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BOSSARD AG: FACILITANDO LA LOGÍSTICA DE LA INDUSTRIA 4.0,
EN TODO EL MUNDO
Klaus Meyer and Alexandra Han wrote this case solely to provide material for class discussion. The authors do not intend to illustrate
either effective or ineffective handling of a managerial situation. The authors may have disguised certain names and other identifying
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Translated in full with permission of Ivey Business School Foundation by Fundación Privada Universitària EADA, Barcelona, Spain.
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Copyright © 2017, Richard Ivey School of Business Foundation Version: 2017-09-29
Klaus Meyer y Alexandra Han redactaron este caso con el único propósito de que sirviera de base para su discusión en clase. Los
autores no pretenden ilustrar la eficacia o ineficacia en la gestión de una determinada situación empresarial, y pueden haber
manipulado algunos nombres y otros datos identificativos para proteger la confidencialidad
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Traducido íntegramente con el permiso de Richard Ivey School of Business Foundation por Fundació Privada Universitària EADA,
Barcelona, España. La única responsabilidad de la exactitud de la traducción recae en el traductor.
Copyright © 2017, Richard Ivey School of Business Foundation Version: 2017-09-29
Bossard AG (Bossard), con sede en Zug (Suiza), era una importante proveedora de servicios para la cadena
de suministros que ayudaba a empresas fabricantes a aprovechar las nuevas oportunidades que ofrecía la
economía digital, una tendencia popularmente conocida como "Industria 4.0". Bossard adquiría grandes
volúmenes de componentes básicos (tornillos, tuercas y pernos) a una gran variedad de proveedores, llevaba
a cabo un exhaustivo control de calidad, re-empaquetaba y etiquetaba con su propia marca los productos
para venderlos a sus clientes, y los suministraba a plantas de fabricación repartidas por todo el mundo
cumpliendo con unos apurados plazos de entrega. Bossard integraba la entrega de los productos con
soluciones logísticas, asesorando a los clientes sobre la selección de productos y participando en el
desarrollo de los productos de los propios clientes. Las "SmartBins" azules de Bossard eran habituales en
las fábricas europeas, y cada vez más también en Norteamérica y Asia. Gracias a Bossard, los fabricantes
mejoraban la productividad de sus operaciones mediante la recopilación y el análisis de datos en tiempo real.
En Suiza, y durante varias décadas, el elevado coste de la mano de obra había dado pie a que los fabricantes
redujeran el uso de trabajadores poco cualificados y aumentaran la eficiencia operativa. Así, lassoluciones
logísticas de Bossard gozaban de una elevada demanda, primero en Suiza y más tarde en toda Europa,
Norteamérica y algunas partes de Asia. Sin embargo, el modelo de negocio tenía que ajustarse

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para que encajara con las necesidades de los clientes locales, especialmente en las economías emergentes.
Concretamente, Bossard buscaba nuevas vías para participar en la puesta al día del sector industrial chino.
DE ESTABLECIMIENTO FAMILIAR A GIGANTE GLOBAL
Bossard se había fundado en 1831 como una simple ferretería. Había crecido desde la década de 1950
debido al aumento de la demanda industrial de tornillos, tuercas y pernos (elementos de fijación) en el sector
manufacturero. A partir de 1970, Bossard se expandió fuera de Suiza para dar servicio a clientes situados
en otros países europeos, y más tarde se expandió en Norteamérica y Asia, siguiendo a menudo elejemplo
de clientes ya existentes que habían abierto plantas en el extranjero. La facturación alcanzó los 695 millones
de francos suizos (CHF) en 2016, cuando en 2012 había sido de 485 millones CHF, y la empresa registró
una sólida rentabilidad en los últimos años, con unos márgenes EBITDA de entre el 12%y el 14%.1
Bossard
daba empleo a más de 2.000 personas en todo el mundo (ver Anexos 1 y 2).
Desde 1987 Bossard cotizaba en la bolsa suiza, con una capitalización de mercado de 1.009 millones CHF
en diciembre de 2015. La séptima generación de la familia Bossard mantenía el control mediante la
titularidad de las acciones con derecho a voto (acciones B), mientras que en el mercado se comercializaban
acciones del tipo A, que generaban dividendos pero no tenían asociado derecho a voto. La empresa holding
familiar era propietaria del 56,1% de los derechos de voto y del 27,9% del capital que generaba dividendos,
asegurándose así la continuidad del control familiar. Desde 2005 David Dean dirigía la empresa como
director ejecutivo profesional (no era miembro de la familia); Dean dependía del consejo desupervisión,
presidido por el Dr. Thomas Schmuckli, un miembro de la familia cuya principal ocupación era la de
director general de Credit Suisse.
