2. Propósito de la planificación de
ventas y operaciones

La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programación real de la actividad
de producción. En lugar de ello, su propósito principal consiste en planificar y
coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos. En
consecuencia, el horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado por el
momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las
necesidades de recursos, con el objetivo de actuar apropiadamente para
garantizar su disponibilidad.

3. En un artículo titulado “Cómo implementar la planificación de
ventas y operaciones”,
Richard Ling señala los principales objetivos de la PV&O:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio
2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes
terminados y/o de reserva para dar mejor
apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo

4. Diseño general de la planificación de
ventas y operaciones

En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas o
“familias” de artículos (de ahí el origen del término “planificación agregada”). El
determinante clave radica en agrupar productos o servicios que utilizarán recursos
similares. Esto tiene sentido cuando se observa que la función de la actividad es
planificar recursos.

5. Ejemplos de planes que pueden impactar la
demanda incluyen:


Campañas de promoción

Movimientos en contra de la
competencia
Promociones

Cambios de precio

Desarrollo de nuevos productos

Movimientos estratégicos hacia
nuevos mercados

Nuevos usos de los productos
actuales.

6. Métodos de Planificación de
Ventas y Operaciones

Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones
sobre el volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los
ritmos de producción, los niveles de inventario y los pedidos
pendientes. Para lograr este proceso es importante que
ventas, marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de productos
trabajen en conjunto, guiados por el plan estratégico y por la visión
de futuro de la empresa.

7. La Visión de Fabricación para
Inventario de una PV&O

En este ejemplo hay varias cuestiones que debemos tomar en cuenta. En primer
lugar, observe que la historia de ventas de los últimos tres meses muestra que, en
términos generales, se vendieron 11,000 unidades más de lo anunciaba el plan, y
que la producción fue de 4,000 unidades menos que las requeridas por aquel. Esto
significa que durante esos 3 meses el inventario se habría reducido en 15,000
unidades, dado que tendrían que haber utilizado inventario de bienes terminados
para satisfacer los requerimientos de los clientes. También resulta fácil observar los
cálculos de mes a mes. Por ejemplo, en el primer mes de la tabla (Agosto), las
ventas fueron de 314,000 unidades, mientras que la producción sólo fue de 303,000
unidades (una diferencia de 11,000 unidades). Esto es lo que hizo disminuir el
inventario planeado, de 150,000 a 139,000 unidades. También se puede observar
cómo se planeó hacer frente al déficit en el nivel meta de 15 días (15,000 unidades)
en inventario. En noviembre se planificó producir 5,000 unidades más que las ventas
esperadas, y luego producir 10,000 más que las ventas para diciembre. Se esperaba
que para finales de diciembre la compañía estaría una vez más dentro de la meta.

9. La Visión de Fabricación Bajo
Pedido de una PV&O

Cuando el producto es de fabricación bajo pedido, por lo general no existe
inventario de bienes terminados. Se levanta el pedido y a continuación se inicia la
producción para satisfacerlo. Al conjunto de pedidos que está en espera de
producción suele denominársele cartera de pedidos. Estas condiciones dan lugar a
una ligera variación en la PV&O.

11. Estrategias para Planificación de
Ventas y Operaciones

Hay varios métodos matemáticos para el desarrollo de planes. En el
pasado, algunas compañías acostumbraban incorporar tanta
información como fuera posible en algoritmos matemáticos, con el
objetivo de obtener una combinación óptima de productos que
maximizara una función objetivo, muchas veces definida en
términos de rentabilidad. Aunque este método todavía se utiliza en
algunos entornos donde la capacidad y la producción están bien
definidas y no son demasiado complejas (como en ciertos procesos
industriales, digamos, la producción de químicos), muchas
compañías prefieren otras opciones por varios motivos.

12. 
Los entornos suelen ser demasiado complejos para capturar todas las variables y
condiciones principales de manera apropiada, sin volver al modelo demasiado
complejo de configurar, resolver y administrar.

Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemático sea
manejable; sin embargo, este modelo más simple pocas veces refleja
apropiadamente el propio entorno.

Muchos gerentes no cuentan con la debida capacitación en técnicas de
modelado, lo que les impide comprender cabalmente cómo administrar el proceso.

13. 
Un segundo método consiste en simular el entorno de producción con apoyo de
una computadora, lo que permite encontrar soluciones rápidas y efectivas para los
escenarios que se introducen al programa. Este método está obteniendo más
popularidad a medida que crece la disponibilidad de computadoras más
rápidas, eficientes y económicas, y gracias a que los paquetes para programación
de simulaciones se vuelven más poderosos y fáciles de utilizar. Aunque casi siempre
es difícil comenzar a construir el modelo de simulación, una vez que esto se logra el
método puede ser bastante efectivo en el desarrollo de enfoques del tipo “qué
ocurriría si...” para el proceso de planificación.

14. 
El tercero de los métodos, de más uso en realidad, es un subconjunto del segundo.
Implica simular la demanda en un entorno de recursos de producción, mediante la
utilización de una hoja de cálculo electrónica. En cuanto al tercer método, aunque
pocas veces proporciona una solución óptima, se le utiliza mucho debido a su
facilidad de uso y a la alta aceptación y conocimiento que existe en relación con
el uso de software de hojas de cálculo.

15. Método de Análisis de Disyuntivas
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en
encontrar la “mejor” alternativa para alinear los recursos y cumplir la
demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A
menudo “mejor” significa un intento por maximizar las utilidades de la
compañía, pero pueden establecerse otras condiciones para definir el
término en el contexto del plan estratégico de la empresa. Ejemplos
de dichas condiciones pueden ser:

Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.

Intentar minimizar la inversión en inventarios.

Intentar
minimizar
el
impacto
adverso
en
las
personas, acompañado muchas veces por volatilidad de la fuerza
de trabajo a causa de despidos frecuentes.

16. Nivelación
Como indica su nombre, en este método de planificación se
establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la
demanda fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se
harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se
ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos. Este
método tiende a ser más común —y ciertamente más atractivo— en
ambientes donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los
recursos. También suele ser el procedimientopreferido en varios
entornos de “producción esbelta”.

17. 
Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas.

Hoteles y aerolíneas.

Algunas áreas de manufactura tienen características similares.

18. Seguimiento

Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la
demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno “puro” de
seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera
continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las
condiciones normales del mercado. Así como este método puede
considerarse opuesto al de nivelación, las características típicas de
los entornos donde las estrategias de seguimiento son atractivas o
—en ciertos casos— constituyen la única alternativa, también son
completamente distintas. Estos suelen ser entornos en los que alterar
la demanda es difícil o imposible, y donde hay disponibilidad de
métodos simples y/o poco costosos para alterar la base de
recursos.

19. 
Proveedores de “nivel intermedio” de productos manufacturados.

Las industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir e igualmente
difícil de alterar. Algunos ejemplos incluyen:

Tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce hasta que
el cliente ingresa y expresa lo que requiere.

Servicios profesionales de contabilidad fiscal, que se ven forzados a “brindar” gran parte
de su producción durante la temporada de pago de impuestos y que, por lo
tanto, tienen muy poca oportunidad de alterar el patrón de demanda.

Algunas industrias de “proceso”, como las compañías eléctricas.

20. Combinación

Este método es, por mucho, el más común. Como indica su
nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y
ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se
maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que
incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.

22. BALANCE DE RECURSOS
EN LA PLANIFICACIÓN DE
VENTAS Y OPERACIONES

23. Balance de recurso en la planificación de
ventas y operaciones
Todas compañías tienen a su disponibilidad diversas
opciones para llevar a cabo la planificación de recursos.
Todas estas alternativas se engloban en dos categorías.
• Estrategias internas : Se enfoca en el lado de la oferta
(operaciones) para intentar cambiar el suministro de
producción.
• Estrategias externas : se concentra en el lado de la
demanda (marketing y ventas) en un intento por alterar los
patrones de demanda para ajustarlos al resultado de la
producción.


