TPM Mantenimiento Productivo Total

TPM PRESENTATION SP REV2
August 1, 2003
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Mantenimiento Productivo
Total
Danaher Business System
© 2004 Danaher. All Rights Reserved.

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Presentaciones
• Nombre
• Compañía
• Ciudad
• Responsabilidades del Empleo
• Producto / Proceso de la Compañía
• Pasatiempo, Interés, o Diversión-Realidad
• Cuales son sus expectativas de este taller

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Reglas del Evento Kaizen
1. Llegue a tiempo
2. No existe ningún rango entre los miembros del equipo
3. Mantenga una mente abierta al cambio
4. Involucre a los empleados del área Kaizen
5. Permita que los empleados del área revisen los nuevos layouts y procesos
6. Comuníquese con todos los turnos
7. Déle a la mayor cantidad posible de empleados una oportunidad de revisar el
nuevo layout y los cambios mayores
8. No permita que lo “perfecto” obstaculice lo “mejor”
9. Mantenga una actitud positiva
10. Busque en la mente antes de hacerlo en la cartera
11. Respétense los unos a los otros
12. Pregunte “¿porqué?”
13. Los planes solo son buenos si éstos pueden implementarse; los planes tienen
éxito solo si se sostienen los logros
14. Apague los teléfonos celulares y los localizadores telefónicos
15. Simplemente hágalo!

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Filosofía del TPM
• El Mantenimiento Productivo Total es un proceso para
mejorar nuestra capacidad para competir en una
economía mundial.
• Un proceso para maximizar los recursos incluyendo las
máquinas, los empleados, y los materiales.
• Un proceso para maximizar la calidad y los costos del
ciclo de vida para eliminar el desperdicio en las
operaciones.

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Información General del TPM
• Desarrollo del trabajo en equipo a través de la
participación de TODOS los empleados de Danaher en
el mantenimiento de los bienes de la compañía.
• Mejoras en la confiabilidad de las máquinas a través
del tiempo muerto planeado para mantenimiento
preventivo, limpieza de máquinas, y mejoramiento de
las máquinas.
• Adquisición de conocimiento acerca de nuestro equipo
y procesos para mejorar las habilidades y el
entrenamiento cruzado en todas nuestras compañías.
• Mejoramiento del ambiente de trabajo diario a través de
un lugar de trabajo más seguro, más limpio y más
atractivo.

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TPM en un Sistema Esbelto
En un sistema esbelto de alto desempeño, las demoras
en producción no son aceptables para el proveedor ni
el cliente. Con las demoras viene el desperdicio que
tratamos de evitar tales como: exceso de espera,
exceso de inventario, calidad deficiente y la
sobreproducción.
El TPM NO es un proyecto de mantenimiento. Es una
parte integral de nuestro sistema empresarial
productivo, DBS.

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Nuestra meta es siempre tener listo y disponible nuestro
equipo cuando nuestros clientes quieren nuestros
productos. Por lo tanto, nos esforzamos por CERO de
Tiempo Muerto No-Planeado!
Y
Meta del TPM
CERO de Tiempo Muerto No-Planeado solo puede
lograrse con un Sistema TPM eficaz que involucre a
todos los empleados en el cuidado cotidiano de nuestras
herramientas, maquinaria y equipo.

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Si usted no programa el tiempo
en su equipo para mantenimiento
planeado, su equipo lo programará
por usted!

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Agenda del TPM
• Actividades del Equipo
• Pilares del TPM
• 4 Etapas del TPM
• Las Seis Grandes Pérdidas de Equipo
• ¿Por Donde Empezamos?
• Proceso del TPM de 5 Pasos
• Administración Visual del TPM
• OEE
• Consideraciones del Nuevo Equipo
• Resultados Tangibles de Kaizen
• El TPM y la Seguridad
• Apéndices

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Objetivos del TPM
• Evitar las descomposturas mayores
• Reducir los costos a través de:
• Incrementar la vida de los bienes
• Reducir el scrap y el retrabajo
• Reducir los costos por reemplazo de
partes
• Reducir las demoras e interrupciones
• Eliminar los accidentes
• Cero de tiempo muerto no-planeado
• Que todo mundo participe en el proceso

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Actividades Kaizen del Equipo
TPM

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Actividades del Equipo TPM
• Función del Líder del Equipo:
• Guiar al equipo para asegurarse que los equipos
cumplan con las metas QDCI.
• Asegurarse que el equipo completo participe,
• Instruir y supervisar al equipo en todas las técnicas
del TPM.
• Respetar a todos los miembros del equipo.

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• Función del Miembro del Equipo:
• Tomar parte activa en todas las actividades del
equipo.
• Compartir sus ideas y opiniones.
• Aprender técnicas, métodos y habilidades.
• Participar en las actividades de mejoramiento.
• Respetar a todos los miembros del equipo.

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• Actividades del Equipo:
• Tener metas y objetivos realistas.
• Involucrar a la gerencia en la revisión de las
actividades de los equipos.
• Publicitar los resultados.

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Pilares del TPM

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Pilares del TPM
• Mejoramiento enfocado en el equipo y el
proceso
• Mantenimiento autónomo
• Mantenimiento planeado
• Mantenimiento de la calidad
• Administración temprana del equipo
• Seguridad
• Inversión en equipo y diseño para prevención
de mantenimiento
• Entrenamiento y desarrollo de habilidades

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4 Etapas del TPM

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4 Etapas del TPM
1. Mantenimiento reactivo – Mantenimiento
correctivo
2. Mantenimiento preventivo
3. Mantenimiento predictivo
4. Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento Correctivo
+ Mantenimiento Preventivo
+ Mantenimiento Predictivo
= Mejoramiento Continuo en el Mantenimiento

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No lo repare
Repárelo
cuando se
descomponga
Repárelo antes
que se
descomponga
Optimice el
mantenimiento
planeado
Elimine las
fuentes de
defectos
¿Dónde Estamos en el Continuo del
TPM?
Enfoque:
Maximice el efectivo
operando los activos
hasta la terminación
de su vida útil.
Déle respuesta rápida
a las descomposturas
Minimice el tiempo muerto
por mantenimiento no
programado
Optimice el uso de
mantenimiento preventivo/
Predictivo y evite el
mantenimiento excesivo.
Prevenga las fallas
eliminando causas
raíz/defectos de una
manera costo-eficiente.
Continúe empleando
estrategias específicas
para el equipo.
Habilidades Claves:
Maximice el resultado
de corto plazo
Realizando reparaciones
expertas
Proporcionando
mecanismos para repara_
ción rápida (ej. Inter_
cambios rápidos)
Planeando/programando
Adhiriéndose a planeación/
programación
Manteniendo historiales
del equipo
Previniendo/prediciendo
Identificando cuando utilizar
en base a tiempo/uso/
Condición, o
mantenimiento por
descompostura en un nivel
específico para el equipo.
Proporcionando mejora
Trans-funcional al
proceso/producto,
especialmente
Ingeniería coordinando
se con proveedores
Resolución de proble_
mas de causa raíz.

