Toma de decisiones

I ,
I TOMA DE DECISIONES
Un enfoque integrado
PRIMERAEDICiÓNEN INGLÉS
(PRIMERAEDICiÓN EN ESPAÑOL)
David Jennings
Stuart Wattam
PRIMERA EDICiÓN
MÉXICO, 1996
COMPAÑÍAEDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.v.
MÉXICO

Título original de la obra:
DECISION MAKING, AN INTEGRATED APPROACH
ISBN 0-273-60397-3
Copyright @David Jennings and Stuart Wattam 1994
"This edition of Jennings and Wattam: Decision Making
is published by arrangement with Pitman Publishing, London."
Traducción:
Raúl Colín Iniestra
Traductor
Revisión Técnica:
Ing. Carlos Enrique Castro Bendimez
Director del Centro de Productividad
ITESM-CEM
Toma de decisiones, un enfoque integrado
Derechos reservados para la edición en español:
@ 1996, COMPAÑíA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial.
Registro núm. 43
ISBN 968-26-1301-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial
del contenido de la presente obra en cualesquieraformas, sean
electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por
escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición: 1996

Toma de decisiones
estratégica
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David Jennings
Estrategia
El estudio de la estrategia es, probablemente, tan antiguo como el conflicto humano.
Los griegos, en un principio, utilizaron el término estrategas para referirse al arle de
lo general en el comando de un ejército. El uso moderno de la palabra se ha ampliado
de únicamente referirse a las decisiones relacionadas al uso de la fuerza militar. En la
actualidad, cuando uno se refiere a las decisiones estratégicas en los negocios, uno
está preocupado por todos esos aspectos que tienen implicaciones a largo plazo para
la organización. Las decisiones en sí mismas son de vital importancia para la organi-
zación y es probable que tengan consecuencias para otras decisiones que la organiza-
ción tiene que considerar. En el contexto de los negocios, la estrategia se refiere a to-
dos los aspectos del negocio, el desarrollo de los recursos tecnológicos y humanos,
así como de los productos y de los mercados, la relación entre el negocio y la comu-
nidad y los aspectos asociados con la competencia.
En las últimas tres décadas, ha habido un interés considerable académico y prácti-
co en conceptos y prácticas para comprender y desarrollar estrategias para situa-
ciones de negocios. Mucha de esta literatura ha estado referida con la adaptaciÓn de
la organización a un entorno cambiante sobre la base de los ejecutivos de los nego-
cios, analizando la situación en la que está operando la organización. Este punto de
vista será la base para este capítulo.
En un principio, a fin de comprender cómo pueden ser vistas las acciones de la
compañía como una de estrategia, un estudio de caso breve será analizado; el caso
referente a SMH, los fabricantes de los relojes Swatch.
Swatch
210
El reloj Swatch número cien millones salió de la línea de producción suiza este mes y
fue directamente a formar parte de la colección privada de su fabricante, la Société
Suisse de Microélectronique et s'Horlogerie (SMH). El barato reloj de plástico, el
cual según los expertos estaba predestinado a fracasar en su lanzamiento hace ya una
década, se convirtió en la punta de lanza del rescate de la industria suiza de relojes,
que estaba casi aniquilada por la competencia japonesa, en virtud de que había roto
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Toma de decisiones estratégica
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tOdoslos récords mundiales de ventas. Las ventas anuales rebasaron los 17 millones
de unidades en 1991, Ylos planes de SMH eran sacar entre 25 y 30 millones de relo-
jes este año y 50 millones dentro de los siguientes cinco años.
El secreto de Swatch era una técnica de fabricación que redujera el número de
partes de un reloj y permitiera el ensamblaje totalmente automatizado, abaratando la
producción aun en un lugar (Suiza) con alto costo de vida. Se combina 10anterior con
un deslumbrante diseño y con una inteligente mercadotecnia que proyecta "el estilo
de vida de Swatch" -joven y estilizado.
Al lanzar, dos veces al año, nuevas colecciones limitadas de diseño de relojes,
Swatch se ha administrado para combinar lo barato con la calidad suiza y para nutrir
una manía por la subasta de colecciones de modelos antiguos, lo cual reditúa miles de
dólares. Mientras que las ventas del reloj Swatch básico se ha mantenido estable en
los años recientes entre 12 y 13 millones de unidades vendidas al año, las ventas de
las variantes de Swatch -como el Swatch pop, el flik-flak para niños y el costoso
cronógrafo y los relojes para buceo Scuba, están creciendo rápidamente-. El Swatch
automático -que no necesita baterías- sale este año al mercado.
Algunos diseños no han tenido éxito. Las ventas en Estados Unidos de América se
redujeronen 1980debido a los errores de distribucióny a la política de mercadotecnia.
Pero continuandocon la innovacióny con el estricto control del costo (el Swatchbásico
se sigue vendiendo a su precio original de 50 francos suizos o 35 dólares) se ha man-
tenidoa Swatch en una línea que segúnlos analistases buenatodavíapor algunos años.
Mucho de esto se debe a la energía e idiosincrasia deljefe de SMH, Nicolas Hayek,
creador y principal accionista del grupo, el cual se formó en 1984por la fusión de dos
empresas de relojes suizas. Él dice que la creatividad es impulsada manteniendo una
apertura infantil a las nuevas ideas y dirigiendo una compañía "en forma abierta".
El señor Hayek tiene cierta admiración de otros hombres de negocios suizos,
aunque nunca se ha ganado su confianza, debido en parte a que él y SMH son re-
nuentes a dar información. Él había ya formado un gran despacho de consultoría en
ingeniería cuando fue llamado por los bancos para que aconsejara sobre la fusión de
SMH. En contra de la sabiduría tradicional, él propuso detener el avance japonés en
todos los segmentos del mercado, incluyendo el segmento de bajo precio. Cuando los
bancos no quisieron apoyar, el señor Hayek decidió respaldar el plan con su propio
dinero. En el retorno más espectacular de una compañía en la historia de los negocios
en Suiza, las utilidades crecieron, las deudas desaparecieron y, por valor, las ventas
del reloj SMH se posicionaron para superar a las de Seiko en Japón, la cual es en la
actualidad la número uno.
Swatch puede ser el producto con mayor tendencia de SMH, pero representa sólo
una cuarta parte de las ventas de la compañía del año pasado por 2370 millones de
francossuizos, y sólola mitad de la producciónde relojes,que fue de 30 millones de uni-
dades. SMH es uno de los fabricantes de relojes lujosos más importantes del mundo,
ya que también fabrica marcas como Omega, Longines y Rado. En forma adicional,
fabrica componentes y partes (cerca de 50 millones en 1991) que ensamblan otros
fabricantes de relojes. Pero con el lento crecimiento del mercado de relojes esperado
durante 1990, SMH ha puesto los ojos en mercados másexcitantes en donde el señor
Hayek piensa que la fórmula Swatch puede funcionar. De manera sorprendente, ha
elegido áreas similares "emocionales" de consumidor-producto, los sectores de tele-
comunicaciones y automóviles de alto costo (y alto riesgo).
La primer correría de Swatch en el mercado de las telecomunicaciones fue con el
teléfono gemelo Swatch, un teléfono dual con el diseño de esta marca. Apenas im-
pactó en Europa, aunque el señor Hayek dice que SMH no puede satisfacer la deman-
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211