24. Estrategias internas
Estas incluyen :

Contratar y despedir : Como indica su nombre, esta estrategia se concentra en
alterar el número de trabajadores.

Trabajadores temporales. En algunas industrias esta alternativa se ha vuelto bastante
común.

Tiempo extra/Tiempo de inactividad.

Subcontratación. También llamada outsourcing. Básicamente, significa que la
compañía contratará a un proveedor u otro contratista para que genere toda la
producción requerida o una parte de ella.

Inventario. Ésta es una opción muy común en las compañías de manufactura.
Fundamentalmente, se basa en generar inventario durante los momentos de baja
demanda, y utilizarlo para atender los pedidos durante los tiempos de alta
demanda.

25. Estrategias internas

Cartera de pedidos. Como indica su nombre, significa que la compañía aceptará
el pedido del cliente incluso si no tiene el inventario o la capacidad para cumplir
la demanda inmediata, pero bajo la promesa de satisfacerlo cuando la
capacidad esté disponible.

No atender la demanda. Esta opción implica que la compañía simplemente
declinará levantar el pedido de un cliente si no cuenta con el inventario o la
capacidad para cumplir el requerimiento.

Modificación de las tasas de producción. Esta alternativa —que implica la
capacidad de acelerar o frenar el ritmo de producción— rara vez se utiliza, dado
que puede generar un impacto negativo tanto en la moral de los trabajadores
como en la calidad de la producción.

26. Estrategias Externas
Estas incluyen :
Fijación de precios:
Como indica su nombre, implica
modificar el precio del producto o servicio. Generalmente al
disminuir el precio se incrementa la demanda, y al elevarlos
la demanda disminuye.
• Promociones:
El ofrecimiento de incentivos especiales
(“rebajas”, por ejemplo) se utiliza ocasionalmente para
incrementar la demanda.
• Publicidad : Se trata de una estrategia muy común, utilizada
para incrementar la consciencia del cliente y aumentar la
demanda.
•

27. Estrategias Externas

Reservaciones. Suele utilizarse cuando la capacidad es escasa o muy costosa
(como en algunos restaurantes, en consultorios de médicos, dentistas, etcétera).
Este método atenúa la demanda, permitiendo dar mejor servicio al cliente y
emplear de manera más efectiva el recurso escaso o costoso.

Ofertas en “paquetes”. Las ofertas en paquetes, un tipo especial de
promoción, suelen vincular artículos populares con productos menos reconocidos
para atenuar la demanda general.

28. 3.6 ANÁLISIS: UN EJEMPLO SIMPLE

La compañía Waldorf Sport Boat cuenta con un pronóstico de la demanda
que`tendrán sus botes de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El
pronóstico es:
Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de
producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con menor
venta). Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número
de días de producción. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y
capacitación de $400 por trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es
de $1,000 por cada uno. Los botes tienen un costo de producción unitario estándar (mano de
obra, material y gastos generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los
botes; sin embargo, el costo de cada bote producido en tiempo se eleva $60 por concepto
de mano de obra. Además, cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales
por mes utilizando tiempo extra. Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por
bote cada mes.

29. No atender la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente acuda a otro
proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de utilidades por $120. La empresa
reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar) como un costo de
desabasto. Actualmente no hay botes en inventario.
Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de planificación
utilizando estrategias de seguimiento, nivelación y combinación.

30. Datos

31. Seguimiento
En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la demanda. No
se permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es necesario, en lugar de
añadir otro trabajador que podría añadir inventario. La producción en tiempo extra estará
limitada a 15 botes por mes; si la demanda fuera superior a ese número, sería mejor contratar
otro trabajador.
El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la producción
normal por trabajador al mes). Por ejemplo en enero, al dividir la demanda de 250 entre 15, se
obtiene 16.67. Esto significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal
de 240 unidades; los 10 botes adicionales se producirán en tiempo extra. El gran total por concepto
de costo de contratación/despido, costo de producción normal y costo de tiempo extra, asciende a
$832,100.

