Modulo tres

1. DISEÑO DEL PRODUCTO
El diseño del producto se refiere a un
producto físico manufacturado o a un servicio,
impactando mucho las operaciones, puesto
que especifica los productos o servicios que se
elaborarán.
El desarrollo de nuevos productos constituye
una parte esencial para los negocios, ya que
éstos proporcionan oportunidades de
crecimiento y una ventaja competitiva para
una empresa.

5. DISEÑO DEL
PRODUCTO
Desarrollo
del concepto
-Ideas
-alternativas
nuevos conceptos
diferentes enfoques
Diseño del
producto
-detalles específicos
-costo, calidad y programa
-programa de computo por
para diseñar el producto y
su operación
-la manufactura va en
paralelo con el diseño del
proceso.
Producto
piloto
-prototipos y pruebas
-ensayos de producción
-calidad de prueba
-agregar paquete de
información del producto
-especificaciones, diseño de
proceso, proceso de
capacitación y resultados de
prueba.

6. Estrategias para introducción
de nuevos productos
Basado en el mercado:
Es la base principal para
determinar el nuevo
producto.
Debemos producir lo que se
puede vender.
Establecer las necesidades
de los clientes, la compañía
organiza los recursos y
procesos que se requiere
para lograrlo.
Impulso de la tecnología:
Es un componente
fundamental que muy
pocos lo consideran en el
mercado.
Se debe perseguir una
ventaja competitiva con
base en la tecnología por
medio de desarrollo en
productos superiores.
Si los productos poseen una
tecnología superior tendrán
ventaja y los clientes
querrán adquirirlos.
Perspectiva interfuncional:
Todas las áreas deben
cooperar en el diseño de un
producto nuevo que
requiere la empresa.
Es la perspectiva más difícil
de implantar ya que cada
quién tiene su punto de
vista desde su área, una vez
se logra la
interfuncionalidad todo es
más fácil.

7. SELECCIÓN
DEL PROCESO
Las decisiones de selección de procesos determinan el
tipo de proceso utilizado para la elaboración de un
producto o servicio.
Las consideraciones que se requieren para la selección
de un proceso incluyen el volumen del producto y si
éste es estandarizado o personalizado.
Las decisiones de selección de un proceso son de
carácter estratégico; requieren una perspectiva a largo
plazo y una gran cantidad de coordinación
interfuncional, ya que los aspectos de mercadotecnia,
finanzas, recursos humanos y operaciones son
afectados por estas decisiones.

9. Características
del flujo del
producto
Enfoques para el
cumplimiento de
la orden
Estrategia del
producto-procesoPersonalización
en masa
Operaciones
enfocadas
Toma de decisiones
interfuncional
Decisiones de
selección de
procesos
Responsabilidades
ambientales
MAPAMENTAL

10. El punto de penetración de la
orden determina el momento
en el que la orden del cliente
entra al proceso de
producción.
La personalización en masa es la
capacidad para fabricar un producto
personalizado a aproximadamente el
mismo costo que uno en masa.
La combinación del flujo
del producto y del tipo de
cumplimiento de la orden
da seis tipos de procesos
Las responsabilidades
ambientales son un desafío
importante relacionado con el
diseño del proceso
La matriz producto-proceso aporta una
perspectiva dinámica de la decisión de
selección del proceso por medio de la
consideración del ciclo de vida tanto de
los productos como de los procesos.
Las decisiones de selección de procesos son de carácter
altamente interfuncional porque afectan los recursos
humanos, el capital, los sistemas de información y la
capacidad de la organización para entregar productos
Las operaciones enfocadas se utilizan
para separar los productos y los
procesos que poseen distintas
necesidades en términos del proceso
de producción o mercados.
TIPOS DE PROCESOS
TIPO DE
CUMPLIMIENTO DE
LA ORDEN
Continuos, Línea
de Ensamble,
Lotes, Talleres de
trabajo y Proyectos
Los continuos y de líneas de ensamble
son convenientes para los productos
estandarizados de un alto volumen que
se producen a un costo bajo con una
flexibilidad limitada.
Producción para
almacenamiento, producción a
la orden, o la opción híbrida
que es ensamblado a la orden.
Almacenamiento, el ciclo de reabastecimiento de inventarios está
separado del de la orden del cliente. La producción a la orden se pone
en movimiento a través de las órdenes de los clientes. El ensamblado
a la orden se hace en forma anticipada sub ensambles para el
inventario
Los de lotes y los de trabajos de taller son
convenientes para los productos con un
volumen de bajo a moderado que se
personalizan o se fabrican con una alta
variedad
MAPA CONCEPTUAL

11. ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

12. Una cadena de
suministros exitosa
Starbucks es una de las empresas que
se utiliza como ejemplo para mostrar
cómo tener una cadena de suministro
simplificada y exitosa.
Es una compañía que en tan solo 5 años
consiguió aumentar sus ingresos de
$4.1 billones de dólares a $10.4
billones de dólares.

13. Estrategias de Marca
1.El propio café, el de mejor calidad.
2.El servicio o la intimidad con el
cliente, crear una experiencia
alrededor del consumo de café.
3.La atmosfera, un ambiente
agradable y lujoso, con aroma a café,
donde las personas deseen compartir
juntas.

14. Entrega del servicio
Para ofrecer esta experiencia los
empleados debían ser capacitados con
habilidades que les permitan afrontar
los desafíos al momento de dar el
servicio, tanto técnicas como aquellas
que les permitiera conectarse con el
cliente, darles la bienvenida, conocer
sus preferencias, establecer contacto
visual.

15. Promoción
El 85% de sus ventas provienen de sus
cafeterías, por lo cual se están
expandiendo frenéticamente, al
expandirse también lo hacen en sus
menús.
Al ofrecer un menú más completo, la
empresa confía en ampliar la compra
media del cliente y al mismo tiempo
incrementar el tráfico de comensales a
la hora del almuerzo y la cena.

16. La mayoría de café que se consume se
compra y se bebe en casa. Para captar
esta demanda, Starbucks ha
incursionado en los pasillos de los
supermercados.
Al haber hecho un acuerdo con los
supermercados de prestigio, Starbucks
asegura un rápido ingreso a los
supermercados y Kraft el de tener un
excelente café Premium ingresando a
un excelente segmento de mercado.

17. Además de sus restaurantes, Starbucks
ha encontrado los medios como
aeropuertos, hoteles donde se ofrece
paquetes de café a las habitaciones y a
través de catálogos en línea para
empresas y consumidores también
ofrece diversos productos “gurmet”.
Otra de las estrategias de Starbucks es
que permite personalizar sus bebidas
de acuerdo a tus gustos y creatividad.

18. Starbucks entiende el café como un
servicio al cliente más no como la
venta de un producto, esa ha sido la
clave de su éxito, al ser “el tercer
lugar” preferido de sus clientes.

19. Una de sus promociones más
exitosas ha sido la de ofrecer un 2x1
en café y demás bebidas.
Otra estrategia de promoción en
cuanto a café gratuito ha sido por
MKT viral entre sus clientes
exclusivos.

20. Innovación del
servicio
Starbucks lanzó la tarjeta de valor
almacenado, la cual es una tarjeta
inteligente prepagada y recargable,
con la que se podía pagar
transacciones en cualquier
establecimiento Starbucks.
Una nueva opción para clientes que
estaban conociendo la marca por

21. Estrategias
promocionales
1. Publicidad de boca en boca.
2. Publicity, es decir publicidad en las películas
y series de televisión.
3. Camionetas que ofrecen muestras de café
en las calles, catas de café.
4. Cursos a través de la página de internet.
5. Obsequiar periódicos en sus tiendas en los
que se incluye cupones de descuento para
productos Starbucks.
6. Ofrece accesorios con su logotipo como:
taza, molinillos, filtros, recipientes y otros
artículos.
7. Starbucks applicatin.

22. Distribución
Para que Starbucks cumpla con los
requerimientos de calidad de sus clientes, tenía
que tener presente el componente de un café de
excelente calidad; para imponer sus estándares,
Starbucks controla la mayor parte posible de la
cadena de suministros, trabajando directamente
con agricultores en varias regiones de donde
proviene el café “África, Centro y Sudamérica,
Pacífico asiático”, también supervisaba el proceso
de tostado y controla la correcta distribución del
mismo en las tiendas del mundo.

