“El corazón de la cadena de suministros es establecer relaciones de largo término basadas en el mejoramiento del valor que la cadena de suministro entrega, mejorando la calidad y reduciendo los costos de producción eliminando el desperdicio y la ineficiencia. Esto es opuesto a los “negocios usuales” en el sector de la construcción, donde la gente hace cosas en proyecto tras proyecto del mismo modo ineficiente, forzando a los otros a dar beneficios y recuperación de gastos, para lograr lo que parece ser el precio de mercado. El resultado es una pelea entre quienes mantienen los magros márgenes que resultan de cada proyecto, ó intentan recuperar los márgenes negativos a través de reclamos. La última cosa que recibe tiempo ó energía en esta desesperada batalla de gladiadores proyecto tras proyecto, es la consideración de cómo reducir los costos de producción ó mejorar la calidad”. Por: ¨UK 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials'¨

1. GUIA DE IMPLEMENTACION LEAN
CONSTRUCTION
“El corazón de la cadena de suministros es establecer relaciones de largo término basadas en el mejoramiento del valor que la
cadena de suministro entrega, mejorando la calidad y reduciendo los costos de producción eliminando el desperdicio y la ineficiencia.
Esto es opuesto a los “negocios usuales” en el sector de la construcción, donde la gente hace cosas en proyecto tras proyecto del
mismo modo ineficiente, forzando a los otros a dar beneficios y recuperación de gastos, para lograr lo que parece ser el precio de
mercado.
El resultado es una pelea entre quienes mantienen los magros márgenes que resultan de cada proyecto, ó intentan recuperar los
márgenes negativos a través de reclamos. La última cosa que recibe tiempo ó energía en esta desesperada batalla de gladiadores
proyecto tras proyecto, es la consideración de cómo reducir los costos de producción ó mejorar la calidad”.
Por: ¨UK 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials'¨
“La producción masiva comenzó en los inicios de 1920. Es el final de este sistema de producción, lean production suplantará a la
producción masiva y los remanentes de la producción artesanal en todas las áreas de desarrollo industrial para convertirse en el
sistema de producción global standard del siglo veintiuno”
Por: James P. Womack, The Machine That Changed The World”, basado en un estudio del instituto tecnológico de Massachusetts,
soportado por gobernantes, industriales e investigadores, ante el resquebrajamiento del sistema de producción masiva debido a la
apertura del mercado americano a productos obtenidos con técnicas de producción mas competitivas.Gustavo Marfia
gustavomarfia@yahoo.com.ar
0053 291 4527370 o 155770992
Alem 681, Bahia Blanca, Argentina

2. Prólogo:
Los 10 Mandamientos de la Mejora Continua.
I-Abra su mente al cambio.
II-Identificar el problema es el primer paso para solucionarlo.
III-Siempre ataque el sistema, nunca la gente.
IV-Encuentre soluciones simples.
V-Si se rompió, pare y arréglelo.
VI-Use creatividad, no capital.
VII-Los problemas son oportunidades disfrazadas.
VIII-Encuentre la raíz de la causa
IX-Sabiduría de muchos, no el conocimiento de uno
X-No hay destino final en el mejoramiento

3. Breve introducción a principios básicos de Lean Production
“Lean Construction es un método basado en el concepto de flujo, para diseñar sistemas de
producción que minimizan el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo generando la cantidad
máxima posible de valor”. El método contiene herramientas de control de producción como el
Sistema del Ultimo Planificador, traccionamiento de la producción, control de las unidades de
producción, control del flujo de trabajo y equilibrio de carga y capacidad. El traccionamiento de la
producción permite visualizar en que etapa del flujo de trabajos se produce una interrupción ó un
retrazo, y su corrección posterior, lo que facilita el control de la variabilidad por lo tanto la
eliminación continua de las acciones sin valor agregado. Los sistemas de empuje (push)
programan la liberación del trabajo, mientras que los sistemas de tracción (pull) autorizan la
liberación del trabajo en base al estatus del sistema.
La suma de constantes desperdicios (acciones sin valor agregado perceptibles a veces e
imperceptibles normalmente) a lo largo de la vida de un proyecto desangran los presupuestos lo
que es muy visible en pequeñas ó medianas empresas, pues los recursos escasean y los
problemas emergen, y se los visualiza. Entonces la solución es posible. En una gran empresa el
exceso de recursos impide emerger los problemas, es más difícil identificarlos y sin identificación
no hay solución.
Shigeo Shingo observó que sólo la última vuelta de tornillo lo ajusta, el resto es solo movimiento.
Esta aclaración de desperdicio es la llave para establecer distinciones entre las actividades con
valor agregado de las acciones sin valor agregado..
Una clave para lograr la meta de reducción de desperdicios es la medición, ó estimación de la
dimensión del desperdicio.
“En una obra no gestionada eficientemente, la productividad se pierde en forma sutil, en derroches
a lo largo de todo el proceso productivo que no son detectados por la gerencia. En cualquier
proceso productivo encontramos gran cantidad de puntos en los que se producen desperdicios. En
algunos casos muy visibles, en otros están ocultos, pero en todos hay una fuente y oportunidad de
mejora. La única forma de descubrir los desperdicios es buscándolos en el puesto de trabajo. Cada
vez que descubramos y midamos un desperdicio hemos encontrado una oportunidad de mejora
para ahorro de costos”.

4. Lean Construction ha demostrado que es posible obtener las siguientes ventajas con un cambio
radical en la planificación de la producción:
-Se puede doblar la productividad en todo sistema
-Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta en un 90%
-Se puede reducir a la mitad los errores y el desperdicio en los procesos
-Se puede ofrecer un costo reducido.
Los gráficos a continuación muestran las ventajas de entrega por el método de flujo continuo
(concepto de flujo) contra la producción masiva (concepto de transformación)
Luego imaginemos las ventajas de la aplicación del concepto de flujo a la ingeniería, procura y
construcción para la obra civil, el prefabricado y montaje de cañerías, montaje mecánico,
eléctrico e instrumentos en plantas.

5. ESTACION
1
CONSTRUCCION MASIVA: Lote 10 piezas X 1 minuto X pieza : 10 minutos X estación
HACE 10
MUEVE 10
I-TIEMPO PARA ENTREGAR LA PRIMERA
PIEZA AL CLIENTE
21 MINUTOS
II-TIEMPO PARA COMPLETAR EL LOTE
30 MINUTOS
1-Necesidad de inventarios
2-Sistema de empuje del
producto al cliente
ESTACION
2
ESTACION
3
HACE 10
MUEVE 10
HACE 10
MUEVE 10
FLUJO CONTINUO DE 1 PIEZA: flujo X 1 minuto X pieza : 1 minuto X estación (10 piezas)
ESTACION
1
ESTACION
2
ESTACION
3
HACE 1
MUEVE 1
HACE 1
MUEVE 1
HACE 1
MUEVE 1
1-Eliminación de inventarios
2-Producción por tracción
I-TIEMPO PARA ENTREGAR LA PRIMERA
PIEZA AL CLIENTE
3 MINUTOS
II-TIEMPO PARA COMPLETAR EL LOTE
12 MINUTOS