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Mantenimiento Reactivo
• “Modo de Apaga Fuegos”
• Las interrupciones a la producción a veces resulta en
programas incumplidos debido a descomposturas de
máquinas
• Las partes para equipo fallido frecuentemente tienen
que traerse por avión desde el proveedor.
• Esto se presenta como una utilización reducida de
equipo crítico debido a tiempo muerto no-planeado.

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Proceso de Transición de
Reactivo a Correctivo
• Emita y cierre órdenes de trabajo de mantenimiento con un
sistema CMS tal como “Data Stream MP2”.
• Mantenga registros de mantenimiento completos sobre cada
unidad de equipo.
• Establezca códigos de falla para todo el equipo.
• Analice las fallas y determine el motivo de la falla.
• Establezca un equipo para investigar las fallas de máquinas.
• Rastree los costos de mantenimiento sobre cada unidad de
equipo-mano de obra y material.
• Mida la confiabilidad del equipo crítico.

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Proceso de Transición de
Reactivo a Correctivo
• Mantenga inventarios adecuados de refacciones en
base a datos históricos.
• Corrija las deficiencias de diseño en el equipo en base a
análisis de fallas.
• Inicie el mantenimiento autónomo (participación del
operador).
• Inicie el entrenamiento de operadores y gente de
mantenimiento en TPM, cuestiones de mantenimiento y
la debida instalación de baleros, lubricación apropiada,
administración visual, 5S, etc.

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El Mantenimiento Preventivo Incluye:
• Planeación del mantenimiento (CMS)
• Asigne prioridades departamentales, inicie con las áreas
o departamentos críticos.
• Clasifique el equipo como crítico o no-crítico.
• Establezca equipos TPM.
• Establezca requerimientos de mantenimiento por día,
semana, mes y año.
• Emita órdenes de trabajo u hojas de verificación y
asegúrese que estas se recaben y se llenen.
• Planee los proyectos de mantenimiento principales.

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• Archivo de Registros de Mantenimiento
• Registros exactos sobre todo el equipo crítico
• Utilice los registros para planeación y decisiones
sobre gastos
• Utilice los 5 PORQUE’s
• Simplifique manualmente antes de computarizar
• Tipos de registros
• Inspección y Lubricación Rutinaria
• Reparación, mantenibilidad, Mejoras
• Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)
• “Análisis de Fallas del Equipo”, causa raíz de
la falla de las máquinas.
El Mantenimiento Preventivo
Incluye:

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• Compartimientos de Herramientas Controlados Bien Organizados con
acceso Limitado.
• Sistema de control de inventarios, conteo de ciclos.
• Escaneado de códigos de barra de partes/recipientes.
• Control de Costo de Mantenimiento
• Clasificar costos por propósito, elementos y tipo de trabajo.
• Ejemplo: el torno Citizen #5 se descompuso, falla de baleros, los baleros
de reemplazo se trajeron en avión desde Japón a un costo de $3,750, el
costo de mano de obra del reemplazo $750. La máquina estuvo fuera de
línea durante 5 días.
• Costo de tiempos muertos no-planeados
• Costo de Ciclo de Vida (LCC) sobre el equipo nuevo y crítico.
• Costo total del equipo durante la vida, incluyendo operación y
mantenimiento.
• Proporción del LCC contra el costo original de la máquina (LCC dividido
entre el costo de la Máquina).
El Mantenimiento Preventivo
Incluye:

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Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento TPM
Típico Operadores y Gente de Setup
Limpiar el equipo / 5S Limpiar equipo / 5S
Lubricar Lubricar
Ajustar Ajustar
Apretar sujetadores Apretar sujetadores
Inspección Inspección
Reemplazar componentes Reemplazar componentes
Eliminar problemas Eliminar problemas
Entrene a los operadores para realizar mantenimiento
periódico/Trabajo en equipo
¿Quién realiza el Mantenimiento Preventivo (PM) del equipo?
Departamento de Mantenimiento, de Setup o los operadores?

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Entrenamiento para Mantenimiento
Preventivo
Ejemplo – Entrenamiento en Lubricación
• Asignar código de color a contenedores de
lubricantes a granel y contenedores para
transferencia.
• Los puntos de lubricación con código de color
hacen juego con los contenedores.
• Desarrollar estándares para manejar lubricantes.
• Sistema de admón. de lubricantes consolidando
lubricantes.
• Método de lubricación, cantidad, frecuencias.
• Instrucciones detalladas para PM.
• Cuadro con un diagrama o foto digital.

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Mantenimiento Predictivo
• Utilice técnicas modernas de medición y procesamiento de señales para
diagnosticar en forma exacta la necesidad de mantenimiento periódico y
reparación general tales como:
• Análisis de Aceite
• Análisis de Vibración
• Termografía Infrarroja
• Ultrasónica
• Análisis de Contaminación de Fluidos
• Análisis de partículas de desgaste
• Podemos planear el paro de equipo eléctrico y eliminar las
descomposturas no-planeadas.

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¿Porqué el Deterioro No se
Atiende?
Físico Psicológico
Contaminación Se ve pero se ignora
Difícil de alcanzarse Subestimado
Inspección inadecuada Se pasa por alto
Inspección infrecuente Status quo
No se puede analizar
Fuera de vista y/o Fuera de la Mente?

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Mantenimiento Productivo
Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento Correctivo
+ Mantenimiento Preventivo
+ Mantenimiento Predictivo
= Mejoramiento Continuo en el Mantenimiento

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Las Seis Grandes Pérdidas
del Equipo

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del Equipo
• Descomposturas
• Set-up y ajustes
• Ociosidad y detenciones menores
• Pérdidas de velocidad
• Defectos de calidad y retrabajo
• Pérdidas del arranque/rendimiento (rendimiento
reducido entre el arranque de la máquina y la
producción estable)

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del equipo
• Descomposturas
El tiempo que se pierde para la producción debido a
fallas del equipo.
• ¿Cuántas horas al mes se pierden debido a las
descomposturas?
• ¿Es normal combatir los fuegos de las
descomposturas?
• ¿Con qué frecuencia tenemos descomposturas
debido al cuidado incorrecto?

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Tipos de Descomposturas
Pérdida de Función (esporádica) Reducción de Función (crónica)
Fallas Repentinas Escondidas
Aleatorias Esperadas/ignoradas
Visibles Impacto menor

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del Equipo
• Set-up y Ajustes
Las pérdidas del Set-up son las pérdidas de tiempo
debido al cambio físico de herramientas, fixturas
o dados.
• Las pérdidas de ajuste son el tiempo adicional
que este toma, usualmente después de un set-
up, para “ajustar” el equipo para asegurarnos
que obtengamos una parte aceptable.

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del Equipo
• Ociosidad y detenciones menores
Son las pérdidas cuando tenemos problemas
pequeños, ej. una parte se atora en la máquina, u
otros problemas menores que no requieren de un
mecánico.