El negocio básico tradicional de Bossard era la comercialización de tornillos, tuercas y pernos, que
constituían productos consumibles básicos ("componentes C") en fabricación. En su mayoría, estos
componentes C eran productos estándar fabricados en masa, pero su calidad podía ser de la máxima
importancia para garantizar la calidad y la fiabilidad de los productos en los que se integraban. Como
explicaba la propia Bossard:
Los elementos de fijación no lo son todo, pero apenas existen productos fabricados que no los
incorporen: maquinillas eléctricas de afeitar, cortadoras de césped, tractores, trenes, ordenadores,
impresoras... todos los productos que damos por descontados en nuestra vida diaria. Estos
productos funcionan tan bien como lo hagan sus elementos de fijación. Éstos suelen trabajar "desde
la trastienda", de modo que los usuarios de los productos pocas veces se percatan de su existencia...
El elemento de fijación más caro es el que falta. Solamente un flujo sostenido de elementos de
fijación de alta calidad, que nunca se interrumpa, garantiza una producción y un mantenimiento
efectivos.
Además, la calidad de estos elementos solía ser esencial para la seguridad y la fiabilidad de los productos.
Por ello, Bossard realizaba pruebas exhaustivas para verificar las propiedades de sus componentes C,
incluyendo pruebas de precisión de las dimensiones, presiones de empuje y tracción, protección frente a la
corrosión, superficies y recubrimientos. Los principales argumentos de venta de Bossard eran la calidad de
su cartera de productos y sus soluciones logísticas integradas.
1
CHF = franco suizo; 1 CHF = 1,01 $ y 0,92 € a finales de 2015 (ver el Anexo 1). EBITDA = beneficios antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortizaciones.

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Al principio Bossard creció orgánicamente, pero en la década de 2010 la empresa realizó varias
adquisiciones importantes para reforzar su presencia global. Destaca especialmente la adquisición en 2013
de KVT Fastening en Alemania. En 2015 Bossard ya era una importante empresa internacional , la mayor
de su tipo en Europa, y operaba en 27 países de todo el mundo. Su almacén central de Zug almacenaba
50.000 referencias con 380.000 SKUs y un peso total de 8.000 toneladas. Bossard gestionaba 2.500 sistemas
logísticos para sus clientes y se aprovisionaba de 500 proveedores repartidos por todo el mundo.
Entre los clientes de Bossard figuraban las principales empresas de la industria suiza, muchas marcas
conocidas en toda Europa y, cada vez más, clientes situados en Norteamérica y Asia. Entre los principales
clientes figuraban empresas industriales suizas como Stadler Rail (ver el Anexo 3) y líderes globales que
fabricaban en múltiples plantas repartidas por todo el mundo (ver el Anexo 4). Cuando Tesla Inc. abrió su
nueva planta de producción en California en 2011, esta empresa pionera en automóviles eléctricos buscaba
no sólo las últimas tecnologías para aplicarlas a sus coches, sino también las últimas tecnologías para
fabricarlos. Por ello, solicitó a Bossard que optimizara la gestión de sus componentes C. Así fue cómo
Bossard empezó a dirigir la logística intra-fábricas de Tesla, reponiendo regularmente 1.500 contenedores
de tornillería situados en 91 localizaciones repartidas por toda la planta. Para adaptarse a la imagen
corporativa de su cliente, los contenedores de Bossard en la planta de Tesla eran rojos, en lugar del azul
claro tradicional de Bossard. Para fomentar en Bossard el espíritu innovador de Tesla, un coche Tesla con
el logotipo de Bossard estaba siempre aparcado junto a la entrada del almacén de Bossard en Zug.
LOS SERVICIOS A LA INDUSTRIA EN LA ÉPOCA DE LA INDUSTRIA 4.0
La fabricación estaba afrontando una cuarta revolución industrial (popularmente conocida como Industria
4.0) al converger con la economía digital, y concretamente con los nuevos sistemas de recopilación y
análisis de big data. Estas ideas se debatían en Estados Unidos haciendo referencia al "Internet industrial
de las cosas", y en círculos académicos hablando de "sistemas ciber-físicos". Seguía tratándose sobre todo
de unavisión de la fabricación del futuro, más que un conjunto claramente definido de técnicas, pero los
expertosestaban debatiendo cómo crear modelos de negocio rentables empleando los análisis de big data.
Una ideapopular era replicar fábricas enteras y procesos de producción en el espacio digital, optimizar el
sistema a través de simulaciones en el ciberespacio, y a continuación implementar las conclusiones de ese
análisis enel mundo real. Un enfoque más práctico consistía en identificar cuellos debotella, preguntarse qué
datos en tiempo real eran precisos para superarlos, y desarrollar sensores apropiados, conexiones
inalámbricas e indicadores analíticos para recoger, transferir y analizar estos datos. Sobre esta base, podían
proporcionarsevisualizaciones de datos en tiempo real a las personas que tomaban las decisiones, o incluso
esasvisualizaciones podían utilizarse para crear algoritmos de decisión que decidirían automáticamente las
medidas a tomar.
Bossard quería situarse en la vanguardia de esta inminente revolución de la fabricación, no sólo
optimizando su propia logística, sino también convirtiéndose en el proveedor preferido para las empresas
manufactureras que quisieran actualizar sus operaciones a la Industria 4.0. Concretamente, Bossard innovó
los sistemas logísticos al incorporar análisis de datos en tiempo real con algoritmos para optimizar los flujos
de componentes C y el procesado de pedidos. De esta manera, Bossard estaba ayudando a los clientes
industriales a mejorar su productividad, como reflejaba su propio eslogan corporativo, "Productividad
demostrada".