6. Objetivo de Lean: la eliminación de los siete
desperdicios originales de la industria (muda)
1-Transporte (moviendo productos que no son requeridos inmediatamente para ejecutar su procesamiento.
Evitar traslados innecesarios)
2-Inventario (de todos los componentes, trabajo en proceso y productos terminados no siendo procesados,
son un costo financiero y de almacenamiento. Deben ser reducidos al mínimo )
3-Movimiento (gente ó equipos en movimiento ó caminando más que lo requerido para ejecutar el
procesado. Los recursos que necesita el trabajador deben estar al alcance de la mano)
4-Tiempos de espera (esperando para la próxima etapa de producción, por falta de planificación,
comunicación ó tardanza en suministro de información ó materiales)
5-Sobreproducción (producir más de lo que el cliente demanda ó hacerlo antes de tiempo ocupa trabajo y
recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente)
6-Sobre-procesado (mayor procesado que el requerido por el cliente)
7-Defectos (el tiempo y recursos en la reparación de los defectos multiplican los costos y tiempos de
trabajo)

7. 3 preguntas claves para ingresar a una obra de construcción a iniciarse o en
ejecución, e implementar el sistema de producción Lean.
I-Quien es el cliente?
Nombre, antecedentes.
El conocerlo, nos va a permitir entenderlo.
II-Que desea el cliente?
La método mas contundente para conocer su deseo es el estudio del contrato.
Como desea recibir la planta, que áreas ha priorizado y que sistemas.
Fechas deadline de Precom:
Fechas deadline de comisionado
Fecha deadline de puesta en marcha
Fecha deadline de performace test
Fecha deadline desmovilizacion
Saber que desea el cliente, no nos permitirá absorbernos en la construcción misma como un fin único de la
organización, si no, en la construcción como una herramienta de satisfacción al cliente.
III-Como nos evalúa el cliente?
Verificar:
•Indicadores de evaluación del cliente: conformidad con planificación y control, conformidad con el cumplimiento
de la programación semanal, cumplimiento con el cronograma de compras y adquisiciones, índices de eficiencia
en la elaboración de ingeniería, conformidad en las inspecciones de calidad, indicadores de calidad de producto.
Indicadores de SMS y control ambiental
•Ordenes de servicio, reporte diario de obra, o documento de comunicación interno cliente a proveedor.
•Inspecciones del cliente a los sistemas de gestión, resultados de las inspecciones y análisis de los ítems que no
satisfacen al cliente
•Informes semanales, mensuales del cliente, reuniones de coordinación, reuniones gerenciales
De esta manera tendremos un idea objetiva de nuestras fortalezas y debilidades desde la perspectiva de un
cliente, lo que nos permitirá analizar y corregir la causa raíz de cada una de las debilidades.

8. Llegando a Obra
I- Contactos básicos
1-Contacto con el gerente de proyecto para acordar forma de trabajo (PM)
2-Contacto en la obra con el PM, jefe de obra y responsables de departamentos para explicar y
acordar acciones
3-Contacto con los representantes del cliente para presentación y acuerdo de metodología de
trabajo.
4-Contacto con los subcontratistas para acordar metodologías de trabajo
II- PyC
1-Verificación del estado plan, programa y cronograma de ingeniería, procura y construcción.
2-Verificación del estado de ejecución de las áreas, sistemas y subsistemas en la planta.
Ha sido aprobado por el cliente esta división?
Cuales son las áreas o sistemas prioritarios requeridos por el cliente?
Estado de equipos críticos para el completamiento de sistemas prioritarios?
III-Recorriendo el campo y ejecución de mapas de flujo de valor y plan de flujo de valor
1-Verificación en campo de los diferentes flujos de valor.
Lo que normalmente observaremos en una obra de construcción gestionada masivamente, son una
multitud de diferentes flujos de valor, que se mueven en diferentes sectores de las áreas de una
planta. Veremos unidades operativas, trabajando como islas aisladas, aunque sean de la misma
especialidad.
2-Mapa de flujo de valor estado actual identificación de inventarios, procesos, gente, maquinas
equipos, obstáculos, producción masiva, islas aisladas, nivel de recursos contra nivel de trabajos,
etc.

9. 3-Mapa de flujo de valor estado Futuro determinar los flujos principales de producción, determinar
el tiempo takt en base a sistemas a entregar, determinar el proceso hacedor de paz, introducción
flujo
continuo donde sea posible, introducir sistemas de tracción de demanda, reducir inventarios, nivelar
carga y capacidad, medición OEE, eventos 5S,descomposición en loops de sistemas complicados.
Desperdicios y sus fuentes.
4-Plan de flujo de valor anual, fijar objetivos de mejora en determinado plazo con responsables
encargados.
5-Revisión del flujo de valor, verificación documentada del cumplimiento de los objetivos
determinados en el plan del flujo de valor.
VII-Comunicación
Se deberá definir la herramienta de comunicación con las partes interesadas e incluirlas en el plan
de
comunicación. Se propondrá, (con autorización del PM), herramientas de comunicación Lean
• Con el cliente.
• Con sede
• Con el PM y las jefaturas de todas las áreas.
• Con el personal clave.
• Con los subcontratistas.
Herramientas de comunicación visual: mapas de flujo de valor, con indicaciones para mejora en el
flujo de materiales e información y para mejoras en procesos y gente. Estado del plan de flujo de
valor
anual. Revisiones al plan de flujo.
• Programa de asignaciones potenciales para las próximas 3 a 12 semanas (lookahead)
• Minutas de coordinar de las reuniones para el Plan de trabajo semanal-PTS en la cual los
supervisores planifican las tareas semanales y se comprometen a su realización
• Análisis de restricciones, con los supervisores en cada trabajo a realizar para determinar que
deber ser hecho para que el trabajo sea ejecutado
• Medición del éxito del sistema del último planificador mediante el PPC, porcentaje de plan
cumplido por los supervisores
• Verificación de la revisión del plan de flujo de valor comenzando a focalizarse en los ítems X (No

10. PORQUE EL MAPA DE FLUJO DE VALOR ES UNA
HERRAMIENTA ESENCIAL
.Ayuda a visualizar mas que a un proceso simple, ej. Ensamble, soldadura, etc., en la producción. Usted
puede ver el flujo.
.Ayuda a ver mas que desperdicio. El mapeo ayuda a que usted vea las fuentes del desperdicio en su
flujo de valor.
.Provee un lenguaje común para hablar sobre los procesos de manufactura y construcción
.Produce decisiones sobre el flujo aparente, de tal manera que usted puede discutirlos. De otra manera,
muchos detalles y decisiones en el piso de taller o planta pasaran por defecto.
.Junta todos los conceptos lean y técnicos, lo cual ayuda a evitar la utilización compulsiva de las
herramientas lean.
.Crea la base de un plan de implementación. Esto lo ayuda a diseñar como debería operar el flujo de
proceso en proceso, – una parte olvidada en muchos esfuerzos lean- en el mapa de flujo de valor,
creando un modelo para la implementación lean. Imagine tratando de construir una casa sin un modelo.
Describe el encadenamiento entre el flujo de información y el flujo de materiales. Ninguna otra
herramienta logra esto.
.Es mucho mas útil que las herramientas cuantitativas y desarrolla diagramas que producen
una detallada visión de los pasos que no agregan valor, tiempo total de los procesos, distancia
realizada, cantidad de inventario, y otros. El mapa de flujo de valor, es una herramienta
cualitativa en la cual usted describe en detalle como su compañía debería operar para crear flujo.
Los números son buenos para crear una sensación de urgencia o como mediciones anteriores
y posteriores. El mapa de flujo de valor es bueno para describir que usted esta haciendo
actualmente para afectar esos números