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Las Seis Grandes Pérdidas del
equipo
• Pérdidas de Velocidad
Son el resultado de no poder operar de acuerdo a la
especificación de los fabricantes.
• Máquina vieja y desgastada
• Bandas flojas
• ¿Cuál es la velocidad de diseño?
• Nunca se hicieron pruebas de acuerdo a la
velocidad de diseño

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del Equipo
• Defectos de calidad y retrabajo
En general este es el resultado de producir partes
defectuosas debido a un error en ajuste, fixtura, o
sistema de medición.

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del Equipo
• Pérdidas del arranque/rendimiento (rendimiento
reducido entre el arranque de la máquina y la producción
estable)
• Estos tipos de pérdidas pueden resultar por la
misma razón que las pérdidas de ajuste y set-up.
• El tiempo que toma corregir los defectos
causados por problemas de herramientas,
calentamiento u otros problemas de arranque.

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Entonces, ¿Por Donde
Empezamos?

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Seleccione una Máquina Deseada
Cuando esté buscando un tipo de máquina deseado
considere lo siguiente: Elija un tipo de máquina que
sea un proceso de cuello de botella o una de la que
usted tenga datos que demuestren que sufre de una
de las pérdidas mayores.
• Pérdida por Paro
• Pérdida por Ajustes de Producción
• Pérdida por Falla del Equipo
• Pérdida por Falla del Proceso
• Pérdida de Producción Normal
• Pérdida por Producción Anormal
• Pérdida por Defecto de Calidad
• Pérdida por Re-procesamiento

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Proceso de 5 Pasos del TPM

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Proceso de 5 Pasos del TPM
MEDICION DE AVANCE DEL TPM
1 Revisión Inicial
Limpieza Inicial 2 Causa Correcta de
Suciedad /Derrame
3 Medidas para Areas en
las que la Limpieza y la
Revisión son Difíciles 4 Creación de Estándar
para Revisión, Limpieza y
Lubricación
5) Implemente Procedimientos de Operación
Estándar para Revisión, Limpieza y Lubricación.

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Paso 1 del TPM
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

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Limpieza y Revisión Inicial de
TPM
• Seleccione a un patrocinador que asuma el papel de
liderazgo para el equipo.
• Seleccione a un equipo Kaizen.
• El operador de la máquina debe ser parte de
este equipo
• Utilice gente de diversas bases de habilidades–
ingenieros, electricistas, gerentes.
• Un equipo más pequeño es un mejor equipo.
• Observe y recabe datos durante la limpieza.

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Observaciones y Recopilación
de Datos
• Apéguese Siempre a TODOS Los Procedimientos de
Bloqueo Físico/Bloqueo con Etiquetas!
• Realice una inspección general de la máquina.
• Inspeccione visualmente las partes principales
• Revise si hay tuercas y tornillos, etc. flojos/faltantes.
• Revise los puntos de verificación de lubricación,
medidores de mirilla, graseras, etc.
• Revise las Transmisiones, Sistemas Hidráulicos,
Neumáticos y Eléctricos.
• Barreras
• 5S

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• El equipo adherirá a la máquina una Etiqueta de Medición de
Avance de TPM team cuando se inicie el proceso de
limpieza.
• El Patrocinador de la Máquina adherirá una Etiqueta de
“Step #1 Passed” (Paso #1 Aprobado) en el cuadro de
avance de máquina a partir de la verificación del proceso de
limpieza.
de Datos
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103
INITIAL CLEANER:
MACHINE SPONSOR:
1ST
SHIFT RESP:
2ND
SHIFT RESP:
3RD
SHIFT RESP:
TPM
TPM PROGRESS MEASUREMENT
1 Initial Checking
Initial Cleaning 2 Correct Cause of
Dirt /Spillage
3 Measures for Areas
where Cleaning and
Checking are Difficult 4 Creation of Standard for
Checking, Cleaning and
Lubrication
5) Implement Standard Operating Procedures for
Checking, Cleaning and Lubrication.

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de Datos
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Revisión son Difíciles 4 Creación del Estándar
Lubricación
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103

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Ejemplo de 5S

August 1, 2003
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Example of 5S’s
Ejemplo de 5S

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Ejemplo de 5S

August 1, 2003
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Paso 2 del TPM
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

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Causa Correcta
• Elimine la causa raíz de la suciedad y de las fugas.
• Corrija otros conceptos detectados durante la fase de
observación.
• Para reparaciones más grandes, prográmelas para
un paro operativo.
• Pudiera haber ocasiones en que usted tenga que
realizar las reparaciones no importa cuanto tiempo
tomen.

August 1, 2003
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Las Fugas de Aceite se Acumulan!
Tasa de Fuga
Pérdida/Día Pérdida/Mes Pérdida/Año
Galones Dólares Galones Dólares Galones Dólares
Una Gota/Segundo 1 $ 12.00 30 $ 360.00 365
$
4,380.00
Dos Gotas/Segundo 2 $ 24.00 60 $ 720.00 730
$
8,760.00
Tres Gotas/Segundo 3 $ 36.00 90 $ 1,080.00 1095
$
13,140.00
Cinco Gotas/Segundo 5 $ 60.00 150 $ 1,800.00 1825
$
21,900.00
Gotas Convertidas en Chorro 24 $ 288.00 720 $ 8,640.00 8760
$
105,120.00
Chorro de 1/16 pulgadas 84 $ 1,008.00 2520 $ 30,240.00 30660
$
367,920.00
$
1,173,840.00
$
1,471,680.00
$
4,099,680.00
En base a costo del aceite de $4.00/Galón
Para cambiar el costo por galón, anote el nuevo costo en la célula D6.

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El Aire Comprimido no es Gratis!
Tamaño CFM a CU/FT
Fuga 90 PSI por Año $.20/1000 $.30/1000 $.40/1000
3/8" 152 79,900,000 $15,980.00 $23,970.00 $31,960.00
1/4" 66.6 35,500,000 $7,100.00 $10,650.00 $14,200.00
1/8" 16.9 8,880,000 $1,776.00 $2,664.00 $3,552.00
1/16" 4.2 2,220,000 $444.00 $666.00 $888.00
1/32" 1.1 553,000 $110.60 $165.90 $221.20
Una de las mayores fuentes de fugas de aire se encuentra en los cilindros de aire. Si el diámetro
de espacio del cilindro de aire y el tubo es igual al área indicada arriba, entonces usted está
desperdiciando la cantidad de aire, caballos de fuerza y dólares que se ilustran arriba.
En tan solo un Cilindro!
Este cuadro muestra el costo anual de caballos de fuerza eléctricos desperdiciados requeridos
para reemplazar las fugas de aire comprimido de los tamaños de orificios indicados abajo :
Costo en Dólares por Año
Datos basados en 8,760 horas de operación por año.
Muchas plantas no apagan sus compresores de aire en la noche. Por lo tanto, el aire se fuga
las 24 horas del día aunque pudiera haber solo un turno de 8 horas.

