1. AMORTIGUADORES GABRIEL:
UN CASO DE MEJORA CONTINUA
Juan Gonzalo Mantilla J.
Mauricio Otálvaro R.
Faider Florez Valencia

2. 1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha
cambiado el ambiente competitivo durante las
últimas décadas para las empresas fabricantes de
autopartes?
O Durante las últimas tres décadas para las
empresas fabricantes de autopartes, ha tenido un
gran dinamismo generado por los cambios en las
políticas internas, las políticas a nivel global, las
formas de producción y gerencia y la tendencia a la
implementación de filosofías de calidad total y
mejoramiento continuo.

3. Entorno Global:
80’s:
O El mercado automotor evidencio una tendencia al crecimiento.
O El negocio se volvió atractivo.
O Aumento de la competencia.
O Exceso de capacidad de producción a escala mundial.
O Brasil y México como los dos grandes representantes de la
industria automotriz en Latinoamérica.
O Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial.
O Los mercados internacionales comenzaron a ser comandados
por los japoneses.
O Incorporación de tecnologías blandas y la incorporación de
filosofías de calidad total y mejoramiento continuo.
O Estrategias basadas en políticas de globalización.
O Los proveedores comienzan a ser parte fundamental de la
cadena de valor de las empresas que hacen parte de la
industria automotriz.

4. Entorno Global:
90 s:
O Aumento en la demanda, producción, exportaciones e
importaciones.
O Innovación en los productos nuevos modelos, nuevas
tecnologías y precios mas flexibles.
O Algunos países latinoamericanos se vieron envueltos en
proceso de transformación en cuanto a liberalización
financiera.
O Procesos de apertura y apreciación cambiaria.
O Políticas de aumento en la competitividad mediante la
reducción de costos.
O Internacionalización de la producción
O Relocalización de la producción (Asia y china en particular).
O Auge de la industria de autopartes con un acelerado
crecimiento.
O Nuevos modelos de producción gestión con tendencias de
globalización.
O Alianzas estratégicas entre los principales fabricantes de
automóviles en el mundo

5. Entorno Global:
2000’s
O Argentina, Brasil y México se consolidan como países
fuertes en la producción automotriz y en el sector de
autopartes en Latinoamérica.
O El mercado automotriz y de autopartes adquiere un nivel
avanzado de maduración, generando la necesidad de
generar un avance tecnológico.
O Nuevas políticas de apertura con la firma de tratados de
libre comercio por parte de países latinoamericanos con
países potencia en la producción automotriz.
O Aumento en la capacidad adquisitiva en los vehículos por la
flexibilización de los costos y el ofrecimiento de productos a
precios más asequibles.
O Tendencia al aumento de las exportaciones de autopartes.
O Consolidación de relaciones entre proveedores de partes y
ensambladoras, haciéndolas de mayor colaboración y
comunicación con filosofías de calidad total y mejoramiento
continuo.

6. Entorno Local:
80’s
O Proteccionismo gubernamental: las ensambladoras de los
vehículos estaban obligadas a incorporar partes nacionales y
existían restricciones a la importación de partes que ya se
producían localmente.
90 s
O Apertura Comercial, recesión industrial, reducción
arancelaria: caída en la producción del sector automotriz y
del sector autopartes.
O Caída de la producción de vehículos de cerca del 80%
O Tendencias de contracción que no iban de la mano con las
ideas de globalización.
O Desarrollo y exploración de mercados externos por épocas
pero no con buena acogida en principio.
O Reducción en el numero de empresas de autopartes.
O Varias empresas quebraron o abandonaron la producción
para dedicarse a la comercialización.