Bossard ofrecía tres tipos de servicios: soluciones de producto, ingeniería de aplicaciones y logística para
fábricas.

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Soluciones de producto: Bossard evaluaba los productos y los procesos de producción de sus clientes para
suministrarles los mejores productos de fijación para cada situación. Concretamente, Bossard podía
aconsejar qué especificaciones ofrecerían mejor los estándares de seguridad y fiabilidad exigidos por los
productos de cada cliente. En algunos casos, este consejo consistía incluso en modificar un producto para
reducir el número de sus componentes C, reduciendo así la complejidad de las operaciones del cliente. Estos
cambios en las operaciones podían impulsar la productividad de los clientes y mejorar la fiabilidad de sus
productos finales. Aproximadamente la mitad de las ventas de producto de Bossard eran productos
personalizados.
Ingeniería de aplicaciones: Bossard participaba en la innovación de productos de algunos clientes
desarrollando soluciones para sus productos de nueva generación. Al aplicar los conocimientos y la
experiencia de Bossard a sus tecnologías y funciones logísticas, los clientes podían llevar sus productos al
mercado con más rapidez. Por ejemplo, los clientes enviarían muestras de sus nuevos productos a Bossard
para que ésta hiciera pruebas de sus propiedades con soluciones de fijación alternativas. Al implicarse en la
fase de desarrollo de los nuevos productos, Bossard ayudaba a los clientes a elegir una solución de fijación
adecuada, que mejorara las propiedades del producto al tiempo que facilitara los procesos logísticos y de
montaje.
Logística en fábrica: Bossard suministraba sus productos a los almacenes de los clientes, y directamente a
lugares específicos de las fábricas de los clientes dónde y cuándo fuera necesario (ver el Anexo 5). Su
solución "Smart Factory Logistics" hacía posible una interacción inteligente entre la producción y las
cadenas de suministros en tiempo real. Unos sensores integrados y la conectividad por Internet permitían
enviar señales del punto de uso al punto de suministro. Gracias a los datos en tiempo real, los clientes podían
reducir los inventarios y los costes de aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena de suministros,
mejorando las predicciones y aumentando los ritmos de la producción. De este modo, graciasa Bossard los
clientes optimizaban conceptos de operaciones como lean management, fabricación inteligente, agilidad en
la producción o mass customization.
SOLUCIONES PERSONALIZADAS
Los clientes podían elegir entre diversos sistemas logísticos con diferentes grados de intensidad en el uso
de datos y calidad del servicio (ver el Anexo 6). En particular, los pedidos de componentes C podían
emitirse de maneras diferentes, dependiendo de las necesidades del cliente. La completa cartera de servicios
logísticos de Bossard permitía incluso recurrir a la logística en fábrica interna de la propia Bossard para
eliminar necesidades surgidas en los almacenes de los clientes.
El modelo de servicio más tradicional era conocido como "Bossard 2Bin". Este sistema utilizaba dos o más
contenedores azul claro de Bossard para cada componente C, con un contenedor situado en un estante detrás
del otro. Cuando el primer contenedor se vaciaba, el cliente utilizaba el segundo y trasladaba el contenedor
vacío a una localización pre-acordada. Bossard recogía los contenedores vacíos a intervalos regulares, los
rellenaba y devolvía cada contenedor a su lugar correspondiente en la línea de producción. Este modelo
tradicional podía mejorarse con el "Bossard Code", un código de barras con información sobre el producto
que se colocaba en cada contenedor, y que podía leerse con un dispositivo de mano o contarjetas RFID
(identificación por radio frecuencia) insertadas en un lector. Cuando se alcanzaba el nivel mínimo de
existencias, se enviaba la información a Bossard, quién iniciaba entonces el rellenado.
Los contenedores también podían equiparse con "SmartLabels" conectadas mediante redes inalámbricas
(Wi-Fi) a los sistemas informáticos del cliente o directamente a Bossard. La SmartLabel o etiqueta

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inteligente proporcionaba a los operarios de planta información exacta sobre el contenido de los
contenedores, e informaba de cuándo era necesario un nuevo pedido. El personal de planta podía iniciar el
proceso de rellenado pulsando un botón sobre la etiqueta. Las SmartLabels podían aplicarse a cualquier
contenedor situado en cualquier almacén o instalación de almacenaje, usando la infraestructura ya existente
sin necesidad de costosas conversiones. Los usuarios podían fácilmente hacer un pedido de reposiciones
desde la instalación que los necesitara, manteniendo así el proceso bajo su control. La pantalla mostraba
una imagen del producto e información sobre el mismo, así como el número de ítem, el estado del pedido,
la cantidad solicitada y la fecha de entrega. La inmediata disponibilidad de estos datos reducía las
posibilidades de confusión en la cadena de suministros y mejoraba la transparencia de los flujos de
materiales.