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# 2 STEP
MEASURES TAKEN TO
CORRECT CAUSE OF
TROUBLE
PASSED
002105
• El patrocinador adhiere una Etiqueta de Certificación de
Paso #2 al cuadro de avance de la máquina a partir de
la verificación de este paso.
Corrija la Causa

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Corrija la Causa
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103
# 2 STEP
MEASURES TAKEN TO
CORRECT CAUSE OF
TROUBLE
PASSED
002105

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Paso 3 del TPM
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

August 1, 2003
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Medidas TPM para Áreas
Difíciles
• Desarrolle métodos para inspeccionar lugares
difíciles.
• Instale ventanas transparentes sobre engranes o
poleas y barreras.
• Re-instalación de plomería para facilitar el acceso a
los puntos de lubricación.
• Cree herramientas especiales de tal forma que el
operador pueda limpiar los ajustes marcados.

August 1, 2003
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# 3 STEP
MEASURES TAKEN FOR
THE AREAS DIFFICULT
TO CHECK AND CLEAN
PASSED
002106
Medidas TPM para Áreas
Difíciles
• A partir de la conclusión del Paso #3, el patrocinador
de la máquina adherirá una etiqueta de certificación
en el cuadro de avance a partir de la verificación de
este paso.

August 1, 2003
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Medidas TPM para Áreas Difíciles
1 Initial Checking
Dirt /Spillage
Lubricación
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103
# 2 STEP
MEASURES TAKEN TO
CORRECT CAUSE OF
TROUBLE
PASSED
002105
# 3 STEP
MEASURES TAKEN FOR
THE AREAS DIFFICULT
TO CHECK AND CLEAN
PASSED
002106

August 1, 2003
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Paso 4 del TPM
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

August 1, 2003
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• Desarrolle métodos visuales para asegurarse que la
limpieza y la lubricación se efectúen según sea
necesario.
• Cuadros
• Manuales
• Colocados para exhibición junto a la máquina
Estándares TPM para
Revisar, Limpiar y Lubricar

August 1, 2003
66 of 131
Estándares TPM para
Revisar, Limpiar y Lubricar
Mayores detalles
En esta diapositiva
y en las siguientes
páginas hasta # 68

August 1, 2003
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Estándares TPM para Revisión,
Limpieza y Lubricación

August 1, 2003
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TPM Check List
Ease of Operation Yes No
1 Can retooling be done quickly and easily?
2 Do any areas or mechanisms need adjusting?
3 Can blades, grindstones, and other often-replaced parts be replaced quickly and easily?
4 Does the arrangement of the operation panel buttons (e.g. their relative positions, height
alignment, quantity, shape, and color) contribute to operator error?
5 Are any handles or knobs difficult to operator?
6 Does the equipment structure facilitate shipment or movement to job site?
Resource Conservation
1 Is an excessive amount of electricity, air, water, gas, or other energy being consumed?
2 Is there a mechanism to automatically shut off power resources when they are not needed?
3 Is there excess heat or air coming off equipment that adversely affects the work environment?
Safety
1 Are interlocks being used wherever needed?
2 Are there any hazardous areas in the rotating parts or other moving parts of the equipment?
3 Are all hazards guarded?
4 Does the equipment produce mist or dust that operators are exposed to?
5 Does the layout pose a risk of accidents?
6 Are the operators movements ergonomically sound?
7 Is the equipment noisy? ________ db's
8 Are all of the energy producing devices capable of accepting lock-out tag-out devices?

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Check List
General Yes No
1 Is the life cycle cost of the equipment as economical as possible?
Autonomous Maintenance
1 Have measures been taken to prevent scattering of cutting/grinder debris and coolant?
2 Are any areas difficult to clean, lubricate, or check?
3 Are efforts being made to consolidate the number of checks sites such as FRL's
(filter, regulator, lubricator points) and pressure gauges?
4 Can cutter/grinder debris be cleaned out easily?
5 Does the equipment structure permit through lubrication?
Maintainability
1 Are areas that require precision inspection easily understood?
2 Can the areas defined above be checked easily and quickly?
3 Are any routine inspection points difficult to perform?
4 Have any self diagnostic functions been built in?
5 Are disassembly and storage systems organized to facilitate unit replacements?
6 Can parts be replaced easily?
7 Does the equipment structure and location facilitate lubricating and lubrication changes?
8 Does the equipment structure facilitate overhaul?
The goal of MP is to have a machine that is highly reliable, easy to operate, easy to maintain, is
conducive to autonomous maintenance, quick to set-up with the first piece with-in specification and is
highly resource efficient and safe.
Maintenance Prevention

August 1, 2003
70 of 131
# 4 STEP
STANDARD ESTABLISHED
FOR CHECKING, CLEANING
AND LUBRICATION
PASSED
002108
• A partir de la conclusión del Paso #4, el patrocinador
de la máquina adherirá una etiqueta de certificación
en el cuadro de avance a partir de la verificación de
este paso.

August 1, 2003
71 of 131
MEDICION DEL AVANCE DEL TPM
1 Initial Checking
Dirt /Spillage
3 Measures for Areas
where Cleaning and
Checking are Difficult 4 Creation of Standard for
Checking, Cleaning and
Lubrication
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103
# 2 STEP
MEASURES TAKEN TO
CORRECT CAUSE OF
TROUBLE
PASSED
002105
# 3 STEP
MEASURES TAKEN FOR
THE AREAS DIFFICULT
TO CHECK AND CLEAN
PASSED
002106
# 4 STEP
AND LUBRICATION
PASSED
002108

August 1, 2003
72 of 131
Paso 5 del TPM
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

August 1, 2003
73 of 131
• Una vez que se crea el Trabajo Estándar,
impleméntelo y déle seguimiento para asegurarse
que se termine de acuerdo a lo detallado por el
Trabajo Estándar.
• Si no está terminado, tome la acción correctiva.
Implementación del TPM del
Trabajo Estándar

August 1, 2003
74 of 131

August 1, 2003
75 of 131
Administración Visual del TPM

August 1, 2003
76 of 131
¿Porqué Administración
Visual del TPM
• Utilice sistemas de control visual para mejorar un
proceso del TPM resaltando las oportunidades en el
equipo.
• Los ejemplos de controles visuales son:
• Andons
• Codificación de Color
• Áreas Kanban
• Tableros para Herramientas/con Siluetas
Sombreadas

August 1, 2003
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TPM Visual Management
Andons
• Andons son luces que se instalan sobre el equipo o los
procesos para mostrar si un proceso se encuentra
operando, en set-up, o detenido.
• Se montan por encima de las operaciones de tal forma
que sean visibles para los operadores y la gerencia.
• El rojo indica una condición de detención
• El amarillo indica que el proceso está en set-up o
en espera
• El verde indica que el proceso está operando

August 1, 2003
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Codificación con Colores
• La Codificación con colores se utiliza para señalar a todas
las personas sobre una condición o estado de las cosas en
particular, o para mejorar la comunicación.
• Los manómetros tienen codificación con colores para
indicar rangos de operación en verde y el rojo para fuera
del rango de operación, el amarillo se usa frecuentemente
para advertencias.
• Los tipos de aceite también deberían tener codificación con
colores. La máquina de esta forma se marcaría con los
colores correspondientes para indicar en lugar por el que
dichos aceites se vierten/usan.

