El documento proporciona información sobre la planeación y operaciones de una cafetería. Detalla la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos y funciones de la cafetería. Entre otras cosas, describe la división del trabajo, los roles de los empleados como baristas y meseros, y los equipos necesarios como máquinas de café y vitrinas refrigeradas. El documento también incluye detalles sobre la inversión requerida para mobiliario, insumos, personal y equipos para establecer con

1. Ritorno
COFFEE
Carlos Erasmo Martinez cervantes | dirección| 27/06/2018

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Fase mecanica o estructural
 Planeación
 Misión
Brindar un sitio atractivo y exclusivo con horarios extendidos y de muy buen
ambiente, ofreciendo a nuestros visitantes una atmósfera alegre y de
distracción acompañada de productos de calidad, música selecta y excelente
servicio. Un lugar donde los clientes deseen regresar, donde buscamos generar
seguidores incondicionales del buen gusto, con lo cual contribuimos a nuestro
crecimiento y mejora día a día.
 Visión
En nuestra Cafetería se define una nueva visión ala que se llegara en poco
tiempo y así como la misión y las estrategias que se lograra cristalizar la nueva
visión es crecer como empresa cumplir nuestra misión al aumentar el regreso
de los consumidores a nuestro negocio, sin perder el compromiso de hacer un
buen trabajo
Ofrecer un gran menú de variedades de café junto con un delicioso postre para
satisfacer el gusto del consumidor.
 Propósitos
 Objetivos
Nuestro objetivo general es que el cliente este satisfecho y que pasen un rato
agradable en un ambiente de tranquilidad, esparcimiento y originalidad así
como prestar un excelente servicio, tener una excelente calidad tanto de
nuestro café como de los postres que consuman, llamar la atención con
productos innovadores y excelentes presentaciones.

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 Estrategias
Crear una página web:
Una pagina para invitar a todos los clientes o posibles a través de todas las plataformas
online. tenerla 100 % optimizada, cuidar el diseño y las imágenes, y buscar
siempre transmitir la experiencia que podrán vivir los usuarios que te visiten.
Crear un blog corporativo:
un blog permitirá demostrar las capacidades y conocimientoen la materia, además
lograr nuestra web se posicione mejor, sobre todo si nuestra competencia no cuenta con
él.
Establece una estrategia de contenido:
aunque generes contenido propio la idea no es hablar solo de ti, te recomendamos
estudiar a tu audiencia y compartir contenidos que sean de su interés y que estén
vinculados al sector.
Utiliza los servicios de geolocalización:
Google My Business, TripAdvisor, Yelp, Foursquare… Estas redes les permiten a los
usuarios encontrar sitios donde comer y valorar el local una vez realizada la visita. Esto te
permitirá posicionarte como referente y atraer clientes con muy poco esfuerzo.
Establecer un plan de comunicación:
no todas las redes sociales son para todos los negocios, define (de acuerdo a tu
audiencia) en qué redes debes estar y la frecuenciade tus publicaciones en ellas.
Organizar sorteos, concursos, promociones y eventos:
si de estrategia se trata, una de las que mejores funciona es esta; con ella conseguirás no
solo visualizaciones sino fidelización y crecimiento de tu comunidad.

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Utilizar la publicidad online:
promociona tu web, blog, perfiles, contenido, concursos, eventos o lo que quieras,
para ello tienes a Twitter, Facebook, Instagram o Google, tú eliges. Por muy poco
dinero, puedes llegar a tu público objetivo, sólo debes segmentar muy bien el perfil de las
personas a las que quieres dirigir tu anuncio.
Diversifica tu contenido: no porque el mundo gastronómico sea muy visual te vas a
limitar a publicar imágenes, los vídeos y enlaces también vienen muy bien como
estrategias de marketing para bares, cafeterías y restaurantes. Comparte contenido de tus
empleados, local y platos en cualquiera de estos formatos.
Optimiza tu atención al cliente: nada dice más de un comercio que la atención que
brinda a sus clientes, y ocurre lo mismo en el mundo online. Realiza una buena gestión de
comentarios, responde rápida y oportunamente a sus dudas y preguntas, consiéntelos,
hazlos sentir como en casa, de esta forma garantizas un usuario satisfecho.
Juega con las festividades: esta es una de las mejores estrategias de marketing digital de
muchos usuarios de las redes sociales. Debes saber qué se celebra cada día y hacerte
partícipe de esta celebración, esto le encanta a la audiencia, además puedes
aprovecharlas para hacer promociones en tu bar o restaurante.
La imagen es vital: ya dijimos que las imágenes son la columna vertebral de todas las
estrategias de marketing para bares, cafeterías y restaurantes. Comparte fotos de tus platos
o tragos, así tus clientes van a poder ver de una forma original lo que pueden degustar en
tu local. Pero ojo, no cualquier imagen, deben ser imágenes de calidad: cuando se trata del
sector restauración, una imagen vale más que mil palabras.
Humaniza tu restaurante: otra de las mejores acciones de marketing que funciona para el
comercio local. ¿Qué hay más allá de tus platos y cocina? ¿Cómo es tu restaurante por
dentro? ¿Cómo es su día a día en las cocinas?
Crea perfiles en las redes sociales visuales por excelencia: Facebook, Instagram y Pinterest
son de las plataformas que mejor funcionan para aplicar las estrategias de marketing para
bares, cafeterías y restaurantes.

