S2 temario 3 y 4

Administración de la
Producción e
Inventarios
Mtra. Eréndira Rodríguez Martínez
Ingeniería Industrial y Administración

TEMA III
Planeación agregada
Concepto de planeación de
requerimientos de recursos
Cálculo del plan agregado

Hay varios métodos matemáticos para el desarrollo de planes. En el pasado, algunas compañías
acostumbraban incorporar tanta información como fuera posible en algoritmos matemáticos, con el objetivo
de obtener una combinación óptima de productos que maximizara una función objetivo, muchas veces
definida en términos de rentabilidad.
Aunque este método todavía se utiliza en algunos entornos donde la capacidad y la producción están bien
definidas y no son demasiado complejas (como en ciertos procesos industriales, digamos, la producción
de químicos), muchas compañías prefieren otras opciones por varios motivos:
3
Los entornos suelen ser demasiado complejos para capturar todas las variables y condiciones principales
de manera apropiada, sin volver al modelo demasiado complejo de configurar, resolver y administrar.1
Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemático sea manejable; sin embargo,
este modelo más simple pocas veces refleja apropiadamente el propio entorno
2
Muchos gerentes no cuentan con la debida capacitación en técnicas de modelado, lo que les impide
comprender cabalmente cómo administrar el proceso3
Planeación de requerimientos de recursos
1. Borneville E. Chapman S.. (2006). “Planificación y Control de la Producción”. Pearson.

4
Un segundo método consiste en simular el entorno de producción con apoyo de una computadora, lo que
permite encontrar soluciones rápidas y efectivas para los escenarios que se introducen al programa. Este
método está obteniendo más popularidad a medida que crece la disponibilidad de computadoras más
rápidas, eficientes y económicas, y gracias a que los paquetes para programación de simulaciones se
vuelven más poderosos y fáciles de utilizar.
Aunque casi siempre es difícil comenzar a construir el modelo de simulación, una vez que esto se logra el
método puede ser bastante efectivo en el desarrollo de enfoques del tipo “qué ocurriría si...” para el
proceso de planificación.
El tercero de los métodos, de más uso en realidad, es un subconjunto del segundo. Implica simular la
demanda en un entorno de recursos de producción, mediante la utilización de una hoja de cálculo
electrónica. Del mismo modo que con la simulación del entorno completo de producción, una vez que el
formato de hoja de cálculo se establece, resulta relativamente fácil analizar varios aspectos a través de
cuestionamientos del tipo “qué ocurriría si...”.

El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en encontrar la “mejor” alternativa para alinear
los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo “mejor”
significa un intento por maximizar las utilidades de la compañía, pero pueden establecerse otras
condiciones para definir el término en el contexto del plan estratégico de la empresa. Ejemplos de dichas
condiciones pueden ser:
5
Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente1
Intentar minimizar la inversión en inventarios2
Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompañado muchas veces por
volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos frecuentes3

Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo que es importante comprender
estos criterios basados en disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo, bajo ciertas
condiciones de demanda esperada, sólo es posible brindar niveles muy altos de servicio al cliente si se
cuenta con una fuerte inversión en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un impacto negativo
en la rentabilidad para ese periodo. Suelen emplearse tres categorías generales de métodos.
6
Nivelación1
Seguimiento2
Combinación3

Como indica su nombre, en este método de planificación se establece un nivel determinado de recursos, lo
cual implica que la demanda fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos
por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos
establecidos. Este método tiende a ser más común —y ciertamente más atractivo— en ambientes donde
resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos. También suele ser el procedimiento preferido en
varios entornos de “producción esbelta”. Los ejemplos incluyen:
7
Nivelación
Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas. Es frecuente que este
tipo de profesionales utilicen un esquema de citas para alterar y atenuar los patrones de
demanda que existen alrededor de la disponibilidad de los recursos.
1
Hoteles y aerolíneas. En ambos casos, alterar la cantidad de los recursos (habitaciones y
asientos, respectivamente) es, una vez más, costoso y difícil.2
Algunas áreas de manufactura tienen características similares. Por ejemplo, es imposible
suspender ciertos procesos químicos, ya que las acciones necesarias para reanudarlos
resultan agobiantes y costosas.
3