23. Para que Starbucks cumpla con los
requerimientos de calidad de sus clientes, tenía
que tener presente el componente de un café de
excelente calidad; para imponer sus estándares,
Starbucks controla la mayor parte posible de la
cadena de suministros, trabajando directamente
con agricultores en varias regiones de donde
proviene el café “África, Centro y Sudamérica,
Pacífico asiático”, también supervisaba el proceso
de tostado y controla la correcta distribución del
mismo en las tiendas del mundo.

24. Además, el departamento de operaciones de la
cadena de suministros ofrece un proceso de
revisión de demanda muy preciso:
1.Una intensa rotación de inventarios.
2.Procesos de fabricación y distribución integrado
que protege a los granos de café del oxígeno.

25. Se debe mencionar que los principales canales de
distribución de Starbucks son las cafeterías, la
venta al por mayor y venta directa.

26. Estrategia general de
distribución de Starbucks
Es que los clientes tengan siempre a su
alcance un producto y la “experiencia”
Starbucks, para ello establecen relaciones con
terceros como:
1. Aeropuertos.
2. Hoteles.
3. Tiendas de abarrotes.
4. Ventas en línea.
5. Correo.
6. Etc.
Y así captan nuevos clientes sin necesidad de

31. Creación de
una ventaja
competitiva

32. Las compañías de hoy
 Enfrentan la competencia más dura de su historia. Para tener éxito en el mercado tan
competitivo de la actualidad, las compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas
a una filosofía de cliente y marketing.
 Se describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden ser más eficaces que sus
competidores para ganar, mantener y cultivar a sus clientes. Para ganar en el mercado actual,
las compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de los productos, sino
también en la administración de las relaciones con los clientes ante determinados competidores
y un entorno económico difícil. Entender a los clientes es crucial, pero no es suficiente. El
establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva
requieren entregar más valor y satisfacción a los consumidores meta que los competidores. Los
consumidores apreciarán las ventajas competitivas como ventajas para los clientes, permitiendo
que la compañía vaya un paso adelante de sus competidores.

33.  Examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma en que las compañías
analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para el cliente
para establecer y mantener relaciones redituables con éste. El primer paso es el análisis de los
competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a los competidores clave.
El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen
con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja
competitiva posible.

34. Análisis de los competidores
 La creación de una ventaja competitiva inicia con una comprensión detallada de las estrategias
de los competidores. Sin embargo, antes de que una empresa pueda analizar a sus
competidores, primero debe identificarlos, tarea que no es tan sencilla como parece.
 Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía debe conocer tanto como sea
posible a sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing,
productos, precios, canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta forma,
la compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. El análisis de
los competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores, y después decidir a
cuáles de ellos se debe atacar o evitar.

35. Identificación de los competidores
 Por lo general, la identificación de los competidores podría parecer una tarea sencilla. En un
nivel más restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que
ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares.
 Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de
competidores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas
que fabrican el mismo producto o clase de productos.
 Incluso de manera más general, la competencia podría incluir a todas las compañías que
fabrican productos que brindan el mismo servicio.
 Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una
compañía sea “enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales.

36. Pasos del análisis de los competidores

37. Desde el punto de vista de la industria
 Las compañías pueden identificar a sus competidores desde el punto de vista de la
industria. Las empresas podrían considerase como parte de la industria petrolera, de la
industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. Una compañía debe comprender los
patrones competitivos de su industria si espera ser un “jugador” efectivo en ese sector. Las
compañías también identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado.
Aquí, definen a los competidores como compañías que tratan de satisfacer la misma
necesidad de los clientes o establecer relaciones con el mismo grupo de clientes.

38. Evaluación de los competidores
 Una vez que se han identificado a los principales competidores, la gerencia de
marketing se pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores? ¿Qué busca
cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las
diversas fortalezas y debilidades del competidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante
las acciones que podría emprender la compañía?

39. Determinación de los objetivos de los
competidores
 Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la
importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento
de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al
liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un
competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y cómo
podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compañía que
busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance
en la reducción de costos de fabricación de un competidor, que ante un incremento de
la publicidad del mismo competidor.
 Una compañía también debe vigilar los objetivos de sus competidores con respecto a
varios segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo
segmento, esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores
planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se
pondrá en alerta y se preparará.