La tecnología más sofisticada era una solución logística integrada denominada "SmartBins". Estas cajas
azules contaban con balanzas incorporadas que pesaban el contenido en cualquier momento y deducían la
cantidad de ítems que quedaba en el interior. Las SmartBins consistían en tres componentes principales:
sensores de peso integrados que cumplían los estándares más exigentes de precisión, estabilidad a largo
plazo y robustez; una conexión Wi-Fi con tecnología sensorial inalámbrica; y un paquete de software,
ARIMS, que permitía monitorizar de forma remota todas las cajas. A lo largo de la línea de producción, los
datos de las diferentes SmartBins se transmitían a un centro de datos donde la información se agregaba y se
monitorizaba. Si los clientes deseaban una integración completa de su logística, un algoritmo del software
podía emitir automáticamente nuevos pedidos en base a valores de referencia para las existencias; la
cantidad predefinida para los nuevos pedidos de componentes C se procesaba automáticamente para su
transporte, o era entregada directamente por personal de servicio de Bossard. No era necesario implicar en
todo ello al personal del cliente. Esto eliminaba tiempos de espera y hacía posible un flujo estable de
componentes, reduciendo así la necesidad de intervención humana y mejorando la fiabilidad de los
suministros.
Los datos recogidos por los dispositivos de Bossard se procesaban con el software ARIMS, que mostraba
la información en un cuadro de control para el cliente o en una app móvil para las personas que tomaban
las decisiones y, si los clientes así lo deseaban, utilizaba algoritmos para emitir nuevos pedidos. Estas
soluciones optimizaban el almacenamiento provisional, con total visibilidad y transparencia para el cliente
en general, y también específicamente para los operarios de las máquinas que utilizaban cada componente
C. Los detallados datos históricos y en tiempo real permitían hacer predicciones que, a su vez, informaban
la optimización del aprovisionamiento y de la gestión de existencias. Por ejemplo, si un cliente tenía
previsto aumentar la producción en un 10%, Bossard podía predecir la necesidad de componentes C a través
de ARIMS, muchas veces con más precisión que las predicciones del propio cliente. Los clientes podían
integrar los datos generados por ARIMS con su propio sistema ERP (enterprise resource planning).
ARIMS operaba con una plataforma de servidor único que era accesible en todo el mundo desde una app
móvil. Así, los supervisores de fábrica o los directivos podían, desde una tableta o un teléfono móvil,
monitorizar las existencias de cada contenedor, así como los datos de uso y el calendario de reposiciones.
En las fábricas que no permitían el uso de teléfonos móviles o tabletas en planta, unos monitores montados
sobre la pared ofrecían esta función al tiempo que protegían la confidencialidad de los datos de producción.
ARIMS ofrecía a los clientes datos en tiempo real sobre: 1) descripción y medidas de los componentes; 2)
rellenados durante el último año para cada contenedor; 3) existencias de cada contenedor en tiempo real; 4)
pedidos en curso con las fechas de entrega previstas.
La seguridad era esencial para que los clientes confiaran en el sistema. Por ello, ARIMS utilizaba
características de seguridad de última generación. Un software especial para interfaces conectaba de forma
segura ARIMS con los sistemas ERP del cliente. Los datos se encriptaban y se convertían al formato

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apropiado (por ejemplo, un archivo duplicado), y luego se enviaban al cliente. El firewall del cliente
identificaba la dirección IP y a continuación escaneaba los documentos para importar los datos en el sistema
ERP. Bossard ponía énfasis en las características de seguridad de sus sistemas:
Los accesos no autorizados a los datos, el mal uso de los mismos y los fallos de sistema pueden
afectar gravemente a los procesos operativos. Para evitarlo, utilizamos recursos técnicos como
autorizaciones de acceso, escáneres de virus, firewalls, y sistemas de copia de seguridad. Nuestro
concepto de seguridad incluye copias de seguridad diarias y data mirroring o duplicado de los
datos.
RELACIÓN CALIDAD/ CLIENTE, Y PRECIOS
El principal argumento de ventas de Bossard se basaba en el concepto de coste total de propiedad (TCO,
por total cost of ownership), que hacía referencia al coste total incurrido para aprovisionarse de un
componente C en concreto, como un tornillo, con la calidad especificada y disponible en el lugar y el
momento adecuados en la planta del fabricante. Bossard estimaba que el 85% del TCO correspondía
habitualmente a los costes operativos relacionados con la función de compras, el procesado de pedidos, el
control de calidad y la logística interna, mientras que sólo el 15% correspondía al coste real de ese
componente. Bossard afirmaba que sus soluciones permitían a los fabricantes reducir ese 85%, obteniendo
así unos ahorros muy superiores al coste del componente.
Bossard desarrolló un método estándar de cálculo de costes y análisis de procesos. La empresa realizaba un
análisis del flujo de valor de las operaciones del cliente y de su logística para los componentes C, e
identificaba el potencial de optimización en el diseño y los procesos de producción. Utilizando un conjunto
de indicadores clave, los expertos de Bossard podían calcular cuánto dinero ahorraría el cliente utilizando
sus sistemas logísticos.