El atractivo de las estrategias de nivelación radica en que suelen proporcionar entornos de producción muy
estables; sin embargo, si la demanda normal del mercado no se nivela en un entorno libre de influencias,
tales estrategias tienden a presionar a ventas y marketing para que adecuen los patrones de demanda. La
única alternativa es acumular inventario en tiempos de baja demanda, y utilizarlo cuando la demanda
aumente:
8
Nivelación

Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino los recursos. De hecho,
en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua,
ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las condiciones normales del mercado. Así como este
método puede considerarse opuesto al de nivelación, las características típicas de los entornos donde las
estrategias de seguimiento son atractivas o —en ciertos casos— constituyen la única alternativa, también
son completamente distintas. Algunos ejemplos serían:
9
Proveedores de “nivel intermedio” de productos manufacturados. Por ejemplo, un
proveedor de focos para automóviles reacciona a la demanda de los fabricantes de
automóviles, los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los consumidores de autos.
1
Tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce hasta que el
cliente ingresa y expresa lo que requiere. Servicios profesionales de contabilidad fiscal,
que se ven forzados a “brindar” gran parte de su producción durante la temporada de pago
de impuestos
2
Seguimiento

Estos suelen ser entornos en los que alterar la demanda es difícil o imposible, y donde hay disponibilidad
de métodos simples y/o poco costosos para alterar la base de recursos.
10
Seguimiento

Este método es, por mucho, el más común. Como indica su nombre, las compañías que utilizan este
método “mezclan y ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se maximice el
desempeño según sus criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto
sobre la gente.
11
Combinación

12
Nivelación, Seguimiento y Combinación

TEMA IV
Planeación maestra y requerimientos de materiales
Planeación maestra
Salidas del plan de requerimientos de materiales
Requerimientos netos y requerimientos brutos
Tiempo de entrega
Lógica del plan de requerimientos de materiales

El programa maestro de producción establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada
semana del horizonte de producción a corto plazo.
El MPS es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto
plazo que lo general, abarca de unas cuantas semanas hasta varios meses.
Objetivos del programa maestro de producción
14
Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se comprometen con los clientes.1
Evitar saturación o de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de producción se
utilice con eficiencia y resulte en un costo de producción optimo.2
Planeación maestra
Plan maestro y programa de ensamble final
1. Castro A. “Planificación y Gestión de la Demanda” . Elearning S.L. España.

De manera muy esquemática, un plan maestro de producción (MPS: Master Plan Scheduling) no es nada
más que la definición de las cantidades y las fechas en que han de estar disponibles para la distribución
los productos de demanda externa de la empresa, es decir, aquellos productos finales que se entregan a
los clientes, entendiendo el término producto final en un sentido amplio, ya que los clientes pueden ser
tanto el consumidor último como otra empresa que utilice nuestro producto como componente dentro de su
sistema de fabricación.
Normalmente, el plan maestro de producción abarca un horizonte de entre 4 y 6 meses y se renueva
semanal o quincenalmente. Se realiza a partir de la planificación a largo plazo de la empresa (plan
director), sobre la base de las previsiones de ventas y de los pedidos (en firme y pendientes de confirmar)
de los clientes.
15
Planeación maestra
1. Companys, R; Fonollosa, J.B. (1989). “Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT”. Barcelona: Marcombo.