11. MAPA DE FLUJO DE VALOR
ESTADO ACTUAL
(Ejemplo visual normal en la producción masiva en talleres de prefabricado y procesos y operaciones de montaje)
1-Taller de prefabricado de piping:
Se observa el sistema de empuje de la producción masivamente lo que crea inventarios en exceso.
Desde la entrada de la materia prima al primer proceso hasta la entrega al cliente (procesos de montaje) se
observa un tiempo total de producción (L/T lead time) de 25 días, mientras que el tiempo de las acciones que
agregan valor es de 34 minutos.
2-Montaje de piping hasta proceso de reinstalación en planta.
Se observa el sistema de empuje de la producción masivamente lo que crea inventarios en exceso.
1-Se montan masivamente los spools en todas las áreas posibles
2-Excesivo transportes, movimientos e inventarios
3-Diagrama spaguetti
4-Movilización masiva desde la yarda de montaje
5-Excesivas unidades operativas y equipos
6-La energía de las unidades operativas se consume independientemente
7-Los circuitos se entregan masivamente en la etapa final
8-Muy difícil de coordinar eficientemente
9-No hay visualización o sensación clara del paso de producción para abastecer a los procesos clientes.
Desde la entrada de los spool a la yarda hasta la entrega a Precom pasando por los procesos y operaciones
de montaje) se observa un tiempo total de producción (L/T lead time) de 36 días, mientras que el tiempo de las
acciones que agregan valor es de 83 minutos.

12. 550 pulgadas
de prefabricado
por dia
90 dias
49,500 pulg
DESPACHO
550”Xdia
Promedio
300”X camion
I
3 dias
AREN+PINT/PREND RT (25%)E.SOLDAD #1ENSAMBLECORTE/BISEL
I
3 dias
I
3 dias
I
3 dias
I
3 dias
I
Piping
10 DIAS
5500”Uptime: 100%
C/T: 30 seg/p
C/O:
Tur:28,800 seg
Uptime:
C/T:
C/O: 20 min
4.6 hrs+recamb
Tur: 28,800 seg
Uptime: 100%
360seg/p
C/O: 10 min
27,600 seg disp
Uptime: 100%
C/T:720seg/p
C/O: 10 min
Tur: 28,800seg
Uptime:
C/T:
C/O: 10 min
Proces/man
Tur: 28,800seg
Uptime: 100%
C/T:205seg/p
C/O: Ø
Proces/man
Tur: 28,800seg
Uptime: 100%
C/T: 720 seg
C/O: Ø
Proces/mec
Materia prima.
cañerías, accesorios,
Válvulas, pintura MRP
Mart + Juev
CONTROL DE
PRODUCCION
Pronostico
De 3 semanas
Fax semanal
Listado de Lineas
Order diaria
Pedidos especiales
Schedulle semanal
Schedulle para
Despacho diario
PRODUCCION MASIVA /PREFABRICADO PIPING
Mapa del estado actual prefabricado de cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
8 hrs laborables + 30 min lunch+ 30 min break
Tiempo de
Produccion total
25 dias
Tiempo de
Procesado
2, 035 seg/34 min
10 dias
30 segundos
3 dias
360 segundos
3 dias
720segundos
3 dias
205segundos
3 dias
720 segundos
3 dias
14 sold
14 ayud
Cliente Procesos
de Montaje
1cort+1ayud
2 amolador
Recorrido:
0.5 dia
2Xdia
720 seg x pulg
(Estándar X soldad.
40”X día proces/manual)
720sX40”÷60s÷60s=8hrs
40”X14 sold: 560”X dia
1 oper
1 ayud
1 oper
1 ayud
2 oficial
4 ayud
7 canistas
7 ayud

13. REINSTALACEND RT (25%)SOLDADURAFIT UP
I
4dias
I
3 dias
I
3 dias
I
Spools
20 dias
Uptime: 100%
C/T: 900 s
C/O:15 min
14 canistas
C/T:1800 seg
C/O: 15 min
Uptime: 100%
28 soldadores
Uptime: 100%
C/O: 15m-1h
C/T: 231s/p
C/T: maq 30s
1 operador
Uptime: 100%
C/O 10 m
5 canistas
C/T:900 seg/p
Prefabricado
piping
CONTROL DE
PRODUCCION SITE
Ordenes
Aprobacion
Compras e Ing
Aprobacion
Construccion
Prioridades diarias
Tiempo de
Produccion total
36dias
Tiempo de
Valor agregado
4962 seg/83 min
20 dias
231 segundos
3 dias
900 segundos
3 dias
1800 segundos
3 dias
231segundos
3 dias
900 segundos
4 dias
14 can
14 ayud
Al supervisor
Del area
MONTAJE
I
3 dias
Cliente
Proyecto EPC
49,500”X90 días
2Xdia
Recorrido:
0.5 dia
PRODUCCION MASIVA /MONTAJE DE PIPING
Mapa del estado actual de procesos y operaciones
para montaje cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
10 hrs laborables + 60 min lunch
550”X día
Uptime: 100%
C/T:oper 231s/p
1800 seg x pulg
(Estándar X soldad.
20”X día proces/manual)
1800sX20”÷60s÷60s=10hrs
20”X28 sold: 560”X dia
I
3 dias
I
3 dias
Gruas: 2 X 45
C/O: 10-60min
Gruas: 1X75
Uptime: 100%
C/T: 900s/p
C/O:15 min
HT/FLUSH
28 sold
28 ayud
4 oper
4rigger
1 oper
1 labor
3 ayud
2 can
8 ayud
14can
14 ayud
Gruas: 1X25
4 gruas atienden los frentes
de trabajo fit up, HT y
Reinstalacion
Uptime: 100%
28 soldadores 15 ayudantes
900 seg
Reisntalar
l prefabr
dia

14. MAPA DE FLUJO DE VALOR
ESTADO FUTURO
“deja que el flujo administre el proceso, no que los administradores administren el flujo” (Taiichi Ohono)
(Ejemplo visual de mejoras en flujo Kaizen; flujo de información y materiales; en el mapa del estado actual
en la producción Lean en talleres de prefabricado y operaciones de montaje)
1-Taller de prefabricado de piping:
Se observa el sistema de flujo continuo y tracción de la producción lean lo que disminuye inventarios, por lo tanto el tiempo de
producción total (lead Time).
Desde la entrada de la materia prima al primer proceso hasta la entrega al cliente (procesos de montaje) se
observa un tiempo total de producción (L/T lead time) de 5 días, mientras que el tiempo de las acciones que
agregan valor es de 36 minutos. No se observan mejoras Kaizen; procesos/gente. Estas observaciones son resaltadas en “luces de
explosion Kaizen” para ser consideradas en el plan de flujo de valor anual.
2-Montaje de piping hasta Precom en planta.
Se observa el sistema de flujo continuo y tracción de la producción lean, lo que disminuye inventarios, por lo tanto el tiempo de
producción total (lead Time).
Se montan los spool de acuerdo a una secuencia de montaje establecida por los procesos clientes, en este caso Precom quien
activara la demanda de producción de spool al taller de prefabricado, mediante una señal Kanban de producción a Control de
Producción, quien estará informado del ingreso de spool a planta a través de la señal Kanban de retiro que el proceso Montaje le
envía.
El sistema Lean produce solo lo que necesita por lo tanto se elimina o reducen drásticamente los movimientos por lo tanto ya no
tenemos un diagrama spaguetti
Las Unidades Operativas de los diferentes procesos son dependientes, por lo tanto su energía se consume mas racionalmente.
Están alineadas a través de sistemas de flujo continuo, con una célula “proceso hacedor de paz”, la cual marca a los demás
procesos el ritmo de la producción que el cliente desea. También están alineadas a través de sistemas de tracción de inventarios
controlados entre los procesos de “Supermarket” y “Carril FIFO”.
Los sistemas de comunicación entre procesos es a través de las Kanban de producción y retiro, por lo tanto todas las unidades
tienen una visualización y sensación clara del paso de producción para cumplir con la demanda del cliente
Desde la entrada de los spool a la yarda hasta la entrega a Precom pasando por los procesos y operaciones
de montaje) se observa un tiempo total de producción (L/T lead time) de 5 días, mientras que el tiempo de las
acciones que agregan valor es de 120 minutos. No se observan mejoras Kaizen; procesos/gente. Estas observaciones son
resaltadas en “luces de explosión Kaizen” para ser consideradas en el plan de flujo de valor anual.