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 Políticas
 Ofrecer un servicio bien seleccionado, preparado, procesado, presentado
y servido a un cliente cada vez más específico.
 Ofrecer una carta variada en opciones, proporcionando al cliente un
producto sano de excelente sabor y calidad.
 Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo
requerimiento interno o externo, es responsabilidad de cada una de las
áreas.
 Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos, acatando los procedimientos establecidos.
 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento ético e íntegro.
 Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos
realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes
operativos.
 Lograr que nuestros procesos se desarrollen de manera eficaz y segura.
 Mantener un personal calificado y motivado.
 Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las áreas del
local, muebles, equipos de trabajo y alimentos.
 Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del
proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.

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 programas
Los productos que se ofrecerán en el restaurante pueden agruparse principalmente
en dos: alimentos y bebidas. Basado en los resultados de la encuesta, se decidió
diseñar el menú incluyendo la comida internacional, el restaurante estará abierto
para comida y cena.
El lugar estará dividido en dos áreas, una de ellas estará ambientada de una forma
más juvenil y divertida, mientras que a la otra se le dará un enfoque más familiar,
de esa forma se abarcarán dos mercados diferentes.
Este restaurante ofrecerá a los comensales la oportunidad de disfrutar de una
comida internacional de gran calidad, además de ofrecer comodidad y un
excelente servicio en un muy cómodo ambiente.
Una de las características más importantes del establecimiento es que no es un
restaurante ordinario, contará con la particularidad de que hará uso de iPads que
no sólo agilizarán sus operaciones, sino que lo harán más atractivo, innovando en
el servicio y la forma de administrar el restaurante.
El equipo que integrará al restaurante estará formado por profesionales, tanto en
el área gastronómica como administrativa y operativa, con la finalidad de
mantener una alta calidad en todos los sentidos.
 Presupuestos
Para que el restaurante funcione son necesarios diferentes activos para que se
opere correctamente. Se requiere maquinaria y equipo, utensilios de cocina,
mobiliario y artículos de limpieza
La inversión en activos para una cafetería
MOBILIARIO
Comencemos por lo más conocido: los muebles necesarios para cafetería. Esta
es una cuestión muy común entre los que quieren conocer cuánto cuesta poner
una cafetería pequeña.

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Hay que contar con los muebles adecuados para que el cliente se sienta
cómodo, de esta forma se llevará una buena experiencia y seguramente
regresará.
Entre el mobiliario que hay que comprar, se encuentran (generalmente) los
siguientes:
Bancos (asientos): $400 MXN. Recomendable mín. 8 piezas.
Sillas: $350 MXN. Recomendable mín. 16 piezas.
Mesas: $1200 MXN. Recomendable mín. 4 piezas.
Sillones: $3500 MXN. Recomendable mín. 2 piezas.
Basurero: $500 MXN. Recomendable mín. 2 piezas.
Barra: $23,000 MXN. No es recomendable adquirir una estática (de cemento).
Muebles para cafetería
INSUMOS
En la actualidad es común que las cafeterías ofrezcan tanto bebidas como
alimentos, por ello también hay que contemplar los gastos para abastecer el
almacén entre el presupuesto para una cafetería.
Es importante aclarar que el inventario de cafetería es uno de los aspectos más
cambiantes en los gastos. Existen varias situaciones que determinan la
inversión que haremos mes con mes, por ejemplo: insumos que se consuman
más que otros; porcentaje de ventas; platillos y bebidas de temporada; la
inserción de nuevas opciones al menú; etc.
Aquí solo te damos un estándar mensual de los productos básicos para un
almacén de cafetería:
Café de grano (1 kg): $250 MXN. Recomendable mín. 15 kg.

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Polvos para frappé (1kg): $200 MXN. Recomendable mín. 5kg.
Tés y tisanas (kit): $600 MXN. Recomendable mín. un paquete.
Leche (por caja con 12 piezas): $200 MXN. Recomendable mín. 2 cajas.
Chai (1 kg): $300 MXN. Recomendable mín. 4 kg.
Sobres de azúcar (1 caja con 100 sobres): $90 MXN. Recomendable mín. 3 cajas.
Crema batida en polvo (500 gr): $60 MXN. Recomendable mín. 1 kg.
Sirope de chocolate (400 gr): $70 MXN. Recomendable mín. 4 piezas.
Jarabes (1 lt): $170 MXN. Recomendable mín. 4 litros.
Chispas de chocolate (400 gr): $70 MXN. Recomendable mín. 2 kg.
Si prestas atención, verás que solo citamos los insumos para preparar la mayor
parte de bebidas, sin embargo, aún deben considerarse los ingredientes para
hacer platillos y snacks como crepas, baguetes, sándwiches, etc.
Presupuesto para abrir una cafetería
PERSONAL
Un negocio, por pequeño o grande que sea, requerirá de empleados para tener
un buen funcionamiento.
Al poner una cafetería hay quienes prefieren ayudarse de la familia para no dar
una nómina, o bien, solo brindar un apoyo económico; nosotros siempre
recomendamos contratar personal porque así no habrá conflictos sobre
puntualidad, designación de actividades, uso de uniforme, etc. Cuestiones que
a un familiar no se le pueden exigir fácilmente.
Los sueldos mensuales dependerán de los tiempos que ofertes (medio tiempo y
tiempo completo), los días de funcionamiento (solo fines de semana o semana
completa), número de mesas para atender y hasta la ubicación de tu cafetería.