7. Entorno Local:
2000’s
O Principios no alentadores en el mercado de autopartes.
O Contribución por parte del sector en un 5% del PIB
manufacturero y el 8% de las exportaciones no
tradicionales para el año 2000.
O Desaceleración de la inversión.
O Sector afectado por el mercado de repuestos usados.
O Capacidad ociosa instalada.
O Disminución en las ventas.
O El tamaño de la economía en reducción.
O Preocupación en la situación laboral.
O Preocupación en el acceso a las divisas.
O Vacío Jurídico en la política automotriz nacional.
O La importación de vehículos y la alta competencia a nivel
latinoamericano.

8. 2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela
para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y
complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en
Venezuela a fines de los años ochenta?
O A fines de los ochenta y comienzos de los noventa los
fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron
forzados a responder a los avances ocurridos en el área
tecnológica, a las relaciones con las ensambladoras de
automóviles y al impacto de los fabricantes japoneses. Los
fabricantes de amortiguadores sintieron un cambio
tecnológico importante debido a la introducción de la tracción
delantera y del sistema de suspensión independiente.
O La empresa se enfocaba en tres mercados fundamentales: el
de reposición de partes, el de equipo original (EO) y el de
exportación.
O En cada uno de ellos visualizo estrategias para poder tener
sostenimiento, haciendo cambios en un mercado que al vez
ayudara a otro de los que ellos manejaban.

9. O Para contrarrestar estos cambios la estrategia a
largo plazo del Grupo Sivensa era la de mejorar
la productividad de sus empresas y convertirse
en un exportador de partes y componentes para
automóviles. Lo que buscaba Gabriel era
implementar y diseñar estrategias que le dieran
ventajas competitivas basadas en la excelencia
operacional mediante un proceso acelerado de
asimilación de tecnología orientado a alcanzar y
mantener un costo competitivo a nivel mundial,
fomentando la calidad, la confiabilidad, la entrega
y el buen servicio.

10. O La visión estratégica de llegar a ser “una
empresa de clase mundial con el fin de lograr
liderazgo en el mercando andino y ser
reconocido como un proveedor de bajo costo
y de calidad en todos los mercados”. Una vez
que la empresa se planteo esto, se enfocó en
el desarrollo de capacidades tecnológicas y
gerenciales, prestando atención especial en el
adiestramiento de su personal y a la
transformación del modelo organizativo para
dominar los procesos de producción.

11. 3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas
de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis
para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las
ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa
eran sostenibles? ¿Por qué?
O Gabriel de Venezuela se propuso crear ventajas
competitivas como productora de clase mundial de
partes y componentes de alta calidad con costos
competitivos a escala global, por la vía de la calidad
total, la mejora continua, el entrenamiento y la
participación de los trabajadores; así como estrictos
controles de costos basados en transformación del
modelo organizativo de procesos de producción.
O El mayor énfasis para el desarrollo de capacidades fue
el entrenamiento en escala que recibían sus empleados.
Una muestra de esto fue que se pasó de 10 horas año
de entrenamiento por hombre en 1988 a 90 horas en
1996, lo que significa un aumento de 800%.

12. Las ventajas competitivas para la empresa fueron
sostenibles por:
O La dinámica a nivel global exigía cambios estructurales en las
organizaciones con el fin de poseer diversas fuentes de
suministro de autopartes originales con alta calidad y
competitivas en costos.
O El liderazgo a nivel nacional que tenía “Amortiguadores
Gabriel” y sus relaciones con empresas más grandes le facilito
la transferencia de tecnología y conocimientos.
O Las tendencias mundiales de ejecución de filosofías de
mejoramiento continuo sirvieron de bases para la adecuación
de los procesos y la implementación a nivel interno de estas
filosofías.
O Los objetivos bien planteados permitieron enfocar los
esfuerzos a estructurar planes estratégicos y toma de
decisiones que fueron llevando gradualmente a la consecución
de la meta fijada.