15. 550 pulgadas
de prefabricado
por dia
90 dias
49,500 pulg
ENSAMBLE
DESPACHOAREN+PINT
Tur: 28,800 seg
Uptime: 100%
C/T:52seg/p
C/O: 10 min
Corte:1cort+2 amoladores
Tur: 28,800seg
Uptime: 100%
C/T:52seg/p
C/O: Ø
Proces/mec
Materia prima.
cañerías, accesorios,
Válvulas, pintura
Diario
CONTROL DE
PRODUCCION
Pide en base a
Los isométricos
Solo material
Requerido por
montaje
Pronostico
De1 semana
Pedido Diario
E-mail
Kanban de produccion
“Por favor fabricar 550”
Lineas 4”-LH-2022
6”-PD-2043
16”-FL-2912
PRODUCCION LEAN /PREFABRICADO PIPING
Mapa del estado futuro prefabricado de cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
8 hrs laborables + 30 min lunch+ 30 min break
Tiempo de
Produccion total
5 dias + 156 seg
Tiempo de
Valor agragado
156seg
3 dias
52 segundos 52 segundos
Cliente Procesos
de Montaje
Recorrido:
0.5 dia
2Xdia
CORTE-BISELADO-FIT UP
SOLDAURA-END UT
Fit up: 7 canistas+ 7 ayd
Sold.: 7 sold. seminautomatic
UT NDT: 1 Operador+ 1ayud.
FIFO
Aren+1 ayud
Pintor + 1 ayud
550 pulgadas
Material para 1650 pulg.
Supermarket
2 ofic+2ayud14 ofic+7ayud
(7pipe fitter+7soldad) Area de carga
Camion virtual
Max 300 pulg
≤ 1 dia
FIFO
550 pulgadas
2 ofic+2ay/d
Tubos
Accesorios
Válvulas
Espárragos
Pintura
≤ 1 dia
52segundos
El tiempo del ciclo no mejora
pero se reducen de 14 a 7 los
soldadores al utilizar proceso
semiautomático y se separan
los ayudantes de soldadura
y se le asignan otras tareas que
agregan valor
En este caso no se produce una mejora importante
en los procesos y su tiempo de ciclo (C/T). Si se obtiene
un tiempo de procesado total muy inferior al de producción
masiva, introduciendo en el sistema herramientas de
flujo continuo y tracción de la producción que eliminan o
reducen los inventarios
C/T: 52 seg/p
C/O: Ø C/T: 720 seg/p
Tur: 28,800seg
Pintor + 1 ayud
2 canistas
2 ayud/despacho
los movimientos entre procesos
se realizaran con manipuladores
se materiales
49,500 pulg
Takt Time:1” cada
52 segundos
Pacemaker
process
Optimizar
procesos
Optimizar
procesos
Optimizar
procesos
célula
pacemaker

16. REINSTALACION
PIPING, E&I
AISLAC/TRACING
HIDROTEST
FLUSHING
Tur: 36,000 seg
Uptime: 100%
C/T:65seg/p
C/O: 10 min
Corte:1cort+2 amoladores
Tur: 36,000seg
Uptime: 100%
C/O: Ø
Proces/mec
CONTROL DE
PRODUCCION
Pide en base a
Los isométricos
Solo material
Requerido por
montaje
Pronostico
De1 semana
Pedido Diario,
sistemas prioritarios
cambios de pedidos
reclamos, etcKanban de producción
“Por favor fabricar 550”
Líneas 4”-LH-2022,
6”-PD-2043 y 6”-FL-2912
Tiempo de
Produccion total
5 dias + 260 seg
Tiempo de
Valor agregado
260seg
3 dias
65 segundos
FIT UP
SOLDAURA-END UT
Fit up: 7 canistas+ 7 ayd
Sold.: 7 sold. seminautomatic
UT NDT: 1 Operador+ 1ayud.
FIFO
Promedio: 10 circ
C/T: 1800s/p
550 pulgadas
1650 pulg. de Spool
Supermarket
5 canistas
15 ayudantes
14 canistas
28 soldadores
14 ayudantes
≤ 1 dia
FIFO
550 pulgadas
2 canistas
4 ayudantes
1 E&I
2 ayudantes
≤ 1 dia
65segundos
C/T: 65 seg/p
C/T: 65 seg/p
C/T: 720 seg/p
Tur: 36,000seg
2 canistas
2 ayud/despacho
los movimientos entre procesos
se realizaran con manipuladores
de materiales
celula
pacemaker
Takt Time:1” cada
65 segundos
Pacemaker
process
PRODUCCION LEAN /MONTAJE DE PIPING
Mapa del estado actual de procesos y
operaciones para montaje cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
10 hrs laborables + 60 min lunch
Proyecto EPC
49,500”X90 días
550”X día
l prefabr
dia
2Xdia
Recorrido:
12 Hrs
MONTAJE DE
SPOLL EN
SIST. PRIORIT
550 pulg. de Spool
Supermarket
65 segundos65segundos
PRECOM
≤ 1 dia
FIFO
Lineas
reinstaldas
C/O: 10-60min
Uptime: 100%
1 gruas 25 T
Cada spool viene con kanban
de retiro la que es dirigida a
Control de Producción un vez
consumido el spool
por el proceso de montaje
Cada línea reinstalada
con precom interno
aprobado genera una
Kamban de producción
Que se dirige al dto
Control de producción
Optimizar
Soldadura
Y pipefiter
Optimizar
reinstalacion
optimizar
AREA
DESCARGA
VIRTUAL Optimizar
montaje
célula
pacemaker
Prefabricado
piping
2 Grua 45
1 grua 75 ton
4 oper
4 rigger

