Empresa

1. Tema: Planificación de ventas y
operaciones
CURSO: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
DOCENTE: MG. HAROLD ORE QUIROZ

2. 1. Introducción
Buena parte de la más detallada planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad
de éstos se logra mediante la Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O). Esta
actividad de planificación se conoce por distintos nombres, dependiendo del negocio y
del tipo de producción que lleva a cabo la empresa, entre ellos: planificación
agregada, planificación de la producción y, en el caso de las operaciones
centradas directamente en el servicio, planificación del personal. De hecho,
planificación de la producción no puede considerarse realmente como un sinónimo de
PV&O, ya que, el desarrollo de un plan de producción es tan sólo una parte del proceso
de PV&O en la empresa.
Otras funciones (como recursos humanos, tecnología de información y finanzas) son
extremadamente importantes en el proceso, pero sobre todo debido a que representan
oportunidades y/o restricciones en la habilidad de la empresa para crear planes de
acción estratégicos.

3. PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS
Y OPERACIONES
Su propósito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la
cantidad y la pertinencia de los mismos. Los departamentos de finanzas también necesitan
saber cuándo se requerirán ciertos fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento
y/o inversión. Tiende a ser una fuente importante para la planificación de:
1. Niveles de inventario
2. Flujo de efectivo
3. Necesidades de recursos humanos
a. Número de personas
b. Niveles de habilidad
c. Tiempo en que se necesitan
d. Programas de entrenamiento
4. Necesidades de capital
5. Niveles de producción
6. Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo)
7. Actividades de ventas y marketing
a. Promociones de ventas; b. Publicidad; c. Fijación de
precios; d. Introducción de nuevos productos; e. Expansión
de mercados
La PV&O tiende a
ser una fuente
importante para la
planificación de:

4. 2. DISEÑO GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN
DE VENTAS Y OPERACIONES
En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas o
“familias” de artículos (de ahí el origen del término “planificación agregada”). El
determinante clave radica en agrupar productos o servicios que utilizarán recursos
similares. Esto tiene sentido cuando se observa que la función de la actividad es planificar
recursos.
La principal fuente de estimación de demanda que dirige el desarrollo del plan, son los
pronósticos.
Estos pronósticos deben desarrollarse y luego coordinarse mediante planes estratégicos
que puedan influir significativamente la demanda real:
• Campañas de promoción
• Promociones
• Cambios de precio
• Movimientos estratégicos hacia nuevos mercados
• Movimientos en contra de la competencia
• Desarrollo de nuevos productos
• Nuevos usos de los productos actuales.

5. 3. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES
Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el
volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los
niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para lograr este proceso es
importante que ventas, marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos trabajen en conjunto, guiados por el plan estratégico y por la visión de
futuro de la empresa.

6. Métodos de análisis de disyuntivas
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en encontrar la
“mejor” alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo
ciertas condiciones de operación. Pero pueden establecerse otras condiciones para
definir el término en el contexto del plan estratégico de la empresa. Ejemplos de
dichas condiciones pueden ser:
• Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.
• Intentar minimizar la inversión en inventarios.
• Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompañado muchas
veces por volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos frecuentes.
Suelen emplearse tres categorías generales de métodos. Éstas son:
• Nivelación
• Seguimiento
• Combinación

7. NIVELACIÓN
Método de planificación se establece un nivel determinado de recursos, lo cual
implica que la demanda fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su
defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se
ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos. Este método tiende a
ser más en ambientes donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos.
Los ejemplos incluyen:
• Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas.
• Hoteles y aerolíneas. Algunas áreas de manufactura tienen características similares.
El atractivo de las estrategias de nivelación radica en que suelen proporcionar
entornos de producción muy estables; sin embargo, si la demanda normal del
mercado no se nivela en un entorno libre de influencias, tales estrategias tienden a
presionar a ventas y marketing para que adecuen los patrones de demanda. La única
alternativa es acumular inventario en tiempos de baja demanda, y utilizarlo cuando la
demanda aumente.

8. Figura: patrón de demanda con estrategia de nivelación

9. Figura: Utilización del inventario con una estrategia de nivelación

10. SEGUIMIENTO
Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino
los recursos. De hecho, en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se
incrementan o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que
fluctúa bajo las condiciones normales del mercado. Algunos ejemplos serían:
• Proveedores de “nivel intermedio” de productos manufacturados. Por ejemplo, un
proveedor de focos para automóviles
• Las industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir e igualmente
difícil de alterar. Algunos ejemplos incluyen: Tiendas de abarrotes y bancos;
Servicios profesionales de contabilidad fiscal.

