Modulo de Lean

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2. Módulo 5:
GENERALIDADES VALUE STREAM MAPPING - VSM
(ANALISIS DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR)
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3. Mapeo de la cadena de valor
Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la
fabricación magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las
herramientas y las técnicas de la fabricación magra.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el
consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
Entre los procesos centrales se encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento
correcto)
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.

4. Cadena de valor
Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la
empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente
(actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

5. Historia del mapeo de la cadena de valor
El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue
iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo
y se orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razón de esto se piensa para
ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas
más futuros de la basura y de la calidad en el sistema.

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Waste
(eliminar el basura/desperdicio/pérdidas)
• Waste: lo opuesto a valor (“muda”). Todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso. Hay 8 tipos básicos
de desperdicio, incluyendo:
– Defectos
– Esperas
– Transporte de partes
– Movimiento (de trabajadores)
– Inventarios
– Sobreproducción
– Etapas del proceso innecesarias.
– Creatividad no utilizada de los miembros del equipo

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Defectos
• La forma más simple de desperdicio son los
componentes o productos que no satisfacen las
especificaciones.
• La industria manufacturera japonesa dio el gran paso al
pasar del Control de Calidad al Aseguramiento de
Calidad (esfuerzos puestos en mejorar el proceso en
lugar de inspeccionar los resultados)

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Esperas
• El tiempo no usado adecuadamente es un desperdicio, pues se
incurre en el costo en salarios, costos fijos, tasas de interés,
servicios básicos, etc. Cada minuto de cada día debiera usarse
productivamente. Ohno buscó las razones por las cuales
máquinas y operarios se subutilizan y trató de solucionarlo.
• Se busca mantenimiento preventivo, y la creación de flujos en
el sistema productivo, con énfasis en takt-time, razón a la cual
una componente o producto se mueve a la siguiente etapa
productiva.

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Transporte de partes
• Elementos que se transportan significan un
costo, incluso si es solo la energía (recursos)
necesario para hacerlo, como por ejemplo,
electricidad de un montacarga, o combustible
de una grúa horquilla o camión.
• A ello se suma el incremento en inventario y
el aumento en el tiempo de respuesta producto
de incluir el transporte de las partes.
• Manejar un proceso productivo con
operaciones que se desarrollan a grandes
distancias es mucho más complicado que
cuando las operaciones están menos dispersas
espacialmente.

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Movimiento (trabajadores)
• Trabajadores que gastan tiempo moviéndose por el
sitio de construcción también constituyen una fuente de
desperdicio. El tiempo que un operador de un equipo
gasta yendo a buscar herramientas o accesorios podría
utilizarse mejor si el sitio hubiera sido pensado de modo
de tener todo a mano.

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Inventarios
• Métodos como JIT apuntan en esta dirección.
Reducir la cantidad de trabajo en progreso (WIP) en
las distintas etapas del proceso productivo.
• Esto es especialmente relevante en periodos o
lugares con altas tasas de interés que agregan
stress financiero al proyecto.
• Los inventarios usualmente esconden un problema
y en la construcción, exponen al trabajo en progreso
a daños si no se alcanza el estado final del
producto.

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Sobreproducción
• Un elemento clave de JIT es hacer/fabricar sólo la cantidad
requerida de cualquier componente o producto. Esto desafía el
concepto occidental de Economic Order Quantity (EOQ), con
costos fijos de órdenes, tiempos de preparación y la necesidad
de amortizar estos costos en grandes cantidades de unidades
hechas.
• En la construcción además, sobreproducción puede significar
alejarse de las actividades críticas o incurrir en problemas de
flujo de caja.

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Etapas del proceso
innecesarias
• Trabajar más duro de lo necesario podría ser la forma
más obvia de desperdicio.
• Un principio básico es hacer sólo lo necesario, ni más ni
menos.
• Un ejemplo sería el pintar la superficie del cielo de la
losa, pese a que quedará cubierta con un cielo falso.

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Creatividad no utilizada de los
miembros del equipo
La creatividad no utilizada de los miembros del equipo ocurre
cuando un equipo pierde tiempo, ideas, habilidades, mejoras y
oportunidades de aprendizaje al no comprometerse o escuchar a
los empleados. La colaboración es una faceta enorme para
adoptar Lean, y el respeto por las personas es el principio más
importante del Lean Construction Institute en torno al cual giran
los otros proncipios. Si no se respetan los aportes a través del
talento mal utilizado, las soluciones creativas a problemas
complejos no pueden presentarse por sí mismas.

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor
“Todos los pasos de un proceso Con Valor
Agregado o sin Sin Valor Agregado, requeridos
para llevar un producto desde una fase de
materia prima hasta las manos de los clientes”

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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VSM – Value Stream Mapping – Mapa de Cadena
de Valor

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Adaptaciones al VSM
Para lograr una adecuada implementación del VSM en la construcción es necesario realizar adaptaciones y decisiones
previas. Estas son fundamentalmente las siguientes:
1) Elegir la
familia de
productos
a estudiar.
2) Elegir
los
procesos
involucrado
s en la
cadena de
valor.
3) Definir
unidades
fluyendo
por la
cadena de
valor.
4) Definir
formato y
simbología
de los
mapas.
5) Definir
indicadores
a
considerar.
6)
Establecer
metodologí
a de
recopilació
n de datos
en terreno,
7)
Medición
de
Inventarios
.

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VSM – Value Stream Mapping
Metodología del MCV (Rother y Shook, 1999).

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Sector de materias primas
Sector de flujos de información
Sector de salida de productos
Sector de flujos de material
Sector de línea de tiempo
Sector de ayudas de lectura

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El análisis de la cadena de valor
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El
propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial.
La ventaja competitiva se puede conseguir a través de dos estrategias: ventaja de costos y ventaja de diferenciación.
• El objetivo de una estrategia de ventaja de costos es crear un producto valioso que ofrezca el
máximo valor para la empresa y el cliente al menor costo.
• Una estrategia de diferenciación tiene como objetivo crear valor ofreciendo un producto único o
superior a los ofrecidos por los competidores.

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Cómo realizar un análisis de la cadena de valor
en 3 pasos
1. Identificar las actividades dentro de la cadena de valor.
2. Identificar el costo y el valor de cada actividad.
3. Identificar oportunidades de ventaja competitiva.

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Seleccionar una familia del producto
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus
clientes cuidan sobre sus productos específicos, no todos sus productos.

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Simbología de los mapas.

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Simbología de los mapas.

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Simbología de los mapas.

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DEFINICIONES DE INDICADORES
Datos a medir en terreno.

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DEFINICIONES DE INDICADORES
Datos a medir en terreno.

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DEFINICIONES DE INDICADORES
Indicadores de productividad.

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DEFINICIONES DE INDICADORES
Indicadores de productividad.

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DEFINICIONES DE INDICADORES
Indicadores medioambientales
La unidad dim. Hace referencia a las dimensiones espaciales del elemento, ya sean ml, m² o m³.

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El estado actual de la Cadena de Valor

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El estado futuro de la cadena de valor

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