17. Uso delTakt Time
Demanda del Cliente: 49, 500 pulgadas 90 días = 550 pulgas de soldadura por dia
El takt time comienza con los calculo s del tiempo de trabajo disponible par a un turno en el Taller de Prefabricado de Spool de
Cañerías, el cual es de 28,000 segundos (8 hrs). De este tiempo sustraiga cualquier tiempo de No/Trabajo, el cual se compone de
dos intervalos de 30 minutos. La demanda del cliente es de 550 pulgadas de soldadura por turno, si lo dividimos en el tiempo de
trabajo disponible, no da un takt time de 52 segundos
Tiempo de trabajo disponible: 32,400 – 3600 = 28, 800 segundos por turno
Tiempo de trabajo disponible
= 28, 800 seg / 550 pulgadas por turno = 52,3 segundos por pulgada de soldadura
Takt Time = 52 segundos por pulgada soldada
Lo que el tiempo del takt time logra es ajustarse a la demanda del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible. El Taller de
Prefabricado de Piping , debe producir una pulgada de soldadura terminada (incluyendo todos los procesos) cada 52 segundos.
Este numero no incluye el tiempo de reparación de equipos, recambio s, deterioros, etc. El taller de manufactura decidirá producir
mas rápido que el tiempo takt, si este no puede ser inmediatamente eliminado del los tiempos de detencion de equipos por
problemas (por ejemplo), pero el tiempo takt es un numero de referencia definido por el cliente y no puede ser cambiado por el
Taller de Prefabricado de Cañerías .
Nota: Trate de producir un ciclo de trabajo en su proceso “Hacedor de Paz’ (pacemaker process) tan cercano como sea
posible al tiempo takt.
Una brecha significativa entre el tiempo takt y el tiempo del ciclo indicara la existencia de problemas de producción que
causan tiempo de inactividad no planificada.
Cuando usted compensa los problemas de producción haciendo el ciclo de trabajo mucho mas rápido que el tiempo takt,
el incentivo para eliminar los problemas se evaporan.
Si usted debe aumentar la velocidad del ciclo mas rápido que el takt ime, un plan para reducir la brecha debe ser
generado y ejecutado/
(Igual para LEAN PRODUCTION / MONTAJE DE PIPING )OF PIPING

18. DESCOMPOSICION EN LOOPS DE LOS MAPAS DE
FLUJO DE VALOR DEL ESTADO FUTURO
Se descompone el mapa en Loops de procesos para poder facilitar el entendimiento e implementar pasos de
mejora efectivos, focalizándonos y atacando las acciones que no agregan valor, comenzando por las mas
fáciles, por las que estamos seguros podemos dominar.
PLAN DE FLUJO DE VALOR ANUAL
Nos mostrara donde queremos ir, mediante un plan de implementación de mejoras en secuencias.
REVISION DEL FLUJO DE VALOR
Nos permitirá evaluar la efectividad en la ejecución de las mejoras en la fabricación y el montaje, quincenalmente, mensualmente,
o bimestralmente.

19. 550 pulgadas
de prefabricado
por dia
90 dias
49,500 pulg
ENSAMBLE
DESPACHOAREN+PINT
Tur: 28,800 seg
Uptime: 100%
C/T:52seg/p
C/O: 10 min
Corte:1cort+2 amoladores
Tur: 28,800seg
Uptime: 100%
C/T: 52 seg/p
C/O: Ø
Proces/mec
Materia prima.
cañerías, accesorios,
Válvulas, pintura
Diario
CONTROL DE
PRODUCCION
Pide en base a
Los isométricos
Solo material
Requerido por
montaje
Pronostico
De1 semana
Pedido Diario
E-mail
Kanban de produccion
“Por favor fabricar 550”
Lineas 4”-LH-2022
6”-PD-2043
16”-FL-2912
PRODUCCION LEAN /PREFABRICADO PIPING
Mapa del estado futuro prefabricado de cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
8 hrs laborables + 30 min lunch+ 30 min break
Tiempo de
Produccion total
5 dias
Tiempo de
Valor agragado
2, 160seg/36 min
3 dias
52 segundos 52 segundos
Cliente Procesos
de Montaje
Recorrido:
0.5 dia
2Xdia
CORTE-BISELADO-FIT UP
SOLDAURA-END UT
Fit up: 7 canistas+ 7 ayd
Sold.: 7 sold. seminautomatic
UT NDT: 1 Operador+ 1ayud.
FIFO
Aren+1 ayud
Pintor + 1 ayud
550 pulgadas
Material para 1650 pulg.
Supermarket
2 ofic+2ayud14 ofic+7ayud
(7pipe fitter+7soldad) Area de carga
Camion virtual
Max 300 pulg
≤ 1 dia
FIFO
550 pulgadas
2 ofic+2ay/d
Tubos
Accesorios
Válvulas
Espárragos
Pintura
≤ 1 dia
52 segundos
El tiempo del ciclo no mejora
pero se reducen de 14 a 7 los
soldadores al utilizar proceso
semiautomático y se separan
los ayudantes de soldadura
y se le asignan otras tareas que
agregan valor
En este caso no se produce una mejora importante
en los procesos y su tiempo de ciclo (C/T). Si se obtiene
un tiempo de procesado total muy inferior al de producción
masiva, introduciendo en el sistema herramientas de
flujo continuo y tracción de la producción que eliminan o
reducen los inventarios
C/T52seg/p
C/O: Ø C/T: 720 seg/p
Tur: 28,800seg
Pintor + 1 ayud
2 canistas
2 ayud/despacho
los movimientos entre procesos
se realizaran con manipuladores
se materiales
49,500 pulg
Takt Time:1” cada
52 segundos
Pacemaker
process
Optimizar
procesos
Optimizar
procesos
Optimizar
procesos
célula
pacemaker
Loop 2
Loop 1
Loop 3
Mejora en
Suministros
Mejora en
Despacho
Tiempo de
Valor agragado
156seg

20. REINSTALACION
PIPING, E&I
AISLAC/TRACING
HIDROTEST
FLUSHING
Tur: 36,000 seg
Uptime: 100%
C/T:65seg/p
C/O: 10 min
Corte:1cort+2 amoladores
Tur: 36,000seg
Uptime: 100%
C/O: Ø
Proces/mec
CONTROL DE
PRODUCCION
Pide en base a
Los isométricos
Solo material
Requerido por
montaje
Pronostico
De1 semana
Pedido Diario,
sistemas prioritarios
cambios de pedidos
reclamos, etcKanban de producción
“Por favor fabricar 550”
Líneas 4”-LH-2022,
6”-PD-2043 y 6”-FL-2912
Tiempo de
Produccion total
5 dias + 260 SEC
Tiempo de
Valor agregado
260seg
3 dias
65 segundos
FIT UP
SOLDAURA-END UT
Fit up: 7 canistas+ 7 ayd
Sold.: 7 sold. seminautomatic
UT NDT: 1 Operador+ 1ayud.
FIFO
Promedio: 10 circ
C/T: 65s/p
550 pulgadas
1650 pulg. de Spool
Supermarket
5 canistas
15 ayudantes
14 canistas
28 soldadores
14 ayudantes
≤ 1 dia
FIFO
550 pulgadas
2 canistas
4 ayudantes
1 E&I
2 ayudantes
≤ 1 dia
65segundos
C/T: 65 seg/p
C/T: 65 seg/p
C/T: 720 seg/p
Tur: 36,000seg
2 canistas
2 ayud/despacho
los movimientos entre procesos
se realizaran con manipuladores
de materiales
celula
pacemaker
Takt Time:1” cada
65 segundos
Pacemaker
process
PRODUCCION LEAN /MONTAJE DE PIPING
Mapa del estado actual de procesos y
operaciones para montaje cañerías
Familia de productos sin PWHT. AC y Aleados
Datos &barras del tiempo total de producción
10 hrs laborables + 60 min lunch
Proyecto EPC
49,500”X90 días
550”X día
l prefabr
dia
2Xdia
Recorrido:
12 Hrs
MONTAJE DE
SPOLL EN
SIST. PRIORIT
550 pulg. de Spool
Supermarket
65 segundos65segundos
PRECOM
≤ 1 dia
FIFO
Lineas
reinstaldas
C/O: 10-60min
Uptime: 100%
1 gruas 25 T
Cada spool viene con kanban
de retiro la que es dirigida a
Control de Producción un vez
consumido el spool
por el proceso de montaje
Cada línea reinstalada
con precom interno
aprobado genera una
Kamban de producción
Que se dirige al dto
Control de producción
Optimizar
Soldadura
Y pipefiter
Optimizar
reinstalacion
optimizar
AREA
DESCARGA
VIRTUAL Optimizar
montaje
célula
pacemaker
Prefabricado
piping
2 Grua 45
1 grua 75 ton
4 oper
4 rigger
Loop 1
Loop 2
Loop 3