40. Identificación de las estrategias de los
competidores
 Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre las dos.
En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias.
Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una
similar en un determinado mercado meta.
 Algunas ideas importantes surgen al identificar a los grupos estratégicos. Por ejemplo, si una compañía entra
a un grupo estratégico, sus miembros se convierten en sus principales competidores.
 A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre
grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían traslaparse en segmentos de clientes.
 La compañía tiene que observar todas las dimensiones que identifican a los grupos estratégicos dentro de la
industria. Debe entender la manera en que cada competidor entrega valor a sus clientes; debe conocer la
calidad, características y mezcla de producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de
precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y
promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias de investigación y desarrollo, de
fabricación, de compras, financieras y otras más de cada competidor.

41. Evaluación de las fortalezas y debilidades
de los competidores
 Los mercadólogos deben evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para
responder a la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores? Como primer
paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada
competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil
de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la
participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de
recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.
 Las compañías suelen conocer las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de
datos secundarios, experiencia personal y comunicación de boca en boca. Además, podrían realizar
una investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden
compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los
productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras
industrias, para identificar las mejores prácticas y encontrar formas de mejorar la calidad y el
desempeño. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la
competitividad de una compañía.

42. Benchmarking
 Acto de comparar los productos y los procesos de la empresa con los de los
competidores o de las compañías líderes en otras industrias, para descubrir formas
de mejorar la calidad y el desempeño.

43. Estimación de las reacciones de los
competidores
 Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos,
estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles
acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como
recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos. Además de
eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que
lo guían. Los gerentes de marketing deben comprender muy bien la mentalidad de un competidor
específico si desean anticipar la forma que actuará o reaccionará.
 Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza
ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se
demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Otros
competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos reaccionan
con rapidez y firmeza ante cualquier acción.
 En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean
constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la
compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.

44. Selección de los competidores que se deben
evitar o atacar
 La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales
competidores por medio de decisiones anteriores respecto a los
clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de la
mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles
competidores debe competir con mayor fuerza.

45. Competidores fuertes o débiles
 La compañía se puede concentrar en una de varias clases de competidores. La
mayoría de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya
que esto exige menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la
compañía ganará poco. Usted podría argumentar que la compañía también debe
competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades, ya que
incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de
triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias.

46. Análisis del valor para el
cliente
 Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor
para el cliente, cuya meta consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y
la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un
análisis del valor para el cliente, la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes
valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego evalúa el desempeño de la
compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.
 La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la
oferta de la compañía con la de sus principales competidores. La compañía desea encontrar un lugar en
el mercado donde cubra las necesidades de sus clientes de una forma en que los rivales no sean capaces.
Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en atributos importantes, la empresa podrá
cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio y ganar
una mayor participación de mercado. Pero si se descubre que la compañía tiene un desempeño más
bajo que su principal competidor respecto a algunos atributos importantes, deberá invertir para
fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja
sobre sus competidores.

47. Competidores cercanos o distantes
 La mayoría de las compañías luchan con competidores cercanos, es decir, aquellos que se
asemejan más a ellas, y no con competidores distantes. Al mismo tiempo, la compañía
podría tratar de evitar “destruir” a un competidor cercano.

48. Buenos y malos competidores
 Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia
de competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores comparten los
costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez
atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto; por último,
podrían ayudar a incrementar la demanda total. Por ejemplo, quizá podría pensar que una
cafetería independiente rodeada por tiendas Starbucks podría tener problemas para
permanecer en el negocio. Pero a menudo esto no es lo que ocurre:
 Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son
benéficos. Una industria a menudo incluye buenos y malos competidores. Los buenos
competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores las violan,
tratan de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general,
juegan bajo sus propias reglas.