Toma de decisiones
da estadounidense. Los ana1istas señalan que problemas de aprobación, junto con Un
mercadotecnia y una distribución pobres, fueron la causa del fracaso en Europa. Per~
el señor Hayek dice que piensa lanzar una producción de un millón de unidades este
año, y planea anunciar en junio una sociedad con un importante fabricante de teleco-
municaciones para fabricar no sólo el teléfono gemelo, sino también el inalámbrico
el celular y el fax. El señor Hayek está aún más entusiasmado con el enviador d~
mensajes Swatch, un reloj que envía mensajes, el cual acaba de ser lanzado en Esta-
dos Unidos de América en sociedad con BellSouth.
El proyecto del señor Hayek para fabricar un automóvil Swatch ha despertado una
gran controversia. Hayek, cuya consultoría Hayek Engineering ha aconsejado a Va-
rios fabricantes de automóviles importantes, dice que SMH tiene la tecnología y las
habilidades de diseño para fabricar un automóvil ecológico y económico que tenga
las características de desempeño y seguridad de uno de combustión interna. El año
pasado, él anunció una co-inversión con la Volkswagen para desarrollar, fabricar y
distribuir el automóvil para su lanzamiento en 1995. El automóvil tendrá un motOr
eléctrico o un híbrido de gasolina y electricidad. Ya está siendo probado el prototipo.
El señor Hayek ha tranquilizado a los inversionistas insistiendo en que los costos
del desarrollo del proyecto para SMH sean de sólo 10 millones de dólares, aportando
otros 10 millones la VW. El objetivo principal de SMH es el mercado estadounidense,
en donde una nueva legislación sobre contaminación significa que muchos au-
tomóviles tendrán que ser libres de emisiones al final de la década de los noventa. Si
todo marcha bien con el lanzamiento del automóvil Swatch, SMH piensa fabricar
100000 unidades anuales. ¿Demasiado optimista? El señor Hayek dice que SMH ha
aportado nuevas soluciones a viejos problemas volviendo a pensar el concepto del au-
tomóvil. Esta forma de pensar de nuevo, en donde se recuerda el escepticismo, fue
como Swatch volvió a funcionar. (Fuente: The Economist, 18 de abril de 1992.)
En el caso, Swatch es una compañía que ha logrado un marcado cambio en su desem-
peño siguiendo un conjunto de estrategias; estas estrategias han permitido a esta empresa
desarrollar habilidades clave y mejorar su posición competitiva. Dos tipos de estrategias
pueden identificarse del caso, la estrategia de negocios y la estrategia corporativa.
La estrategia del negocio
212
La mayoría de los negocios operan en una situación en la que sus productos y servi-
cios compiten con los que proporcionan otras organizaciones para conocer las necesi-
dades de los consumidores. Las empresas competidoras pueden ser agresivas y actuar
de manera propositiva para ganar consumidores.SMH había encontrado tal compe-
tencia y ésta casi había sacado a la compañía del negocio.
Todos los negocios tienen que tomar una decisión respecto a las bases bajo las
cuáles compiten. Si se supone que los competidores han elegido cuidadosamente una
estrategia que refleje sus fortalezas distintivas y capacidades, entonces puede ser
poco inteligente responder a la competencia copiando la estrategia de los competi-
dores. Elresultado sería encabezar a la competencia, por ejemplo, una guerra de pre-
cios en la que la empresa sólo podría sobrevivir teniendo una gran fortaleza, además
de la capacidad para operar sobre la base de bajo costo, o de los recursos financieros
para resistir las pérdidas que lleguen por una guerra de precios prolongada. Una or-
ganización debe competir bajo la base de una estrategia, que en lo posible, sea única.
Una estrategia que refleje las propias fortalezas y habilidades de la empresa.
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Figura 8.1 Estrategias generales de negocios (adaptado de Porter, M. E., 1985).
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Un intervalo de estrategias de negocios están disponibles para la organización; en
la figura 8-1 se resumen estas opciones.
Siguiendo el análisis de Porter, sólo hay dos rutas en las que el negocio puede
competir con éxito y lograr un desempeño superior. Esto es convirtiéndose en un pro-
ductor de bajo costo o mediante la diferenciación del producto/servicio en la forma
en que sea valuado por el comprador. La empresa puede aplicar cualquiera de estas
estrategias en un amplio mercado, o en uno estrecho y enfocado. La combinación de
estas dos decisiones es una estrategia de negocios. Cada una de éstas proporciona una
base bajo la cual un producto o grupo de productos puede desarrollar una ventaja
competitiva.
Swatch ha establecido una base bajo la cual el negocio puede competir y lograr un
desempeño superior. Swatch ha desarrollado varios productos que son atractivos a
diversos segmentos del mercado masivo de relojes, bajo la base del estilo.
Los productos llaman la atención bajo la base de ser diferentes a los que fabrican
los competidores. El producto proyecta "un estilo de vida Swatch", joven y estiliza-
do. Los relojes atraen tanto al mercado básico y en forma creciente con base en la
variedad de estilos, al intervalo completo de los segmentos del mercado, que in-
cluyen el mercado de los niños, de los jóvenes y el deportivo. Algunos de los relojes
son valiosos porque son buscados por los coleccionistas.
Estos aspectos del atractivo de un producto se basan en:
a) Diseño y estilo del reloj Swatch, para competir con otros fabricantes y para evitar
saturación del mercado.
b) Mercadotecnia, identificar y probar la oportunidad para nuevos productos.
c) La compañía fomenta la creatividad mediante su estilo de administrar abierto.
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Swatch puede producir relojes para el mercado masivo, estilizados, a un precio
que compite con los productos de las compañías rivales. Al mismo tiempo, el nego-
cio es rentable y opera bajo la base de bajo costo.
Para Swatch esto se logra mediante:
a) Diseño y la especificación de los componentes. Un reloj Swatch tiene una apa-
riencia estilizada que lo hace diferente de los productos de los competidores y
hace que llame la atención de los consumidores en forma particular, pero el efecto
no se logra a expensas de los costos que harían que el producto fuera muy caro. El
elemento de los costos se nutre del diseño fundamental del fabricante y el uso de
sus componentes.
b) El alto volumen de producción permite a Swatch lograr economías de escala, ba-
jos costos en la fabricación de la unidad, comercialización y distribución.
c) El volumen acumulado a la fecha, 100 millones de relojes, ha proporcionado a
Swatch la oportunidad de continuar aprendiendo nuevasformas de mejorar la efi-
ClenCia.
Swatch opera en un mercado competitivo. Aunque es muy eficiente en la fabri-
cación de relojes, ha establecido su atractivo hacia el consumidor bajo las bases de la
diferenciación de otros relojes que están disponibles en el mercado. Para Swatch, al
igual que para cualquiera que establezca una diferencia, la reducción de costos que se
requiere para mantener un nivel de precios que califique la compra del producto por
parte del consumidor y proporcione mejores márgenes de ganancia, no es la base pri-
maria para competir en el mercado.
Estrategia corporativa 1
La estrategia corporativa se refiere al alcance de la organización y al intervalo de ac-
tividades en los que está comprometida la organización. Dicha estrategia puede
definirse observando dos aspectos del negocio: diversificación y las actividades que
desarrolla la compañía para proporcionar esos productos y servicio-integración vertical.
Diversificación
Este aspecto de la estrategia se refiere a los diferentes productos y mercados que
ofrece la compañía. Swatch es sólo una de las áreas de producto de la Société Suisse
de Microélectronique et s'Horlogerie. SMH tiene una estrategia de diversificación
activa que cubre las siguientes áreas:
a) El reloj Swatch , un producto de marca para el mercado masivo.
b) La venta de los componentes y partes a otros fabricantes de relojes.
c) Relojes de lujo.
d) Teléfonos.
e) Automóviles.
214 SMH está diversificado y trata de aumentar la diversidad a fin de proporcionar un
intervalo de productos para un número de mercados diferentes.
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Materias primas
Componentes
ESTRATEGIA VERTICAL
(grado de integración vertical)
Ensamble
Mercadotecnia y ventas
Servicio
ESTRATEGIA HORIZONTAL
(diversificación)
Grupos de productos
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Figura 8.2 Las dimensiones de la estrategia corporativa.
Integración vertical
Todos los productos requieren de una cadena compleja de actividades, materiales y
componentes que se extienda desde las materias primas con las que se va a constituir
el producto hasta el consumidor final. La estrategia vertical de una organización se
refiere a las decisiones para esas actividades que deben hacerse internamente en lu-
gar de comprarlas fuera de la organización. Hay excepciones, por ejemplo, las com-
pañías petroleras que toman las etapas de la producción desde la exploración, hasta la
producción y distribución, comercialización y menudeo -pero en general, pocas or-
ganizaciones deciden tomar todas las etapas de la cadena de la actividad.
Para el reloj Swatch, SMH realiza las siguientes actividades:
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a) Fabricación de los componentes y partes.
b) Ensamble.
c) Diseiio del producto.
d) Comercialización.
No es necesario realizar todas estas actividades por parte del fabricante de relojes.
Algunos están evitando involucrarse en la inversión y en la tecnología necesarias
para la fabricación de los componentes y se los están comprando a SMH. ¿Qué ac-
tividades debe realizar SMH? La respuesta a esa pregunta necesita contemplar el
mismo aspecto que la estrategia de negocios, competitividad. ¿Desarrollar alguna ac-
tividad hace que sean más competitivos los productos SMH?
Muchos de los componentes que vende SMH son parte de los productos vendidos
por los competidores. Pero SMH puede derivar la ventaja competitiva suministrando
esos componentes si ayuda a SMH a lograr mayores volúmenes de producción en la
fabricación de componentes, proporcionando acceso a mayores economías de esca-
la y, en consecuencia, más bajos costos de la unidad.
Es una etapa necesaria en la evaluación de esas decisiones definir las estrategias
del negocio y corporativa. Sin embargo, las dos áreas de la estrategia no están sepa-
radas. La estrategia corporativa tiene que apuntalar y fortalecer la estrategia del ne-
gocio y la habilidad del mismo para competir en sus diferentes áreas del producto.
La visión de la estrategia que surge del caso de Swatch es que la estrategia es un
complejo conjunto de decisiones referentes a aspectos fundamentales de la compañía.
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Las decisiones tienen consecuencias a largo plazo para el futuro de la compañía y se
centran en los aspectos de cómo y dónde competir. Muchas de las decisiones afectan
a otras. Particularmente, el diseño de los relojes determina los costos de su produc-
ción. En el caso de Swatch, la habilidad de imagen y diseño forman una base para la
diversificación de la compañía.
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Toma de decisiones
El papel de la toma de decisiones estratégica
La toma de decisiones estratégica es una parte central de la administración de una or-
ganización. Las decisiones y los enunciados de esas estrategias sirven a los siguien-
tes propósitos:
a) Las decisiones estratégicas responden a dos preguntas fundamentales: ¿en qué ac-
tividades debe involucrarse la organización?, y ¿cómo competirá en las diversas
áreas del negocio? Las estrategias corporativas y de negocios de la organización
están determinadas por esas decisiones.
b) La estrategia establece los significados fundamentales por los cuales la organi-
zación busca lograr sus metas.
c) Todas las decisiones están relacionadas con el futuro. La naturaleza a largo plazo
de las decisiones estratégicas significa que serán implantadas y operarán en un
ambiente de negocios en la que la organización no se puede adelantar por comple-
to. Las decisiones estratégicas se llevan a cabo en un contexto de incertidumbre
respecto al futuro; en consecuencia, cuando esas decisiones se toman, necesitan
proporcionar contingencias vinculadas a eventos inesperados. En este papel, se
puede argumentar que las funciones de la estrategia no es "resolver problemas",
sino estructurar una situación en la que se resuelvan los problemas que surjan.
Para Swatch, un proceso de producción eficiente permitiría al negocio competir
bajo las bases de precios más bajos, y cambiaría las demandas o competencia que
fueran necesarias.
d) La estrategia también tiene un propósito en relación con el mundo interno de la
organización y de la gente que la compone. Una comprensión compartida de ]a es-
trategia de la compañía ayuda a reducir la incertidumbre experimentada por los
miembros de la organización y promueve la consistencia en las decisiones y ac-
ciones que tome ésta. Una clara comprensión de ]a estrategia de la organización
permite, a sus miembros, compartir una visión común de la situación en la que es-
tán trabajando al promoverse la eficiencia y la comprensión organizacional.
El proceso de la estrategia
216
Las decisiones estratégicas son las decisiones más importantes y fundamentales que
tiene que tomar una empresa. Pero es un error suponer que las estrategias que uno ve
en una organización, son el resultado del proceso de decisiones que está enteramente
basado en el análisis racional de la situación que confronta a la empresa. La estrate-
gia que ejecuta ésta puede surgir de un número de procesos.
Sobre la base de una revisión bibliográfica, Mintzberg (Mintzberg, 1990) identi-
ficó 10 escuelas de pensamiento referentes a los procesos de estrategia; j Oexplica-
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ciones que han competido durante mucho tiempo sobre la forma en la que se origina
la estrategia de la organización.
Escuelas establecidas
l. La escuela de diseño: la formulación de la estrategia es un proceso conceptual.
Un proceso consciente de pensamiento, preferentemente un proceso creativo
centrado en el ejecutivo en jefe. Las estrategias surgen de este proceso de dise-
ño, completamente desarrollado y listo para ser implantado.
2. La escuela de planeación: la formación de la estrategia es un proceso formal que
realiza la organización. Un proceso controlado, consciente y formal, dividido en
pasos, cada uno delineado por una lista de aspectos a considerar. El proceso se
basa en el ejecutivo en jefe y en un equipo de planeación. Las estrategias surgen
de este proceso desarrollado por completo; luego son implantadas.
3. La escuela de posicionamiento: la formulación de la estrategia es un proceso
analítico. Se basa en la comprensión de la industria y de la competencia en par-
ticular. Los analistas desempeñan un papel principal en el proceso, proporcio-
nando sus conclusiones a la administración. Las estrategias son genéricas y sur-
gen completamente desarrolladas de este proceso. Las decisiones son seguidas
por la implantación. Las estrategias seleccionadas conducen alos cambios orga-
nizacionales y funcionales.
Escuelas descriptivas
4. La escuela emprendedora: la formulación de la estrategia es un proceso visiona-
rio; las estrategias existen en la mente del líder de la organización corno un sen-
tido de la visión y de la dirección a largo plazo. El líder mantiene un estrecho
control de la implantación. La visión estratégica se adapta a través del uso de la
retroalimentación derivada de la implantación.
5. La escuela cognoscitiva: en esta visión del proceso de la estrategia, las estrate-
gias son perspectivas o conceptos que se forman en las mentes de los ejecutivos
y de los gerentes. La decisión es un proceso semiconsciente basado en suposi-
ciones tácitas. Corno resultado, la estrategia, y los supuestos bajo los cuales se
basa, son difíciles de cambiar. En vista de la complejidad del ambiente, la es-
trategia se basa en información restringida y sesgada.
6. La escuela de aprendizaje: la formulación de la estrategia es un proceso emer-
gente. La complejidad ambiental y el dinamismo requiere con el tiempo de un
proceso de aprendizaje y de una adaptación estratégica. En esta visión de la es-
trategia, la formulación y la implantación son difíciles de distinguir, el pen-
samiento es una retrospectiva que sigue a la acción. La elaboración de la estrate-
gia es un proceso difuso y emergente. En consecuencia, el papel del liderazgo
estratégico no.es preconcebido como una estrategia, sino que administra y ayuda
a desarrollar el proceso de aprendizaje estratégico.
7. La escuela política: la formulación estratégica es un proceso de poder. La es-
trategia se basa en las posiciones de poder y es la táctica de grupos e individuos
influyentes. Si el proceso se enfoca en la organización, no hay un actor domi-
nante, sino varios que rivalizan por el control de las decisiones organizacionales.
8. La escuela cultural: la formulación estratégica es un proceso de comportamiento
colectivo basado en las creencias compartidas por los miembros de la organi-
zación. La estrategia se consolida en intenciones que no pueden ser explícitas.
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Toma de decisiones
La cultura y la ideología perpetúan la existencia de la perspectiva estratégica en
lugar de fomentar el cambio estratégico.
9. La escuela ambiental: la formulación estratégica es un proceso pasivo. No hay
un estratega interno; el ambiente dicta una estrategia forzando la adaptación.
lO. La escuela configurativa: atrae elementos de otras escuelas para definir el prOce-
so de estrategia que varía con las circunstancias. La forma particular del proceso
se basa en el tipo de organización, en su periodo de la historia y el tipo de am-
biente en el que existe. El resultado es una forma particular del proceso de es-
trategia que opera en un proceso distinguible de tiempo.
Un número de preguntas referentes al proceso de la estrategia surge del análisis
de Mintzberg entre los que se encuentran los siguientes:
¿Quién toma las decisiones estratégicas?; ¿únicamente el director general?; ¿El
equipo está involucrado como analistas o planificadores?; ¿ejercerán alguna influen-
cia políticamente los individuos y los grupos poderosos sobre estas decisiones?; ()
¿es la estrategia que experimenta actualmente una compañía con base en la cultura
compartida de sus miembros?
¿Cómo se toman las decisiones estratégicas?; ¿son resultado de procesos men-
tales que toman la forma de la planeación o de otras formas de análisis?; o ¿se basan
en la experimentación y en el aprendizaje, averiguando qué descubrimientos tienen
recompensa y construyen el éxito?; ¿los estrategas comparten creencias respecto a la
forma en la que debe funcionar una organización, con base en las suposiciones que
por largo tiempo no se examinaron, y de las cuales apenas están conscientes los ge-
rentes?; o ¿es impuesta la estrategia por factores externos a la organización, a través
del ambiente que dicta las opciones que están abiertas a la organización?
Pueden ser correctas todas las respuestas. Hay muchas ventajas de las decisiones
estratégicas que revelan la interacción de un número de procesos en el desarrollo de
una decisión. Muchos estudios de caso, como el de Swatch, implican un enfoque
racional y analítico de la toma de decisiones. Una análisis mayor de tales decisiones,
cuando se toman, revela con frecuencia la influencia de otros procesos.
Análisis estratégico
Las estrategias permiten a la organización adaptarse al mundo externo cambiante.
Para que sobreviva la organización es esencial que sea viable la estrategia, que tome
en cuenta las habilidades de la organización así como de las oportunidades y ame-
nazas que presenta el ambiente. Para asegurarse de lo anterior se requiere un análisis
para usarse como un elemento al proceso de decisiones.
El análisis es el punto crítico de inicio del pensamiento estratégico. Se enfrenta con pro-
blemas tendenciosos, casos o situaciones que aparecen para constituir un todo armonioso
en el sentido común cotidiano, el estratega los disecciona en sus partes constitutivas, así al
descubrir la importancia de estas partes, las reagrupa de forma que maximice su ventaja.
(Ohmae, 1982, p. 12.)
218
El análisis estratégico es una forma de percibir y estructurar un problema. Nos
lleva a buscar información referente a aspectos importantes del problema y propor-
ciona una forma de relacionar pedazos de información a fin de mejorar la compren-
sión de la situación que enfrenta la empresa.