12. combinación
Este método es, por mucho, el más común. Como indica su nombre, las compañías
que utilizan este método “mezclan y ajustan”, alterando la demanda y los
recursos de manera que se maximice el desempeño según sus criterios
establecidos, que incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.

13. Comparación entre las estrategias básicas de pv&o

14. 5. BALANCE DE RECURSOS EN LA PLANIFICACIÓN
DE VENTAS Y OPERACIONES
Casi todas compañías tienen a su disponibilidad diversas opciones para llevar a cabo la
planificación de recursos. En general, todas estas alternativas se engloban en dos
categorías. Una de ellas se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para intentar
cambiar el suministro de producción. La otra se concentra en el lado de la demanda
(marketing y ventas) en un intento por alterar los patrones de demanda para ajustarlos
al resultado de la producción.
Estrategias internas (se concentran en las operaciones, es decir, en el lado de la oferta):
• Contratar y despedir.
• Trabajadores temporales.
• Tiempo extra/Tiempo de inactividad.
• Subcontratación. También llamada outsourcing.
• Inventario. Ésta es una opción muy común en las compañías de manufactura.
• Cartera de pedidos. Significa que la compañía aceptará el pedido del cliente bajo la
promesa de.
• No atender la demanda.
• Modificación de las tasas de producción.

15. Estrategias externas (se enfocan en el cliente para alterar los ritmos de demanda);
incluyen:
• Fijación de precios.
• Promociones.
• Publicidad.
• Reservaciones. Suele utilizarse cuando la capacidad es escasa o muy costosa.
• Ofertas en “paquetes”.
Se puede decir que, en términos generales, las estrategias internas se utilizan con
mayor frecuencia en métodos de “seguimiento”, mientras que las externas se emplean
más en métodos de “nivelación”.

16. Ejercicio
La compañía Dagger, cuanta con un pronostico de la demanda que tendrá sus
botes menores a 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronostico es:
Mes enero febrero marzo Mayo Junio Julio
Demanda 250 300 420 560 610 580
En la actualidad hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de
producir aprox. 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con menor venta). Para este
ejercicio asumiremos que cada mes cuenta con el mismo numero de días de producción. Es
posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de $400 por
trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1000 por cada uno. Los
botes tienen un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y gastos generales)
de $300. es posible utilizar tiempo extra para producir los botes; sin embargo, el costo de cada
bote producido en tiempo se eleva $60 por concepto de mano de obra. Además, cada trabajador
puede producir solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra. Si la empresa
mantiene algún inventario, le costara $6 por bote cada mes. No atender demanda del mercado
por lo general ocasionara que el cliente acuda a otro proveedor, provocando que la compañía
incurra en perdidas de utilidades por $120 por bote. La empresa reconoce esta utilidad perdida
como un costo de desabasto. No hay botes en inventario.

17. Solución - seguimiento

18. Solución - seguimiento

19. Solución - seguimiento

20. Solución - seguimiento

21. Solución - nivelación

22. Solución - nivelación

23. Solución - nivelación

24. Solución - combinación

25. Solución - combinación

26. Solución - combinación

27. 7. ASPECTOS CUALITATIVOS
El enfoque cuantitativo descrito en páginas anteriores se concentra básicamente en un
aspecto: el financiero. No obstante, existen otros muchos elementos que deben
tomarse en cuenta también. El análisis siguiente resume algunos de los aspectos
cualitativos:
1. El factor “humano”. uso de despidos y/o contrataciones, así como la autorización
de tiempos extra.
2. El factor cliente. El modelo prácticamente asume que las acciones que afectan al
cliente (cambios de precio, promociones, etcétera) pueden emprenderse sin ningún
impacto permanente.
3. El factor pronóstico. Una de las características más importantes de los pronósticos,
es que siempre debe considerárseles incorrectos. Es por este motivo que un bueno
modelo de pronóstico debe presentar tanto el pronóstico como el estimado de error.
4. Factores del entorno externo. Regularmente existen restricciones o presiones
provenientes del entorno externo a la organización, mismas que limitarán o por lo
menos impactarán la capacidad de crear un PV&O ideal.