32. Datos

33. Nivelacion

En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 meses completos. Si
dividimos la demanda total (2720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la demanda promedio es
de aproximadamente 453 botes. Estableciendo el nivel de producción en 450(para lo que se
requieren 30 trabajadores), garantizamos que podremos atender la demanda promedio, aunque
resulta obvio que se presentará inventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere del
promedio. Al final tendremos que recordar añadir un costo de contratación único por los 20
empleados adicionales ($8,000):
Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de desabasto más costo único
de contratación) asciende a $828,260, es decir, $3,840 menos que en la primera alternativa sobre los 6
meses.

34. Combinación

Como se mencionó anteriormente, existen numerosos métodos que pueden utilizarse
bajo la categoría de “combinación”. Sólo ilustraremos uno de ellos. En esta
alternativa, iniciamos con 25 trabajadores (suficientes para atender la demanda de
principio de año y acumular cierto inventario). A medida que la demanda crezca la
empresa utilizará el inventario y comenzará a autorizar tiempo extra. Se quiere atender
toda la demanda, de modo que llegará un momento en que será necesario contratar
más trabajadores.

Como se estableció un límite de tres botes producidos en tiempo extra por trabajador
al mes, los 25 trabajadores sólo podrán producir 75 botes adicionales, y tal vez esta
cantidad resulte insuficiente en algunos meses. Sin embargo, la política de la empresa
es contratar el mínimo número de trabajadores.

35. Datos

36. 
Al llegar mayo, la compañía no tuvo suficiente capacidad para atender la
demanda, incluso tomando en cuenta la producción generada en tiempo extra.
El inventario se agotó en abril, y con 25 trabajadores sólo era posible producir 450
unidades (cada uno de ellos puede producir únicamente 15 unidades en tiempo
normal y 3 en tiempo extra). Para solucionar la situación se decidió contratar
nueve trabajadores más. Recuerde que se busca minimizar el número total de
trabajadores. La conclusión de que se requerían nueve trabajadores más (para un
total de 34), se basó en dividir la demanda de mayo —610 botes— entre 18 —el
total de producción posible por trabajador—, con lo que se obtuvo 33.9. Esto
implica que 34 trabajadores podrían ser suficientes para atender la
demanda, utilizando casi todo el tiempo extra autorizado. En junio, la demanda de
580 dividida entre 18 nos da 32.2, lo que significa que podemos atender la
demanda con un trabajador menos, pero empleando todavía casi todo el tiempo

37. Aspectos
cualitativos
EL ENFOQUE CUANTITATIVO DESCRITO EN PÁGINAS ANTERIORES SE CONCENTRA BÁSICAMENTE EN
UN ASPECTO: EL FINANCIERO. NO OBSTANTE, EXISTEN OTROS MUCHOS ELEMENTOS QUE DEBEN
TOMARSE EN CUENTA TAMBIÉN. EL ANÁLISIS SIGUIENTE RESUME ALGUNOS DE LOS ASPECTOS
CUALITATIVOS:

38. Factor humano
Algunos de los métodos que hemos venido comentando implican
la “manipulación” de personas en la operación. La más obvia es el
uso de despidos y/o contrataciones, así como la autorización de
tiempos extra.

39. Factor humano

Los despidos suelen tener un impacto sobre la moral de las personas. Es evidente que
afectan a las personas despedidas, pero también a quienes permanecen en su trabajo
(algunas veces denominados “culpable sobreviviente”). Gran parte del personal
comenzará a preocuparse acerca de quién es el siguiente, mientras que otros eran
amigos o familiares de los despedidos. Esta condición puede tener un impacto
negativo sobre la eficiencia y efectividad. Además, de aquellas personas despedidas
que se reintegren, muchas no sólo habrán perdido la práctica de sus habilidades, sino
también el sentido de dedicación a la compañía. Esto puede afectar
negativamente, asimismo, su punto de vista respecto del trabajo que desempeñan.