Durante las últimas dos o tres décadas, los gerentes de la empresa, los consejeros
y los académicos han desarrollado un cuerpo sustancial de técnicas para analizar las
situaciones de la empresa con una visión que desarrolle más las estrategias efectivas.
El papel de estas técnicas no es "tomar" la decisión, sino ayudar a los que la toman a
desarrollar y comprender la situación estratégica que están operando.
El modelo estratégico que está desarrollándose en la parte final de este capítulo
proporciona un análisis que se basa en:
. El propósito (misión, objetivos y metas) que busca lograr la organización.
. El ambiente de la organización.
. Los recursos de la organización.
Cada uno de estos factores es una parte fundamental de la situación estratégica y
necesita ser tomada en cuenta cuando se analiza una situación y se toma una decisión.
Misión, objetivos y metas
Lasdecisiones no se toman únicamente sobre la base,de los recursos y de lo que per-
mitirá el entorno. También están afectadas por el propósito y los objetivos de quien
las toma; esto es verdad tanto para el personal de la empresa como para los indivi-
duos. Preparar un paquete vacacional enfrenta al comprador individual con un des-
concertante intervalo de opciones y precios. Hay una gran cantidad de información
en los folletos de viaje y el agente de viajes proporcionará más, pero la eventual elec-
ción, aunque rodeada de incertidumbre de sobrecargas de los tipos de cambio, de de-
moras de las líneas de aviación y la posibilidad de puntos dudosos en el folleto, refle-
ja las preferencias de quien toma las decisiones: el consumidor.
Misión, objetivos y metas
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Entorno ~ANÁLlSIS ESTRATÉGICO~ Recursos
Figura 8.3 Modelo de tres sectores del análisis estratégico.
Todas las decisiones tienen cierta falta de información y se presentan a quien las
toma con incertidumbre, pero pueden mejorarse éstas, desarrollándose una clara idea
de sus propósitos ~Io que desean lograr con las decisiones.
Enunciados de la misión
Las decisiones estratégicas tienen implicaciones a largo plazo, en consecuencia,
tienenque estar guiadasporunavisióndelpropósitode la organización,el cualtam-
bién es a largo plazo.
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Toma de decisiones
Un enunciado de la misión define la razón básica de la existencia de una organización '
ayuda a legitimar sufunción en la sociedad. .
Un enunciado de misión cuidadosamente construido puede proporcionar dirección
para las actividades actuales y puede ser pauta para el desarrollo futuro que se lleve a
cabo. Como parte del enunciado de la misión, una organización necesita definir su
negocio.
Esto requiere de un tipo especial de pensamiento. Mientras que se pueda aceptar
que el mundo de los negocios está experimentando cambios sin precedentes en lo tec-
nológico y en los mercados, será en extremo difícil para una empresa aceptar que
existen consumidores y productos que tienen que remplazarse con consumidores
diferentes y que las nuevas necesidades de éstos tendrán que conocerse. Los produc-
tos y los mercados actuales se volverán obsoletos.
Definición del negocio
De manera convencional, los negocios se han autodefinido por la referencia de los
productos y los servicios que producen y por los mercados que atienden. Un buen
enunciado de misión ayuda a definir la naturaleza del negocio de modo que conti-
nuará teniendo relevancia aun en un entorno cambiante. Una definición de negocios
más perdurable puede establecerse viendo más allá de las características del produc-
to/mercado del negocio para identificar:
. Los grupos de clientes de la organización; quién lo vende.
.La función del cliente; qué necesidades del consumidor conoce la organización.
. Las tecnologías y los procesos empleados por la organización; cómo se realiza la
función.
Estas características proporcionan una definición tridimensional de la naturaleza
del negocio.
Se puede construir un ejemplo para una universidad.
Quién. La universidad tiene entre sus clientes, a estudiantes y a corporaciones.
Los clientes corporativos incluyen negocios, gobiernos central y local y entidades de
gobierno internacionales, como el de la Comunidad Europea. La universidad atiende
a un considerable intervalo de grupos.
Qué. Los diversos clientes reciben una variedad de servicios de la universidad.
Las universidades son afortunadas al estar legalmente autorizadas para certificar gra-
dos y otros premios educativos; también proporcionan éstas educación y servicios de
capacitación, consultoría e investigación.
Cómo. A fin de proporcionar servicios, la universidad se compromete con las si-
guientes funciones: el diseño de los servicios, como cursos; la producción de material
para cursos y consultoría; y la entrega de los servicios. Estas actividades están precedi-
das por una búsqueda de información, y por selección y evaluación de desarrollos de las
disciplinas universitarias. Además, hay un desarrollo más específico de la base del
conocimiento universitario a través de las propias actividades de investigación de la uni-
versidad. La organización también supervisa cambios en las necesidades de sus clientes.
Al definir los negocios de una universidad en términos de quién, qué y cómo se
tienen dos beneficios principales. Primero, los componentes del negocio se ponen en
perspectiva y se reconoce su importancia relativa. Por ejemplo, la mayoría de los de-
sarrollos en el conocimiento se llevarán a cabo fuera de la universidad. Los servicios
.1.

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,
Itsii~'
¡'"
¿Qué?
¿Cómo?
Figura 8.4 Tres elementos de la definición del negocio.
¿Quién?
de biblioteca y la capacidad para revisar efectivamente y obtener información, se
considerarán para la mayor parte del desarrollo de la base del conocimiento universi-
tario. El producto de las actividades de investigación originales de la organización
será más específico al propósito de la universidad. De manera similar, es reconocida
la importancia de los servicios, como el de certificación. La pérdida de este derecho
casi monopólico afectaría el valor dado por los empleados y por otros grupos a los
programas de educación y capacitación de la universidad; también la definición del
negocio reconoce que la universidad sirve a un amplio intervalo de clientes.
El segundo beneficio de la definición del negocio es que saca los prospectos para
las futuras combinaciones producto/mercado que pueden desarrollarse desde las ac-
tividades de la organización (cómo), funciones (qué) y grupos de clientes (quién). La
definición del negocio debería facilitar la identificación de los posibles desarrollos
futuros. Para la universidad, los ejemplos de desarrollos posibles incluyen:
1. Las funciones de exploración y recuperación de la biblioteca (cómo), pueden pro-
porcionar la base para un servicio de inteligencia básico (qué), para un cliente
corporativo (quién). . .
2. Las compañías comprometidas en la capacitación pueden tener un valor agregado
a las actividades por medio de la universidad que proporciona certificación para
mejorar el reconocimiento externo de la capacitación.
La definición de un negocio apunta a reconocer los fundamentos del negocio. Con
el tiempo, nuevas funciones y grupos de clientes y maneras de satisfacer sus necesi-
dades evolucionarán, pero una definición del negocio proporciona una poderosa in-
o _u nUO--' o.l.
00- o o u 0.._0
221
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Toma de deddones
¿Qué?
Certificación
Educación
Capacitación
Consulto ría
Investigación
Entrega
Producción
Diseño
Investigación de mercado
Evaluación
Búsqueda
Investigación
Individuos
Compañías
Gobierno
{
Local
Central
Internacional
¿Cómo? ¿Quién?
Figura 8.5 Cómo definir el negocio: una universidad.
trospección dentro de la naturaleza del negocio y ayuda a identificar los desarrollos
del producto/mercado que son accesibles a la organización.
Propósitos y valores
Los enunciados de la misión también necesitan aclarar el propósito y los valores de la
organización. A menudo, esto incluye identificar varios grupos a los que trata de
servir la organización. Para algunas organizaciones, un solo grupo se identifica como
una razón para la existencia de la organización; éste puede ser el cliente, o por ejem-
plo, en el caso de Hanson Trust, los accionistas. Las organizaciones más comunes
tienen que conocer las demandas del grupo de interesados en la empresa, por ejem-
plo, clientes, accionistas y empleados. Cada uno de ellos tiene un interés especial en
la organización; están interesados en la organización. Ciertos grupos pueden poseer
poder y será necesario mantener su apoyo para la organización. Entre los grupos de
interesados en la organización más comunes están los siguientes:
Interesados en la empresa Apoyo para la organización
Clientes
Inversionista
Proveedores
Ventas e ingresos
Apalancamiento financiero
Materias primas, componentes,
equipo, energía
Actividad productiva
Apoyo general y libertad de operar
222 Gerentes y empleados
Sociedad
I