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En México, el promedio de la nómina para empleados de cafetería es de:
Tiempo completo: $4,000 MXN mensuales.
Medio tiempo: $2,000 MXN mensuales.
EQUIPOS
¿Qué necesito para poner una cafetería en temas de equipos? Usualmente los
aparatos para cafetería son una decisión que se debe tomar con cuidado y solo
después de evaluar todas las opciones.
Máquina de expreso: $43,000 MXN. Recomendable adquirirla automática.
Vitrina pastelera con refrigeración: $30,000 MXN.
Molino para café: $700 MXN. Recomendable 2 piezas, una para el café con
sabor y otra para el descafeinado.
Máquina de hielo para cafetería: $4,000 MXN.
Punto de venta: $9,000 MXN.
Teléfono inalámbrico: $600 MXN.
Equipo de audio: $2,000 MXN.
Multicontacto: $200 MXN. Recomendable mín. 3 piezas.
 Procedimientos

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 División de trabajo
 Jerarquización
Departamentalización

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 Descripción de funciones
Director General
 Planificar, organizar,
 dirigir
 controlar,
 coordinar,
 analizar,
 calcular
 deducir el trabajo de la empresa,
 contratar al personal adecuado
Gerente
Es el responsable ante el director general de:
 Coordinar y coordinar las actividades administrativas de la empresa
 Planeación
 Organizar
 Controlar a los trabajadores
Subgerente
 Supervisar a que los empleados cumplan su función
 Resolver problemas, si es que el director ejecutivo está ausente
 Supervisar la producción de los empleados y la atención a los clientes
Encargado de finanzas y administración
 Responsable de preparar los estados financieros
 Entregar soporte a todas las unidades supervisando y manteniendo la normativa contable de la
empresa.
Baristas
 Elaborar las bebidas de los clientes
Mesero
 Atender a los clientes
 Proporcionarles un lugar limpio
 Darles información del menú

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Seguridad
 Cuidar la seguridad de los empleados, clientes y establecimiento
Resguardar el mobiliario en general que se encuentran
Limpieza
 Realiza varias tareas de limpieza para garantizar la higiene de la instalación.
Encargado de finanzas y administración
 Responsable de preparar los estados financieros
 Entregar soporte a todas las unidades supervisando y manteniendo la normativa contable de la
empresa.
Cajero
 Recibir y controlar dinero
 Coordinación

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Fase dinámica u operativa
Dirección o ejecución
Toma de decisiones
Establecer un objetivo: siempre debemos trabajar con un horizonte delimitado y por lo
tanto mi objetivo tomando el caso de referencia podría ser en los dos próximos días como
máximo establecer los mecanismos adecuados para corregirla situación que afecta a la
toma de datos.
Identificar alternativas: podría manejar dos escenarios de partida,Primero,obtener en 48
horas un compromiso firme por parte de los responsables de configurar la agenda de
entrevistas de que todos los usuarios objeto de toma de datos van a ser suficientemente
informados sobre la naturaleza de su participación, van a confirmar su disponibilidad o
cambio de fecha, cerrando la agenda de toma de datos. Si un usuario no respeta la agenda,
se da por anulada su participación asumiendo la organización esta falta de información de
cara a los trabajos en curso. Como gestor del proyecto informaré al coordinador de la
organización de esta circunstancia por escrito en el momento en que se produzca.
Segundo, se trata de una opción más radical, que implicaría paralizar el proyecto si tras el
intento de corregir los problemas detectados no se observa un compromiso suficiente y se
entiende que se ponen en riesgo los objetivos del proyecto y la rentabilidad del mismo. En
este contexto se deberá tener todo bien documentado, procediendo a la retirada y baja de
recursos y medios asignados al proyecto.
Evaluar alternativas: seguramente haya más alternativas a las dos presentadas e incluso
situaciones intermedias, pero como ejemplo hemos utilizado dos situaciones claramente
diferenciadas. Antes de tomar la decisión, todas las personas implicadas en nuestro equipo
de proyecto deben valorar los factores positivos y negativos en cada una de ellas,
intentando reconducir la situación de acuerdo con la meta general del proyecto, si es
posible. Esta evaluación es muy importante ya que la estimación de sus posibles
consecuencias nos permite afrontar las mismas sobre una base de conocimiento no
improvisado. Evitamos por lo tanto las decisiones impulsivas.
Seleccionar la mejor alternativa: a partir de todo lo anterior, se procede a seleccionar la
que entendemos que es la mejor alternativa y procedemos a implantarla de acuerdo con la
siguiente secuencia de actividades.
Implantar y controlar la decisión. Es casi un mini proyecto dentro del proyecto:

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Desarrollar un plan: como siempre, plazos, secuencia de actividades, responsables,
medios… y todo ello representado en un diagrama de Gantt.
Comunicar la decisión: para que todo el personal implicado conozca el cambio y las
responsabilidades sobre el mismo.
Seguimiento de la ejecución: para controlar la adecuada implantación de acuerdo al plan
establecido.
Controlar los progresos: para evitar los riesgos de desviación
Actuar sobre las desviaciones: en el caso de que se manifiesten para garantizar el objetivo
planteado.
Integración
Elementos de un Programa de Integración
 Definición del puesto
Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades:
definición de cada puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación,
además de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades.
La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto idóneo se simplifica si éste se
define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán
ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La
definición del puesto incluye tres fases:
 Análisis del puesto
El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos
que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas
de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto,
para así establecer los parámetros de desempeño.
 Descripción del puesto

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A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo que
corresponde los requerimientos de educación, habilidades o experiencia,
responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición laboral poco usual.
La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un
candidato con el trabajo a desempeñar.
 Perfil del puesto
Es identificar las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende
el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y
otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas
señaladas con anterioridad.
Motivación
Bonificaciones
Lo que más motiva a un trabajador son los incentivos económicos. Si creemos que
nuestros empleados tienen que dar más de si y llegar a un objetivo en concreto debes
establecer un sistema de primas para todos aquellos trabajadores alcancen ese objetivo.
Aumento del salario en función del incremento de las ventas
Si nuestro restaurante factura mucho tenemos que repercutir el dinero ingresado de más
en las arcas de nuestros empleados. No es bueno quedarnos todo ese dinero ingresado
para nosotros, ya que si nuestro restaurante vende más quiere decir también que nuestros
empleados trabajan más y están por lo tanto más cansados.
Comisiones condicionadas con el buen servicio
Hoy en día es fácil obtener un feedback del servicio prestado a los clientes. Las redes
sociales permiten que nuestros comensales opinen sobre lo bien o lo mal que nuestros
empleados les han atendido. Conviene que nos fijemos en estos comentarios y premiemos
a los trabajadores que estaban de servicio el día que nuestros clientes recibieron la
atención.
Formación continuada subvencionada por la empresa
A nuestros empleados les gusta mucho hacer cursos que les capaciten para ser mejores
profesionales. Es necesario que pongamos los medios apropiados para que los empleados
que quieran puedan formarse. Es clave establecer acuerdos con instituciones para obtener
descuentos en formación para nuestros trabajadores.

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Ser más cercanos a nuestros trabajadores
A nadie le gusta trabajar en una empresa con unas relaciones rígidas con sus superiores. Si
queremos mantener a nuestros empleados por mucho tiempo conviene ser flexibles y ser
comprensivos con ellos. En una empresa, mejor tener trabajadores contentos que
amargados.
Está comprobado que si un jefe ayuda a sus empleados, estos no tendrán ningún
inconveniente en hacer un esfuerzo cuando este les pida un apretón y dar el 200% por el
restaurante.
Reconocimiento
Para mantener a nuestros trabajadores siempre motivados no hay nada mejor
que premiarlos con un reconocimiento público. Es bueno organizar competiciones
mensuales para destacar el esfuerzo del mejor camarero, cocinero, etc. Y es que a todo el
mundo le gusta que se valoren los logros conseguidos.
Delegar responsabilidades
No podemos pretender estar en todos los fregados de nuestro restaurante. Es bueno saber
confiar en nuestros empleados y proponerles roles de responsabilidad. Seguro que los
trabajadores más expertos de nuestra empresa están ansiosos de poder ocupar un puesto
de mando en la misma y ayudarnos en la dirección de nuestro negocio.
Gracias a estos consejos y al buen uso de una de las múltiples frases de
motivación seremos capaces de mantener motivados a nuestros trabajadores y lograr que
nuestro negocio marche cada vez mejor.
Comunicación
Establece y comunica responsabilidades y tareas
Todos los empleados de tu restaurante deben saber cuáles son las responsabilidades del
cargo que ocupan. En la mayoría de los procesos de selección, solo se busca personal que
pueda incorporarse de inmediato, suponiendo que la persona sabrá lo que debe hacer, ya
que tiene experiencia.
No importa si vamos a contratar a un camarero, un cocinero o un lavaplatos, los nuevos
empleados deben saber perfectamente sus tareas antes, durante y después del servicio. Y
esa tarea nos corresponde a nosotros, formándoles durante el proceso de inducción.