49. Búsqueda de espacios de mercado sin
competencia
 En lugar de competir directamente con competidores establecidos, muchas compañías
buscan lugares desocupados en espacios de mercado sin competencia, y tratan de crear
productos y servicios para los que no existen competidores directos. Denominada “estrategia
del océano azul”, la meta consiste en lograr que la competencia sea un aspecto sin
importancia:

50.  Durante mucho tiempo, las compañías han competido de manera directa para lograr un
crecimiento redituable; se han agrupado para conseguir una ventaja competitiva, han
luchado por obtener participación de mercado y han tratado de distinguirse de los demás.
Sin embargo, en las industrias sobrepobladas de la actualidad, la competencia directa sólo
produce un sangriento “océano rojo” de rivales luchando por utilidades cada vez menores.
En su libro Blue Ocean Strategy, dos profesores de marketing plantean que, aunque la
mayoría de las empresas compiten dentro de este tipo de océanos rojos, es poco probable
que esta estrategia produzca un crecimiento redituable en el futuro. Las principales
compañías del mañana no obtendrán éxito al luchar en contra de los competidores, sino al
crear “océanos azules” de espacio de mercado sin competencia. Este tipo de movimientos
estratégicos (llamados innovación de valor) crean incrementos poderosos en el valor, tanto
para la empresa como para sus compradores, produciendo una demanda completamente
nueva y volviendo obsoletos a los rivales. Al crear y capturar océanos azules, las compañías
pueden sacar en gran extremo a los rivales de la escena.

51. Diseño de un sistema de inteligencia
competitiva
 El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de información
competitiva necesarios y las mejores fuentes de ésta. Luego, el sistema reúne continuamente
información del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigación de
mercado, sitios Web y asociaciones comerciales) y a partir de datos publicados (publicaciones
gubernamentales, discursos y bases de datos en línea). Luego, el sistema revisa la validez y
confiabilidad de la información, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por último, envía
información clave a las personas que toman decisiones importantes y responde a las preguntas de los
gerentes acerca de los competidores.
 Con este sistema, los gerentes de la compañía reciben información de inteligencia oportuna sobre los
competidores en forma de reportes, llamadas telefónicas, correos electrónicos, publicaciones
periódicas y boletines de prensa. Además, los gerentes se pueden conectar al sistema cuando
necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las
debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando quieran saber cómo responderá un competidor
ante un movimiento planeado de la compañía.

52.  Las compañías más pequeñas que no están en condiciones de costear el
establecimiento de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen
la posibilidad de asignar ejecutivos específicos para que observen a los
competidores específicos. Por ejemplo, un gerente que haya trabajado
para un competidor podrá seguirlo de cerca y convertirse en el “experto
interno” de este competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la
forma de pensar de un competidor específico podría ponerse en
contacto con el experto interno asignado.

53. Estrategias competitivas
 Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores,
la compañía debe diseñar amplias estrategias de marketing
competitivas, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo
un valor superior al cliente. Pero, ¿cuáles estrategias de marketing
amplias podría usar la compañía? ¿Cuáles son mejores para una
compañía en particular, o para las distintas divisiones y productos de la
compañía?

54. Modelos de estrategia de marketing
 No existe una estrategia óptima para todas las compañías. Cada empresa debe determinar
qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objetivos,
oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compañía se podrían requerir distintas
estrategias para diferentes negocios o productos.
 Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la
estrategia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing
competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan
estrategias de un modo menos formal y ordenado.
 De hecho, los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres
etapas; el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial.

55.  Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de
individuos que viven de su ingenio.
 Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de
manera inevitable pasan a un marketing más proyectado. Desarrollan estrategias
de marketing más formales y se apegan mucho a éstas.
 Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan
atrapadas en el marketing proyectado. Estas compañías en ocasiones pierden la
creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio. Ahora necesitan
reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones que las
llevaron en un principio al éxito; deben fomentar la iniciativa y el “sentimiento”
intraempresarial a nivel local; deben refrescar sus estrategias de marketing y
probar nuevos métodos. Sus gerentes de marca y de producto tienen que salir de
la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas
para añadir valor a la vida los clientes.

56. Estrategias competitivas básicas
 Hace tres décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas
competitivas de posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres
estrategias ganadoras y una perdedora. Las tres estrategias ganadoras son:

57.  Liderazgo de costo absoluto: En este caso, la compañía trabaja arduamente para lograr los
costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar precios
más bajos que sus competidores y conseguir un amplio margen de participación de
mercado.
 Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa
de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. La mayoría
de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto.
 Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos
segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado.
Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores)
tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la
mayor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara, es
decir, las empresas que se quedan a la mitad del camino, obtienen menos utilidades. Las
empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos
estratégicos, pero, al final, no logran ser buenos en nada.