11
J.:'
...
Cada uno de los grupos de interesados en la empresa puede ser importante para la
prosperidad a largo plazo y para la sobrevivencia de un negocio. El fracaso para aten-
der la necesidades del cliente puede conducir a los cambios de los clientes hacia un
proveedor más conveniente. De manera similar, una compañía puede descuidar las
necesidades más generales de la sociedad, a través de niveles inaceptables de conta-
minación, flaqueando para conocer las reglamentaciones de seguridad o actuando sin
tomar en consideración las necesidades de la economía local. La consecuencia de
tales acciones pueden ser la emergencia de los clientes y de los grupos ambientales
que buscan reglamentaciones para la industria, a la vez que una reducción en el
respaldo a ésta.
Los enunciados de la misión desempeñan un importante papel para comunicar e]
propósito de una organización a los diferentes grupos interesados, tanto dentro como
fuera de la organización. Lo que se pretende es clarificar ]0 que debe esperarse de la
organización. Los enunciados de la misión necesitan ser claros y memorables. Cuan-
do el enunciado está en peligro de alargarse, algunas organizaciones adoptan un
breve enunciado del propósito seguido por un grupo de metas de apoyo. Un ejemplo
de British Airways se proporciona en el ejemplo 8.] .
El enunciado de esta línea aérea británica incluye una serie de metas definidas
ampliamente, algunas de las cuales son dirigidas por grupos de interesados en la em-
presa particularmente, estos grupos incluyen:
Meta
Desempeño financiero
Servicio y valor
Conducción del cliente
Buen emp]eador
Grupo interesado en la empresa
Accionistas
Clientes
Empleados
El enunciado también incluye metas para el ambiente y para la seguridad. Ésta es
]a primera meta listada en el enunciado. Claramente se observa que la razón para la
prioridad de dicha meta es que para hacer viables las operaciones de una aerolínea,
tienen que ser seguras. El aspecto de seguridad no incluye solamente al cliente, sino
de manera potencial a toda la sociedad.
Hay organizaciones que definen sus propósitos en términos de un idea'l, un princi-
pio que desean alcanzar sin referencia específica a un grupo interesado. Un ejemp]o
de este tipo de organización es el enfoque de Body Shop sobre asuntos ambientales.
Tales preocupaciones son inspiraciones y pueden asociarse con la única experiencia
de los inversionistas de la compañía, de sus clientes y empleados.
Ejemplo 8.1 British Airways - enunciados de misión y de metas
NUESTRA MISiÓN
Ser la mejor y la másexitosa compañía en la industria de las líneas aéreas.
NUESTRAS METAS
Seguridad:
Ser la línea aérea más segura.
Fuerza financiera:
Entregar un desempeño financiero fuerte y consistente.
líder global:
Asegurar un liderazgo en la participación del negocio mundial de viajes aéreos con una pre-
sencia significativa en los principales mercados geográficos.
223
, í
el
.1.

Toma de decisiones
Serviciq y valor:
Proporcionar un servicio superior y un valor del dinero en cada segmento del mercado e
que se compite. n
Orientación al cliente:
Aventajar al anticipar y responder rápidamente a las necesidades del cliente y a las actO "
IV/-
dades del competidor.
Buen empleador:
Sostener un entorno laboral que atraiga, retenga y desarrolle a los empleados compromet'-
dos que participan en el éxito de la compañía. J
Buen vecino:
Ser un buen vecino,preocupado por la comunidady el ambiente.
(Fuente: Informe de British Airways Company.)
Cómo definir la misión
Muchas organizaciones elaboran enunciados de la misión como parte de su planeación
estratégica a fin de ayudar a proporcionar dirección a los empleados y para intensificar
la efectividad de la comunicación corporativa, como el informe anual. En forma ideal, el
enunciado de una misión es breve y perdurable ya que expresa la naturaleza fundamen-
tal de la organización. Al proporcionar una útil definición del negocio junto con una de
propósitos y valores implica que los enunciados de la misión serán perdurables. Esto
puede detractar el impacto del enunciado y hacer que en lugar de ser larga, sea memo-
rable. Se requierelograrun balanceentredesarrollarun enunciadoque es largo,pero
proporciona una profundidad de comprensión, y un enunciado más corto que es más
memorable, pero que contiene menos introspección dentro de la naturaleza distintiva de
la organización. El enunciado de la misión que aparece en la ejemplo 8.1 se proporciona
al lector para su evaluación y, si es apropiado, modifíquelo.
Ejemplo 8.2 El enunciado de la misión en una universidad
La misión de la universidad es:
. desarrollar a una comunidad de estudiantes en búsqueda de la excelencia en la técnicay
en el aprendizaje, y en el descubrimiento de nuevos conocimientos en el contexto de la
educación universitaria y de la libertad académica;
. conseguir un reconocimiento nacional e internacional por la calidad de la enseñanza, la
erudicióny la investigaciónde la universidad;
. proporcionar, en un ambiente adecuado, una variedad de programas referentes a diversas
necesidades de estudiantes regionales, nacionales e internacionales; y,
. asegurar relevancia y valor para la comunidad en las actividades y servicios de la universidad.
Objetivos y metas
224
Los objetivos establecidos por una organización necesitan reflejar dos considera-
ciones. La primera es el propósito a largo plazo de la organización como es expresa-
do en el enunciado de la misión.
El enunciado de la misión proporciona un contexto del cual se establecen un con-
junto de objetivos y metas para el negocio. Los enunciados referentes al propósito
que surge en dicho enunciado ayuda a identificar áreas en las cuales se establecen los
objetivos. El propósito de la organización es servir a los interesados en la empresa, al
~
_1

ti
cliente, al empleado, y a otros grupos de interesados en la misma, les proporciona
una base para establecer objetivos a fin de conseguir ese propósito.
Interesados en la empresa Posible objetivo
Accionista Crecimiento de los dividendos
Cliente Nivel de servicio
Empleado Estabilidad en el empleo y desarrollo
Hay una falta de acuerdo referente al uso de los términos "objetivo" y "meta". En
el uso adoptado por Keeney y Raiffa (Kenney y Raiffa, 1976), un objetivo es una di-
rección para el desempeño organizacional, por ejemplo, para elevar las acciones en el
mercado o para mejorar la utilidad. Una meta es el nivel de desempeño, un nivel del
logro de un objetivo, por ejemplo, una organización puede tener el objetivo de mejo-
rar la utilidad; una meta de la utilidad especificaría una tasa de rendimiento. De ma-
neni similar, una meta para el objetivo del crecimiento del mercado accionarío es-
pecificaría un nivel de objetivo para dicha acción.
El enunciado de la misión y los objetivos que los respaldan reflejan los aspectos a
largo plazo y los más constantes de la compañía, sin embargo, las metas de la organi-
zación también tienen que tomar en cuenta las circunstancias inmediatas de la com-
pañía. En un período de recesión o de dificultad, los rendimientos de los accionistas
podrían estar limitados por la compañía para retener suficiente capital para mantener
sus bienes y su posición en el mercado. De manera similar, el objetivo de propor-
cionar seguridad para los empleados no puede lograrse a menos que se mantengan los
otros objetivos de la organización. Las adiciones que se hagan a los objetivos a largo
plazo de la organización tienen que ser moderados por las circunstancias a corto y a
mediano plazo. Las metas son objetivos para la organización a lograr en un determi-
nado tiempo; necesitan ser relevantes a la compañía y a sus circunstancias.
Es importante el nivel al que se establece una meta. Si las metas se establecen a
un nivel difícil de conseguir, el resultado sería una pérdida de motivación. Una meta
que se establece a un nivel muy bajo deja simplemente a la organización con una fal-
ta de efectividad en el objetivo de sus esfuerzos.
Se ha analizado mucho si las metas deben expresarse en forma cuantitativa, por
ejemplo, como objetivo de rentabilidad. Puede ser indeseable proporcionar metas
cuantitativas para todos los objetivos. La excelencia en el servicio a los clientes
puede ser un objetivo razonable para un negocio en particular, aunque es muy difícil
definir las dimensiones del servicio. Establecer una meta que especifique un nivel de
logro, puede detractar la intención de la gerencia de inspirar una interminable
búsqueda de mejoramiento. De manera similar, definir una meta de innovación en
términos de números de innovaciones por año, reducirá la importancia de la inno-
vación como un generador de ingresos futuros y una base para el desarrollo de la
compañía. Pueden haber otros peligros en las metas sobreespecificadas de la corpo-
ración; éstos surgen de las metas que son definidas muy cerca, lo que conduce a la
rigidez en la dirección de la organización, restringe la creatividad y limita la capaci-
dad de la organización para encontrar estrategias adecuadas.
~'
Entorno
La organización tiene dos tareas en relación con su entorno, la primera es estática, la
segunda, dinámica. El análisis de la teoría de sistemas en el capítulo 2 introdujo el
225
I
j

w~
,
Toma de decisiones
-...
concepto de una organización como un sistema abierto que interactúa con su entorno.
Visto como un sistema abierto, se compromete un negocio en un flujo circular de ac-
tividad en el que los productos se transforman a través de la operación del negocio en
resultados; estos a su vez se intercambian por otros productos.
Cada organización tiene que mantener el flujo circular de insumos, de transforma-
ción, de resultados y de intercambio. Si se rompe el ciclo, la organización no podrá
obtener los insumos requeridos de trabajo, materiales, componentes, energía e infor-
mación, y la organización declinará los niveles de actividad y de resultados. Bajo el
modelo de sistemas anterior, la administración de éste es una tarea estática y man-
tiene el flujo de actividad.
Sería difícil encontrar un gerente que sintiera que su tarea fuera estática, mante-
niendo simplemente un patrón que estuviera establecido en el pasado. La segunda
tarea que enfrenta la administración es dinámica y si se refiere a la adaptación de la
organización a cambios en el entorno; esta adaptación incluye el cambio estratégico.
El entorno cambia y lo hace a una velocidad sin precedente. Las nuevas tecnologías,
el cambio en las demandas del consumidor, la actividad competitiva creciente, son
factores que afectan a la mayoría de las industrias. El entorno proporciona a la organi-
zación oportunidades; también posee acuerdos para que continúe existiendo. En un
principio, el efecto de un entorno es tan profundo que ayuda a determinar no sólo la
prosperidad del negocio individual, sino también la emergencia y la declinación de las
industrias. El ejemplo 8.3 describe algunos de los cambios en el entorno que conducen
a un rápido desarrollo del mercado de alimentos congelados en los años setenta.
Ejemplo 8.3 El mercado de alimentos congelados en el Reino Unido
Durante los años 70 hubo un incremento sustancial en la venta de alimentos congelados.
Gastos del consumidor en alimentos congelados
millones en libras esterlinas
(precios actuales)
293
365
470
550
605
700
850
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
¿Por qué el mercado ha mostrado tal fuerza de crecimiento ahora? Parte de la respuesta des-
cansa en las actividades empresariales de minoristas, en especial Bejam, un minorista espe-
cialista en alimentos congelados. Sin embargo, otra parte de la respuesta es que el desarrollo
en el Reino Unido ha establecidocondicionesque fueron favorables al crecimiento de la indus-
tria. Estoscambios ambientalesincluían los siguientes desarrollossociales y económicos:
. un incremento en el número de amas de casa trabajadoras y de familias con dos ingresos
. aumentoenel númerode propietariosdeautomóviles
. un marcado crecimiento en la proporción de familias propietarias de un congelador o de
un refrigerador
226
1971
1973
1975
1977
1979
1980
Porcentaje de familias
6
14
26
37
45
50
, t