13. O La inclusión del personal en los procesos de transformación
mediante la participación directa en la formulación de
soluciones y en el entrenamiento y transferencia de
conocimiento al personal, mediante grupos multidisciplinarios
en los que se buscaban resolver problemas puntuales.
O La implementación de filosofías de calidad total y
mejoramiento continuo, permitió flexibilizar los procesos y dio
paso a crear un ambiente de innovación permanente.
O La diversificación en sus productos le permitió a la empresa
aumentar su participación en el mercado.
O Sin embargo no podemos dejar de lado que los cambios que
se realizaron en su época no serian funcionales si no se
planeara un cambio constante ya que el entrenamiento del
personal no puede ir enfocado únicamente a la forma como
afecta la producción sino a la gestión del conocimiento y de
la innovación, es por esto que la estrategia de mejoramiento
continuo era muy valida.

14. 4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para
sostener sus ventajas competitivas y qué
estrategias utilizó para lidiar con estas
amenazas?
O Una de las principales amenazas que enfrento
Gabriel fue la disminución progresiva de las
ventas de los cartuchos o amortiguadores de
remplazo, esto fue una consecuencia de la
tendencia impuesta a los nuevos diseños de
vehículos ya que estos exigían estructuras mas
completas lo que disminuyo las exportaciones
de este producto a Norteamérica: Diseño de
productos mas robustos que respondieran a las
necesidades y tendencias actuales.

15. O Avance tecnológico, relación con las ensambladoras de autos
y el impacto de la industria japonés en el mercado a nivel
global (desnivelación tecnológica): Inversión en cambios
tecnológicos mediante la introducción de la tracción delantera
y de sistemas de suspensión independientes. Estrategias de
mejoramiento de la productividad y exportación de partes y
componentes para automóviles y de productos de acero
competitivos a nivel internacional. Adopto un sistema integral
de productividad para aumentar la productividad en los que
se valoraba la participación de los trabajadores en grupos de
operarios, supervisor, lideres y facilitadores, auto gestionados
que llevaban a cabo proyectos para resolver problemas
específicos. También se implemento el sistema de
sugerencias y de premios por ofrecer soluciones que se
pudieron implementar ara optimizar las formas de trabajo.

16. O El final del proteccionismo gubernamental
(1989): La empresa ya se encontraba
realizando exportaciones y un programa
interno de productividad. El mismo liderazgo a
nivel nacional le permitió a la empresa
minimizar el impacto generado por el cambio
en la política nacional.
O La falta de competitividad en las operaciones
a nivel global: Diseño e implementación de
una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas basadas en la excelencia
operacional, mediante un proceso acelerado
de asimilación de tecnología o alcanzar y
mantener un costo competitivo a nivel
mundial. Ya que la idea de manofactura
ajustada que se planteaba implicaba buenas
practicas de mejoramiento continuo, gerencia
de la calidad y producción justo a tiempo con
tendencias de un inventarios a cero.

17. 5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede
ser atribuido al hecho de pertenecer a una
corporación multinacional?
O El éxito de la empresa “Amortiguadores Gabriel” se debe en
gran parte a la corporación multinacional. La empresa en toda
su historia ha contado con capital extranjero, alianzas
estratégicas con empresas internacionales y multinacionales
como socios capitalistas.
O La división Procesa (la cual agrupaba a todas las
asociaciones con empresas extranjeras) tomo la decisión de
adoptar una serie de medidas para aumentar la productividad
de sus empresas, y Gabriel de Venezuela fue seleccionada
como empresa piloto para implantar un sistema integral de
productividad.
O Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un
centro de manufactura de alta calidad dentro de la red
internacional de ARVIN, empresa multinacional que le facilito
el acceso al mercado internacional así como a la tecnología.