Bossard fijaba por separado el precio de diferentes aspectos de sus servicios, ofreciendo así diferentes
paquetes de servicios a clientes diferentes. Por ejemplo, Bossard alquilaba los contenedores junto con el
sistema logístico y el software asociado. Los clientes que optaban por un calendario de entregas frecuentes
o automáticas pagaban una tarifa plana por el servicio, más el precio de cada componente C entregado a
través del sistema. La empresa ofrecía separadamente servicios de consultoría, especialmente a los clientes
que querían desarrollar unos sistemas logísticos que no implicaran la entrega de componentes C de la cartera
de productos de Bossard.
CRECIMIENTO INTERNACIONAL
Desde los años 1980 Bossard había estado ampliando sus operaciones internacionales, y en 2015 operaba
en 26 países de todo el mundo con más de 60 localizaciones de servicio, 35 centros logísticos y 12
laboratorios de ingeniería de aplicaciones. En Europa, Bossard daba servicio a los clientes principalmente
desde su almacén central de Zug, y contaba con almacenes adicionales en Dinamarca y Francia. Con la
eliminación de los controles fronterizos dentro del Área Económica Europea, los camiones de la empresa
podían viajar libremente por el continente garantizando la prontitud y fiabilidad de las entregas. Fuera de
Europa, Bossard debía desarrollar infraestructuras de distribución a nivel local para poder ofrecer el mismo
nivel de servicio. Así, en Asia Bossard contaba con 14 centros logísticos, incluyendo cuatro en China y
otros cuatro en la India. Estos almacenes regionales suministraban todos los componentes habitualmente

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utilizados en sus regiones correspondientes; los pedidos de componentes menos habituales se enviaban
directamente desde Zug, por vía aérea si era necesario.
La presencia de Bossard había ido aumentando gradualmente a ritmos parecidos en distintas partes del
mundo (ver el Anexo 2). En 2015 Europa acaparaba el 58% de las ventas, frente a un 59% antes de la crisis
financiera de 2008. Norteamérica generaba el 25% (28% antes de 2008), mientras que Asia Pacífico
generaba el 16% (14% antes de 2008) (ver el Anexo 5). A lo largo de los años se había registrado una cierta
volatilidad, dado que todos los mercados se habían visto afectados por la crisis financiera de 2008, pero
Asia Pacífico se había recuperado antes que Europa (2013) o Norteamérica (2015). La empresa se
aprovisionaba con proveedores a largo plazo repartidos por todo el mundo, incluyendo India, Brasil y otras
economías emergentes. La cuota de mercado de Bossard en Asia Pacífico era inferior a la que registraba en
Europa, pero sus operaciones en esa región eran muy rentables.
El crecimiento internacional de Bossard se aceleró mediante diversas adquisiciones que reforzaron sus
posiciones en mercados clave. La adquisición más importante fue la de KVT Fastening, comprada en 2012
al grupo alemán KVT Koenig por 200 millones de francos suizos. KVT Fastening fabricaba aplicaciones
especializadas de fijación y sellado de alta calidad, contaba con 230 empleados y registraba una facturación
de unos 120 millones CHF, con negocios principalmente en Alemania, Suiza, Austria y Europa central. En
2015, Bossard cerró tres adquisiciones de menor envergadura de proveedores de productos para fijación: 1)
Aero-Space Southwest en Estados Unidos; 2) la división de soluciones de fijación de Avio Elettronica en
Italia; y 3) una participación del 60% en Torp Fasteners, empresa noruega que lideraba el mercado
escandinavo. Las empresas adquiridas operaban en regiones geográficas o segmentos de producto que
presentaban un solapamiento mínimo, por lo que podían integrarse fácilmente en la organización de
Bossard. Al proceder a la integración posterior a cada adquisición, Bossard compartía su metodología
logística para mejorar la posición competitiva de las empresas adquiridas.
El modelo de negocio de Bossard se había desarrollado en Suiza y los países vecinos, donde los costes de
la mano de obra eran elevados, por lo que los ahorros en el tiempo que los empleados dedicaban a tareas
rutinarias se traducían en significativos ahorros de costes. Vender las soluciones full service de Bossard
resultaba más difícil allí donde los costes de mano de obra eran inferiores o cuando la precisión y la
fiabilidad eran menos importantes, porque con personal adicional podían realizarse entregas y ajustes con
facilidad. Muchos clientes de Bossard eran también empresas industriales que operaban a nivel
internacional, como ABB Group o Bühler, con cadenas de suministro y redes de aprovisionamiento
globales. Para estos clientes globales, la capacidad de ofrecer una calidad uniforme y un servicio local fiable
en múltiples localizaciones era un criterio clave de selección de sus proveedores. Bossard prometía asus
clientes el mismo nivel de servicio en cada uno de los 27 países en los que operaba.