Toma de decisiQnes estratégica
. De manera clara se observa que estos desarrollos respaldan el crecimiento en ventas de ali-~¡,
'" mentos congelados. Se puede decir que las acciones de los minoristas ayudó a impulsar
dichas tendencias.
(Adaptado de: Kenny, Lea, Sanderson y Luffman, 1987)
Las organizaciones sólo pueden explotar los cambios ambientales si han podido
efectivamente analizar el ambiente y obtener información que les permita compren-
der los cambios que ocurren. 'Ésta es una tarea compleja y difícil y pudiera decirse
que sólo algunas organizaciones son completamente exitosas en analizar su entorno.
Éste es complejo, y consiste de un gran número de fuerzas que influyen a la organi-
zación y muchas de ellas pueden estar interre1acionadas.. El entorno también es
dinámico; tiende al cambio y surgen nuevos factores importantes. Algunos de los fac-
tores más importantes del ambiente del negocio pueden ser difíciles de predecir; al-
gunos de los más importantes son:
. El ciclo del negocio, el tiempo de pasar de una recesión al crecimiento.
.La tasa de interés futura.
.Los cambios en el comportamiento del consumidor, tales como la preferencia en
artículos de descuento.
En vista del alto grado de incertidumbre en la predicción dél entorno, es necesario
considerar cuándo conviene a la organización diversificar recursos para registrar y
analizar el entorno. Hay una evidencia empírica de que a mayor obtención de infor-
mación y empleada en decisiones estratégicas, más efectivo será el desempeño
(Grinyer y Norburn, 1975). Sin embargo, las organizaciones difieren en términos de
los entornos que enfrentan y en los recursos que tienen disponibles para conciliar las
oportunidades y acuerdos que presenta el entorno. Un estudio de Miller y Friesen
(Miller y Friesen, 1977) ayuda a identificar la relación entre la cantidad de análisis
ambiental que toma a su cargo una empresa, el tipo de empresa y las características
del entorno. El estudio, basado en datos del estudio de caso de 80 empresas identificó
10 tipos de empresas "arquetípicas". Cuatro de los arquetipos estuvieron asociadas
con el fracaso, seis con el éxito organizacional.
Combinaciones fallidas
La empresa impulsiva. Un director generalpoderoso y emprendedorque entra a un nue-
vo entorno, crea en el proceso, un ambientemuy tenso. El cambio ambientales rápido y
a la empresa le falta el sistema de inteligencia que lo mantenga en el índice de cambio;
el emprendedor también exacerbala situaciónintentandohacer todopor él mismo.
La burocracia estancada. La empresa no recon.oceque el entorno está cambiando de
manera radical y no adapta su estrategia producto/mercado. Se mantiene centralizado
el poder, el líder se mantiene comprometido con las "viejas formas". Hay un esfuerzo
de inteligencia opaco.
El gigante sin cabeza. A falta de un líder fuerte, las subunidades de la empresa ac-
túan de una manera casi independiente. La difusión del poder conduce a una falta de
acción decisiva; el entorno cambia con intensidad, el esfuerzo de inteligencia es po-
bre y con frecuencia las decisiones son confusas y sin dirección.
La empresa que nada contra la corriente. Los fracasos anteriores han dañado severa-
mente a la organización y el entorno es complejo y hostil. La empresa está haciendo
algunos esfuerzos por recuperarse; hay un líder fuerte y se busca mejorar la raciona-
227
:1!ir~

~;~
Toma de decidones
lidad organizacional, pero las condiciones del entorno y los antiguos daños a la orga-
nización hacen que haya un cambio diferente.
Combinaciones exitosas
La empresa adaptada al dinamismo moderado. La empresa se enfrenta lentamente al en-
torno cambiante, que está igualado por una cantidad moderada de análisis del entorno -su-
ficiente para el índice de cambios en el entorno y más que lo logrado por los arquetipos
fallidos-. El poder para elaborar la estrategia está un poco centralizado; la empresa es
proactiva y toma riesgos y puede derrotar a sus competidores menos ambiciosos.
La empresa adaptada bajo el dinamismo extremo. La empresa se enfrenta a un entorno
muy turbulento, es sofisticada tanto el análisis como la comunicación, las decisiones
están sujetas a muchos análisis. El poder para tomar decisiones no está centralizado'
varios individuos en la organización están involucrados en actividades inteligentes y e~
la toma de decisiones estratégicas. La empresa es valiente y con frecuencia se conduce
bajo nuevas orientaciones forjadas en el producto/mercado y en la tecnología.
El gigante bajo fuego. El entorno al que se enfrenta es el más difícil de todos, un en-
torno diverso con competidores poderosos y un gobierno vigilante. La empresa tiene
diversos productos y mercados, la diversidad ha desembocado en la descentrali-
zación del poder. Un esfuerzo inteligente ajustado y concertado surge para facilitar la
adaptación, la cual se logra de una manera gradual y fragmentada para enfrentar la gran
complejidad del entorno.
La empresa emprendedora. Principalmente, la empresa crece a través de la adquisi-
ción de otras compañías, y como una consecuencia, se enfrenta a un entorno hete-
rogéneo, el cual afortunadamente no es tan turbulento. La actividad de la inteligencia
se desarrolla bien, pero la realiza principalmente el empresario. La toma de decisio-
nes está centralizada y con frecuencia involucra riesgos sustanciales.
La empresa dominante. El éxito anterior ha hecho que esta empresa sea la más fuerte
en el mercado; hay algunos cambios en el entorno. El poder de la toma de decisiones
está centralizado en la mayoría de los casos, los riesgos que se toman son moderados.
Hay un menor análisis del entorno que con los cuatro tipos anteriores con éxito, pero
la cantidad es adecuada para el entorno.
El innovador. lJa empresa tiene mucho éxito porque tiene gran fuerza en un área de
operación en particular, usualmente en diseño del producto. El entorno es un tanto re-
tador pero es menor el esfuerzo. El poder se concentra en el empresario. La empresa
siempre es rescatada por otra valiente y brillante innovación.
Algunas empresas pueden tener éxito dando un pequeño esfuerzo a la inteligencia
del entorno; para otros la situación requiere de un sistema extenso y sofisticado y la
cuidadosa negociación de las difíciles condiciones del entorno. Para cada organi-
zación, considerando las características de su entorno y su posición y recursos, hay
una cantidad adecuada de análisis y diagnóstico del entorno.
228
El análisis estratégico necesita identificar y analizar las principales variables del en-
torno que son críticas al desempeño de la empresa. El entorno puede subdividirse
para proporcionar dos niveles de análisis: el entorno de la tarea de la organización Y
el entorno remoto de ésta.
......
__1