18. O El programa de “Excelencia en manufactura”, aplicado por
“Amortiguadores Gabriel”, fue traído a Venezuela por la
Corporación DANA (1989) y escogió una persona de Gabriel
para suministrarle entrenamiento especializado, que después
el entrenamiento se transfiere en cascada dentro de Gabriel.
O El sistema de producción de la calidad total de ARVIN fue la
base de la implementación de la mejora continua dentro de
GABRIEL, de la adaptación de la producción ajustada (lean
production)
O Kayaba (organización japonesa) y Gabriel establecieron una
relación de colaboración tecnológica. En 1999 se firma un
acuerdo de licencia y asistencia técnica que permito un alto
grado de interacción entre ambas empresas, e iniciaron
procesos de desarrollos internacionales conjuntos, utilizando
tecnología avanzada en el área de suspensión.

19. O En el 2001 la corporación ArvinMeritor
decide iniciar un proyecto dirigido a la
estandarización de los productos en toda
la corporación y escoge a Gabriel, por sus
niveles de capacidades ingenieriles
alcanzadas, para liderar el programa.
O Sin embargo notamos que aunque fue de
gran ayuda muchos de los cambios que
sufrió la empresa fueron determinados
por la gran gestión gerencial y los
modelos de cooperación que no
dependieran 100% de que pertenecieran
a una multinacional

20. 6. ¿Cuán sostenible considera usted la
posición de esta empresa a futuro?
O Creemos que si es sostenible ya que va en
la misma dirección de su mercado natural,
las ensambladoras de vehículos que buscan
concentrarse en áreas medulares de
negocio, dejando de realizar paulatinamente
algunas operaciones. La meta de Gabriel
era convertirse en un proveedor de primera
línea de servicios completos a las
ensambladoras, por medio de la realización
de operaciones de ensamblado de módulos
y esquinas, con el objetivo de crear
condiciones para el crecimiento a través de

21. O La posición de la empresa GABRIEL es sostenible en el
futuro, puesto que esta organización ha adquirido un
nivel tecnológico alto que la ha posicionado como una
empresa de gran liderazgo en el mercado, con un gran
capital intelectual que le permite flexibilizar sus
procesos, los costos y diseñar productos mas robustos
y a la medida de la dinámica de las necesidades del
sector automotriz; con alianzas estratégicas que le
permiten visualizar mas rápidamente los cambios y las
tendencias dentro de los mercados, y competir a nivel
mundial.
O A través del tiempo la empresa ha sido adaptativa que
ha podido sobresalir a pesar de los riesgos y problemas
del mercado local y global pero aun así el
mejoramiento continuo debe tener actualmente una
tendencia hacia el manejo e incorporación del
conocimiento como principal valor de sostenibilidad y
no solo la producción de partes.

22. 7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la
experiencia de Amortiguadores Gabriel para
otras empresas manufactureras en Colombia?
O El mercado Colombiano tiene una gran similitud con el
mercado de autopartes venezolano, puesto que
comparten posición geográfica dentro del continente,
son países limítrofes y en la historia han mantenido
relaciones estrechas en el mercado automotriz. Las
lecciones que pueden ser tenidas en cuenta en
empresas de autopartes en Colombia:
O Implementación de filosofías de mejoramiento continuo
y de calidad total que permitan la flexibilización de los
procesos y garantizar a los clientes un producto de
calidad y valor agregado.
O La estandarización de los productos y de los procesos
en la cadena de valor.
O Visualización de objetivos y tener estrategias
encaminadas directamente a su cumplimiento.

23. O Transferencia de tecnología como base inicial para la
invención e innovación tecnológica.
O Alianzas estratégicas con empresas multinacionales
que permitan la transferencia de tecnología de punta y
de tecnología blanda.
O Gestión del conocimiento mediante la evaluación del
capital intelectual que se tiene y de la generación de
estrategias que permitan valorarlo e incrementarlo.
O Capacitar y generar competencias tecnológicas al
nivel adecuado a todos los empleados de la empresa,
con el fin de generar procesos de mejoramiento y
retroalimentación.
O Transformación continua de productos y mercados.
O Mejorar la posición dentro de los mercados internos e
implementar estrategias de introducción a mercados
internacionales.