August 1, 2003
79 of 131
Kanban
• Utilice Kanban’s para mantener suministros tales como
los filtros, fusibles y otras refacciones necesarias para
dar mantenimiento al equipo.
• Este sistema de extracción deberá basarse en
intervalos de cambios recomendados para cada
ocasión.
Videojet P/N:
Description:
80 UOM: Case
Lead Time: 1 Day(s)
Inv Analyst
Deliver To:
Mfg Cell:
Card Number 7 Of 7
Build on: 3
Container Size:
16-5605Q
MAKEUP, 9 x 1 QUART
C. Busse
A-101-A
Clear Line
Cards
Intercambio de
Contenedores

August 1, 2003
80 of 131
Tableros de Herramientas/con Siluetas Sombreadas
• Se asignan áreas sobre el equipo para sostener
suministros tales como herramientas, latas de aceite,
etc. Necesarios para el mantenimiento productivo y la
limpieza del equipo. Pueden utilizarse plantillas de
colores para indicar la colocación de dichos suministros.

August 1, 2003
81 of 131
Eficacia General del Equipo
Saltar Sección

August 1, 2003
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Eficacia General del Equipo
• Una medida de valor agregado para la producción a
través del equipo.
• Mejorando la disponibilidad y productividad total del
equipo.
• Reduciendo los defectos al mismo tiempo que se
estabiliza y se mejora la calidad.
Equipo
Material
Valor Agreg
$$$$$

August 1, 2003
83 of 131
Como las Pérdidas Afectan la
Producción
Horas Disponibles por Día = 8.5
Tiempo de Trabajo Programado 8 Horas
Tiempo de Carga = Tiempo de Trabajo Programado * 60 Min
No programados
30 min.
Tiempo de Carga = 8 horas * 60 minutos = 480 minutos

August 1, 2003
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Tiempo en Funcionamiento = Tiempo de Carga –
Pérdidas por Tiempo Muerto
Disponibilidad = Tiempo en Funcionamiento
Tiempo de Carga
Tiempo en Funcionamiento = 480 - 85 = 395
Disponibilidad = 395 = 82%
480
No programados
30 min.
Tiempo de Carga
Tiempo en que la Máquina está en Modo de funcionamiento
Pérdidas x Tiempo
Muerto 85 min
Disponibilidad

August 1, 2003
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No programados
30 min.
Resultado Real Neto
Pérdidas x Tiempo
Muerto 85 min
Pérdida x
Desempeño 303
Desempeño = Resultado Real
Resultado Deseado
Desempeño = 1,277 = 81%
1,580
Resultado Real = Número Real de Partes
Resultado Real = 1,277
Resultado Deseado = Tiempo de Ciclo Real * Disponibilidad
Resultado Deseado = 4 partes/min * 395 = 1,580
Desempeño
Pérdida x Desempeño = 1,580 – 1,277 = 303

August 1, 2003
86 of 131
Buen Resultado = resultado real – pérdidas x calidad/defectos
Tasa de Calidad = Buen resultado
Resultado real
Buen Resultado = 1,277 – 20 = 1,257
Tasa de calidad = 1,257 = 98%
1,277
No programado
30 min.
Resultado Real
Pérdidas x Tiempo
Muerto 85 min
Pérdida de
Desempeño 40
Q
Tasa de Calidad

August 1, 2003
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OEE = Eficiencia General del Equipo
OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Desempeño x Tasa
de Calidad
OEE = 82% x 81% x 98% = 65%
Buen Resultado Pérdida Total de Eficiencia del Equipo
Eficiencia General del Equipo

August 1, 2003
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Eficiencia General del Equipo
Menos Descandos (solo si la máquina se detiene)
0.0
Menos Lonche (solo si la máquina se detiene) 30.0
Total minutos Disponibles/día 480.0
Disponibilidad
Tiempo de Carga 480.0
Pérdidas por Tiempo Muerto 85.0
Tiempo en Funcionamiento 395.0
% Disponibilidad 82%
Desempeño
Número Real de Partes 1,277
Tiempo de Ciclo Ideal (partes/min.) 4
Tiempo en Funcionamiento 395.0
Resultado Deseado 1,580
Pérdida por Desempeño (Unidades) 303
Desempeño 81%
Tasa de Calidad
Resultado Real 1,277
Pérdidas por Calidad/Defectos 20
Buen Resultado 1,257
Tasa de Calidad 98%
OEE 65%

August 1, 2003
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Consideraciones de Nuevo
Equipo
Saltar Sección

August 1, 2003
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Consideraciones al Comprar
Equipo
• Altamente confiable y auto-diagnosticable
• Conducente al mantenimiento autónomo
• Cero set-ups o de un solo movimiento
• Capacidad del Proceso (cpk)
• Mantenibilidad y movilidad
• Fácil en cambio de herramientas
rápidamente
• Fácil acceso para áreas TPM

August 1, 2003
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• Costo de Ciclo de Vida (minimizar)
• Seguridad
• Eficiencia en energía
• Facilidad de operación
• Colores reflejantes con la luz
• Soporta lubricación de punto único
• Soporta el proceso de bloqueo
operativo físico/bloqueo con
etiquetas
Consideraciones al Comprar
Equipo

August 1, 2003
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El TPM y la Seguridad

August 1, 2003
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• La seguridad es una piedra angular del TPM.
• Elimine TODAS las condiciones inseguras!
• Los problemas físicos tales como las protecciones
faltantes o dispositivos de seguridad inadecuados,
ej. enclavamientos.
• Elimine TODAS las conductas inseguras!
• Equipo de Protección, herramientas incorrectas,
herramientas desgastadas, o ignorar las señales
de otras personas.

August 1, 2003
94 of 131
• Los accidentes se presentan cuando interactúan las
condiciones y conductas inseguras.
• Sea proactivo y determine en donde las condiciones y
conductas inseguras causarán un incidente.
• Si un accidente de hecho ocurriese, investigue la
causa inmediata del accidente para determinar la
condición o conducta que necesita cambiarse...

August 1, 2003
95 of 131
Principios de la Seguridad
• 5S
• Las 5S y la organización del Lugar de Trabajo son
el “inicio y el fin” de la seguridad.
• SOP’s
• Apéguese a los procedimientos de operación
estándar para dar servicio y revisar cualquier
unidad de equipo.