El entorno de la tarea se refiere a la operación diaria de la empresa y al que existe
cuando opera para atraer productos y bienes y servicios del mercado. Las variables
clave en el entorno de la tarea incluyen la base de clientes de la empresa, su mercado
laboral, proveedores, etc. La empresa rutinariamente interactúa con este entorno y
puede ejercer un grado de control sobre él, por ejemplo, a través de las relaciones con
los proveedores, o creando una lealtad de la marca con los consumidores.
El entorno remoto incluye a esas fuerzas que se originan más allá de la operación de
la empresa: económicas, políticas, socioculturales, fuerzas tecnológicas sobre las
que la empresa poca o posiblemente ninguna influencia tiene. Los entorno s de tarea
y remoto no son distintos uno del otro; los cambios en el entorno remoto puede
alimentarse a través del cambio en el de la tarea, por ejemplo, el progreso tecnológi-
co resulta en una relación de cambio con los proveedores.
r Estructura de la industria
Michael Porter (Porter, 1980) ha desarrollado un modelo de estructura de la industria
que incorpora un número de factores que crean el entorno de la organización.
En este modelo, la empresa expone cinco fuerzas competitivas; las fuerzas están
en competencia con la empresa y presionan para reducir las utilidades disponibles
para el negocio. Las cinco fuerzas variarán en su forma y efecto de industria en in-
dustria, en general operan como se indica a continuación.
Rivalidad entre los competidores existentes
La intensidadde la rivalidadentrecompetidores;esasempresasque vendenproduc-
tos y servicios similares en el mismo mercado. Será intensa la rivalidad si se presen-
tan algunos de los siguientes factores:
. Gran número de competidores iguales en términos de capacidad y tamaño.
. Es lento el crecimiento de la industria, así que la expansión requiere que otras em-
presaspierdano disminuyansuparticipacióndemercado.
.Son muy similares los productos y servicios ofrecidos por las empresas.
.Son altos los costos fijos de las empresas, 10que atrae a éstas a elevar el volumen
de ventas reduciendo el pr~cio de los productos.
. Hay un exceso de capacidad, lo que resulta en un desequilibrio entre demanda y
oferta.
.Es costoso para las empresas dejar la industria, por medio de la venta de los ac-
tivos o buscando un uso alternativo de ellos.
. Son diversos los competidores en términos de cómo intentan competir y los recur-
sos que poseen; como resultado, la rivalidad es volátil e impredecible.
El poder de los compradores
Muchas organizaciones enfrentan una situación del comprador que pone presión so-
bre los márgenes de la empresa; los compradores son poderosos cuando:
. El producto que vende la empresa no es diferente al que ofrecen otras empresas, o
en donde hay un gran número de proveedores potenciales con el comprador en-
frentando sólo bajos costos cuando cambia éste de un proveedor a otro.
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230
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Toma de decisiones
Figura 8.6 Estructura de la industria: el modelo de las cinco fuerzas.
. Hay pocos clientes, su poder crece si compran en grandes volúmenes, de modo que
cada compra puede contar para una parte considerable de la utilización de la ca-
pacidad del proveedor.
. Los compradores, por sí mismos, se enfrentan a presiones sobre sus márgenes y, en
consecuencia, se vuelven más sensibles con el precio de compra.
. El comprador puede integrar en dirección contraria para hacer del producto, más
que de la compra, el aspecto importante.
El poder de los proveedores
La industria requiere de un intervalo de artículos, materias primas, habilidades, in-
formación y energía. Los proveedores de la industria pueden elevar sus precios o re-
ducir la calidad de los bienes y servicios comprados si:
. La industria de los proveedores se concentra en algunas compañías y no hay pre-
sión de la competencia.
. El artículo es único, diferente o involucra costos significativos para que los com-
pradores cambien a una fuente alterna de suministro del artículo.
. El proveedor se puede integrar más adelante al negocio de la industria.
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!nf"
Amenaza de productos sustitutos
Un sustituto es un producto o servicio que satisface las mismas necesidades del clienté
que la producción de la industria. El sustituto pone un límite al precio de la industria y
a la utilidad. El impacto del producto sustituto será reducido en la medida en que la in-
dustria sea capaz de diferenciar su propio producto y/o servicio del sustituto, siempre
y cuando tenga un desempeño de producto o calidad o servicio mejorados. Hacer el
cambio al producto sustituto representa un costo significativo para el cliente, de
modo que otra vez el poder de aquél es reducido.
Amenaza de "entrantes" potenciales
Las utilidades de la industria actúan como una señal para otras empresas, indicando
que la industria puede proporcionar una compensación para el uso de sus activos. Los
nuevos entrantes causan un incremento en la capacidad de la industria que conduce a
un exceso en el suministro y a una consecuente declinación en la utilidad. La ame-
naza de los entrantes coloca un límite superior sobre la utilidad de la industria; la
amenaza se reduce cuando:
. Hay economías de escala significativas, si el entrante tiene gue ser de un tamaño
significativo y requiere de gastos sustanciales (por ejemplo, en producción, mer-
cadotecnia, distribución o investigación) para ser viable en la industria.
. Las compañías existentes tienen otras ventajas, por ejemplo, experiencia acumula-
da en la reducción de costos, o experiencia en el comportamiento del cliente, o las
ventajas de estar entre los primeros en la industria, como resultado de la adquisi-
ción de los mejores lugares o del desarrollo de la lealtad del cliente.
. El gobierno regula la entrada en la industriaa través de sus accionesy políticas; éstas
incluyen requerimientos de licencia, el establecimiento de normas de seguridad y
contaminación,el otorgamientode patentesy la existenciade barrerastarifarias.
El modelo de la estructura de la industria facilita las respuestas que se encuentran
en las siguientes preguntas estratégicas: .
¿Es atractiva la industria para operar? ¿Pueden las empresas que están operando
en la industria desarrollar' altos márgenes, a través de la falta de presión de los
clientes, de la pequeña amenaza de entrada de organizaciones que están fuera de la
industria, de la debilidad en la posición de sus proveedores o cualquier otra falta de
presión competitiva de las cinco fuerzas?
Aun si la industria no es particularmente atractiva, el modelo ayuda a la empresa a
desarrollar y a evaluar estrategias para mantener las características deseables de la
estructura de la industria y, si es posible, mejorar el atractivo de la industria. Una
posición fuerte de un proveedor puede ser mitigada alentando el desarrollo de
proveedores alternos, aumentando la habilidad para cambiar a fuentes alternas e in-
cluso desarrollando sus propios suministros. Estas estrategias han ayudado a cons-
truir la rentabilidad de los supermercados del Reino Unido. Similares prevenciones
de la guerra de precios puede retardar la concentración de la industria en un número
menor de empresas.
El ejemplo 8.4 se refiere al entorno competitivo de una sociedad de préstamos re-
gional, la Casa de Préstamos de la Sociedad Central; el caso se estableció en 1987.
Pueden ser considerados los siguientes aspectos:
I
1,
I
. ¿Es la industria de las casas de préstamo una buena industria como para operar?
. ¿Cómo puede cambiar a través del tiempo la industria y su atractividad?
231
J
,
J{,:A

232
........
Toma de decisiones
.¿Pueden ser identificadas las estrategias que mejorarían la estructura de la indu -
tria por medio de la Sociedad Central? s
Ejemplo 8.4 La Casa de Préstamos de la Sociedad Central
-La Casa de Préstamos de la Sociedad Central se fundó en 1850 para servir a su comunidad lo-
cal. Desde entonces ha ampliado su red a dos condados vecinos y ha adquirido una filialen lon-
dres. Actualmente, la sociedad tiene más de 50 filiales, 160 mil clientes (de los cuales, 144 mil
son inversionistas) y un valor en activos de 290 millones de libras esterlinas; así que ocupa ellu-
gar número 40 entre las principales sociedades de casas de préstamo en el Reino Unido.
La demanda por hipotecas
La Casa de Préstamos de la Sociedad Central tiene 160 mil deudores. El negocio hipotecario se
crea de un número diverso de fuentes: solicitantes, agentes- de bienes raíces y corredores de se-
guros, y a través de unionescon una fuerza de ventas directas de la principalcompañíade segu-
ros. El negocio obtenido "a través de una ventanilla", proporciona el 35% del negocio de las hipote-
cas. Esta cifra es más alta para la mayoría de las sociedades y la Central no desea que préstamos
de ese tipo excedan a 75% ya que esto conduciría a la pérdida de otras fuentes del negocio.
El límite al total de préstamos se establece en parte por el nivel de riesgo que tome la so-
ciedad. Esto incluye la comercialización de las propiedades hipotecadas, el multiplicador del
ingreso permitido en el préstamo, y la dispersión del negocio en una área geográfica grande
para evitar el riesgo económico local. Al final de esto, se han prestado 60 millones de libras
fuera del condado de la sociedad.
Un número de bancos y de compañías de seguros están comprando agentes de bienes
raíces, pero la Central no ve esto como una amenaza en particular. El director general cree
que los clientes siempre querrán una mezcla de organizaciones para satisfacer en la compra
de casas, sus necesidades financieras y de seguros. También, al menos en el corto plazo, la
Sociedad parece que disfruta de buenas relaciones con aquellos agentes que recientemente
han sido adquiridos por bancos y compañías de seguros.
La competencia y los clientes
Durante los últimos años el movimiento de la sociedad de la casa de préstamos ha enfrenta-
do un cambio considerable y posiblemente el mayor de estos cambios ha sido el surgimiento
de la competencia de los préstamos hipotecarios de los bancos. Puede ser que las so-
ciedades de casas de préstamo han contribuido a la entrada de los bancos a una forma de
préstamo que tradicionalmente ha estado reservada a las sociedades. La dispersión del cár-
tel de las sociedades de préstamos fue seguida por el incremento en la tasa de interés
hipotecario de suficiente magnitud para señalar a los bancos una oportunidad de préstamos
rentables. Mientras que las sociedades de préstamos siguen reteniendo el 77% del mercado
hipotecario (julio, 1987), un gran número de bancos que van desde los Cuatro Grandes hasta
bancos extranjeros, han tomado una creciente participación del total.
No sólo hay una creciente competencia; también ha habido un cambio en la naturaleza
del cliente. En general, los clientes se han vuelto más cuidadosos de la variedad de los servi-
cios financieros disponibles y son más sofisticados al hacer sus elecciones.
la Sociedad Central tiene su cuartel general en la principal ciudad de la región. la admi-
nistración piensa que una de las fortalezas de la sociedad radica en ser la sociedad local,
una identidad o característica que intenta promocionar. La red de la sociedad y su conve-
niencia para con el cliente se ve como una fortaleza más.
El suministro de fondos
Para otorgar el préstamo, la Central debe tener un suministro de fondos; es la disponibili-
dad de fondos más que las aplicaciones para nuevas hipotecas lo que en el presente
nL__-

~
limita el crecimiento de la sociedad en cuanto a otorgar mayor número de créditos.
La mayoría de los fondos de la Central se ganan "en la ventanilla"a través de varias for-
mas de cuentas ofrecidas por la sociedad. Una fuente adicional de fondos disponibles para
construir sociedades es la de los fondos al por mayor, con préstamos del mercado de dinero.
Para 1987, se les permitióa las sociedades de préstamos elevar en 20% sus pasivos de esta
fuente a una tasa similar a la que tienen los bancos, cercana al 3% abajo de la tasa de in-
terés que paga a losclientesde la sociedad. .
Potencialmente, los fondos depositados con una sociedad de préstamos tienen un alto
grado de movilidad.Cuentas con otras sociedades son fáciles de abrir y las estructuras de
las tasas de interés son ampliamente promocionadas. La sociedad piensa que mientras los
inversionistas sigan valorando la conveniencia de la buena ubicación de las filiales, ellos cre-
cientemente responderán a los diferenciales de las tasas de interés además, el flujo de fon-
dos es afectado por un número de factores que incluyentemporalidad y competencia de los
fondos del AhorroNacionaly de la privatizaciónde las acciones.
Nueva tecnología
Durante los últimos años la Sociedad ha desarrollado tecnología más allá de los sistemas
que tienen que ver con el negocio y la administración de las filiales. Un sistema por compu-
tadora basado en un banco local ha sido introducido con éxito, atrayendo a un grupo de
prestamistas en una relación más durable que la que se tenía en filiales convencionales. El
sistema tiene un obvio potencial para su extensión en la compra y venta de acciones.
El abastecimiento de cajeros automáticos, "agujeros en la pared", ha sido también consi-
"" derado, ya que ayudaría a cimentar relaciones con el cliente; sin embargo, proporcionar las
instalaciones a través de los sistemas "Link" o "Matrix" sería costoso, un cargo anual de 25
mil libras esterlinas por un mínimo número de cinco sitios. La economía de la Sociedad pro-
porcionaría uno o dos cajeros cuando más.
Apéndice 1
Un informe sobre la situación de la vivienda en el Reino Unido realizado por el Centro Henley
para Pronósticos concluyó que:
- cada aumento del 1% en la población que tiene entre 25 y 35 años de edad conduce a un
incremento equivalente en los precios de las casas;
1ft - cada 1% de aumento.en los ingresos reales eleva en 2.5% los precios de las casas.
Apéndice 2
~
1900
1920
1940
1960
1980
1985
1986
Sociedades de casas de préstamo 1900-1986
Número de sociedades Cuentas de acciones
('000)
585
748
2088
3910
30 636
39 997
40563
2286
1271
952
726
273
167
151
Apéndice 3
Ingreso neto de sociedades
Ahorro personal en el Reino Unido de casas depréstamo
(en millones de libras esterlinas) (en millones de libras esterlinas)
23 328 6 466 .
23186 8572
19054 5964
1982
1984
1986
233
1}1¡".
.iJ
.. '', .
J