La gran mayoría de productos que podemos encontrar en nuestro entorno están formados por diferentes
partes, componentes o materiales. Si tomamos uno cualquiera, por ejemplo, un simple sacapuntas de
lápiz, podemos ver que está formado por tres elementos: una cuchilla, un soporte o carcasa y un tornillo
que sujeta la cuchilla a la carcasa; a su vez, el soporte está fabricado a partir de una cierta cantidad de
material plástico y los elementos metálicos, a partir de una aleación determinada.
Los diferentes elementos que forman un producto y la manera como se van combinando en el proceso de
fabricación componen la lista de materiales, que se puede representar en forma de árbol, tal como muestra
la figura.
16
Planeación maestra
1. Perez D. (2007). “Gestión de Operaciones” . Logística y Operaciones.

Denominaremos lista de materiales (BOM: Bill of Materials) a una lista completa y precisa de todos los
componentes y materiales necesarios para la fabricación de un producto final. Denominaremos artículo a
cada uno de estos componentes, elementos o productos que aparecen dentro de la estructura del
producto. La representación arborescente de una silla sería una manera gráfica de representar una lista de
materiales
17
Planeación maestra

La utilización de proyecciones para planificar la producción conlleva, por lo menos, un
factor que podría resultar problemático: recuerde que uno de los principios de la proyección
nos dice que los pronósticos casi siempre resultan incorrectos
1
Es por esta razón que algunos programas maestros utilizan barreras de tiempo para
establecer reglas que faciliten su manejo2
Barrera de tiempo de demanda: La información del pronóstico suele ignorarse, de
manera que sólo se utilizan cantidades de los pedidos reales de los clientes para
realizar los cálculos del programa maestro.
2.1
Barrera de tiempo de planificación: Por lo general, esta barrera de tiempo se
establece de manera que sea igual o ligeramente mayor que el tiempo de espera
acumulado para el producto
2.2
16
Planeación maestra
Barreras de tiempo, horizontes de planeación y restricciones

Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación (de 3 a 18 semanas en nuestro
ejemplo) puede haber oportunidad de reaccionar a los pedidos de los clientes —aunque de manera limitada—,
modificando un poco las cantidades y los tiempos con base en la naturaleza del producto y del entorno. Por otro
lado, es posible que los cambios se vean limitados en virtud de que el tiempo resulte inadecuado para solicitar que
los proveedores envíen aquellos artículos que requieren largos tiempos de espera (a menos que se incurra en
gastos extra para agilizar la entrega).
Toda vez que algunas personas consideran “congelada” la zona incluida en la barrera de tiempo de demanda, y
creen que está fuera de la barrera de tiempo “libre”, el área entre ambas barreras de tiempo suele denominarse
“flexible”. En este sentido es preciso entender que entre más cercana esté la programación al tiempo presente,
menos flexibilidad se tendrá para realizar cambios sin el riesgo de incurrir en problemas mayores.
16
Planeación maestra
Barreras de tiempo, horizontes de planeación y restricciones

El sistema MRP (Material Requirement Planning o Planificación de las Necesidades de
Materiales) es un sistema simple de gestión de la producción que, basado en un sistema
informático, proporciona un programa de producción y aprovisionamiento a partir de tres
fuentes de información: el plan maestro de producción, el estado de los inventarios y la
estructura de fabricación (lista de materiales y rutas de los productos).
1
El MRP se basa en la consideración de dos tipos de artículos dentro de la empresa, los
artículos asociados a una demanda externa (a los que denominaremos genéricamente
productos acabados) –la información sobre sus necesidades figura en el plan maestro de
producción– y los que responden a las necesidades internas (piezas, componentes,
semielaborados, y materias primas), que en muchos casos son la mayor parte de los
productos que intervienen en el proceso de fabricación y cuyas necesidades se pueden
calcular de manera mecánica a partir del conocimiento de la estructura del producto,
mediante lo que se conoce como explosión de necesidades.
2
20
Entradas plan de requerimientos de materiales

