Estudio de Starbucks

1. Starbucks: Brindando
servicio al cliente
Emma Aguirre
Herbert Li
Rodrigo Azócar
Lenin Maingón
DIRECCIÓN DE MARKETING 23/24

2. Evolución de la propuesta de valor -1990 a 2002
1 Calidad del café
Ofrecía el café de mayor calidad del
mundo, controlaba la mayor parte de la
cadena de suministro (supervisaba
desde el proceso de tostado hasta la
distribución de producto final), se
asoció diretamente con los productores
y así garantizaba sus estándares de
calidad.
• Amplió su oferta de cafés con variedad de mezclas, orígenes y
métodos. Además de incluir tés “premium”, bebidas refrescantes,
pasteles e incluso accesorios (las bebidas representaban el 77% de las
ventas). Las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento
anual compuesta de 40%
Ampliación de la oferta
Canales de distribución
• Comercializaba productos de café a través de canales de venta
minoristas que no eran operados por la compañía y que representaban
el 15% de los ingresos netos.
• Introdujo en 1995 de una línea de bebidas Frappucino con y sin café
cuya versión embotellada de la bebida (distribuida por PepsiCo) se había
convertido en una franquicia de 400 millones de dólares.
Innovación de productos

3. Evolución de la propuesta de valor -1990 a 2002
Servicio al cliente
Comenzó a centrarse en brindar una
experiencia única a sus clientes de
manera rápida. Capacitó a sus baristas
para ofrecer un servicio amable y
personalizado como saber su nombre,
recordar su bebida favorita y prepararla
según sus preferencias.
• Capacitaba a los baristas en la técnica de elaboración de las bebidas y
en la capacidad de relacionarse con los clientes intentando entablar una
conversación con ellos.
• Si el cliente derramaba su bebida y pedía otra o quería pagarla con un
medio de pago no aceptado, se le obsequiaba.
Calidad del servicio
• Lanzó la tarjeta magnética inteligente prepago.
• Implementó el servicio de internet inalámbrico de alta velocidad.
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Innovación del servicio

4. Evolución de la propuesta de valor -1990 a 2002
Ambiente / Comodidad
Creó espacios acogedores y limpios
con áreas para sentarse y
decoraciones que invitaban a los
clientes a tomarse su tiempo.
• Diseñó un espacio donde las personas pudieran ir para relajarse y
disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas.
• Permitió el acceso a internet para que los clientes se sintieran a gusto,
se quedaran y, posteriormente, volvieran al local.
Atmósfera de los locales
• Eligió lugares estratégicos de mucho tráfico y visibilidad para ubicar las
tiendas, tales como centros comerciales, universidades y edificios de
oficinas.
Ubicación de los locales
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5. Evolución de la propuesta de valor -1990 a 2002
¿Fue adecuada la evolución de la propuesta de valor?
La evolución de la propuesta de valor de Starbucks durante esos años fue la adecuada porque le permitió posicionarse en el mercado
como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica con un 38% de participación en el 2000 y un estimado de 42%
para el 2002.
A través de un marketing experiencial y
emocional que derivó en una expansión
a más de 300 locales propios en
Reino Unido, Australia y Tailandia,
además de aproximadamente 900
locales franquiciados en varios países
en Asia, Europa, Oriente Medio, África y
Latinoamérica.
En el hogar, contaba con un negocio
de 128 millones (4% de participación).
En el canal de alimentos, contaba con
un negocio de 250 millones (5% de
participación). Tenía una proyección de
crecimiento anual de 20%.
Gracias a su política laboral para sus
socios en cuanto a ofrecer seguro
médico, opciones sobre acciones y
línea de carrera, tenía una de las
menores tasas de rotación de
empleados del sector con apenas un
70%, comparado con promedios tan
altos como un 300% en el sector de la
comida rápida.

6. ¿Qué segmentos de clientes identifica el caso?
Segmento inicial: Gente bien educada (sobre todo mujeres) de entre 25 y 44 años conocedoras
de café.
Segmento frappuchino: Jóvenes de 20 años no bebedores de café de manera habitual.
Segmento California: Clientes hispanos.
Segmento La Florida: Clientes cubano-americanos.
¿Cuál es el criterio de segmentación utilizado?
Socioeconómico, demográfico y geográfico.

7. Propuesta de modelo económico para valorar segmentos
El modelo propuesto considera el Segmento Inicial que se identificó en la lectura: Gente bien
educada (en especial mujeres) entre 25 y 44 años conocedoras de café.
I. Clasificación del segmento:
1. Sexo.
2. Rango de edad.
3. Rango de ingresos anuales.
4. País de residencia.
5. Tipo de actividad que realiza (oficina,
hogar, independiente, etc.).
II. Beneficios generales:
1. Ventas totales.
2. Venta por local.
3. Costo por local (incluye coste laboral del
personal en tienda, horas de trabajo,
mercancía, etc.).
4. Ticket promedio.
5. Margen de beneficio.
III. Ciclo de vida y retención:
1. Clientes nuevos.
2. Clientes recurrentes.
3. Número de visitas.
4. Frecuencia de visitas.
5. Promedio de vida.
IV. Preferencias:
1. Categoría de productos.
2. Tipos de bebidas.
3. Preferencias especiales.
4. Para llevar o quedarse en el local.
5. Ticket promedio.
V. Costo de retención:
1. Comportamiento según satisfacción.
2. Razones por las cuales no regresó.
3. Valorización en los atributos de la marca.

8. ¿Cómo valorar la experiencia del cliente de Starbucks?
Fidelidad y sentido de
pertenencia
Capacidad para crear
experiencias personalizadas.
Marketing emocional
Potenciar el desarrollo
humano inter empresarial de
los empleados para asegurar
la lealtad de los
consumidores.
Personalización en el
trato del cliente
El cliente se sienta más
importante que el propio
café, al crear conexión
personal entre el producto y
los gustos de cada persona.
NOTA: Sin embargo la constante rapidez en el servicio, a través del tiempo hizo perder la experiencia, haciendo énfasis más en
despachar un producto en el menor tiempo posible, y menos en la experiencia que tenga el cliente al pedir el cafe.

9. ¿Cuál es la lógica de negocio que justificaría una inversion de USD 40 millones?
La compañía realizó una investigación de mercado que arrojó como resultado, problemas con el
nivel de satisfacción de los clientes y por ende lealtad hacia la marca.
El principal motivo se relacionaba con “el nivel y velocidad de servicio”.
El nuevo plan que se proponía involucraba sumar veinte horas de trabajo a la semana, por local,
con un costo de unos 40 millones de dólares adicionales al año, que más que un gasto se
plantearía como una inversión, para recuperar el posicionamiento de la marca en sus clientes.
El objetivo era disminuir el tiempo de atención de los clientes a 3 minutos, en todos nuestros
locales, independientemente de la hora del día. Si esto se lograba, no sólo se aumentaría la
satisfacción del cliente, sino también se construirían relaciones de largo plazo más fuertes con los
clientes.
Esto se vería reflejado en un aumento en la cantidad total de clientes servidos y la meta era llevar
cada local a un nivel 13 505-S04 Starbucks, con cifras cercanas a los 20.000 dólares de ventas
semanales.