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Esto es algo que la mayoría de restaurantes no hace, y si es tu caso, es necesario que
tengas una conversación con cada área de tu restaurante para que estén todos
perfectamente informados de lo que se espera de ellos.
Formación sobre procedimientos y políticas
Muchas veces suponemos que la experiencia de nuestros empleados es suficiente para
saber cómo atender a un cliente o cómo hacer una sugerencia. Y puede que sea así; sin
embargo, cuando empiecen a trabajar en tu restaurante la manera en la que atenderán
al cliente debe de ser de acuerdo a tus políticas y procedimientos.
Los procedimientos son nuestros aliados, ya que incluyen el paso a paso de cada una de
las tareas asignadas a cada empleado, ayudándonos así a tener un orden. Sin embargo,
como gerentes o dueños de restaurantes, no podemos suponer que con solo comunicar de
manera clara lo que hay que hacer, esto se hará perfectamente. Es necesario un proceso
de formación para que practique los procedimientos y se familiarice con la manera en
que se realizan las tareas en tu restaurante.
Reuniones semanales y diarias
Una vez establecido el procedimiento de trabajo y después de haberse formado, es
necesario compartir con los empleadoscuál es el trabajo del día. Aunque
normalmente todos los días habrá las mismas tareas, puede que un día en concreto se
haya reservado un espacio para un grupo de ejecutivos que debemos atender más rápido
porque disponen de menos tiempo. Si esto se comparte antes, evitarás que haya problemas
en el servicio.
Las reuniones de personal, no solo sirven para hablar las novedades del día, sino también
sirven para felicitar por el buen trabajo o motivar al grupo antes de empezar el
servicio.
Una vez que han quedado claros los procedimientos y el funcionamiento del restaurante,
es necesario complementarlo con estrategias relacionadas con la comunicación con el
personal.
Da feedback
Tu reacción ante el trabajo del personal les permite saber cómo están realizando sus
tareas. Un feedback constante sumado a la práctica, hará que tu personal sepa que te
preocupas por ellos y también de manera individual.
Ten una actitud abierta al diálogo
En muchos casos es difícil acercarse a los gerentes o dueños para tener una conversación
sobre un incidente que ha ocurrido. A veces por miedo, los empleados se quedan callados
y dejan pasar una situación que puede ser incómoda o puede perjudicarles.Por ello, es

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necesario que mantengas una actitud abierta al diálogo, ya sea manteniendo la puerta
abierta de la oficina o preguntando sobre temas no relacionados con el trabajo. Esto hará
que tus empleados se sientan más cómodos con acercarse y hablarte sobre cualquier cosa
importante.
Crea tu propio lenguaje con tus empleados
Desarrollar un lenguaje propio con palabras o señales, puede fortalecerla comunicación
interna dentro y fuera del servicio. Por ejemplo, puedes hacer un gesto determinadopara
pedir al camarero que limpie una mesa. Con otro gesto parecido, pueden también los
camareros avisarse el uno al otro cuando una mesa está pidiendo la cuenta.
Herramientas para fomentar la comunicación
Existe otro tipo de herramientas para dar información a tus empleados; utilizar carteles
recordando la política de “prohibir el uso de teléfonos móviles durante el servicio” o el
envío de correos electrónicos con boletines de información interna, pueden ser muy útiles.
En la era de las comunicaciones por redes sociales y apps, muchos establecimientos ya
están creando y apostando por la comunicación institucional por estos medios
Supervisión
1. Contratar personal idóneo. La primera premisa para que un restaurante
funcione consiste en rodearse de trabajadores dispuestos a dar lo mejor de sí
mismos en todo momento. No importa cuánta experiencia tenga un barman, un
anfitrión o un camarero, lo que verdaderamente marcará la diferencia será el trato
que proporcionen a los clientes: han de ser alegres, simpáticos, amables y atentos
para que estos se sientan como en casa.
Contratar personal idóneo.
Prousconsulting
2. Invertir en la formación del equipo. Cuando hablamos en el punto anterior de
que la experiencia no es lo más relevante a la hora de poner en nóminaa un
trabajador es cierto; esto es por el simple hecho de que tomar la comanda, servir
una mesa o abrir un vino son acciones que se aprenden con gran facilidad.

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Ahora bien, el dueño del restaurante ha de proporcionar a su personal una
formación en aspectos básicos comoson la atención al cliente o el marketing y
fidelización de clientes. De esta manera el equipo adquiere unos conocimientos
que le hacen sentirse más seguro y motivado a la hora de realizar cualquier tarea.
3. Estar implicado. Es muy importante que el propietario salga de la oficina y se
deje ver con frecuencia en su restaurante. De esta forma, el personal sabrá que lo
tiene a su disposición y puede contar con él para lo que necesite; el cliente, por su
parte, también se sentirá más a gusto al establecer un contactodirecto con el jefe.
Un buen empresarioes aquel que se encuentra al día de todo lo que sucede en su
negocio, desde el comedor hasta la cocina y desde el último camarero hasta el
chef.
Cuidado con algunos miembros del personal del restaurante
4. Jugar con el efecto sorpresa. No solo es apropiado que el jefe se pase por su
restaurante, si no que es necesario que todo el equipo del restaurante sepa que
aquel puede aparecer en cualquier momento y evitar lo que se conoce como efecto
sorpresa. El dueño del local ha de conseguir que sus empleados estén en alerta y
actúen siempre como deben, con independencia de quién se encuentre en el
establecimiento.
5. Utilizar la figura del mystery shopping. En estecaso sería másapropiado
definirlo como mystery diners, que son aquellas personas contratadas por el
restaurante para supervisar de incógnitoel funcionamientodel mismo, la
organización, la limpieza y, sobre todo, el trato ofrecidopor el personal. Si el
propietario no tiene el dinero suficiente parahacerse con los servicios de los
mystery diners, entonces adoptarán este rolamigos y familiares que sean
desconocidos para el staff.