En 2015, la fuerte apreciación del franco suizo, causada por la decisión del Banco Nacional Suizo de
abandonar la vinculación con el euro, creó nuevos retos y oportunidades para Bossard. El valor del franco
suizo aumentó de 0,83€ a finales de diciembre de 2014, a 0,96€ a finales de enero de 2015, antes de
estabilizarse a la baja a 0,92€ a finales de 2015 (ver el Anexo 1).2
Fueron tres las consecuencias de la
fortaleza del franco suizo. En primer lugar, algunos clientes importantes trasladaron su producción al
extranjero y quisieron llevarse con ellos a su proveedor de servicios logísticos; en muchos casos, las filiales
de Bossard ya existentes en otros países o sus empresas asociadas pudieron dar servicio a estos clientes.
Segundo, las operaciones en Suiza de Bossard perdieron competitividad en precio en los segmentos donde
la empresa competía con proveedores de servicios basados en la eurozona. Tercero, la contribución a los
2
€ = euro europeo; 1 $ de Estados Unidos = 0,83€ a 31 de diciembre de 2014.

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beneficios de las operaciones en el extranjero disminuyó tras la conversión a francos suizos, moneda que
utilizaba la empresa en su contabilidad.
OPERACIONES EN CHINA
Bossard entró por primera vez en el mercado chino en 1999, creando Bossard Industrial Fasteners
International Trading (Shanghái) y abriendo oficinas en Beijing, Tianjin, Suzhou, Xiamen y Shenzhen. En
2005 China ya era el quinto mercado más importante para Bossard, pero los márgenes de beneficio seguían
siendo bajos en comparación con los que la empresa registraba en los mercados europeos. A lo largo de los
años siguientes, Bossard continuó invirtiendo en su infraestructura en China, incluyendo por ejemplo
inversiones en su sistema ERP interno en 2007.
Durante el ejercicio 2008/2009, el mercado chino mostró más solidez que el europeo o el norteamericano,
pero a principios de la década de 2010 el crecimiento disminuyó a medida que disminuía el crecimiento de
las exportaciones chinas. (Muchos clientes chinos de Bossard fabricaban en China para los mercados
globales.) Sin embargo, Bossard continuó desarrollando su infraestructura para ofrecer a los clientes chinos
el mismo nivel de servicio que ofrecía en Europa. En 2016, Bossard contaba con centros logísticos
completos (con una oficina, un almacén y un laboratorio) en Beijing, Shanghái y Shenzhen, además de otras
diez oficinas regionales repartidas por todo el país.
China era el mercado de la región Asia Pacífico más importante para Bossard, generando casi la mitad de
las ventas de esa región. Pese a esas inversiones, sin embargo, la empresa continuaba considerando que el
mercado chino era muy difícil, como se explicaba en la carta a los accionistas del ejercicio 2015:
Nuestra política de inversiones también está dando frutos en los mercados asiáticos. De nuevo
hemos hecho progresos evidentes, que se reflejan en nuestro excelente rendimiento en ventas. Esto
es particularmente así en el caso de India y Corea, donde hemos registrado cifras de crecimiento de
dos dígitos. En cambio, el negocio en China está demostrando ser más difícil, una experiencia que
compartimos con otros proveedores de productos y servicios industriales. (..) Seguirá habiendo
interrogantes sobre el desarrollo del importante mercado chino.
Ese crecimiento menor del esperado se debía a varios retos operativos. En primer lugar, tradicionalmente la
fabricación en China había sido muy intensiva en mano de obra, por lo que los sistemas logísticos modernos
que reducían el input de la mano de obra no resultaban tan atractivos a los propietarios de fábricas en China
como a los propietarios de fábricas en Europa. Las empresas de propiedad extranjera solían introducir los
mismos sistemas logísticos en todas sus operaciones en todo el mundo, por lo que seguían colaborando con
Bossard; sin embargo, las empresas locales crecían con mayor rapidez que las depropiedad extranjera, y
cada vez más se fijaban como objetivo los segmentos de mercado medio y alto, enlos que la durabilidad y
fiabilidad de los productos eran más importantes. Al mismo tiempo, los salarios delos trabajadores
cualificados estaban aumentando más rápidamente que la productividad, especialmente en hubs de
fabricación como el área de Shanghái/ Suzhou. Estos cambios estructurales en la fabricación chinacreaban
oportunidades para Bossard, que ésta podría aprovechar siempre que fuera capaz de convencer a los
emprendedores locales del valor que proporcionaban sus servicios.
Segundo, Bossard suministraba a sus clientes servicios de gestión de los componentes C, y su principal
argumento de ventas giraba alrededor del concepto de TCO, pero muchas empresas locales no apreciaban
suficientemente todavía los conceptos de TCO y gestión de componentes C. Estas empresas tendían a
centrarse en el precio, y estaban acostumbradas a operar con márgenes estrechos y personal poco

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cualificado, que estaba ampliamente disponible. Así, Bossard tenía que encontrar una estrategia de
marketing apropiada para convencer a los clientes chinos a adquirir sus componentes de fijación más caros
al tiempo que pagaban por servicios adicionales. Un elemento esencial de la estrategia de marketing tendría
que ser el establecimiento de confianza; sólo los clientes que confiaran en que Bossard proporcionaría
exactamente lo que prometía estarían dispuestos a compartir datos sensibles y, en última instancia, a poner
elementos críticos de su logística en manos de un socio externo.