40. Factor humano

La contratación también tiene sus implicaciones. La curva de
aprendizaje es un fenómeno bien conocido, responsable de que el
nivel de eficiencia del personal recién contratado generalmente
sea un tanto menor. Este nuevo personal también puede impactar
de forma adversa la eficiencia del personal existente, dado que los
trabajadores de reciente ingreso intentarán aprender haciendo
preguntas continuas al personal actual.

41. Factor humano

La utilización de trabajadores temporales también puede ocasionar
ciertos problemas, no sólo a partir del impacto obvio que implica la
curva de aprendizaje, sino también haciendo que recaiga un costo
por concepto de eficiencia sobre los trabajadores de tiempo
completo.

Para dar un ejemplo extremo, digamos que una compañía con
patrones de demanda bastante estacionales integra dos procesos de
producción idénticos. En periodos de alta demanda, ambos procesos
se ejecutan, cada uno utilizando una combinación de trabajadores
regulares de alto perfil y trabajadores temporales de bajo perfil. Resulta
evidente que el proceso tiene que ser cuidadosamente diseñado para
permitir una “inserción” rápida de los trabajadores temporales con
menor habilidad. Cuando llegan los periodos de baja demanda, la
compañía suspende sólo uno de los procesos, y provee de personal
altamente calificado al proceso restante.

42. Factor humano

La consecuencia de esto es que los puestos que normalmente
desempeñaba un trabajador temporal de menor habilidad, ahora
estará ocupado por un trabajador regular altamente capacitado
(y altamente remunerado). La compañía evita el problema de
tener que despedir a su fuerza de trabajo regular, lo cual presenta
algunas ventajas claras, pero el costo es una importante
subutilización de los trabajadores experimentados que ocupan las
plazas que no requieren alta capacitación en el proceso.

Incluso con una fuerza de trabajo estable, el supuesto de una
producción fija por empleado que dimos por sentado en el modelo
de ejemplo, evidentemente puede no ser válido, debido al
impacto del aprendizaje y la experiencia.

43. Factor cliente

El modelo prácticamente asume que las acciones que afectan al
cliente (cambios de precio, promociones, etcétera) pueden
emprenderse sin ningún impacto permanente. Sin embargo, es
posible que tales acciones generen impresiones de largo plazo en
los clientes o en los clientes potenciales; por lo tanto, no sería
prudente utilizarlas de manera arbitraria. Incluso algunos aspectos
que suelen considerarse operativos (cartera de pedidos y
desabasto planificado) pueden tener un impacto en el cliente y en
los hábitos de compra.

44. El factor pronóstico

Una de las características más importantes de los pronósticos, es
que siempre debe considerárseles incorrectos. Es por este motivo
que un buen modelo de pronóstico debe presentar tanto el
pronóstico como el estimado de error. Observe que el desarrollo del
modelo que hemos venido revisando en este capítulo no considera
en absoluto el error esperado. Lo que esto significa es que la
compañía debe realizar (dependiendo de la flexibilidad inherente
al proceso) algún plan de contingencia para hacer frente a un
pronóstico incorrecto. Por lo general, este plan de contingencia
utilizará inventario almacenado, capacidad de
almacenamiento, o ambas. El tamaño de la capacidad de
almacenamiento casi siempre se basa en la dimensión del error de
pronóstico.

45. Factores del entorno externo
Regularmente existen restricciones o presiones provenientes del
entorno externo a la organización, mismas que limitarán o por lo menos
impactarán la capacidad de crear un PV&O ideal. Algunas de las más
comunes incluyen:

Regulaciones contractuales o actividades de sindicatos que puedan
restringir la capacidad de obtener el número apropiado de personal
con las habilidades correctas. Además, es muy probable que el costo
de estos recursos se vea impactado. Incluso sin actividad sindical el
tamaño y/o costo del origen de la mano de obra puede verse
afectado por la disponibilidad de mano de obra calificada en un lugar
específico.

