr se integró a Cooper en 1972. Durante la década de más
intensa expansión y modernización de la compañía ocupó los puestos de contralor,
tesorero y vicepresidente ejecutivo, y se le atribuye ampliamente éxito de la empresa. Para
vencer el reto que plantea la competencia global, la dirección de Cooper ha privilegiado
cuatro metas empresariales: 1) elevación de la productividad por medio de tecnología de
sistemas avanzados, 2) participación de los empleados en el cumplimiento de objetivos de
producción, 3 ) expansión y modernización de las instalaciones de producción, 3)
expansión y modernización de las instalaciones de producción y 4) desarrollo de nuevos
neumáticos y de productos industriales de caucho.
Entre todos los empleados se ha desarrollado un alto nivel de comunicación de libre flujo
acerca de las estrategias y metas de la compañía. La alta dirección está profundamente
convencida de que el éxito de la organización se basa en el éxito de cada uno de sus
miembros en lo individual y viceversa. Cooper concede gran importancia al intenso
compromiso con el servicio al cliente y la calidad, para lo que se requiere de un alto grado
de lealtad y de un esfuerzo integrado. Para fomentar esta integración existen pocos niveles
jerárquicos. La capa burocrática es tan delgada que resulta dificil encontrar a alguien con
cargo de “asistente”.
Administración de recursos humanos
Cooper tenía aproximadamente 7.600 empleados en 1993. La dirección ha reconocido
desde hace mucho tiempo que el desempeño de empleados dedicados puede hacer la
diferencia en un mercado en el que los competidores vende productos básicamente
indiferenciados. En consecuencia, Cooper busca siempre empleados motivados capaces
de trabajar en equipo, que sean buenos comunicadores y poseedores de la actitud
indicada ante su trabajo. No es de sorprender entonces que los posibles empleados sean
sometidos a un exhaustivo proceso de selección, el que aparentemente ha rendido
excelentes resultados. En todos los departamentos se realizan reuniones mensuales para
poner al tanto de nuevos sucesos a los trabajadores, identificar problemas y pedir
sugerencias.
Entre el personal ejecutivo y administrativo es normal una larga estancia en la compañía.
A sus 63 años de edad, el propio Gorr sería calificado como “nuevo” , pues sólo lleva 21

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años en la compañía. El presidente de ésta, Patrick w. Rooney, lleva 38 años en ella, e
incluso Alec Reinhardt—el miembro más joven del equipo de la alta dirección—pasó a
formar parte de la empresa hace casi 18 años. Los índices de rotación y ausentismo de
Cooper son extremdamente bajos, de 3,1 y 0.1 por ciento, respectivamente.
Un innovador sistema de incentivos en efectivo se enlaza lo más estrechamente posible
con el desempeño individual y la contribución a la productividad. También vinculada con el
desempeño, la compensación a los ejecutivos puede significar lo mismo reducciones que
aumentos hasta del 30 por ciento. Las oportunidades de reparto de utilidades y de
incentivos en efectivo hacen más abultados también los cheques de pago de los empleados
administrativos y de oficina de Cooper. Los trabajadores por hora obtienen pagos extra en
caso de producir más, mientras que los empleados asalariados pueden obtener
bonificaciones de hasta el 7.5 por ciento sobre el rendimiento de los activos que manejan.
Curiosamente, la estrategia que dio como resultado el envidiable crecimiento de la
compañía no fue una estrategia de crecimiento. De hecho, aunque todos los empleados de
Cooper tienen derecho a participar en programas de incentivos, ninguno de ellos se basa
en la participación de mercado. De acuerdo con Reinhardt, “la participación de mercado no
es el principal factor en nuestra compañía, en absoluto. No interesa mucho más el
rendimiento de los activos. Más que haber realizado un esfuerzo concertado de
crecimiento, lo nuestro fue producto del hecho de que el éxito llama al éxito”.
La mayoría de los empleados de Cooper crecieron en las zonas rurales en las que se
sitúan las cuatro plantas de la compañía. Los analistas aseguran que el hecho de que las
instalaciones de Cooper se encuentren en pequeñas ciudades permite el pago de bajos
salarios y otros ahorros, imposibles para compañías en zonas urbanas. Todos los
administradores de Cooper son accionistas importantes, lo mismo que muchos
trabajadores.
Producción y productos
Cooper se especializa en la fabricación y comercialización de productos de caucho tanto de
consumo como industriales. Estos productos incluyen neumáticos para automóviles y
camiones, cámaras, productos para el control de vibraciones, mangueras y tubos,
productos para el sellado de carrocerías y componentes selladores especiales. La
compañía cuenta con dos divisiones de producción: la división de neumáticos y la de
productos de caucho. Los neumáticos representan un 85 por ciento de la producción y
ventas de la empresa.
Cooper es uno de los productores de la industria más eficientes y más cuidadosos con los
costos. Algunos analistas calculan que su eficiencia en la fabricación de neumáticos es de
cinco a seis por ciento superior al promedio de la industria. Sus plantas trabajan al 100 por
ciento de su capacidad. En una industria de capital intensivo, esto constituye un poderoso
apalancamiento.
Aunque Cooper es el cuarto fabricante de neumáticos más grande de Estados Unidos,
no da mucha importancia a la investigación y el desarrollo. Espera, en cambio, dos o tres
años para medir la aceptación de los diseños de neumáticos más recientes, copia los
mejores y compite en el mercado secundario con base en el precio. En 1994 gastó 15.1
millones de dólares en investigación y desarrollo. Este monto representa alrededor del 1.3
por ciento de sus ventas de ese año, mientras que Goodyear y Bridge stone invirtieron el
2.8 por ciento y Michelin el 4.0. Ese mismo año se vendieron 203 millones de neumáticos