August 1, 2003
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Haga una Lista de Verificación de la
Seguridad
Condición NO SI
Fugas y/o Salpicaduras
Calor excesivo
Carga eléctrica - HP o Amperes
Reducción del desempeño
Vibración y ruido excesivo
Electricidad estática
Problemas durante la operación
Problemas durante el procesamiento o ejecución
Otros:
Otros:
Otros:
Otros:
Lista de Verificación de la Seguridad

August 1, 2003
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Actividades de Mantenimiento más
Seguras
• ¿Están los pasillos y las áreas de trabajo adheridas al
sistema de las 5S’s?
• ¿Es fácil ensamblar y desensamblar para acceso al
TPM?
• ¿Es fácil reemplazar partes descompuestas/
desgastadas?
• ¿Es fácil la lubricación? ¿Puede centralizarse?
• ¿Cuentan los operadores con el conocimiento,
entrenamiento y aptitudes necesarias?

August 1, 2003
98 of 131
Entrenamiento para concientización
de Riesgos
• Utilice ilustraciones y fotografías para entrenar a los
empleados en:
• ¿Qué peligro potencial existe y donde?
• ¿Cuál es la naturaleza del peligro?
• ¿Qué haría usted?
• ¿Dónde se encuentran las Hojas de Seguridad
para Manejo de Materiales (MSDS) y como las
utiliza usted?

August 1, 2003
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Actividades de Seguridad
• Cree y utilice Tableros de Actividades de Seguridad.
• Utilice Lecciones de Seguridad de un Solo Punto.
• Celebre Juntas de Seguridad periódicas.
• Asegúrese de que contemos con un plan y Equipo de
Seguridad.

August 1, 2003
100 of 131
El TPM no es…
• …una solución del departamento de mantenimiento que
mágicamente da como resultado cero tiempo muerto de
máquinas.
• …operadores reconstruyendo transmisiones,
reemplazando componentes defectuosos, ajustando la
tensión de bandas, o reestableciendo las sobrecargas.
• …ingenieros comprando máquinas totalmente nuevas que
nunca se descomponen ni necesitan servicio.
• …reconstruir completamente las máquinas todos los años.

August 1, 2003
101 of 131
El TPM es
• Todos los empleados involucrados en el proceso de
manufactura participando en maximizar la eficacia del equipo.
• Todos los empleados cuidando el equipo; cómo se conserva,
se opera y se le da mantenimiento.
• Todos los empleados trabajando conjuntamente para eliminar
y prevenir las principales causas de las descomposturas del
equipo y otras ineficiencias.
• Todos los empleados estableciendo un sistema total de
mantenimiento preventivo.
• Todos los empleados haciéndose cargo y realizando
mantenimiento básico en su propio equipo.

August 1, 2003
102 of 131
El TPM es
• Todos los empleados inspeccionando las máquinas en cuanto a
anormalidades.
• Todos los empleados creando un sistema en el que los operadores pueden
ser la primera línea de defensa para el mantenimiento (lubricación,
revisiones mecánicas de rutina, etc.).
• Todos los empleados colaborando para prevenir todo tipo de pérdida (cero)
tiempo muerto y defectos.
• Todos los empleados desarrollando sistemas de software para apoyar el
sistema general del TPM (historiales de las máquinas, programas de
mantenimiento predictivo y preventivo, etc.). Adopte el método E.S.A.–
(Entienda, Simplifique y luego Automatice).

August 1, 2003
103 of 131
TPM – Todos los Días - Rinde:
• Ahorros en Costos – Para Mantenimiento y Producción
• Mayor Producción – En Apoyo de la Demanda del Cliente
• Mayor Calidad – Confiabilidad y Tiempo Productivo del Equipo
• Reducción de Inversión en Capital – El equipo dura más tiempo
• Tiempo de Servicio Planeado - Para Reconstrucción Planeada
• Reducción de Inventarios para Mantenimiento = Menos Fallas y
descomposturas = Inventarios de Refacciones más Pequeños

August 1, 2003
104 of 131
TODO MUNDO, ALGUIEN, NADIE, Y CUALQUIERA
Había una vez cuatro gentes: Sus nombres eran Todo
Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Siempre que
había un trabajo importante por hacerse, Todo Mundo
estaba seguro que Alguien lo haría. Cualquiera podría
haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.
Cuando Nadie lo hizo, Todo Mundo se enojó porque era
el trabajo de Alguien. Todo Mundo pensó que Alguien lo
haría, pero Nadie se dio cuenta que Nadie quiso
hacerlo.
Consecuentemente, Todo Mundo culpó a Alguien
cuando Nadie hizo lo que Cualquiera pudiera haber
hecho en primer lugar. ‘SIMPLEMENTE HAGALO’‘

August 1, 2003
105 of 131
Actividad Kaizen del TPM

August 1, 2003
106 of 131
• Desarrolle el punto de inicio documentando la
condición actual (fotos digitales).
• Realice una limpieza extensa y la revisión inicial de la
máquina. (Paso #1)
• Revise las actividades del PM que Mantenimiento
actualmente desempeña. Desarrolle o refine el sistema
para recabar la información necesaria.
• Elimine la causa raíz de la suciedad y las fugas. (Paso
#2)
• Identifique, documente y repare los problemas que
requieren de un paro operativo. Coloque etiquetas
Rojas a los artículos de mantenimiento y expida
órdenes de trabajo.(Paso #2)

August 1, 2003
107 of 131
• Encuentre maneras para mejorar la limpieza y el
mantenimiento en lugares difíciles, reinstalación de
plomería, herramientas especiales. (Paso #3)
• Desarrolle métodos visuales para asegurar que se
concluyan las tareas de limpieza y lubricación. (Paso
#4)
• Cree y coloque en exhibición hojas de verificación y
diagramas. Marque las áreas claves de la máquina.
(Paso #4)
• Desarrolle estándares del operador, rutinas del TPM,
Trabajo Estándar. (Paso #5)
• Instale un tablero de TPM con limpieza, lubricación y
herramientas de Mantenimiento Preventivo (PM).
• Continúe las actividades de mejoramiento del
TPM

August 1, 2003
108 of 131
No permita
que la
situación lo
confunda...

August 1, 2003
109 of 131
Esté resuelto en lograr sus metas...