21

El MRP parte de una información básica formada por:
Las cantidades de productos acabados que se quieren fabricar y los momentos en que
éstos deben estar listos. Esta información en general la facilita el plan maestro de
producción.
1
La cantidad de materiales, componentes y elementos constructivos de que se dispone en
el momento actual para la fabricación de los productos y las posibles variaciones previstas
de éstos stocks.
2
20
La estructura de los productos que se quieren fabricar, es decir, la lista de materiales
correspondiente a los productos acabados. Lista de materiales: Indica de qué partes o de
qué componentes está formada cada unidad (cada artículo) y permite, por tanto, calcular
las cantidades de cada componente que hacen falta para fabricarlos.
3
Datos de fabricación de los productos: lotes, plazos de entrega de los productos, etc.4

A partir de estos datos, el principal resultado previsto del MRP es un calendario de pedidos para cada uno
de los artículos que intervienen en el proceso productivo, donde se indicará el momento en que hay que
emitir el pedido, ya sea de fabricación o de aprovisionamiento, y el momento en que el pedido, ya listo,
queda disponible para ser usado en una etapa posterior del proceso productivo.
Órdenes de movimiento de materiales (entradas y salidas de almacén, movimientos entre
centros de trabajo),
1
20
Salidas plan de requerimientos de materiales
Órdenes de trabajo (asignaciones de tareas a los centros de trabajo, instrucciones a los
operarios),2
Pedidos al exterior (compras o subcontrataciones).3

Todo esto genera una serie de transacciones (variaciones en el nivel de stocks , variaciones en la carga de
las máquinas, etc.) que modifican el sistema productivo y, por lo tanto, como el MRP en la realidad se
apoya en el uso de un sistema informático, habrá que hacer las modificaciones correspondientes en las
bases de datos de la empresa. De todas formas, y a pesar de la potencialidad que tiene un sistema como
el MRP, éste se basa en unas hipótesis que en algunos casos restringen la posibilidad de su aplicación:
El tamaño de los lotes se determina de forma independiente para cada uno de los artículos
según una política definida a priori.
1
20
Salidas plan de requerimientos de materiales
Los plazos de fabricación y aprovisionamiento son fijos y conocidos para cada artículo, y
pueden variar de un artículo a otro.2
Está orientado a los productos acabados, de forma que calcula las necesidades de los
componentes a partir de las de los artículos finales.3
Se basa en la demanda futura de los productos acabados, reflejada en el plan maestro de
producción4

El proceso para elaborar un MRP es el siguiente:
Se ordenan los artículos por niveles, empezando por el nivel de productos acabados y
acabando por el de materias primas.1
Se escoge un artículo del nivel más bajo todavía no tratado.2
Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artículo mediante la suma de las
necesidades asociadas a la demanda externa e interna.3
Se calculan las necesidades netas restando a las necesidades brutas el inventario
disponible para satisfacer esta demanda.4
Requerimientos netos y brutos
23
Se calcula el tamaño del lote necesario de acuerdo con las políticas preestablecidas y de
esta manera se obtienen los momentos en que hay que recibir los lotes definidos.5

Se calcula en el tiempo la emisión de las órdenes según el plazo de fabricación o de
aprovisionamiento, de forma que se emitan con suficiente antelación para que la recepción
corresponda al momento determinado en el paso anterior.
6
Si quedan artículos por analizar, se vuelve al paso 2.7
Requerimientos netos y brutos
23

2. Castro A. “Planificación y Gestión de la Demanda” . Elearning S.L. España.
3. Companys, R; Fonollosa, J.B. (1989). “Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT”.
Barcelona: Marcombo.
5. Krajewsky, Lee J.; Ritzman, Larry P.. “Administración de operaciones. Procesos y cadenas de
suministro”. Pearson. 2014.
6. Heizer, Jay; Render, Barry. Principios de administración de operaciones. Pearson. 2014.
7. Chapman, Stephen N.. “Planificación y control de la producción”. Pearson. 2006.
Bibliografía

S2 temario 3 y 4

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