Jornada informativa sobre el Lean Construction, una nova filosofia orientada a l'administració de la producció en el sector de la construcció i que té com a objectiu eliminar les activitats que no agreguen valor.

1. Lean Construction: Fer més amb menys
Ponente: Juan Felipe Pons Achell
info@thinkinlean.com
Colabora: Jorge Mercader
jorgeme@leaderinglab.com
PROGRAMA
09:30 - 11:30 Conferencia/Debate

2. Nombre
Rol en mi
empresa
Experiencia
en Lean
Expectativas
2
¿Qué dudas
quieres que te
resuelva esta
jornada?

3. 10
13
23
27
30
47
51
58
62
79
40
3
1. Edificio de más de 100 viviendas, dos sótanos para
aparcamiento y locales comerciales. Sup: 20.000 m2
2. Presupuesto inicial 7M. €  Presupuesto definitivo
10M. €  SOBRECOSTE
3. Programación inicial: 20 meses  Programación
definitiva: 28 meses  ENTREGA FUERA DE PLAZO
4. 8 meses de re-trabajos  MALA CALIDAD y falta de
previsión  una demanda judicial
5. Dos accidentes de trabajo graves  FALTA DE
SEGURIDAD
6. Un ambiente hostil entre las partes interesadas
7. Mucha improvisación y variabilidad  INCAPACIDAD
PARA PREDECIR PROBLEMAS
CAOS

4. Numbers from 1 to 49
10
13
23 27 30
47
40
4

5. QUÉ ES LEAN Y DE DÓNDE VIENE
1890
JIDOKA
SAKICHI
TOYODA
1913
HENRY FORD
AÑOS 50
TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM
JIT Y KANBAN
TAIICHI OHNO
1985-1990
LEAN
PRODUCTION
1996
LEAN THINKING
WOMACK/JONES
2004
LAS CLAVES DEL
ÉXITO TOYOTA (J.
LIKER)
1992 - 1993
LEAN
CONSTRUCTION
IGLC
KOSKELA,
BALLARD,
ALARCÓN
1997
LCI
2007
1er contrato IPD
Difusión de BIM
5
SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK

6. Fuente: Chapman and Butry, “Measuring and Improving the Productivity of the U.S. Construction Industry: Issues, Challenges
and Opportunities.” Building and Fire Research Laboratory, National Institute of Standards and Technology: Gaithersburg, MD.
6

7. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MEJORAR LA SEGURIDAD
MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MAYOR CALIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN
REDUCIR PLAZOS DE EJECUCIÓN
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
MAYOR BENEFICIO / REDUCCIÓN COSTES
MEJOR GESTIÓN DEL RIESGO
Beneficios reportados por empresas implantadoras de Lean
Nivel alto de logro Nivel medio de logro
Fuente: McGraw Hill Construction, 2013
7

8. 8
TOYOTA HOME
Producción:
https://www.youtube.com/watch?v=K
zpv47o80eg
https://www.youtube.com/watch?v=h
XvMt4dTzms
Diseño:
https://www.youtube.com/watch?v=
wdpZPUuY9tk
Compra:
https://www.youtube.com/watch?v=Y
LNboIlcHkI
http://bit.ly/1LQjm60

9. EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
9
Actividades o
tareas que
realizamos en
una jornada
de trabajo
Improductividad pura (MUDA)
Cualquier actividad que consume
recursos y no añade valor a ojos del
cliente, y que puede ser eliminada
casi inmediatamente
No Valor Añadido pero Necesario
Actividades que no generan valor pero
no pueden ser eliminadas
inmediatamente con la tecnología y los
activos actuales de la empresa. No es
desperdicio puro, pero potencialmente
eliminable Trabajo
Aquello que
llamamos trabajo
El valor añadido (trabajo neto)
significa todas aquellas
actividades que transforman los
inputs en valor para el cliente,
entregando el producto o
servicio con la más alta calidad,
con el menor coste y plazo de
tiempo, según las necesidades
del cliente
LEAN:
• Maximizar la
entrega de valor.
• Identificar y
reducir o eliminar
despilfarro.

10. LOS 7+1 DESPILFARROS
SOBRE-PRODUCCIÓN
EXCESO DE
INVENTARIO O
TRABAJO EN PROCESO
TRANSPORTE
INNECESARIO
ESPERAS
DEFECTOS DE CALIDAD
MOVIMIENTOS O
DESPLAZAMIENTOS
INNECESARIOS
SOBRE-
PROCESAMIENTO
CREATIVIDAD Y
TALENTO NO
UTILIZADOS

11. PLANIFICCIÓN TRADICONAL DE OBRAS
11

12. 12
La variabilidad es la enemiga invisible de la producción y normalmente la vemos cuando el daño
ya esta hecho, es enemiga mortal de la improvisación, y puede producir pérdidas enormes en los
proyectos. La variabilidad es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente
Los proyectos de construcción generalmente
operan entre el 55% y el 60% de fiabilidad
en la finalización de las tareas del día
siguiente (ver www.leanconstruction.org), es
decir, la construcción hoy en día logra
terminar un poco más de la mitad de lo que
se planea hacer 24 horas antes.