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6. Invitar a familiaresy amigos. Cuando el jefe no está -o no puede estar- puede
pedirles a algunas personasde su confianza que se dejen caer por su local como
unos clientes más. Estos serán, al contrario que los mystery diners, gente conocida
y reconocida por el personal. De este modo, el equipo actuará de la misma forma
que si estuviera presente el propietario, pues saben que todo lo que ocurra llegará
a sus oídos.
7. Vigilar lo que sucede cuando el local está cerrado. El dueño de un restaurante
debe saber la hora a la que se cierra su negocio más allá de lo que le puedan contar
sus trabajadores. Paraestar seguro, lo mejor es que se pase por allí cuando tenga la
más mínima sospecha de que el personal está cometiendo algún tipo de abuso:
fiestas en el bar con los camarerosa la cabeza, chefs que utilizan las instalaciones
para seguir cocinando y sacarse un sobresueldo… Aunque son situaciones
desagradables para el dueño, ha de estar al tantoy para esto también es útil un
buen sistema de alarmas que ponga a su disposición todos losmovimientos que se
realizan y cuándo la alarma se conecta y desconecta.
8. Tener un control total sobreel inventario. Además de hacer pedidos con cabeza -
planificar, atendiendo a las ventas, lo que puede ser necesario y lo que no- es
responsabilidad del gerente tener al día el registro de los alimentos para evitar su
desperdicio. De forma regular, es recomendable realizar inventarios a distintos
productos para mantener al personal siemprealerta.
9. Invertir en su propia formación. Si en el punto 2 hablábamos de lo importante
que es tener un equipo capaz de hacer frente a casi cualquier situación, hay que
decir que tampoco el jefe nunca debe dejar su preparación. El desarrollo
profesional traerá consigouna mejora en su propio negocio: incremento de las
ventas, mayor rentabilidad e incluso el dominiode idiomas serán piezas clave.
10. Ser un ejemplo para los empleados. Por último, el propietario ha de saber
distinguir lo profesionalde lo personal, pues todos tenemos días malos, pero el
trabajo es muchas veces una vía de escape y un refugio para olvidar nuestros
problemas. Si el jefe es capaz de poner buena cara a la adversidad enseñará a sus
trabajadores que estos pueden hacer lo mismo, creando un ambientepositivo,

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divertido y agradable en su restaurante. Es importante que cada uno tenga claro su
papel, que haya armonía en todo momento y que se evite cualquier amagode
favoritismo.
Control
Identificación de estándares
La calidad se define como la superioridad de un producto o servicio en su línea o en su
categoría. Por otro lado Jesús Felipe Gallego define la calidad como: “la interpretación
subjetiva de los productos / servicios que nos ofrecen teniendo en cuenta la información
que recibimos, los valores que tenemos, la influencia del entorno, nuestra cultura /
formación y el precio que estamos dispuestos a pagar”.
- La calidad subjetiva: Es aquello que nos gusta, independientemente de su precio,
presencia, etc. Nos dejamos llevar por el instinto. Sencillamente nos gusta.
- La calidad en función de la información recibida: Nos guiamos de lo que conocemos
de ese servicio o producto; nos encontramos predispuestos, o por el contrario reacios a él
sin haberlo probado.
- La calidad en función de los valores, el entorno, la cultura y la formación: Cada
persona tiene unos valores condicionados por el entorno, por la cultura o por los
conocimientos que nos hacen predisponernos o rechazar un producto o servicio. El ser
vegetariano, pertenecer a una determinada cultura religiosa, el rechazo o la atracción por
lo desconocido, nos hace reaccionarde forma distinta a los diferentes estímulos que
forman los productos o servicios que juzgamos.
- La calidad en función del precio: Nuestro concepto de calidad está condicionado por
el precio que estemos dispuestos a pagar. Un mismo producto o servicio siempre tendrá
un precio que estemos dispuestos a pagar para sentirnos satisfechos por él. Existen
productos y/o servicios muy elevados; quien accede a ellos busca un producto superior, la
exclusividad o cualquier otra razón, el caso es que si paga por ello es que está satisfecho en
el cambio. Por el contrario, quien adquiere productos y/o servicios a bajo precio busca
rentabilizar su inversión de la mejor forma posible logrando satisfacción por ello. De
hecho los productos y servicios existirán siempre que haya quien los pague: “vende, luego
existe”.