21. Gerente Flujo de Valor
Fecha
Gerente de operacones
Jan 2, 2014
Barb Smith
Paul Doe
PLAN DE FLUJO DE VALOR ANNUAL
(Prefabricado de cañerías)
Familia de
Productos
Objetivo Negocio
FV
Loop
Mejorar la
Rentabilidad
en la
Manufactura
de los
piping
Spool’s
3
Despa-
cho
2
Sumi-
nistros
1
Proce-
sos
*Flujo continuo desde
Corte/fit up/sold/ndt
*Kaizen sold 360 seg
*Reempl. Sold.manual
por semiautomatica
*Reducir a 4 soldadores
*Carril FIFO a aren/pint.
y a ensamble/despacho
*Ajuste otros procesos
a aumento velocid sold.
Objetivos del
Flujo de Valor
*Adquisic. componentes
solo del comodity code
de las líneas requeridas
por montaje
*Requerir a proveedor
envió diario
*Analizar posibilidad
de prefabricar in situ
Implementación
Cero WIP
≤ 360s pulg
≥80”dia
560’/dia
2 dias
bien/ter
Program
traccion
3 días
Inventario
560 pulg
dia
Eliminación
Transporte
Metas
(Medibles) Programa Mensual 2014
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gerente
Planta
Gremio Ingeniería Mantenimien
Firmas
Familia de Productos: Piping Spool’s
Persona
Encargad
Dtos &
Personas
Revision
Programa
fechaRevisor

22. Gerente Flujo de Valor
Fecha
Gerente de operacones
Jan 2, 2014
Barb Smith
Paul Doe
PLAN DE FLUJO DE VALOR ANNUAL
(Montaje/Precom de cañerías)
Familia de
Productos
Objetivo Negocio
FV
Loop
Mejorar la
rentabilidad
en los
procesos de
montaje
hasta el
Precom de
piping
3
Recep-
cion
2
Proceso
Montaje
1
Proceso
Hacedor
De paz/
HT/Flus
Reinst/
E&I
*Flujo continuo desde
Corte/fit up/sold/ndt
*Kaizen sold 360 seg
*Reempl. Sold.manual
por semiautomatica
*Reducir a 14 soldadores
*Carril FIFO a HT/Flush y
y Reinstalacion/E&I
*Ajuste otros procesos
a velocid producc. sold.
Objetivos del
Flujo de Valor
*Reducir a 3 grúas
3 operadores
3 rigger
75/45/25 ton
trabajando en la
misma área
*Ajustar paso montaje
A paso proceso
Hacedor de paz
*Analizar posibilidad
de prefabricar y crear
flujo continuo con
montaje
Cero WIP
≤ 900s pulg
≥40”dia
560’/dia
2 dias
bien/ter
Program
traccion
560”Pulg
Dia mont.
Atención
HT y
Reinstalac
560 pulg
dia
Eliminación
Transporte
0 inventario
Metas
(Medibles) Programa Mensual 2014
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gerente
Planta
Gremio Ingeniería Mantenimien
Firmas
Familia de Productos: Piping Precom
Persona
Encargad
Dtos &
Personas
Revision
Programa
fechaRevisor

23. Gerente de flujo de valor
Gerente de operaciones
Fecha: Firmas
REVISION DEL FLUJO DE VALOR
Producto:
X
Exito Exito Limitado No Exitoso
Objetivos al nivel
de Planta
F.V
Loop
Condiciones de
Progreso
Evaluación Problemas Remanentes
Puntos e ideas para lograr
los objetivos anuales

24. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
(Last Planner System)
Llegamos a la etapa en cual conociendo quien es nuestro cliente, entendiendo que desea nuestro cliente, y sabiendo como nos
califica nuestro cliente, hemos generado un plan de mejoras en el flujo de valor aplicando herramientas Lean.
Pero este plan de mejora son solo una serie de acciones organizadas en secuencias que están plasmadas en papeles.
Ahora llego el momento de que esos planos y planes se transformen en guías de acciones efectivas para el logro del mejoramiento
en el flujo de información, materiales y procesos/gente.
Las acciones efectivas se logran a través del entendimiento y el liderazgo de los responsables de la producción, y para ello,
Last Planner System, es una herramienta esencial en Lean Construction para direccionar las acciones del equipo de
construcción hacia los objetivos deseados.
El sistema del último planificador mejora el programa de previsibilidad y schudelle de diseño y construcción (trabajo terminado
cuando es prometido) Beneficios importantes se ven cuando es implementado en equipo y en tiempo. Basado en formularios de
papel simple, este puede ser administrado utilizando notas en Post-it, papel, lápiz, borrador y fotocopiadora.
El sistema del último planificador comienza con la programación colaborativa, implicando a los proveedores principales del proyecto
desde el principio.
Antes del comienzo del trabajo, los lideres de equipo programan las tareas de tal manera que el trabajo sea realizado cuando el
trabajo pueda ser realizado
Se realiza una reunión de planeamiento de trabajo semanal, en la cual están implicados los lideres de diseño y supervisores de
campo. Está en el interés de todos explorar interferencias e interdependencias entre tareas y prevenir a los colegas.
Este proceso de planeamiento de trabajo semanal se basa en promesas. El programa acordado define cuando las tareas
deben ser realizadas y actúa como una alarma al proveedor para realizar las tareas. El Ultimo Planificador (el capataz en
campo ó líder del equipo de diseño, supervisor de frente, etc) sólo promete una vez que están claras las condiciones
de satisfacción y están claras las tareas que serán realizadas.
“Haga que el trabajo sea suficientemente simple para poder entenderlo y manejarlo. No utilice sofisticadas herramientas para el
análisis de operaciones. Descomponga las tareas en partes que puedan se entendibles y dominables, comenzando siempre por las
mas sencillas, no trate de focalizarse y dominar el todo, pues el todo es normalmente incontrolable, y la falta de control genera
Caos”.

25. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa-
ble
Revisor Fecha Result.
1
Generar programa maestro Descomposición total de actividades,
programándolas y alineándolas de acuerdo
a las necesidades del cliente.
PyC
2
Descomponer las actividades del
programa maestro en paquetes
de trabajo y operaciones.
Planificación de “visión futura” resultante
de la exploración de las actividades del
programa maestro, mostrando las tareas
resultantes antes de permitir que entren en
la ventana de “visión futura” (lookahead) ó
avanzar dentro de la ventana, y ejecutando
las acciones necesarias para tener las
tareas listas para ser asignadas cuando sea
programado
PyC
3
Crear un programa de
asignaciones potenciales para
las próximas 3 a 12 semanas
(lookahead)
programa de asignaciones potenciales para
las próximas 3 a 12 semanas. El número de
semanas en la cuales el proceso de “visión
futura” (lookahead) se extiende es decidido
en base a las características del proyecto, la
confiabilidad del sistema de planeamiento, y
los plazos de ejecución para adquirir
información, materiales, fuerza laboral y
equipos.
La programación de “visión futura”
(lookahead) no es una simple extracción del
programa maestro.
Antes de entrar a la ventana de “visión
futura” (lookahead), el programa maestro es
explorado a un nivel de detalle apropiado a
las asignaciones de los planes de trabajo
semanales, que normalmente tienen
múltiples asignaciones para cada actividad
PyC

26. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa
ble
Revisor Fecha Result.
4
Coordinar las reuniones para
el Plan de trabajo semanal-
PTS
los supervisores planifican las tareas
semanales y se comprometen a su
realización, para controlar el flujo de
trabajo y para producir asignaciones
listas mediante la adquisición proactiva
de materiales e información de diseño
necesaria, y apresurando y
monitoreando la terminación de los pre-
requisitos.
PyC
5
Asignaciones prometidas por
Ultimo Planificador
Los supervisores deciden que trabajo
físico ó específico será realizado esa
semana. Estos tipos de planes han sido
llamados “asignaciones”.
Supervis.
De
campo
6
Análisis de restricciones Una vez que las asignaciones son
identificadas, estas están sujetas a un
análisis de restricciones. Diferentes tipos
de asignaciones tienen diferentes
restricciones, por ej, falta de
herramientas, personal, equipos,
exigencias de SMS, QA/QC, ingeniería,
etc.
El análisis de restricciones requiere que
se provea al coordinador con la alerta
temprana de los problemas, con
suficiente tiempo para planificar.
PyC
Superv.
SMS
QC
7
Medir el éxito del sistema del
último planificador mediante
el PPC, porcentaje de plan
cumplido por los supervisores
El Porcentaje de Plan Cumplido mide la
extensión a la cual el compromiso del
supervisor fue efectivo Las mediciones
PPC son centrales. PPC: cantidad de
planes cumplidos en tiempo/cantidad de
planes prometidos X100
Se debe establecer el PPC estándar
para obra. Un rango de aceptación de
PPC en las obras lean esta entre 70% a
85%
PyC

27. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa
ble
Revisor Fecha Result.
8
Carta Pareto Las razones de los planes que fallan son
seguidas y analizadas.
El análisis de las no conformidades
debido al incumplimiento del plan,
posteriormente, va a encontrar la
causas raíz, de tal manera, que mejoras
podrán realizarse en la futura ejecución.
El análisis Pareto es un técnica
estadísticas que permite tomar
decisiones seleccionando un numero
limitado de tareas que producen efectos
significantes sobre el total
QA/QC
9
Control de la unidad de
producción
a) La asignación esta bien definida.
Significa que está lista y la finalización
puede ser determinada sin
ambigüedades.
b) La secuencia correcta de trabajo es
seleccionada
Se refiere a si la secuencia es
consistente con la lógica interna del
trabajo en si mismo, las metas del
proyecto y estrategias de ejecución.
c) La cantidad correcta de trabajo es
seleccionada
Se refiere a la cantidad que se juzga que
la unidad de producción es capaz de
terminar luego de examinar el trabajo
específico a ser realizado.
d) El trabajo seleccionado está
alistado y puede ser realizado.
Significa que todos los prerrequisitos del
trabajo están cumplidos y todos los
recursos están disponibles.
Supervisor
PyC

28. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa
ble
Revisor Fecha Result.
10
Control del flujo de trabajo Coordina el flujo de diseñó, suministro, e
instalación a través de las unidades de
producción. Hace que el trabajo se
mueva entre las unidades de producción
en la secuencia y velocidad deseada.
Coordin
Lean
11
5S gestión basada en 5 principios simples
con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más
ordenados, y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral:
clasificación, orden, limpieza,
estandarización y sustentabilidad.
Organización e racional de los puestos
de trabajo
Definir reglas de ordenamiento
Lograr el control visual
Coordin
12
Mantenimiento productivo
total
El operador de la máquina ejecuta la
mayoría y a veces todas las tareas de
mantenimiento rutinarias él mismo. Este
auto mantenimiento asegura que los
esfuerzos apropiados y efectivos son
realizados debido a que la máquina es
totalmente dominio y responsabilidad de
una persona ó equipo.
Cordind
lean

29. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa
ble
Revisor Fecha Result.
13
OEE: EFICIENCIA MÁXIMA
DE UNA MÁQUINA EN
LINEA
La OEE es la mejor métrica disponible
para optimizar los procesos de
producción y está relacionada
directamente con los costos de
operación.
El valor de la OEE permite clasificar una
ó más líneas de producción, ó toda una
planta, con respecto a las mejores de su
clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia y puede aplicarse a
cualquier rama de la actividad industrial
OEE < 65% Inaceptable. Se producen
importantes pérdidas económicas. Muy
baja competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable
sólo si se está en proceso de mejora.
Pérdidas económicas. Baja
competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar
la mejora para superar el 85 % y avanzar
hacia la World Class. Ligeras pérdidas
económicas. Competitividad
ligeramente baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en
Valores World Class. Buena
competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World
Class. Excelente competitividad.
Coordin
Lean

30. Guía de Implementación del Sistema del Ultimo Planificador
N°
Actividad Descripción Fecha
implem.
Responsa
ble
Revisor Fecha Result.
14
Alerta del Ultimo Planificador
que la tarea prometida
ha sido realizada
Una vez que la tarea está completada el
Ultimo Planificador es responsable de
declarar la finalización de la tareas de tal
manera que PyC y el gerente de
construcciones puedan asegurar que el
trabajo está terminado de acuerdo al
estándar aplicable.
Supervisor

31. Ejemplo
PROYECTO: PILOTO 5 5 WK LOOKAHEAD
ACTIVIDAD 13/1/2010
L M M J V S D
13/1/2010
L M M J V S D
13/1/2010
L M M J V S D
13/1/2010
L M M J V S D
NECESIDADES
Equipo Ramirez
Mont. Cañ K-01
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Generador 225
KVA
PH y Flush X X Bomba 2500 PSI
Equipo Pierri
Tableros CR
X X X X X Grúa 20 TON
Cableado Shelter X X X X Material el lugar
Instal. PSV flare X Contrastacion
Equipo Lisionni
Mont. interV-31
X X X X X X X X X APR espacio
confinado
Montaje T-05A X X GRUA 200 TON
Montaje T-05B X X GRUA 200 TON
Montaje T-05C X X GRUA 200 TON
Montaje E-02 X X X X X X GRUA 45 TON
Equipo Rossi
Pintura Cañ K-01
X X X X X X X Data sheet
aprobar
Pintura contr. roon X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Material en lugar

32. TIE IN 231 CATEGORIA: N FECHA : HORA: HOJA 1
ANALISIS DE RESTRICCIONES N.A: NO APLICA OK : APROBADO F: FALTA
Num TAREAS SMS QC CONST OT OBS
1 APR
2 PT (permiso de trabajo)
3 Matafuegos
4 Señalización ó equipo anti-incendio
5 Vallado
6 Reportes de calidad prefabricado aprobados
7 Procedimientos de soldadura aprobados
8 Calificación de soldadores aprobados
Ejemplo

33. TIE IN 231 CATEGORIA: N FECHA : HORA: HOJA 2
ANALISIS DE RESTRICCIONES N.A: NO APLICA OK : APROBADO F: FALTA
Num TAREAS SMS QC CONST OT OBS
9 Servicio Radiografía
10 Servicio tintas penetrantes ó MT
11 Servicio de tratamiento térmico post soldadura
12 Materiales
13 Equipo izaje
14 Iluminación
15 Energía
16 Andamios
17 Lona ignifuga
18 Soldadora
19 oxicorte
20 Amoladora
21 Llaves-caja de herramientas
22 Llave de impacto
23 Separador de bridas
Ejemplo