13. LAST PLANNER® SYSTEM (LPS)
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
13
Reducir los plazos de
entrega
Suministrar y regular
flujo continuo y
previsible de trabajo
Proteger a la
producción de la
incertidumbre y la
variabilidad
Optimizar los
recursos, reducir
costes y mejorar la
productividad
Identificación
temprana de riesgos y
oportunidades
Mejorar el ambiente
de trabajo. Mayor
integración y conexión
con otras empresas
Cada subcontratista se
compromete a través
del mapeado
colaborativo
Entender las
dependencias con las
otras sub-contratas
Permite comprender y
eliminar las
restricciones que
impiden el trabajo

14. CLIENTE
• PROMOTOR
• INVERSOR
• USUARIO
Arquitectos
Arquitectos
Técnicos
Ingenieros
especialistasContratista
principal
Proveedores
Autónomos
Industriales
Sub-
Contratistas
LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS
14
DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN
PM
El sistema tradicional de licitación de proyectos ha demostrado ser
antieconómico y reduce el valor que el cliente obtiene por su dinero.

15. LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS
1. ¿Quién suele ganar la licitación?
• Normalmente la oferta más baja. Los contratistas y subcontratistas
pueden licitar por debajo del coste para luego recuperar dinero en
ajustes que requieren renegociaciones del contrato.
2. ¿Política entre promotor-contratista-subcontratista?
• Política de asfixiar al proveedor, basada en relaciones a corto plazo.
Se oculta información, lo cual provoca una situación de poca
transparencia y desconfianza mutua.
3. ¿Todos ellos son un equipo o va cada uno por su cuenta?
• Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados. Un especialista
toma las decisiones y las lanza para que éstas se ejecuten.
15

16. LICITACIÓN LEAN DE OBRAS
1. El promotor selecciona al constructor y éste a sub-contratistas en fases
más tempranas. Elección basada no solo en el precio sino en el valor
entregado y rendimiento probado. Se utilizan otras técnicas para
reducir el coste desde la fase de diseño.
2. El promotor Lean se preocupa por aprender todo lo que puede sobre
los costes de producción y calidad de los contratistas. El promotor
negocia con el constructor, no sólo el precio, sino el modo de alcanzar
el objetivo y conseguir un beneficio razonable.
3. Se comparte información ya que esto beneficia a todos, es un sistema
transparente, basado en relaciones a largo plazo. Existe un objetivo
común claro por encima de los interés particulares.
16

17. 17
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

18. GESTIÓN DE LA CALIDAD
SISTEMA
TRADICIONAL
SISTEMA LEAN
Los problemas de calidad no se descubre
hasta el final. Se permite que la
producción avance con defectos que se
reparan más adelante.
Los trabajadores no están autorizados a
detener la producción si ven un defecto.
La calidad se asegura en cada proceso. Se
comenten muchos menos errores 
dispositivos a pruebas de errores en cada
proceso e inspección en la fuente.
Los trabajadores pueden detener la
producción cuanto surge un problema.
Se tiende a tratar los problemas como
acontecimientos aleatorios, reparar los
defectos y esperar que no vuelvan a
ocurrir.
Se utiliza el Kaizen y técnicas de
resolución de problemas para llegar a la
raíz del problema y que no vuelva a
ocurrir.
18

19. POKA-YOKES
19
IMPEDIR QUE EL
ERROR SE
MATERIALICE EN
DEFECTO
(SHIGEO
SHINGO)

20. GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA
20
Tradicional
Estructura empresarial muy
jerarquizada, autoritaria.
Pocos o ningún estímulo para sugerir
mejoras.
Mano de obra poco cualificada
comparado con otras industrias.
Lean
Sistema basada en el apoyo, Coaching,
Colaborativo, Abierto.
Programa de ideas y sugerencias (Kaizen y
Ciclos de Deming o PDCA)
La formación continua es parte fundamental
de la política de empresa
Command
& Control
Apoyan
Directivos
Mandos
intermedios
Encargados
Operarios
Operarios
Encargados
Mandos
intermedios
DirectivosPiden
recursos
Lean significa también un cambio en la cultura y de hábitos de trabajo

21. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
Convertir el lugar de trabajo en un campo de conocimiento (Michel Greif)
CONOCIMIENTO
INDIVIDUALIZADO
CONOCIMIENTO
PUBLICO
MÉTODOS
INSTRUCCIONES
INDICADORES
PLANES
21
CONOCIMIENTO
CENTRALIZADO