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de refacción en Estados Unidos, un 11 por ciento de los cuales fueron de Cooper. Sus
ventas en el extranjero representan únicamente el cinco por ciento de sus ventas totales.
Las políticas y procedimientos de control de calidad de Cooper son administrados por un
equipo ejecutivo específico, aunque gran parte de la responsabilidad sobre la calidad recae
en cada empleado en lo individual, a quien se capacita para efectuar sus propias revisiones
de aseguramiento de la calidad. Los empleados reciben hasta 900 horas de capacitación;
de las paredes de las fábricas cuelgan rótulos con lemas como “La cantidad es importante,
pero la calidad es MÁS”. Como parte de los esfuerzos de control de calidad, cada llanta,
aparte de lucir la marca, lleva adherida una etiqueta que identifica al trabajador que lo
fabricó.
La innovadora aplicación de tecnología avanzada de computo que se hace en Cooper
ofrece a ésta una ventaja competitiva en la rápida oferta en el mercado de productos de
alta calidad.
Comercialización y distribución
Los principales canales de distribución de Cooper—agentes y distribuidores
independientes—siguen siendo decisivos para el éxito de la compañía. En lugar de vender
a través de una cadena de tiendas de su propiedad, tal como lo hacen Goodyear y
Bridgestone, Cooper distribuye la mitad de su producción se comercializa con sus propias
marcas y se distribuye por completo a través de agentes independientes, los cuales
dominan dos terceras partes del mercado estadounidense. Muchos agentes son leales a
Cooper por un par de razones. La primera es que obtienen ganancias aceptables de los
neumáticos de Cooper, con un margen promedio de 33 por ciento contra uno de 28 por
ciento en marcas comparables. La segunda, que a los agentes les agrada la compañía, ya
que, a diferencia de Goodyear o Bridgestone/Firestone, no compite con ellos, dado que
carece de establecimientos de venta propios. Cooper destina su presupuesto de
comercialización, relativamente modesto, a sus agentes independientes, mediante, sobre
todo, la presentación de servicios y la realización de entregas de calidad superior y el
suministro de un producto de alto valor respecto de su precio, del cual por lo general los
distribuidores obtienen utilidades relativamente grandes.
Desempeño financiero
En la última década Cooper ha demostrado que no es necesario que una compañía sea
líder en su industria para generar enormes ganancias para sus propietarios. Sus utilidades
han sido impresionantes, sobre todo si se considera que otros productores de neumáticos
han pasado momentos difíciles en la pugna por recuperar rentabilidad. El rendimiento
promedio de las acciones de Cooper entre 1988 y 1994 fue del 22.l por ciento. En 1994,
sus utilidades operativas netas ascendieron a 102.2 millones de dólares, inferiores a los
108 millones obtenidos en 1992, pero superiores a los 79 millones de 1991. Sus ingresos
netos, expresados como porcentaje de sus ventas netas, fueron en 1994, 1993 y 1992 de
9.2, 8.6 y 7.9 por ciento, respectivamente. Entre 1988 y 1992 las utilidades por acción
crecieron a una tasa anual de 27 por ciento. Su razón deuda acciones a largo plazo fue de
1:14 en 1994.

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Futuro de la compañía
El equipo administrativo de Gorr ubicó a Cooper como líder en utilidades del mercado de
neumáticos de refacción. Cooper prevé que la demanda de neumáticos seguirá siendo
ascendente. El número de vehículos en uso y los kilómetros recorridos anualmente
seguirán aumentando.
Gorr sabe que habrá de enfrentar nuevos, interesantes y difíciles retos. Uno de ellos es la
probabilidad de que las prolongadas garantías de 100.000 a 130.000 kilómetros presenten
un problema de demanda a mediano plazo. En consecuencia, Cooper podría verse
fuertemente presionada a mantener su anterior índice de crecimiento. Desde siempre ha
operado bajo una “cobertura de precios”, generada por el mercado de OE; cuando el nivel
de esa cobertura se elevó, aumento también la rentabilidad de la compañía. Sin embargo,
la intensificación de la competencia plantea una amenaza. Goodyear, por ejemplo, lanzó
recientemente un nuevo neumático directamente destinado al mercado de refacciones.
Cooper no podrá darse el lujo de esperar dos o tres años para saber qué tan bien se
desempeña y decidir si imitarla o no. Ahora el desafío es conservar la participación de
mercado en el mercado de neumáticos de refacción, aplicar estrategias de calidad e incluso
adoptar una posición de crecimiento.
Preguntas
1. Construya el modelo FODA para la compañía. Ubique a la empresa en un cuadrante.
2. ¿ Cómo utilizaría usted el modelo de cinco fuerzas de Porter para diagnosticar la
Situación de la Cooper Tire & Rubber Company? Diagnostique si es atractivo o no , el
sector en el que opera.
3. En que etapa se encuentra el ciclo de vida del sector y en que etapa se encuentra el
ciclo de vida del producto. ?
4. ¿ Qué estrategias específicas de nivel empresarial le recomendaría a Gorr?
5. ¿ Cuál es el camino elegido para la ventaja competitiva de Cooper ( aplique el enfoque
de Ohmae) ? ¿ Cómo podría perder esa ventaja? ( Sugiera barreras )
Cooper