34. LEAN CONSTRUCTION NO ES SOLO
CONSTRUCCION
La guía de implementación del Sistema del Ultimo Planificador, esta focalizada en la actividad
constructiva, y su aplicación proveerá de rápidos beneficios a la obra. Pero para que el flujo de
valor desde la materia prima al cliente, tenga un recorrido eficiente, sin obstáculos y sin
retrasos, se debe pensar la actividad como un Proyecto Integrado: Ingeniería,
Suministros y Construcción.
Como logramos unificar en estas 3 actividades; hacia un mismo objetivo y secuencialmente;
los procesos necesarios para lograr el flujo de valor eficiente de un producto hacia el cliente?
El Gerente de Precomisionado puede ser la clave, quien junto al Gerente de Ingeniería del
proyecto determinan en etapa temprana de la ingeniería básica las áreas, sistemas y subsistemas
necesarios en los que se divide la obra, y con el cliente establecen las prioridades de entrega
por área y sistemas de acuerdo a la secuencia de puesta en marcha requerida,
y generan los P&ID con los subsistemas y sistemas resaltados; definen los circuitos de ensayos
para cañerías, y preparan una lista de materiales, equipos e instrumentos integrantes de cada
sistema y subsistema.
Dividir el todo en pequeñas porciones desde el principio del proyecto hace que podamos
entender y manejar un parte reducida de la obra, y darle prioridades significa que además de
entenderlas, se dirigirán todas las acciones; integradamente de ingeniería, suministros y construcciones;
al cumplimento de un objetivo visible.

35. ICONOS PARA EL MAPA DE FLUJO DE VALOR
Los iconos y símbolos para el mapa del estado actual y futuro caen dentro de tres categorías
Flujo de Material; Flujo de Información; e Iconos Generales
Son 24 iconos de los cuales utilizaremos 15 en la ejecución de mapas de flujo de valor la construcción
Estos 15 iconos fáciles de memorizar y nos proveerá de un lenguaje común para hablar sobre los procesos de construcción.

36. Los iconos y símbolos para el mapa del estado actual y futuro caen dentro de tres categorías
Flujo de Material; Flujo de Información; e Iconos Generales
Iconos de Material Representa Notas
ENSAMBLE
Proceso de Manufacura
Una caja de procesos iguala a un área
de flujo. Todos los procesos deberían
estar etiquetados. También es utilizado
para departamentos tal como el de
Control de Producción.
Corporación
XYZ
Fuentes Externas
Utilizado para mostrar clientes,
proveedores, y procesos de
fabricación externos
C/T: 45 seg
C/O: 30 min
3 turnos
2% chatarra
Caja de Datos
Utilizada para registrar información
Concerniente al proceso de
Manufactura, departamento, cliente, etc.

37. Iconos de Material Representa Notas
Inventario
Cantidad y tiempo beberían ser
anotados
Camion de despacho
Material que es producido y movido
Adelante antes que el próximo
Proceso lo necesite; normalmente
Basado en un programa por lotes
Movimiento de producción
del material por empuje PUSH
Un inventario controlado de partes que
son utilizadas para programar la
producción de un proceso anterior
I
300 piezas
1 dia
Martes
jueves
Anotar la frecuencia de los despachos
Movimiento de bien terminado
Hacia el cliente
Supermercado

38. Iconos de Material Representa Notas
Retiro
Traccion de materiales, usualmente
desde un supermercado.
Transferencia de cantidades
controladas de material entre
procesos con una secuencia
“First-In, First-Out” (primero en
Entrar, primero en salir)
Por ejemplo: programa de producción
o programa de despachoFlujo de informacion manual
Describe un flujo de información
Indica un dispositivo para limitar la
cantidad y asegurar un flujo FIFO
de material entre procesos. La
cantidad máxima debería ser anotada.
Flujo de información electrónico
Informacion
FIFO
Maximo 20 piezas
Iconos de Información Representa Notas
Por ejemplo: intercambio
vía datos electrónicos
Programa
semanal
Maximo 20 piezas

39. Iconos de Información Representa Notas
Kanban de producción
(lineas rayadas indican
paso del kanban
Kanban: “una por contenedor”
Carta o dispositivo que avisa a un
proceso cuanto y que puede ser
producido y da permiso para hacerlo
Kanban de retiro
Kanban; “una por lote”
Señal cuando un punto de reorden es
alcanzado y otro lote es necesario que
sea producido. Usado donde el proceso
suministro debe producir en lotes
porque recambios son requeridos
Senal kanban
Carta o dispositivo que instruye al
manipulador de materiales retirar y
tranferir partes (ej. Desde un
supermercado a un proceso consumidor

40. Iconos de Información Representa Notas
Pelota de tracción
secuenciada
Da instrucciones para producir
Inmediatamente un tipo predeterminado
y cantidad, normalmente una unidad.
Un sistema de tracción para procesos
sub-ensambles sin la utilización del
supermercado
Transporte kanban
Herramienta para interceptar lotes
entre kanban y nivela el volumen y
mezcla en un periodo de tiempo
kanban arribando en lotes
Un lugar donde kanban son recolectados
y mantenidos para transportar
OXOX Nivelación de carga
“Vaya y vea” programa
de producción
Ajusta programas basado en el
Control de los niveles de inventario

41. Iconos Generales Representa Notas
“Explosión luminosa Kaiser”
Resalta las mejoras necesarias de un
proceso especifico que son criticas
para lograr la visión de flujo de valor.
puede ser usada para planificar
talleres kaisen
Stock de seguridad o
amortiguador
Representa una persona vista desde
arriba
“Amortiguador” o “Stock de seguridad”
debe ser anotado
Operador
Recambio
soldadura
Disponibilidad
Soldadora puntos

42. LEAN Y LA VARIABILIDAD
La variabilidad no es solo una palabra inofensiva para la construcción. La variabilidad son las múltiples acciones
invalorables o no valoradas correctamente que producen obstáculos en las acciones encaminadas a
producir valor. Son desvíos producidos de las acciones planificadas por acciones indeterminadas o no
visualizadas. La variabilidad es la enemiga mas invisible de la producción, y normalmente la vemos cuando
el daño esta producido. La variabilidad es enemiga mortal de la improvisación, y puede producir danos
enormes en los proyectos.
Pero aunque la variabilidad no puede ser dominada, si puede ser controlada parcialmente, por lo que el daño
que pueda producir será absorbido por el presupuesto de la obra sin grandes perdidas. La variabilidad es
como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente. Por lo que podemos reducir las posibilidad de
que esta actúe en contra de nuestros objetivos. La variabilidad puede ser controlada mediante la ejecución
de un plan de riesgos, plan de suministros y logística, plan sanitario y plan de relacionamiento social, que
valoren correctamente todas las acciones. Todo buen coordinador Lean, debe comenzar por un estudio
profundo del terreno, de clima y habitantes, para preveer las acciones necesarias para una ejecución
eficiente y segura de suministros y logística. Conocer las enfermedades del lugar recurrentes y épocas de
lluvia, o vientos, para preveer las acciones que mitiguen estas inclemencias climáticas y se reduzca el dañó
en la obra por disminución de la producción. También deberá percibir desde la obra la confiabilidad de
entrega de la ingeniería y de los proveedores externos. Hay señales claras de improvisación en un
proveedor, que se puede detectar en la etapa inicial, y se debe trabajar con firmeza sobre este desvío. No
permitir que crezcan pues llegaran a ser indominables y los danos de consecuencias impredecibles.