22. 22

23. TARGET VALUE DESIGN (TVD)
Tradicionalmente, el coste ha sido un resultado del diseño. El
TVD es una práctica de gestión que pretende hacer que el
coste objetivo sea el conductor del diseño.
Utiliza objetivos de coste, planificación y entrega de valor
como criterios primarios de diseño desde fases tempranas del
proyecto.
Utiliza curvas de feedback o aprendizaje constante entre las
decisiones de diseño y los resultados de coste y planificación
en lugar de esperar hasta el final de la fase de diseño para
hacer una estimación del coste.
“Diseñar para un precio y unos valores concretos”, versus
“presupuestar para un diseño”.
23

24. Fuente: http://boiledarchitecture.com/the-original-ipd-inventors/
http://ipdfl.net/
24
Érase una vez (a principios de 1990) en una tierra lejana (Orlando, Florida), había un
grupo de empresas de la industria de la construcción. Eran arquitectos, ingenieros,
contratista general, y socios comerciales mecánicos / eléctricos / fontaneros, unidos
bajo la fórmula diseño - construcción. Habían trabajado juntos muchas veces, y
compartían una afinidad para trabajar de una manera altamente colaborativa. Ellos eran
muy activos en el uso de estos principios de Diseño y Construcción Lean en sus
proyectos:
• Alinear los intereses de todas las partes y colaborar profundamente
• Incrementar la relación entre ellos
• Nunca optimizar una sola parte de un proyecto, a expensas de la totalidad
• La red de compromiso triunfa sobre el contrato
Ellos concluyeron que no podían usar plenamente esos ideales si continuaban operando
como empresas independientes con contratos aislados.

25. IMPLANTACIÓN DE IPD
Una implantación IPD de máximos incluiría las siguientes estrategias:
Fuente: 2012, IPD Case Studies, American Institute of Architects.
Estrategias
Legales y
Comerciales
Contrato multi-parte
Responsabilidad
compartida
Seguro de Proyecto
Integrado
Riesgo / Recompensa
compartido
Incentivos económicos
ajustados a objetivos
Transparencia Fiscal
Estrategias de
Gestión
Fuerte Liderazgo
Planificación
intensificada/equipo
Objetivos de Proyecto
definidos y alineados
Estructura de equipo
integral
Implementación
herramientas Lean
Estrategias
Sociales
Participación
temprana de los
actores clave
Toma de decisiones
colaborativa
Estrategias
Tecnológicas y
del lugar de
trabajo
Co-ubicación
BIM
Comunicación
compartida / Redes
Herramientas de
Gestión Visual
25

26. BENEFICIOS DE IPD
SI NO GANAMOS TODOS NO ES BUENO
BENEFICIOS
PARA EL
PROMOTOR
BENEFICIOS
PARA EL
CONSTRUCTOR
BENEFICIOS
PARA EL
CLIENTE
• Los diseñadores trabajan colaborativamente con los contratistas.
• Se supone que el contratista no pedirá cambios por errores de proyecto.
• Riesgo y ganancias compartido, independientemente de quién sea el fallo.
• Permite construir el proyecto con un coste por debajo de la media del mercado.
• Como promotor no te verás en medio de disputas entre el arquitecto y el contratista.
• Lo equipos IPD aprenden a resolver sus diferencias antes de llegar a ningún litigio.
• Alivio de la licitación a la baja. En su lugar el precio se fija a través del benchmarking y el
constructor se selecciona bajo el método de Best Value.
• Mayor probabilidad de repetir negocios y referencias con el cliente, incrementando una mejor
relación con él.
• Maximizar la experiencia del constructor e incorporar a la fase de diseño su experiencia.
• El equipo IPD crea una bolsa para incentivos (profit pool)
• Oportunidad para los arquitectos de clarificar la constructibilidad y el precio del proyecto en
tiempo real con la ayuda de un constructor experimentado.
• Menos rediseño.
• Potencial para un mayor margen de beneficio.
26

27. LEAN
IPDBIM
GESTIÓN LEAN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN,
INFRAESTRUCTURAS Y GRANDES INSTALACIONES
27

28. FILOSOFÍA,
MANERA DE PENSAR,
CAMBIO CULTURAL
TÉCNICAS,
HERRAMIENTAS,
TECNOLOGÍA
LPS, 5S, Poka-Yokes, VSM,
Mantenimiento Preventivo,
Visual Management,
Herramientas Ágiles, Kanban,
Estandarización, Innovación y
Tecnología, ...
Liderazgo, Trabajo en equipo,
Transparencia, Formación,
Respeto, Reflexión, Kaizen,
Autosuficiencia, Coaching,
Pensamiento Sistémico, ...
28

29. 29
Eliyahu M. Goldratt

30. https://sway.com/Q5yiiawo038FSXgs
Email: info@thinkinlean.com
Dirección: Centro de Negocios IURIS
(CEL-RAS ARQUITECTURA)
Plaza Cardona Vives, 10, 3º, despacho 3.4.
12001 Castellón, España.
30

31. PLUSES / DELTAS
• ¿Qué te ha gustado más de
esta Jornada?
• ¿Qué mejorarías?
∆
31