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Ejemplo de calidad: Pensemos en un lechazo asado en un horno de leña y una pizza
servida a domicilio. En el primero de los casos tendríamos que desplazarnos a un
establecimiento que disponga de esa especialidad, en muchos casos en una localidad
bastante alejada. En el segundo caso la pizza la traerían a casa en un corto espacio de
tiempo. ¿Cuál de las dos opciones ofrece más calidad? Simplemente la que más nos
satisfaga. Si elegimos desplazarnos para comer un cordero asado a una localidad castellana
sabemos que tendremos una decoración rústica, un servicio sencillo y un producto
excepcional. Si optamos por la pizza sabemos que no tenemos que arreglarnos, no
movernos de casa incluso nos informarán del tiempo que tardarán en traérnosla y no
alterará nuestra rutina. El precio resulta indiferente puesto que al elegir cualquiera de las
dos opciones lo asumimos. Pero, ¿qué ocurriría si algo falla en alguna de las dos opciones?
El lechazo o es tal, o está recalentado, o tardan una eternidad en atendernos y además está
frío; o la pizza no llega, están equivocados los ingredientes, o llega fría. El concepto
calidad desaparece. ¿Cómo se entiende entonces la calidad? Ha fallado alguno de los
procesos.
La calidad en los procesos: Philp B. Crosby introduce el concepto “Cero defectos”, esto es,
ningún fallo en el proceso. Estos fallos pueden ser debidos a una mala elección de las
materias primas, fallos con los proveedores, errores humanos o a un mal diseño de
proceso. Para evitarlos se establecen varios ámbitos de trabajo en los cuales se define el
estándar de calidad: materias primas, cliente externo (proveedores), cliente interno
(personal) y los procesos.
- Materias primas: Las materias primas deberán responder a la presentación, tamaño y
calidad comercial que determinemos en función del proceso productivo, necesidades de
conservación y política comercial que establezcamos. Como ya hemos visto en el tema
“Gestión de almacén, economato y bodega”, en el área de recepción debemos tener una
ficha de compra por producto en la que se establece el estándar de calidad.
- Cliente externo:En este caso, los proveedores juegan un papel importante, no sólo para
negociar descuentos o bonificaciones con ellos, sino para mantener ese estándar de
calidad en los suministros y asegurarnos la continuidad e nuestras necesidades de
aprovisionamiento. En cualquier caso también hemos visto, en la gestión de almacén, los
métodos de control que deben establecer para el aprovisionamiento de mercaderias.
- Cliente interno: Uno de los problemas que aparece en muchas empresas es que los
empleados no saben lo que la empresa espera de ellos. El empleado se incorpora a un
puesto de trabajo, se le alecciona ligeramente y se espera que sea él quien tenga la
iniciativa. Esto desemboca en descuidos, baja productividad y fallos en el sistema. Para
evitar estas situaciones el empleado debe sentir su implicación en el proceso y lo que se
espera de él; para ello muchas empresas elaboran un “protocolo”. Un protocolo es una

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relación de funciones de un empleado, desde que entra hasta que termina, donde se le dan
indicaciones sobre cómo desempeñar sus tareas y cuáles son sus competencias a lo largo
del día. Es importante saber que las instalaciones, equipos y herramientas deben
responder a unas necesidades muy concretas y el trabajador debe conocer su utilización y
objetivo.
- Procesos: El proceso de producción de la cocina comprende desde la solicitud de género
a los proveedores hasta el emplatado final. Por ello, dependiendo del sistema de
producción elegido (ver “Conceptos básicos de la organización de la producción”)
estableceremos las etapas, y en cada etapa el estándar del proceso. Es importante que el
diseño del lugar de trabajo sea consecuencia del análisis de puestos correctos, que
respondan a criterios ergonómicos y de eficacia. Dentro de os procesos de cocina hay que
tener en cuenta el factor de seguridad e higiene, para lo cual deberemos establecer el
“Análisis de peligros y puntos de control críticos” (APYPCC).
APYPCC
Etapas del APYPCC
1- Análisis de los peligros (identificación y evaluación)
2- Control de los puntos de control críticos.
3- Vigilancia
4- Evaluación
Principios del APYPCC
1- Identificar todos los peligros eventuales, asociados a la producción, en todas sus estapas
y evaluar sus probabilidades de aparición.
2- Determinar los puntos Críticos de Control: puntos, procedimientos o etapas que
pueden ser controladas para eliminar todo riesgo o minimizar su probabilidad de
aparición.
3- Establecer los niveles objetivos y las tolerancias que hay que respetar para asegurar el
control de cada Punto Crítico.
4- Establecer un sistema de vigilancia que permita asegurar el control efectivo de los
Puntos Críticos.
5- Definir medidas correctoras a aplicar cuando la vigilancia descubre que un Punto
Crítico no está controlado.
6- Implementar procedimientos de evaluación con el fin de comprobar que el sistema
APYPCC funciona eficazmente.
7- Crear un sistema documentado que concierna a todos los procedimientos e informes
implicados en el sistema APYPCC.
Certificación de los sistemas de calidad
La certificación de tener implantado un sistema de calidad tiene por objetivo ofrecer

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seguridad al cliente en el producto y/o servicio ofrecido. En el intento de ofrecer mejores
productos y servicios muchas empresas establecen sistemas de calidad dentro de sus
propias empresas. Éstos pueden ser internos o auditados por una empresa especializada en
gestión de calidad, con lo que, una vez implantado, se consigue la certificación
correspondiente.
Las normas de calidad a nivel internacional se clasifican en las normas ISO (International
Standaritation Organitation) cuyo equivalente en España son las normas UNE. Estas
normas son elaboradas, sometidas a un periodo de información pública y sancionadas por
un organismo reconocido legalmente (R.D. 2000/1975) para desarrollar la normalización
en el ámbito nacional. Una norma UNE es una especificación de aplicación repetitiva
continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las
partes interesadas que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional e internacional
por su actividad normativa (Ley 21/1992 16 julio de Industria). Su objetivo es comprender
las necesidades del cliente, traduciendo estas necesidades en el producto o servicio
deseado, lo que equivale a la satisfacción del cliente.
El proceso comprende la definición escrita de las actividades y procesos críticos y
controles durante todas las etapas, desde la elaboración de la oferta hasta la entrega del
producto/servicio. Las normas de la serie ISO 9000 son normas internacionales, cuyos
protocolos establesen que deben ser revisadas al menos cada cinco años para determinar si
deben mantenerse, revisarse o anularse.
En la revisión de diciembre de 2000 los cambios se basan en ocho principios:
 Organización enfocada al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal.
 Enfoque a proceso.
 Enfoque del sistema hacia la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
 Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador

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Medición
Coste de alimentos
¿Cuánto cuesta adquirir las materias primas para la elaboración de los alimentos y
bebidas? Puedes medir este indicador a través de una exhaustiva revisión de inventario y
monitoreo de adquisiciones.
Saber el costo de tus alimentos y compararlos con las ventas finales te permitirá descubrir
si tu suministro de materia prima es realmente eficiente.
Costos totales de mano de obra
El salario de los empleados bien puede ser lo más costoso en tu presupuesto mensual.
Métricas de los costos totales de los empleados indudablemente deben estar entre los
indicadores clave de un tablero de control.
Costos de producción
Ya averiguaste cuánto te cuesta exactamente la materia prima. Ahora, ¿cuánto te cuesta
transformar esa materia prima en alimentos y bebidas entregables?
Sería incorrecto pensar que un platillo cuyos ingredientes costaron, digamos, $30 pesos te
siga costando esa cantidad cuando llega a la mesa del comensal. Hay gastos de
almacenamiento, mantenimiento, mano de obra, electricidad, gas, agua...
El costo de producción, entonces, incluye costos de trabajo y otros pasivos.
RevPASH
Como demuestra un estudio publicado en Performance Magazine,el RevPash lidera la
lista de los 25 KPIs más importantes para restaurantes. RevPASH significa Revenue per
available seat hour o ingresos por silla por hora. En otras palabras: ¿cuánta ganancia logra
un asiento en una hora?

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Su propósito es analizar la eficiencia de sentar y vender productos a los clientes. A través
de este KPI se pueden identificar intervalos de tiempo y cuales tendencias son más o
menos eficientes.
Satisfacción del cliente
Un restaurante se mantiene a flote por la lealtad de sus comensales y es imposible
alcanzar esta si los clientes no están satisfechos. Medir la complacencia permite identificar
problemas potenciales de clientela y solventarlos antes de que se vuelvan catastróficos.
Además, puede revelar tendencias que asocien cierta satisfacción, positiva o negativa, con
cierto día de la semana, horario o gerente en turno.
Tal vez ya mides la satisfacción del cliente a través de pequeñas encuestas al final de cada
visita. Si es así, asegúrate de incorporar los resultados a un tablero de control integral
junto al resto de tus indicadores clave.
Productividad de personal
¿Cuánto están vendiendo tus meseros en ingresos brutos? ¿Y en número de platillos? ¿Qué
hay de bebidas? ¿Y cada mesero individual? Al medir la productividad de tu personal y
compararla con objetivos de ventas semanales o mensuales podrás identificar valiosos
patrones de eficiencia para recompenzar a (o tener una seria conversación con) empleados
que destaquen en ambos lados de la balanza.
Platillos que más y menos venden
Identificar los productos con mayor demanda y sus contrapartes negativas permite
racionalizar el suministro de ingredientes. Tal vez estás dedicando horas de trabajo a la
adquisición y preparación de platillos que, a fin del día, sólo venden un poco y generan
pocos ingresos. O al contrario, tal vez deberías enfocar más recursos en los platillos y
bebidas que más venden.

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Comparación
Detección de desviaciones
Medición
La medición de desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de
forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante
acciones apropiadas. El administrador que este alerta y tiene visión de futuro puede, en
ocasiones, predecir posibles desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de
tal capacidad estas deben descubrirse tan pronto como sea posible.
Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de
medida deben ser definidas de acuerdo con los estándares.
Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la
efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida,
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida ( que mida realmente
el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas y fluida ( que se
canalice por los adecuados canales de comunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los
resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las
desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.
Correcciones de desviaciones
Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya
que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.
La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte
de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.
Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas ( esta es una
puesta en practica del principio del cambio de rumbo en la navegación o evaluar planes
derivados), o al ejercer su función de organización a partir de la resignación o aclaración
de las tareas, también pueden corregirlas mediante la asignación de personal adicional,
una mejor selección y capacitación de los subordinados.
La utilidad concreta y tangible del control en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de
carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.

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El establecimiento de medidas correctivas de lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación mas estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que atraves del proceso de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la
calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimenta el
sistema.
El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se encuentra en
los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se auto controlan mediante la
realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los
cambios; en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar
información que compara el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.
El control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que
opera en el termostato de los hogares. Este sistema coloca la función de control e una
perspectiva más compleja y realista que si se le considera solo como cuestión de
establecer estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Para hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e
instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.