Toma de decisiQnes
Apéndice 4
Ley de las sociedades de casas de préstamo 1986
Bajo la ley se hacen las cláusulas para las sociedades a fin de convertir al estatus de la corno
pañía ( o PLC) según el acuerdo de los miembros.
Al menos el 90% de los préstamos de la sociedad debe ser para las primeras hipotecas
de propietarios ocupantes.
Se les permite a las sociedades ofrecer nuevos servicios incluyendo los de transmisión
de dinero, cambio de moneda extranjera, la estipulación de segundas hipotecas y otros prés.
tamos asegurados, administración como agentes del desarrollo de propiedades de terreno y
residenciales, servicios de agentes de bienes raíces, de aseguradora y de traslado de do-
minio, entre otros.
-
Cómo modelar el entorno remoto
]
Porter propone que el modelo de la industria se puede usar para incluir los efectos de
cualquier variable que no haya sido incluida explícitamente como una de las cinco
fuerzas. En el caso de la industria de los préstamos de casa (Ejemplo 8.4), los efectos
de una población con mayoría de edad pueden ser considerados a través de cambios
en el comportamiento del cliente; de manera similar, los efectos del ciclo económico
pueden ser incluidos a través de cambios considerables en el suministro de fondos y
en el comportamiento del cliente.
El entorno remoto, los factores que los constituyen y su interacción, necesitan ser
identificados y analizados para asegurar que las estrategias a largo plazo de la empre-
sa estén bien fundadas. Estas influencias pueden estar catalogadas como se indica a
continuación:
Políticas
Económicas
Socioculturales
Tecnológicas
Demográficas
La consideración de cada una de éstas puede necesitar de un número de variables
para ser identificadas y obtener información de ellas. Por ejemplo, un análisis del en-
torno económico de la Central incluiría información para:
El crecimiento en el ingreso nacional
La distribución del ingreso
El establecimiento de los impuestos
Las tasas de interés
La relación de ahorros e ingreso
El índice de inflación
234
El análisis del entorno puede complicarse rápidamente. Los analistas pueden ha-
cer la tarea administrable centrando el análisis en esas variables que tienen el efecto
más poderoso sobre la organización y para las cuales puede estar disponible informa-
ción confiable de manera razonable. El modelo de Porter (Fig. 8.6) proporciona al es-
tratega un modelo flexible bien estructurado con el cual se analiza el entorno. El ana-
lista puede decidir si sólo esto proporciona suficiente visión en los trabajos y efectos
del entorno remoto.
........ ---8
- '--

Recursos
Como parte del análisis estratégico, la organización debe identificar y evaluar los re-
cursos que pueda poseer. Los recursos a los que tenga acceso la organización limitan
su habilidad para adaptar y explotar las oportunidades que presenten los cambios en
el entorno.
El análisis del recurso funcional
Cada área del negocio puede hacer una contribución para el logro de la estrategia de
la organización. El examinar el negocio sobre una base funcional permite un perfil
del recurso, como el que se construyó en la figura 8.7.
El perfil es un registro de los gastos anteriores de la organización y de los activos
que tiene. Éstos son físicos (edificios, plantas, equipos), humanos (los empleados de
la organización) y los sistemas que la organización ha creado para integrar, dirigir y
controlar sus operaciones.
Los activos de la organización son muy significativos; son el resultado de los gas-
tos acumulados de la compañía y de los esfuerzos desarrollados, pero no son por sí
mismos la base sobre la cual la organización sirve sus mercados y compite. Organi-
zaciones exitosas tienen estrategias que reflejan las competencias que han desarrolla-
do durante un tiempo. Los activos y procesos adquiridos por la organización tienen
Figura 8.7 Un perfil funcional del área de recursos.
235
Investigación Fabricación Comercialización Finanzas Administración
Desarrollode Inventario Investigación AdministraciónDesarrollo
Atencióna investigación delequipo demercado deefectivoenel administrativo
losdespliegues básica deplanta distribución, cortoplazo,
financieros promoción fondeoenel
deventas largoplazo
Tamaño,edad Tamaño,edad Ubicaciónde Capacidadde Ubicaciónde
Recursos y ubicaciónde y ubicaciónde lasoficinas computadoraslasoficinas
físicos lasinstalacioneslasplantas,grado deventas, centralesde
deR&D deautomatizacióncapacidadyde lacorporación
eintegración losalmacenes
Tiposyedades Tiposyedades Tiposyedades Tiposyedades Tiposyedades
Recursos decientíficos delequipoclave, delosvendedoresdelequipo delosgerentes
humanos e ingenieros perfilesde claveydelequipofinancieroy clave
clave lashabilidades de contableclave ydelequipo
delempleado comercialización corporativo
Sistemaspara Sistemas Sistema Modelo Sistemas
supervisarel decompras, deanálisis financiero deplaneación
Sistemas cambio programando delcompetidor, corporativo, y control
tecnológico, sistemas sistemasde sistemade
seleccióny decontrolde información administración
desarrollo calidad delainvestigacióndeefectivo
deinnovaciones demercado

236
Toma de decisiones
que ser integrados y desarrollados para proporcionar una competencia distintiva, que
será la base sobre la que competirá el negocio. En el caso de la industria de los relo-
jes (el estudio de caso de Swatch) otras organizaciones pueden invertir en el diseño
en la fabricación automatizada y en la comereialización pero, ¿eso resultó en la mis~
ma fortaleza de)a imagen de la marca y en el mismo bajo costo unitario como el que
logró Swatch? Estas son habilidades que resultan del cuidadoso desarrollo y de la in-
tegración de los recursos de la organización.
Conversión del recurso
Es útil observar la organización como un sistema involucrado en un proceso de con-
versión de recursos. .
Los recursos financieros de la organización, que surgen de los aspectos capita-
lización, financiamiento y de la retención de ganancias anteriores, se usan para
adquirir activos humanos y físicos para desarrollar a la organización y sus sistemas.
La pretensión de la administración es operar esos recursos de tal manera que se les
agregue valor a través del desarrollo de características distintivas en su producción
de productos y servicios. Por ejemplo, los sistemas de control de costos y de calidad
desarrollados por Marks y Spencer proporciona a la empresa una reputación que da
a los consumidores una justificación de comprar en la tienda y a precios que pueden
estar más altos que en cualquier otra parte por la misma categoría de bienes. De ma-
nera similar, para que tenga éxito una empresa conglomerada debe desarrollar una
competencia distintiva; el éxito de Hanson Trust se debe, en gran parte, a la habili-
dad bien conocida de la compañía de reducir los costos de operación de sus sub-
sidiarias.
Una de las visiones más útiles proporcionadas por el análisis estratégico es la
identificación de las competencias de una compañía, es decir, las funciones que
desempeñan tan bien que son la base sobre la que se construye el éxito de la organi-
zación. Tal competencia puede ser transferible a nuevas situaciones de productos y
mercados. En el estudio de caso de Swatch la compañía está considerando la diversi-
ficación en el mercado de telecomunicaciones; la contribución de Swatch a ese nego-
cio sería una transferencia de sus habilidades de estilo del producto a otro producto
de mercado masivo.
Fondos provenientes de interacciones
exitosas del mercado - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,,,,I
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financieros
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por ejemplo,
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reputación,
calidad,
bajo costo
... Organización y
sistemas
Figura 8.8 El proceso a conversión del recurso.

f
t De manera similar, Ranson Trust ha usado su habilidad en el control de costos en
f
una variedad de industrias, incluyendo minas de carbón, construcción y alimentos.
'. ~ , La transferencia de capacidades centrales o clave hacia nuevos productos y mercados
'. es una parte esencial de la diversificación con éxito. Tales transferencias pueden pro-
~
'ducir desarrollos sorprendentes. La reputación de Marks y Spencer por la calidad y la
,'.. confiabilidad proporciona a la compañía una habilidad latente para entrar y competir
'1 . en otros mercados, co~o servicios financieros, en donde las agencias de la empresa
í proporcionan un sistema de distribución más ágil.
j Análisis de la cadena del valor
t
¡
r
Si la empresa elige diversificar o permanecer en un solo negocio los productos y
servicios de la organización deben:
. Crear un valor suficiente para el consumidor, de modo que pagarán un precio que
al menos permita a la empresa compensar los costos de todos sus recursos, in-
cluyendo el pago de dividendos al accionista.
. Desplazar productos y servicios de la competencia,
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Servicio
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Operaciones
Logística
de entrada
Actividades de apoyo Actividades principales Actividades de apoyo
Figura 8.9 La cadena del valor (de Porter, M.E., 1985).
.'
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1, I
11
237

238
~'"
Toma de decisiones 1
Sólo pueden lograrse estos objetivos si los recursos de la organización son usados
para lograr y sostener una ventaja competitiva, por medio del logro de costos más ba-
jos que los de los competidores o de la diferenciación efectiva de productos y servi-
cios. Cada una de las actividades de la organización necesita desarrollarse y COordi-
narse para lograr la estrategia del negocio. Puede verse a la empresa como Un
conjunto de actividades integradas, una cadena de valor. Puede examinarse cada ac-
tividad por su contribución al comportamiento del costo de la empresa y las fuentes
existentes y potenciales de diferenciación.
Las actividades que crean valor son actividades física y tecnológicamente distin-
tas a las que realiza la empresa. Las actividades de valor se pueden dividir en dos
grandes tipos: actividades principales y de apoyo.
Las actividades principales son aquellas que están involucradas en la creación
física del producto o servicio, su transferencia al comprador y a cualquier servicio
postventa. Dichas actividades pueden agruparse en las siguientes categorías:
1. Logística de entrada. Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y
diseminación de los insumos o materias primas del producto.
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en el producto
final. Éstas pueden incluir actividades como maquila, ensamble, prueba, empaque
y mantenimiento de equipo.
3. Logística de salida. Recolectar, almacenar y distribuir el producto a los com-
pradores.
4. Comercialización y ventas. Actividades asociadas con la creación de un significa-
do por el cual pueden comprar los compradores el producto y la inducción a ha-
cerlo. Estas actividades deben incluir publicidad, ventas, precios, administración
del canal de distribución y la promoción.
5. Servicio. Actividades como instalación, capacitación, suministro de partes, repa-
ración y mantenimiento. Proporcionar servicios para mantener o aumentar el va-
lor del producto.
Cada actividad es una fuente de valor que debe contribuir a la estrategia del nego-
cio. La efectividad de las actividades principales aumenta con la provisión de las ac-
tividades de apoyo; éstas se pueden dividir en cuatro categorías:
l. Adquisición. La compra de insumos. Esto incluye todos los procedimientos para el
trato con los proveedores para todo el intervalo de los insumos de la empresa.
2. Desarrollo de la tecnología. El desarrollo del "know-how", el mejoramiento del
proceso y del producto. Estas actividades incluyen investigación y desarrollo, di-
seño del producto y el desarrollo de sistemas y procedimientos.
3. Administración de los recursos humanos. Las actividades referentes al reclu-
tamiento, capacitación, desarrollo y remuneración.
4. Infraestructura de la empresa. Estas actividades incluyen administración general,
finanzas y planeación, administración de bienes raíces, garantía de calidad.
Cada una de estas actividades, principales y de apoyo, contribuyen a la habilidad
del negocio para lograr su estrategia. Las actividades también se afectan unas a otras;
por ejemplo, el diseño del producto puede reducir el costo de producción y también
puede disminuir los costos de adquisición, mientras facilita que el producto logre una
mayor atracción de los consumidores. De manera similar, un sistema sofisticado de
ventas y resurtido puede reducir los costos de capacitación del personal, mejorar los
costos de inventarios y de servicio al cliente.

