El documento describe los pasos clave para una renuncia ordenada de un gerente general. 1) La primera comunicación debe ser en persona con el jefe directo de manera formal. 2) Se debe considerar permanecer temporalmente para una transición. 3) Otra opción es continuar como director externo de proyectos anteriores. El proceso de sucesión y comunicación interna y externa son fundamentales.

1. La diplomacia
de la despedida
Decidir cambiar de rumbo y dejar una gerencia general no es solo
una cuestión de protocolos, sino un desafío organizacional.
Por Pedro José Crespo
Patricia Marín, Directora de Headhunters & Advisors
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Nº 29 Abril 2013
56 Management
Patricia Marín | Pedro Crespo

2. L
a noche que Dionisio Romero
padre anunció la salida de Rai-
mundo Morales de la gerencia
general del BCP, Gustavo Caillaux,
managing director de Boyden Perú,
se vio entre la multitud presente, que
incluía inversionistas, gerentes, perio-
distas y la competencia, recibiendo
un mensaje de tranquilidad de Ro-
mero a sus principales stakeholders:
el nuevo gerente sería un ejecutivo de
experiencia y perfil de continuidad.
Walter Bayly recibió los aplausos.
“Esa fue una estrategia bien ase-
sorada, porque se anunció una tran-
sición en un cocktail con unas 1.000
personas. Invitar esa cantidad de asis-
tentes evitó el ruido que un cambio
de esa dimensión podría haber pro-
vocado”, explica
Caillaux.
Llega el día en
que el plan perso-
naldevidadetodo
gerente general lo
persuadirádedejar
su cargo, sea por el
deseodecontinuar
con nuevos desa-
fíos empresariales,
independizarse
con proyectos
personales o, sen-
cillamente, descansar y dedicarse a su
familia. Sin embargo, dejar la geren-
cia general de una empresa debe estar
calculado para tener el tiempo sufi-
ciente para consolidar los indicadores
de gestión, trabajar con el reemplazo,
comunicar la renuncia y hasta digerir
el contenido emocional. Por ejemplo,
Roberto Persivale recuerda que en su
caso el componente emotivo pesó
mucho. “La carga afectiva durante mi
renuncia fue muy intensa, en especial
por el tipo de liderazgo que formé en
lacompañía”,afirmaelejecutivosobre
su salida de Centros Comerciales del
Perú.Habiendotomadoladecisión,el
procesodedespedidaesloquecuenta.
La primera comunicación
El jefe directo deberá ser siempre el
primero en saberlo, sea este el presi-
dente del directorio o el vicepresi-
dente regional. “Esta comunicación
no se debe dar ni adelantar por e-
mail o por teléfono, sino en perso-
na con tu reporte directo”, aconseja
Patricia Cánepa, vicepresidente de
LHH-DBM. Tomar las precaucio-
nes del caso e ir con ánimo de una
conversación profunda y reflexiva
contagiará tranquilidad en el directo-
rio. Asimismo, se-
rá importante que
la comunicación
siga los protoco-
los de contexto de
la oficina. “Anun-
ciar una renuncia
debe ser formal y,
por eso, lo acon-
sejable es pedir
una reunión a pe-
sar de la confian-
za que se le puede
tener al jefe direc-
to”, detalla Cánepa.
“Durante esa conversación, será
importante la transparencia de los
deseos y ambiciones profesionales
o personales. Sin embargo, es muy
importantequelasmetasdelaempresa
esténpresentesenesadiscusión”,reco-
mienda desde su experiencia personal
Antonio Cardone, quien salió de la
gerencia general de Bayer Brasil para
moverse a Takeda, una empresa de
investigación farmacéutica.
Eljefedirecto
deberáser
siempre
elprimero
enenterarse,
demanera
formal,la
decisiónde
renuncia.
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3. ladisponibilidadaunanegociación
depermanenciatemporaldebe
estardentrodelasposibilidades
La flexibilidad del caso
En un mes no se ordena una gestión
ni se prepara una transición. Por eso,
la disponibilidad a una negociación
de permanencia temporal debe estar
dentro de las posibilidades. Según un
ex-CEO de la operación peruana de
una transnacional de consumo masi-
vo que dejó su puesto para ejercer la
consultoría,ladecisióndepermanecer
unañomásenlaempresa,despuésdel
anuncio de su renuncia al directorio,
respondiónosoloaunpedidoexpreso
de “paciencia en la partida”, sino tam-
bién a su nivel de compromiso con
su gente y sus productos. “Yo anun-
cié que me iría pero me pidieron que
los acompañe durante tres años más.