Tercero, Bossard tenía que convencer a los clientes potenciales para que cambiaran todo su sistema
logístico; por ello, la empresa tendría que negociar directamente con el director operativo relevante. Los
responsables de aprovisionamiento de componentes C específicos raras veces serían unos intermediarios
efectivos, porque ni estaban autorizados a tomar decisiones de tanto calibre, ni estaban motivados a adoptar
sistemas más automatizados. Un sistema totalmente integrado y basado en datos no sólo cambiaría los
requisitos de trabajo de los responsables de aprovisionamiento: también provocaría redundancias en las
funciones tradicionales de aprovisionamiento.
Por último, especialmente a la hora de abrir nuevas operaciones, Bossard afrontaba el reto de contratar y
retener al personal adecuado y a los socios apropiados (por ejemplo, distribuidores que se encargaran de las
entregas de componentes a los clientes). No era fácil encontrar a personas que compartieran la apreciación
de la calidad de los productos y del servicio que tanto caracterizaba a Bossard; ésta tendría que invertir
significativamente en formación para desarrollar una mentalidad de servicio entre sus empleados. Además,
a la hora de contratar personal, Bossard no se beneficiaba del reconocimiento de nombre tanto como las
más conocidas multinacionales de marcas de consumo. Tras la formación inicial, la rotación de personal
era elevada, aunque con la implementación de prácticas de gestión como planes de participación o salarios
basados en el rendimiento, este aspecto había mejorado.
PERSPECTIVAS
Mientras Bossard se planteaba su estrategia a largo plazo, estaba claro que los fabricantes basados en China
jugarían un papel muy importante en el crecimiento futuro de la compañía. Bossard contaba con unasólida
presencia en China, así como con infraestructura física, una red de empresas asociadas, y sólidas relaciones
de cliente con algunos de los principales fabricantes del mundo, por ejemplo en el sector de la máquina-
herramienta. Sin embargo, para crecer de forma rentable y sostenida sería necesario ampliar la base de
clientes para que incluyera también a empresas locales. La empresa necesitaba un plan de acción.

10. Página 10 9B17MS149
ANEXO 1: GRUPO BOSSARD: PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (EN MILES CHF, A
MENOS QUE SE INDIQUE OTRA COSA)
2012 2013 2014 2015 2016
Ventas netas 485.224 605.716 617.764 656.314 695.015
Beneficio bruto 151.390 188.807 197.131 202.704 219.649
Gastos de personal 98.885 123.388 129.401 135.903 145.668
EBITDA 58.820 82.098 85.252 81.922 91.114
Beneficio neto 43.505 56.001 57.128 54.490 62.434
Gastos de capital 24.983 14.901 11.536 22.128 40.021
Capital circulante neto de las operac. 202.225 211.472 242.282 256.321 264.557
Deuda neta 202.185 101.163 97.875 147.858 158.767
Capital en manos de los accionistas 51.861 167.298 210.603 186.186 207.644
Activo total 376.217 386.951 434.380 462.602 495.769
EBITA (% sobre las ventas netas) 12,1 13,6 13,8 12,5 13,1
Benef. neto (% sobre las ventas netas) 9,0 9,2 9,2 8,3 9,0
ROE (%) 33,6 51,1 30,2 27,5 31,7
ROCE (%) 17,2 22,8 20,7 17,6 18,5
Beneficios por acción (acciones A) 7,29 7,40 7,49 7,01 8,04
Ratio precio/ beneficios (a 31/12) 9,20 14,00 14,60 15,60 17,80
Número medio de empleados 1.551 1.767 1.806 1.950 2.012
Tipos de cambio a final de año
CHF/USD 1,09 1,12 1,01 1,01 0,98
CHF/EUR 0,83 0,82 0,83 0,92 0,93
Nota: CHF = franco suizo, EBITDA = beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones; EBITA = beneficios antes
de intereses, impuestos y amortizaciones; ROE = rendimiento del capital; ROCE = rendimiento del capital medio empleado.
Fuente: Documentos de la empresa.
ANEXO 2: PERFIL DE LAS VENTAS INTERNACIONALES (EN CHF)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Europa 322.4 216.4 252.3 261.2 251.7 369.3 394.7 383.4 401.6
Américas 153.2 109.0 127.0 122.8 140.7 133.0 122.0 166.2 186.1
Asia Pacífico 73.7 58.3 85.1 78.7 78.8 87.9 101.1 106.7 107.3
Total 542.8 379.9 458.7 457.7 471.2 590.2 617.8 656.3 695.0
Nota: CHF = franco suizo.
Fuente: Documentos de la empresa.

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ANEXO 3: EXPERIENCIAS DE CLIENTES: STADLER RAIL
Stadler Rail era una empresa fabricante de trenes regionales y urbanos, así como de redes de tranvías. La empresa
operaba en 19 localizaciones situadas en diez países europeos, y recientemente había abierto una planta en Estados
Unidos. La fabricación de trenes implicaba muchos tipos de procesos de producción, incluyendo la fabricación en
masa de componentes estandarizados; el montaje, intensivo en mano de obra y a pequeña escala, de trenes y vagones;
y reparaciones que exigían que todas las tareasse hicieran a medida. El reto para Stadler era optimizar la gestión de
pedidos de componentes C para esta amplia variedad de operaciones.