August 1, 2003
110 of 131
Apéndice A
Formatos Muestra

August 1, 2003
111 of 131

August 1, 2003
112 of 131
Número Tipo de Aceite Nombre Proveedor
1 Ejes Yelocite #6 Mobil
2 Hidráulico NutoH-46 Exxon
3 Guía Febris-K68 Exxon
4 Corte Solene S2138 Solene
5 30W SAE Non-Detergent Boyln
6 Engranes
7 Grasa
8 Compresor ATF Dextron II Exxon
9 Templado
10 Anti-Oxido
11 Lub. Linea Aire Regal R&O 32 Texico
12 Enfriador Cinbol 3202 Houton
13 Comb Hid y Guía Lubeway 1706 Sun Oil
Códigos del Aceite

August 1, 2003
113 of 131
TPM Kaizen
Fecha Solicitud:
Solicitado Por:
Desc. del Problema:
Célula:
Fecha Solicitud:
Solicitado Por:
Encomienda TPM:
A - Fuga de Aceite E - Electrica
B - Fuga de Aire F - Manómetro
C - Fuga Líquida G - Det. Menor
D - Defecto de Parte H - Otro
DESCRIPCION

August 1, 2003
114 of 131
Día
Turno 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2
Limpieza
Motor Cabezal de Trab Diario
Motor Rueda Volante Diario
Dresser Diario
Corredera de Mesa Diario
Protectores Diario
Filtro de Aire Semanal
Lubricar
Dresser Diario
Northfield Chuck Diario
Tanque Hidráulico Semanal
Tanque Ruta Lubricación Semanal
Tanque Enfriador Semanal
Lubricador Aire Semanal
Graseras Mensual
Inspección
Motor Bomba Eléctrica Diario
Motor Cabezal de Trab Diario
Motor Rueda Volante Diario
Dresser Diario
Northfield Chuck Diario
Tanque Enfriador Diario
Corredera de Mesa Diario
Filtro de Aire y Lubricante Diario
Tanque Hidráulico Diario
Tanque Ruta Lubricación Diario
Líneas aire/ hidr/enfriador Diario
Jueves Viernes Sabad
Ubicación
Lunes Martes Miercoles

August 1, 2003
115 of 131
Célula: Máquina; Descripción:
Fecha
Hora
Inicio
Hora
Paro
Tiempo
Trans
Persona
Mant Descripción:
Bitácora de Tiempo Muerto de Máquina

August 1, 2003
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ACTIVIDAD ESTATUS
Manual TPM
Estudio Gage R&R
Análisis FMEA
Tarjetas Setup
Instrucciones Auditoría del
Operador
Procedimiento
Entrenamiento Operador
Entrenamiento del Operador
Entrenamiento para Setup
Entrenamiento para
Mantenimiento
Trabajo Estándar
Capacidad de la Máquina
Sistema Almacenamiento
Herramientas
Sistema Reabastecimiento
de Herramientas
ACTIVIDADES REQUERIDAS ANTES DE ACEPTACION DE MANUF.
FASE 4
DESCRIPCION DE LA MAQUINA: REVISADO POR:
CELULA: FECHA REVISION:
TIEMPO TAKT: INGENIERO:
RESPONSABILIDAD
INGENIERIA MANUFACTURA
CALIDAD
CALIDAD
GERENTE CELULA
/INGENIERIA MANUF
GERENTE DE CELULA
GERENTE DE CELULA
GERENTE DE CELULA

August 1, 2003
117 of 131
Equipo: _____________________
Fecha: _____________________
Tarea Asignada a Fecha
Terminación
Tarea Asignada a Fecha
Asignación
Fecha
terminación
Actividades Comprometidas Actividades Planeadas
RESUMEN DE ACTIVIDAD KAIZEN

August 1, 2003
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Sí
¿Están instaladas todas las barreras para prevenir lesiones?.
¿Están contenidas todas las virutas y el enfriador?
¿Existe necesidad para barreras secundarias?
¿Existen partes móviles, tales como bandas, ejes, cadenas, etc. cubiertas con barreras fijas?
¿Están las secciones removibles de las barrers equipadas con enclavamientos?
¿Se realizan inspecciones periódicas de mantenimiento preventivo?
¿Realizan los operadores inspecciones visuales diarias sobre el equipo?
¿Están identificadas las fuentes de energía por tipo, ubicación, etc. en el equipo?
¿Está todo el equipo auxiliar, tales como transportadoras, alimentadores, taladros, tolvas, etc. con partes móviles aisladas y aseguradas?
¿Están funcionando los interruptores de límites?
¿Existen antecedentes de lesiones por movimientos repetitivos en este trabajo o equipo?
¿Se requiere que el operador trabaje en una buena posición ergonómica?
¿Existe buena iluminación?
¿Es aceptable el nivel de ruido?
¿Están etiquetados todos los tubos con sus contenidos y dirección de flujo?
¿Existen riesgos de tropiezos tales como azulejos de piso flojos, piso disparejo, mangueras, alambres, etc. o riesgos de resbalamiento tales como enfriador o ac
¿Tienen conocimiento los operadores sobre el debido P.P.E. necesario para el trabajo?
¿Está disponible el P.P.E.?
¿Están todos los alambres eléctricos libres de cortaduras, deshilachadas, y no dañados?
¿Están aseguradas todas las conexiones eléctricas?
¿Existen fugas de aire?
¿Están todas las mangueras de aire libres de cortaduras y daño?
Evaluación de Riesgos del TPM

August 1, 2003
119 of 131
Fecha:
Equipo/ Máquina: Descripción: Dept: Observador:
Inicio Fin Ajuste Pérdida
De Hasta Corrida Virutas Atoram Insertar Otros Lub Otros Setup Veloc Rechazos Comentarios
7:00 7:15 75
7:15 7:30 30
7:30 7:45 15
7:45 8:00 15
8:00 8:15 8
8:15 8:30 22
8:30 8:45 7
8:45 9:00 20
9:00 9:15 25
9:15 9:30 13
9:30 9:45 10
9:45 10:00 10
10:00 10:15 10
10:15 10:30 30
10:30 10:45
10:45 11:00
11:00 11:15 28
11:15 11:30
11:30 11:45
11:45 12:00 37 Lonche
12:00 12:15
12:15 12:30 5
12:30 12:45 5
12:45 1:00 5
1:00 1:15 5
1:15 1:30 5
1:30 1:45 5
1:45 2:00 5
2:00 2:15 5
2:15 2:30 5
2:30 2:45 5
2:45 3:00 5
3:00 3:15 5
3:15 3:30 5
3:30 3:45 5
3:45 4:00 5
Totales 140 23 32 10 47 0 0 75 75 28 430
Ociosidad y Pérdidas Ocultas Descomposturas
Hoja de Observación de OEE

August 1, 2003
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Calificación de las 5'S del TPM
Categoría
Concep
to Calificación: 0 (Deficiente) - 5 (Sala de Operaciones Vacía Limpia) Antes Después
Equipo Principal
1 El equipo está libre de suciedad, polvo, exceso de aceite, virutas o desechos.
2 Todas las tuercas, tornillos y sujetadores del equipo están apretados.
3 Todo lo anexo al equipo es útil y en funcionamiento.
4 Todas las cubiertas del equipo y los paneles de acceso están asegurados.
5 Los motores de impulsión y las bombas están limpias y tienen filtros limpios.
Eléctrica
6
Todo el alambrado está debidamente revestido y las conexiones de alambres cumplen con los
códigos.
7 Los interruptores, pantallas y medidores están limpios, etiquetados y operables.
8 La consola del equipo está limpia y todas los focos indicadores funcionan.
Lubricación
9 Las mirillas están etiquetadas y debidamente llenadas.
10 Las líneas de lubricación y enfriamiento tienen etiquetas de flujo y no tienen fugas.
11 Las graseras están limpias y visibles.
12 Los manómetros de presión están etiquetados y operables.
Lugar de
Trabajo
13 La mesa de trabajo no está desordenadamente llena de herramientas, documentación, etc.
14 Las protecciones y cubiertas para virutas están colocadas, operables y limpias.
15 Todos los dispositivos de seguridad están limpios, colocados y operables.
16 No hay derrames ni fugas en el piso.
17 El área de trabajo está limpia, barrida y bien definida.
18 La iluminación a nivel del techo es buena.
19 Las herramientas de corte y las fixturas están ordenadamente organizadas y etiquetadas.
20 Las herramientas para limpieza están etiquetadas y ubicadas en lugares cercanos.
21 Solamente las partes del trabajo actual se encuentran en el equipo.
Seguimiento
22 Existe un programa diario de 5S’s.
23 Las auditorías de 5S’s están colocadas para exhibición en la célula.
24 Toda la información sobre el equipo inherente está actualizada y visible.
25 Existe una lista verificación del TPM que está en exhibición visible.