Las regulaciones gubernamentales, en especial las que tienen relación
con temas de medio ambiente, salud, y seguridad, pueden tener
impacto tanto sobre los costos como sobre los recursos.

46. Factores del entorno externo
Las fuerzas competitivas en el mercado siempre pueden impactar la
demanda. El pronóstico, que suele representar el punto de inicio para
la realización del PV&O, se basa en una proyección de la demanda a
partir de información histórica, pero evidentemente los movimientos
estratégicos de la competencia son difíciles de proyectar, y resulta
complicado estimar su impacto sobre el mercado.
El importante mensaje dominante en la incertidumbre que caracteriza
tanto al modelo basado en factores cuantitativos como al que se
fundamenta en aspectos cualitativos señala, una vez más, al punto
clave en el desarrollo de estos planes de alto nivel para la operación.
El propósito es tomar decisiones generales acerca del uso de recursos
para generar una producción acorde al nivel de demanda anticipada
del cliente, y hacerlo de la manera más efectiva tanto para la
empresa como para los clientes.

47. Factores del entorno externo

El tipo de recursos, la cantidad necesaria y el tiempo en que se
presentan los requerimientos son los principales aspectos de esta
actividad de planificación, pero la dirección de la empresa debe
estar preparada para flexibilizar dicha planificación, a fin de que
pueda ajustarse a la realidad de los factores desconocidos en el
proceso.

Para comprender mejor la posible aplicación de estas estrategias
en un entorno más orientado al servicio, veamos el ejemplo 3.1:

48. EJEMPLO 3.1

Acme Accounting Partners (AAP) es una empresa de contadores públicos
certificados. La compañía es más o menos pequeña: cuenta sólo con 15
contadores —altamente calificados— de tiempo completo, y está descartado
cualquier despido. La dirección considera que, por el momento, sólo puede
permitirse dar empleo de tiempo completo a esas 15 personas. Durante la
temporada fiscal (que en Estados Unidos, sede de la empresa del ejemplo, va
de enero a abril) la demanda de tiempo de los contadores es muy fuerte. Se les
remunera con base en una semana laboral de 40 horas, pero en la temporada
fiscal se puede esperar que trabajen hasta un máximo de 60 horas por semana.
Los socios creen que laborar más horas afectaría la productividad y la
concentración de los empleados, hasta el punto en que sería más probable
que incurrieran en ineficiencias y errores graves. Por fortuna, la empresa ha
hecho un acuerdo con una compañía de servicio de empleo temporal, que
puede proporcionar personal de apoyo transitorio a una tarifa de $25 por hora.
Cuando AAP hace uso del personal de apoyo, simplemente se ajusta la carga
de trabajo para que los contadores puedan realizar labores técnicas mientras
los auxiliares se concentran en tareas más estructuradas.

49. EJEMPLO 3.1

La compañía “guardará” las horas de tiempo extra de los
contadores en un inventario de horas. Se espera que más adelante
los contadores utilizarán esas horas para descansar durante el
periodo de baja demanda (generalmente en verano). Dado que
su año fiscal finaliza el 31 de agosto, cualquier hora que haya
quedado en “inventario” se pagará como compensación
monetaria ($50 por hora) a los contadores.

Los socios han desarrollado una proyección de la demanda (en
horas) para los siguientes 8 meses, basándose en su experiencia
respecto de las necesidades fiscales de los clientes.

50. EJEMPLO 3.1
Los socios necesitan un estimado del impacto financiero para
determinar si su decisión de mantener una fuerza laboral de 15
personas es apropiada. También requieren determinar la factibilidad
de aceptar trabajo adicional si un cliente nuevo solicita sus servicios.
 Solución: La siguiente tabla muestra el impacto financiero de la
demanda agregada de la empresa.