En su planta central de Bussnang (Suiza), Stadler contaba con un almacén central en el que los proveedores entregaban
sus componentes, y desde el que los empleados solicitaban y recibían los componentes C que necesitaban en las líneas
de producción, o para reponer los carros de componentes y herramientas. La unidad de compras de Stadler gestionaba
2.400 componentes distintos, manejaba cada año 1.600 pedidos con 7.300 líneas de pedido, y pagaba 1.600 facturas a
23 proveedores. Bossardimplementó un sistema smart factory que integraba todo tipo de servicios con una
combinación de SmartBins y SmartLabels, suministrando a los trabajadores de las líneas de producción información
completa sobre sus suministros de componentes C. Con el sistema de Bossard, Stadler ya no tenía que gestionar los
componentes ni los pedidos, y sólo pagaba 12 facturas al año a un único proveedor: Bossard.
Las cajas azules de Bossard eran visibles en todas las etapas de las operaciones de Stadler. La logísticavariaba con la
naturaleza de los procesos de producción: los chasis se fabricaban en líneas de montaje muy estandarizadas, donde los
estantes con SmartBins en el punto de uso constituían la solución idónea. El montaje final exigía tareas más flexibles,
por lo que cada trabajador tenía su propio carritolleno de SmartBins, que a su vez contenían los componentes
relevantes que podían necesitar durante la jornada, y que podían variar dependiendo del tipo de tren que se estaba
montando. Gracias al sistema logístico de Bossard, Stadler podía tomar decisiones más rápidas, reducía los costes
totales de propiedad y aumentaba el rendimiento en las entregas. Se estima que sus costes de gestión de pedidos se
redujeron en un 40%.
Fuente: Documentos de la empresa.

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ANEXO 4: TESTIMONIOS DE CLIENTES
Todos los trenes tienen un convertidor de tracción. Nosotros fabricamos estos convertidores en la planta que ABB
tiene en Turgi (Suiza). Nuestros clientes (fabricantes de trenes) tienen unas expectativas muy altas de nosotros. Para
cumplir con ellas, debemos ofrecerles unos flujos de trabajo ágiles, procesos flexibles y, naturalmente, la máxima
productividad.
Desde la implementación de las SmartBins, no me he encontrado nunca con casos de escasez de componentes. Esto
garantiza nuestra fiabilidad, la estabilidad de los procesos y una entrega a tiempo de nuestros productos. Creo
firmemente que la estrecha colaboración entre Bossard y ABB ha sido unfactor esencial para el éxito del proyecto:
un éxito cuantificable que se hace evidente mes tras mes. Es loque yo llamo Productividad Demostrada.
Thomas Siegenthaler, director de Producción de Convertidores de Tracción, ABB Switzerland Ltd.
Bühler es líder mundial en maquinaria para la industria alimentaria. Tenemos muchos casos exitosos de cooperación
con Bossard en proyectos conjuntos.
Trabajamos conjuntamente en nuestra cadena global de suministros. Esto incluye tanto productos como unos procesos
eficientes. Bossard nos ofrece soluciones de producto y conceptos logísticos, como SmartBin, que nos ayudan a
reducir costes y mejorar la productividad. Creo que esto es lo más importante que nos aporta Bossard.
YD Meng, director general, Bühler (China) Machinery Manufacturing Co., Ltd.
En la sede central de SDLG en Linyi (China), fabricamos 2.000 excavadoras y 50.000 palas cargadorasal año. Para
nosotros, la seguridad es la principal prioridad.
Al principio, los tornillos que nos suministraban otros proveedores se rompían durante el montaje. Ahora, las
soluciones de fijación de Bossard garantizan la seguridad de nuestras máquinas, lo que nos ha ayudado a reducir los
costes de proceso y aumentar la productividad. Además, al implantar SmartBin en SDLG, hemos reducido los
inventarios en un 75% sin que ello afecte a la disponibilidad. Seguiremos reforzando la cooperación con Bossard para
mejorar las soluciones de producto y la logística.
Shi Yanyu, director general de la división de Excavadoras, SDLG Construction Machinery Co., Ltd.
Fuente: Documentos de la empresa.

13. Página 13 9B17MS149
ANEXO 5:LOGÍSTICA INTRA-FÁBRICA USANDO LOS SISTEMAS DE BOSSARD
Fuente: Documentos de la empresa.
ANEXO 6: SOLUCIONES PERSONALIZADAS EN SERVICIOS
Funciones 2bin Code Solutions
SmartCard
SmartLabel SmartBin
Emisión de pedidos manual manual semiautóm. semiautóm. automático
Info sobre pedidos y
entregas en tiempo real
vía web vía web vía web local vía web
Recocimiento de necesidadde
reposición
- - - sí automático
Colocación flexible parcial sí sí sí sí
Punto de uso - parcial sí sí sí
Conexión a la plataforma
online ARIMS
sí sí sí sí sí
Fuente: Documentos de la empresa