Acordamosqueseríasolounaño.Esto
fue porque acababan de hacer una ad-
quisiciónynecesitabanlacontinuidad
de mi gestión”, explica el ejecutivo,
que prefiere el anonimato.
Otra forma de quedar muy bien,
pero que funciona solo en caso de que
el ejecutivo no esté virando a la com-
petencia, es permanecer como direc-
tor de algún proyecto que dependía
de él, sea por relaciones laborales con
el sindicato o la confianza de terceros.
“Es la mejor forma de llegar a buenos
términos”, comenta Caillaux.
El tema del sucesor
En una organización bien estructu-
rada, un pipeline de sucesión debe
ser un hecho. “Si bien las empresas
trabajan con un solo sucesor, lo ideal
para las compañías es que tengan una
banca de posibles candidatos; de esa
manera se podrán tener distintos per-
files, según el contexto, a los que se
pueda recurrir”, acota Cánepa.
No encontrar un óptimo relevo
para el CEO representa una de las
mayores amenazas para el buen
gobierno corporativo y, de no tenerlo
en la empresa, prepararlo debería ser
responsabilidad directa del líder para
garantizar continuidad de gestión y
minimizar riesgos.
Entre el 2000 y 2005, por ejem-
plo, 470 empresas listadas en el For-
tune 1.000 cambiaron de CEO. De
ellas, dos de cada cinco nuevos geren-
tes generales fracasaron en los prime-
ros 18 meses por no haber pasado por
un proceso correcto de inducción.
Por eso, si parte del plan personal
es virar de rumbo y se desea salir por
la puerta grande, es importante ir
haciendo mentoring a alguien ade-
cuado para ser un posible sucesor,
y poder recomendarlo al directorio
cuando llegue la fecha de la primera
comunicación.
Comunicación in-out
Iniciar el proceso de sucesión en una
gestión es iniciar una estrategia de
comunicación hacia los empleados
y los clientes. Los ejecutivos claves y
reportes directos deben participar de
ella, preparando algunas preguntas y
respuestas para los trabajadores, que
reduzcan las especulaciones sobre
cambios y desvinculaciones que, de
seguro, circularán dentro la empresa.
“Una comunicación estructu-
rada, clara y directa, que responda
todas las interrogantes del personal,
logra que las personas puedan seguir
plenamente enfocadas en sus respec-
tivas responsabilidades”, recomienda
Cardone, actual international exe-
cutive director de Eurofarma (Bra-
sil), para que el ruido no distraiga la
productividad. Otro consejo es abrir
canales de comunicación.
Por su parte, Daniel Sáenz, quien
fueCEOyvicepresidentedeCemexen
países de Asia y Europa, antes de diri-
girelholdingdeCementosdelGrupo
Gloria,comentaqueeldivorciolaboral
siempre es especialmente delicado en
el caso de los CEOs, siendo frecuente
que se den procesos de comunicación
y de transición imperfectos.
Es por esto que una estrategia
óptima debe ser un mensaje protago-
nizado por el mismo CEO. “No es
necesariodardiscursos,peroesimpor-
tante comunicar y, tal vez, agendar un
día con comunicación interna y reco-
rrer oficinas para despedirse”, reco-
mienda Cánepa.
Un anuncio formal a la prensa
dependerá de la trascendencia del
CEO en el mundo empresarial, o si el
paseesalacompetencia.“Estassuelen
despertar una coyuntura de chisme y
lo mejor es evitarlo”, recomienda Cai-
llaux.EllosucedióconNorbertoRossi
tras su movida de Supermercados
Peruanos a Ripley, donde la explica-
ciónalosmediosdecomunicaciónfue
vital. “Nadie espera que haya cambios
en un equipo cuando va ganando”,
dijo a G de Gestión, dejando en
claro que dejaba una empresa exitosa
y explicando los retos que lo habían
atraído para asumir su nuevo puesto.
A final de cuentas, la despedida de un
CEO siempre será una sorpresa para
todos los que participaron y siguieron
una gestión con trascendencia.
La renuncia en 5 pasos
1.Lacomunicacióndelarenunciadebeserenpersonayanteeljefeinmediatosuperior,
nuncaporotromedio.
2. Piense cuánto tiempo puede quedarse luego de su renuncia. Es muy posible que se
lesoliciteunapermanenciatemporaldetransición.
3. Considere seguir como director externo de algún proyecto liderado por usted.
4. Asumaelcompromisodeayudarenlabúsquedayseleccióndesuremplazo.
Puedeserdentroofueradelaempresa.
5.Esmuyimportantecontarconunplandecomunicacióninternoyexternoparadarla
noticia.Losprimerosenenterarsedebenserlosdelaplanagerencial.
para tomar en cuenta
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