58. Centrada en el cliente
 Dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecen una
clasificación de las estrategias de marketing competitivas más centrada en el
cliente. Ellos consideran que las compañías logran posiciones de liderazgo al
entregar un valor superior a sus clientes. Las compañías pueden seguir una las
siguientes tres estrategias, llamadas disciplinas de valor, para entregar valor
superior a los clientes.

59.  Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y
conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficaz;
atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y
con facilidad.
 Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados
y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de los clientes
meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una
relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas
de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder
con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compañías que establecen relaciones íntimas con los
clientes atienden a aquellos que están dispuestos a pagar un precio alto por obtener justamente lo que
desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para
capturar valor de por vida de éste.
 Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de
productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan
obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas, buscan sin descanso nuevas soluciones,
y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden a clientes que desean
productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia.

60.  Es atractivo clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que
definen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega
de un valor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma
específica de establecer relaciones duraderas con los clientes.

61. Posiciones competitivas
 Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen objetivos
y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas cuentan con muchos
recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son maduras y establecidas, otras son
nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento de su participación de
mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además, las compañías ocupan distintas posiciones
competitivas en el mercado meta.
 Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en
el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista en nichos.. El 40% del mercado está en manos
del líder de mercado, la compañía con la mayor participación de mercado. Otro 30% está en manos
de los retadores de mercado, empresas que ocupan el segundo lugar, pero que luchan con tenacidad
por incrementar su participación de mercado. Otro 20% está en manos de los seguidores de mercado,
empresas que ocupan el segundo lugar y que desean conservar su participación sin hacer
aspavientos. El 10% restante está en manos de los especialistas en nicho de mercado, compañías que
atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por alto.

62. Estrategias del líder del mercado
 La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. El líder tiene la mayor
participación de mercado y por lo general dirige a las otras compañías en los cambios de precio, la
introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de promoción. Hay líderes que
tienen la admiración y el respeto, y otros que no pero, en cualquiera de los dos casos, las demás empresas
aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el líder como una compañía a vencer, imitar o evitar.
 La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantenerse en alerta continua. Otras compañías desafían
constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. El líder de mercado puede
perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar. Es probable que surja
un producto innovador y dañe al líder. Hay líderes que se vuelven arrogantes o satisfechos de sí mismos y
que juzgan erróneamente a la competencia. bien, hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos
y llenos de vida.
 Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de
ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de mercado por medio de buenas
acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de extender su participación de mercado aún más, aunque
el tamaño del mercado permanezca constante.

63. Ampliación de la demanda total
 La compañía líder por lo regular gana la mayor parte cuando el mercado total se expande.
Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas
aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. En general encontrarán nuevos
usuarios o segmentos de mercado ignorados en muchos lugares. Los mercadólogos pueden
ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por último, los
líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el
producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión.

64. Protección de la participación de mercado
 Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger
su negocio actual de los ataques de los competidores. ¿Qué debe hacer el líder de mercado
para proteger su posición? Primero, debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan
oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su promesa de valor; sus precios
deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca; debe trabajar sin
descanso para mantener relaciones sólidas con sus clientes valiosos. El líder debería “tapar
los huecos” para evitar que los competidores penetren.
 Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación
continua. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la
industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribución,
promoción y disminución de los costos. El líder continúa incrementando su eficacia
competitiva y el valor para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el líder
de mercado reacciona de forma decisiva.

65. Extensión de la participación de mercado
 Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación
de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación implica un
gran aumento en las ventas.
 Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se
incrementa la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han
buscado expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad.
 Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas
compañías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas, y una
cantidad de compañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad
aumenta conforme un negocio gana una participación relativa a sus competidores en el
mercado que atiende.

66.  No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación
de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de
la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías con
una elevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja
participación que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de
mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a
producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento
de la participación, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un
precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.