August 1, 2003
121 of 131
Hoja de Puntuación de 5Ss
Célula
:
Fecha:
Total Antes de Puntuación a partir
Evaluación de 5S’s 0
Promedio Antes de Puntuación
Artícul
o# Motivo de baja puntuación ¿Cómo podemos mejorar?

August 1, 2003
122 of 131
Descripción del Equipo Equipo #
Empleado: Hora: Fecha:
¿Que Sucedió? Describa la descompostura.
¿Porqué? ¿Qué piensa usted que originó la descompostura?
¿Qué haría usted para prevenir que esto suceda de nuevo?
Hoja de Información sobre Fallas

August 1, 2003
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Mantenimiento Autónomo
1. ¿Se han tomado medidas para prevenir la dispersión de desechos de corte/esmerilado y
enfriador?
2. ¿Son algunas áreas difíciles de limpiar, lubricar, o revisar?
3. ¿Se están haciendo esfuerzos para consolidar el número de sitios de revisiones tales
como FRL’s (filtro, regulador, puntos del lubricador) y manómetros de presión?
4. ¿Se pueden limpiar fácilmente los desechos del cortador/esmerilador?
5. ¿Permite la estructura del equipo una lubricación completa?
Mantenibilidad
1. ¿Se entienden fácilmente las áreas que requieren inspección de precisión?
2. ¿Pueden las áreas anteriormente definidas revisarse fácil y rápidamente?
3. ¿Son algunos puntos de inspección rutinaria difíciles de realizar?
4. ¿Se han integrado algunas funciones de auto-diagnóstico?
5. ¿Están los sistemas de desensamble y almacenamiento organizados para facilitar los
reemplazos de unidades?
6. ¿Pueden reemplazarse las partes fácilmente?
7. ¿Facilitan la estructura y ubicación del equipo la lubricación y cambios en la lubricación?

August 1, 2003
124 of 131
Nombre Parte Parte # Saldo Disp. Tiempo Ent Costo $ Uso Proveedor
Lista de Refacciones Críticas

August 1, 2003
125 of 131
Descripción del Equipo Equipo #
Fecha: Evaluado Por: Puntos
Confiabilidad/Comentarios:
Capacidad/Comentarios:
Condición General:
Apariencia/Limpieza:
Facilidad de Operación:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Análisis de Condición del Equipo

August 1, 2003
126 of 131
Formato de Medición de Avance
1 Revisión Inicial
Suciedad /Derrame
Lubricación

August 1, 2003
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# 2 STEP
MEASURES TAKEN TO
CORRECT CAUSE OF
TROUBLE
PASSED
002105
# 1 STEP
CHECK AND
CLEANING
PASSED
002103
# 3 STEP
MEASURES TAKEN FOR
THE AREAS DIFFICULT
TO CHECK AND CLEAN
PASSED
002106
# 4 STEP
AND LUBRICATION
PASSED
002108
Formatos de Pasos Llenados

August 1, 2003
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LIMPIADOR INICIAL:
PATROCINADOR MAQUINA:
RESP 1ER TURNO:
RESP. 2DO TURNO:
RESP. 3ER TURNO:
TPM
Formato Inicial del TPM

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Apéndice B
Términos

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Manual del TPM Estándares para las máquinas preparados por los
equipos TPM que identifican los requerimientos
formales de limpieza, inspección y lubricación, así
como las responsabilidades específicas.
TPM
(Mantenimiento de Producción
Total)
Mantenimiento productivo que se realiza con la
participación de todo el personal. Se basa en el
principio de que el mejoramiento de los equipos
debe involucrar a todos en la organización, desde
los operadores de línea hasta la alta gerencia.
Comité de Dirección del TPM
Grupo que crea las políticas para dirigir el proceso
TPM desarrollando procedimientos y brindando
apoyo organizacional.
Mantenimiento Preventivo Actividades de mantenimiento que se planifican
para realizarse cada día, cada semana o cada mes,
a fin de prevenir tiempo muerto de máquinas.
POKA - YOKE También Baka- Yoka, una expresión Japonesa que
significa "a prueba de error común o simple". Un
método para diseñar procesos de producción o
administrativos que, por su naturaleza, prevendrán
errores. Esto puede incluir el diseño de fixturas, los
cuales no aceptarán un
Detenciones Menores Pérdida de disponibilidad de la máquina debido a
problemas de molestia pequeña.
Costo de Ciclo de la Vida de la Máquina Costo en que se incurre a lo largo de la vida de un
equipo según se requiera para mantener su óptimo
desempeño.
Tiempo Muerto de Máquinas El tiempo no programado que una máquina está
fuera de producción

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Kaizen
Palabra japonesa que significa “Mejoramiento
Continuo”. Se basa en la filosofía de que lo que
hagamos el día de hoy deberá ser mejor que ayer, y
lo que hagamos mañana deberá ser mejor que hoy,
sin descansar un momento ni conformarse con el
estado actual de las cosas
Hanedashi
Dispositivo o medio para descargar
automáticamente la pieza de trabajo fuera de una
operación o proceso, permitiendo una condición
apropiada para cargar la pieza siguiente. La
descarga automática y orientación hacia el próximo
proceso es esencial para una línea “Chaku-Chaku”.
Defectos
Partes que no cumplen con las especificaciones
dimensionales o visuales (cosméticas) deseadas.
Mantenimiento Autónomo
Actividades a nivel individual o en pequeños grupos
enfocadas al proceso TPM de mejoramiento
mediante la limpieza, entrenamiento, resolución de
problemas e inspección.
Andon
Luz indicadora o tablero colgado sobre la línea de
producción que actúa como control visual. Los
Andons se emplean para señalar visualmente una
situación anormal.
Anormalidad
Condición de la máquina que está fuera del diseño
del proceso documentado.
Areas de Kanban
Un área de Kanban se utiliza para mantener
suministros tales como filtros, fusibles y otras
refacciones necesarias para dar mantenimiento a
cada máquina. Este sistema de auto-abasto
deberá basarse en intervalos de cambios
recomendados para cada ocasión.

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