51. EJEMPLO 3.1

Utilizando esta proyección, los socios se dan cuenta de que necesitan $170,000 por
encima de su expectativa de salario normal: $130,000 para trabajadores
temporales, más $40,000 (800 horas a $50 por hora) para compensar el tiempo extra
no utilizado al final de agosto.

52. ALGUNOS ASPECTOS
DEL
ENTORNO EMPRESARIAL
RESULTA EVIDENTE QUE EXISTEN MUCHOS ASPECTOS A CONSIDERAR CUANDO SE DISEÑA EL MÉTODO
QUE SE EMPLEARÁ EN ESTE NIVEL DE PLANIFICACIÓN. ESTOS ASPECTOS INCLUYEN EL NIVEL DE
DETALLE (NIVEL DE AGREGACIÓN) Y LA LONGITUD DEL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN. HAGAMOS A
CONTINUACIÓN UN BREVE RESUMEN:

53. Nivel de detalle

El primer problema en este sentido consiste en determinar en qué términos deberá
darse la agregación de tiempo: semanas, meses, trimestres o alguna otra unidad de
tiempo. Por regla general, para precisar las unidades de agregación de tiempo
lógico es recomendable vincular ésta con la volatilidad existente en el mercado
que la compañía atiende.

Sin olvidar que el propósito principal de este nivel de planificación es garantizar la
disponibilidad de recursos, primero debe determinarse qué tan rápido puede
presentarse el cambio en el mercado, y cuánto podrían verse impactados por él los
recursos que se están planificando. Otro factor importante es si la operación puede
reaccionar a los cambios de manera rápida. Por ejemplo, es más probable que una
operación en la que el capital se usa de forma intensiva para generar un producto
estándar de alto volumen revise cifras cada trimestre, en lugar de hacerlo mes tras
mes, en especial si su estrategia se basa preponderantemente en una planificación
nivelada.

54. Nivel de detalle

El nivel de agregación de productos o servicios también debe tomarse en
consideración. A este respecto, la regla empírica general indica agrupar los
productos o servicios en cuya fabricación se utiliza la misma categoría básica de
recursos incluidos en la planificación, siempre y cuando sea posible generar una
proyección de la demanda total sobre dichos recursos.

En otras palabras, si dos o más productos utilizan el mismo grupo de personas y/o
equipo, pueden agregarse para planificar estos recursos, con la condición de que
hacerlo tenga sentido al proyectar la demanda total del mercado para el horizonte
de tiempo en cuestión.

55. Horizonte de tiempo

El siguiente factor a considerar es qué tan a futuro deberá
desarrollarse el plan. La respuesta general es que el plan deberá
tener un horizonte equivalente, por lo menos, al tiempo necesario
para realizar un cambio en la base de recursos incluidos en la
planificación. Por ejemplo, si el recurso en cuestión es la fuerza
laboral, debemos saber cuánto tiempo nos tomará contratar y
capacitar (de ser necesario) a los trabajadores requeridos. Lo
mismo sucede por lo que concierne al equipo: ¿cuánto tiempo nos
llevará obtener e implementar algún cambio necesario en el
equipo? Al tomar estas determinaciones es preciso contar con
algunas ideas respecto de las condiciones presentes, por ejemplo:

56. Horizonte de tiempo

Flexibilidad de la fuerza de trabajo actual. ¿Pueden desplazarse
con relativa facilidad de una base de recursos a otra?

Flexibilidad del equipo actual. ¿Puede utilizarse para producir
múltiples categorías de productos agregados?

Facilidad de obtención de capital y tiempo necesario para
obtenerlo. Casi todos los cambios de recursos (especialmente
cuando implican su incorporación) requerirán financiamiento, y la
compañía debe saber cómo lo conseguirá y cuánto tiempo le
llevará obtenerlo.

57. GRACIAS
DIOS LES BENDIGA