67. Estrategias de los retadores del mercado
 Estas compañías que no ocupan el primer lugar pueden adoptar una de dos estrategias
competitivas: desafiar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por obtener una
mayor participación en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los
competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).
 Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo
estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero
con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en
el líder del mercado; o bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor
participación de mercado.
 Aunque podría parecer que el líder de mercado tiene todas las de ganar, a menudo los
retadores poseen lo que algunos estrategas denominan la “ventaja del segundo
movimiento”, es decir, el retador observa lo que hizo exitoso al líder de mercado y trata de
superarlo.

68.  ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar
sus objetivos estratégicos? Tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo, igualando
el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las
fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene
la mayor fuerza y resistencia.
 Sin embargo, si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un
ataque frontal tiene poco sentido. Así, muchas empresas nuevas en el mercado evitan los
ataques frontales, sabiendo que los líderes podrían aventajarlos con bombardeos
publicitarios, guerras de precios y otras respuestas de venganza. En lugar de emprender un
desafío de frente, el retador podría planear un ataque indirecto hacia las debilidades del
competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor; podría diseñar
trampolines utilizando tácticas que los líderes no puedan enfrentar o decidan ignorar.

69. Estrategias de los seguidores de mercado
 No todas las compañías que están en segundo lugar quieren desafiar al líder del mercado. El líder nunca
toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en precios más bajos, un mejor servicio o
productos con características adicionales, el líder podría igualarlo con rapidez para repeler el ataque.
Quizá el líder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes.
 Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de
desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de educar al mercado. En
contraste, el seguidor de mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los
productos y programas del líder, por lo general con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy
probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable.
 Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de mercado debe
saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Debe
encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar
clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias.

70.  Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta
en cuestiones como ubicación, servicios, financiamiento. Con frecuencia,
el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores.
Por lo tanto, el seguidor de mercado debe mantener sus costos de
producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además,
debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran.

71. Estrategias de los especialistas en nichos de
mercado
 Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar
de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos.
Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las
divisiones más pequeñas de compañías grandes también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con
participaciones pequeñas del mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de
nicho inteligentes.
 ¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mercado determinan
por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compañías que
venden de manera casual a este nicho. Como resultado, la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los
costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la
compañía de nicho consigue altos márgenes.
 Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un
nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, además, un potencial de
crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante es que los
grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Y la compañía tiene la capacidad de desarrollar
las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande
conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo.

72. Equilibrio en las orientaciones hacia
los clientes y competidores
 Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de
mercado, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de
marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar
continuamente sus estrategias al tan cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta
pregunta: ¿Es probable que la compañía invierta demasiado tiempo y energía en rastrear a
los competidores, perjudicando su orientación hacia los clientes? La respuesta es sí. Una
compañía podría centrarse tanto en sus competidores y perder su enfoque, aún más
importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.

73. Compañía centrada en los competidores
 Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los
movimientos y la participación de mercado de sus competidores, y a tratar de idear
estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el
aspecto positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las
debilidades de su propia posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto
negativo, la compañía se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia
para establecer relaciones con sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de
los competidores. Como resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prácticas
industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes.

74. Compañía centrada en los clientes
 En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al
diseñar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra
en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias
congruentes a largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está
en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los
más importantes y que debe atender. Luego podrá concentrar sus recursos en entregar un
valor superior a los clientes meta.

75. Compañías centradas en el mercado
 En la práctica, las empresas actuales deben ser compañías centradas en el mercado,
que vigilen tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben
permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los
clientes.

76. Evolución de la orientación
de las compañías
 muestra que las compañías suelen tener alguna de las cuatro orientaciones. En primer lugar, podrían estar orientadas
hacia el producto, prestando poca atención a los clientes y a los competidores. En segundo lugar, podrían estar
orientadas hacia los clientes y brindarles atención. En la tercera orientación, cuando una compañía empieza a
interesarse en sus competidores, adquiere una orientación hacia la competencia. Sin embargo, en la actualidad las
compañías deben orientarse hacia el mercado, prestando una atención equilibrada tanto a los clientes como a los
competidores. En lugar de vigilar sólo a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer
negocios, deben observar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con
ellos y entregarles más valor que los competidores.
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