Toma de decisione1i e1itratégica
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cualquierlugardel mundo).
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contratación.
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capital(equipoymaquinaria)y
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materiales.
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Figura 8.10 Cadena de valor de Benetton: actividades distintivas.
~
El papel de todas las actividades de la organización y su integración para lograr
una estrategia de negocios exitosa se ilustra con el éxito de Benetton (Fig. 8.10). Esta
compañía es una organización internacional con más de 7 mil tiendas en 108 países y
con transacciones comerciales de más de mil millones de libras esterlinas. Se puede
describir el producto de Benetton como prendas básicas de vestir con colores bri-
llantes de razonable calidad, con algo de énfasis en el estilo. Su diferenciación de los
productos de la competencia aumenta por la fuerza de la marca de Benetton. Sin em-
bargo, mientras se compite sobre la base de la diferenciación del producto, Benetton
al igual que otros diferenciadores tiene el cuidado de reducir costos.
La cadena de valor de Benetton, las diversas actividades y su coordinación, ;per-
mite a la compañía lograr las siguientes características competitivas:
1. Una atractiva y cambiante variedad de productos (a través de la comercialización,
diseño y control de la producción).
2. Respuesta rápida a la demanda del consumidor; producción basada en la demanda
al por menor (por medio del uso de un sistema de información y de logística con
alcance mundial).
3. Uso intensivo de los recursos de Benetton (el uso de agentes y franquicias propor-
ciona acceso al mercado a bajos costos de inversión; una producción externa per-
mite flexibilidad y disminuye la necesidad de inversiones de Benetton)o
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239

~
Toma de decisiones
La visión de la empresa basada en los recursos
Cuando se elige una estrategia comercial, cada uno de los tres componentes del mo-
delo de la estrategia necesita evaluarse, pero los recursos, como el entorno, pueden
también verse como fundamental en el manejo de la dirección estratégica de la em-
presa. Entre los numerosos ejemplos de diversificaciones basadas en los recursos se
encuentran:
. Los minoristas que se diversifican con éxito a otras áreas de la venta al por menor
sobre la base de tener sistemas desarrollados y procedimientos de compra, logísti-
ca y habilidades en la administración de la línea completa de productos.
. Operadores de líneas de aviación que usan sus sistemas de reservación para vender
servicios adicionales al cliente.
Una visión basada en los recursos puede adoptarse desarrollando la estrategia de
la empresa, enfocándose sobre los activos tangibles e intangibles que constituyen la
empresa (Wernerfelt, 1984). Tales recursos incluyen localizaciones, instalaciones,
planta, maquinaria y equipo, nombres de marca, conocimiento local de tecnología,
empleo de personal capacitado, contactos comerciales, procedimientos y sistemas,
etc. Estos recursos son la base para un desempeño superior y también pueden actuar
de manera efectiva como una barrera a la entrada de otras empresas. Los recursos
principales, aquéllos en los cuales tiene especial ventaja, también proporcionan una
lógica para la diversificación futura de la organización, construyendo las fortalezas
distintivas de la organización. Tales diversificaciones permiten a la organización
sostener y desarrollar más adelante sus principales recursos.
La estrategia como un proceso dinámico
Las decisiones se refieren al futuro, siendo éste todavía desconocido. En una era de
cambios sin precedentes, el estratega encuentra que los patrones y las tendencias an-
teriores proporcionan una guía no confiable al contexto en el que operará la estrate-
gia seleccionada. Uno de los papeles de la toma de decisiones estratégica es ayudar a
la organización a posicionarse y desarrollarse, de modo que los problemas que surjan
en el futuro, aun si no son anticipados, puedan ser resueltos. Estos aspectos de la
toma de decisiones estratégica pueden desarrollarse de varias formas.
Prueba de robustez
240
Todas las decisiones son tomadas sobre la base de información aceptada referente al
pasado y sus implicaciones hacia el futuro. Estos supuestos deberían, tanto como sea
posible, ser reconocidos explícitamente y el efecto de las posibles variaciones en
esos factores, probados. El alcance de este ejercicio es probar la robustez de la de-
cisión, para identificar al conjunto de circunstancias bajo las cuales sería preferible
otra estrategia. Los cambios en los precios, las variaciones anticipadas en el cre-
cimiento del mercado, el posible tamaño de la reducción de costos futuros, las inten-
ciones de una empresa rival; ¿cuál de estos supuestos debería probarse? No hay una
lista estándar de suposiciones que debiera probarse. Para la persona que toma la de-
cisión estratégica, el objetivo de la prueba es encontrar los supuestos claves que
respalden esa elección particular a considerar, las variables que se abren a la incer-
~
r

Toma de decisiQnes estraté¡:ica
tidumbre y tienen el efecto más grande sobre la decisión para apoyar una opción es-
tratégica en particular.
, ... Comocon cualquieranálisis,existeuna necesidadde hacerunatransacciónentre
, .;'- el análisisque se vuelvecomplejoy poco claro, y la realizaciónde un análisisque
, sea lo suficientemente comprensible. Siempre el objetivo es establecer las caracterís-
ticas esenciales de la situación, en este caso, la identificación de cualquier variable
que aparezca abierta a la variación futura para cuestionar la estrategia propuesta.
Al probar las suposiciones de una decisión, puede identificarse una estrategia
como dependiente sobre una serie de circunstancias futuras. Como consecuencia, una
opción diferente puede preferirse o desarrollarse. Aunque el análisis tiene utilidad
1, adicional. En donde se encuentra que es incierto el supuesto y que afecta la elección
de una estrategia, se resalta la necesidad de tener mayor información que puede usar-
se para desarrollar una comprensión más completa de la situación.
Probar la robustez y adquirir mayor información ayuda a desarrollar una decisión
estratégica; sin embargo, la estrategia seleccionada debe tomar en cuenta un número
de factores específicos respecto al futuro.
r
,
,
i
t
"
Seguidores
En un ambiente competitivo la organización con éxito puede anticiparse a otras orga-
nizaciones que buscan entrar a la industria, y esas organizaciones rivales intentarán
copiar las estrategias de las empresas que tienen éxito. Los negocios que también
tienen éxito diferencian sus productos y servicios de aquellas que mantienen su posi-
ción competitiva al continuar desarrollando su base de diferenciación. De manera
similar, el negocio que compite sobre la base del costo, debe continuamente buscar
mejoras en el costo adicionales por todos los medios, que incluyen abastecimiento,
diseño, economía de escala y uso acumulado de experiencia para producir de manera
más eficiente. La compañía que no continúe desarrollando las bases de su ventaja
competitiva tendrá erosionada su posición competitiva.
Marcar el paso
Marcar el paso enfrenta al estratega con un dilema. Cuando es necesario para el ne-
gocio estar adelante de las organizaciones que son seguidores, también tiene que re-
conocerse que la base sobre la que opera la industria, cambiará con el tiempo. Los
fabricantes de hardware de computadoras, competían mediante el desarrollo del pro-
ducto, la reputación y el servicio; en la actualidad, la industria necesita un compro-
miso mayor con los costos.
Los productos y los mercados se desarrollan y evolucionan. El ciclo de vida del
producto que se muestra en la figura 8.11 es el trayecto más común propuesto para
esta evolución. Al seguir el ciclo de vida del producto o servicio, puede esperarse
con el tiempo que pase a través de las fases de introducción, crecimiento, madu-
ración y declinamiento. En la primera fase el producto tiene atributos únicos que
gustan al consumidor; la empresa compite sobre la base de la diferenciación en lu-
gar del precio. Si tiene éxito el producto, se pueden estandarizar sus característi-
cas y otras organizaciones pueden fabricar productos similares. Los fabricantes ri-
vales y el creciente poder de elección disponible de los compradores de productos
harán que el precio sea cuestión de creciente preocupación competitiva. De manera
eventual, la madurez puede necesitar de otra fase de innovación del producto fun-
damental.
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242
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Toma de decisiones
Introducción Crecimiento DeclinamientoMaduración
Figura 8.11 El ciclo de vida del producto.
Para que el negocio se mantenga en el mercado a lo largo de las fases del ciclo de
vida, tiene que desarrollar una habilidad competitiva adecuada y, si es posible, estar
adelante de las empresas rivales a fin de marcar sus habilidades competitivas.
El estudio de caso de Swatch describe a una empresa que sigue una estrategia de
diferenciación, pero también dicha empresa ha logrado una base de bajo costo para la
fabricación de sus productos; la empresa aún puede vender componentes a otros fa-
bricantes. Será el momento en el que otros fabricantes puedan proporcionar un reloj
tan atractivo como un Swatch, o bien, que los consumidores estén cansados de las ca-
racterísticas distintivas del producto o de que dicha empresa pueda seguir compitien-
do con éxito por medio del desarrollo de la base del bajo costo.
Anticipar y comprender los cambios en el ambiente de la empresa es en extremo
difícil. La evolución de la situación producto/mercado ilustrada por "el ciclo de vida
del producto", deja abierta la pregunta de cuándo ocurrirá cada fase y la manera en la que
vivirá una situación en particular. No obstante, las estrategias que adopten las organiza-
ciones deben ser capaces de enfrentar los retos que presentan un ambiente cambiante.
El siguiente ejercicio proporciona la oportunidad de aplicar algunas de las ideas
de este capítulo. Se basa en el estudio de caso de la Central Building Society que se
ilustra en el ejemplo 8.4.
Ejercicio: Central Building Society
Al usar el material proporcionado por el estudio de caso de la Central (Ejemplo 8.4), con-
sidere los siguientes aspectos:
a) ¿Desarrollaría la Central una estrategia enfocada? Si así lo hiciera, ¿se basaría en el coso
to o en la diferenciación?
b) ¿Cómo se desarrollaría la cadena de valor de la Central para llegar a esa estrategia?
La Central debería:
c) Abandonar algunas de sus actividades, por ejemplo, 117
d) Desarrollar una amplia gama de servicios?
e) Fusionarse con otra sociedad, si así lo hiciera, ¿debería ser con una de las sociedades
más grandes, con una sociedad regional (como ella) o con una más pequeña?

GLOSARIO
Cadena de valor. Series interrelacionadas de importantes actividades estratégicas que son
. usadas por una organización para proporcionar un producto o servicio.
Competencia distintiva. Las capacidades o habilidades. que distinguen a una organización y
que son la base de su competitividad.
Diferenciación. La provisión de productos o servicios que son tomados en cuenta por el
usuario como significativamente diferentes a los que ofrece la competencia.
Diversificación. Una nueva combinación de producto mercado emprendida por una organi-
zación.
Enunciado de la misión. Una descripción clara de la naturaleza fundamental o propósito de
una organización.
Enunciado del negocio. Una declaración identifica a los grupos de clientes de la organi-
zación, las necesidades que satisfacen y los procesos utilizados para satisfacer dichas
'i'. necesidades.
.It'. Estrategia corporativa. El alcance de las actividades de una organización.
Estrategia de marcar el paso. Una serie planeada de movimientos estratégicos, desde una
posición estratégica a otra, a fin de mantener la ventaja competitiva.
Estrategia del negocio. Cómo compite, en un mercado en particular, un negocio o una
unidad estratégica del negocio.
Integración vertical. Propiedad de partes del sistema de valor de la organización.
REFERENCIAS
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Financial Performance", Journal of Royal Statistical Society, vol. 138, pt. 1, pp. 70-97, 1975.
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LECTURAS RECOMENDADAS
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1991.
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