Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados. Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones. Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.

1. Insights
Documentos de Estrategia
I34/2013
Comunicación
La comunicación interna,
herramienta de generación
de confianza y transparencia
en las organizaciones
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible
sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere
a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se
contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países
occidentales, el referente de algunas empresas que
eran señeras en reconocimiento por su capacidad
para generar atracción y fidelización de talento ha
caído significativamente. La sensación de muchos
empleados como rehenes de una situación
indeseada o ante el despido de trabajadores
lleva a replantear algunas de las bases sobre las
que se sostiene la dirección de personas en las
organizaciones, según el director de RR.HH. de
Reale Seguros, Alfredo Núñez.
laboralmente responsables en este sentido, podrá
mostrarse como importante.
Aspectos como la intensificación de los expedientes
de regulación de empleo, reducción de beneficios y
planes sociales, aumento de las jornadas laborales o
descensos salariales generalizados se encuentran en
el vértice de la cuestión. Por eso, cuando el ciclo
económico se reactive, el nivel de desenganche
hacia aquellas organizaciones que no hayan cuidado
suficientemente de su talento, que no hayan sido
La comunicación tiene una relevancia especial a
la hora de lograr que la transparencia reine en las
organizaciones. Si bien no es necesario contarlo todo
a todas horas, es necesario contar todo aquello que es
importante y también todo aquello que es requerido
por los empleados, haciendo especial hincapié en los
comportamientos de las compañías, en sus aciertos,
pero también en sus errores para de esta forma
En este contexto, ¿cuál es el rol que puede y debe
jugar una auténtica comunicación interna a la hora
de transformar las organizaciones y hacerlas más
sensibles a las necesidades reales y actuales de sus
empleados? ¿Existe un modo eficaz de contribuir a
facilitar un clima interno favorable a la confianza y
el respeto en el seno de empresas e instituciones?
El papel central de la transparencia
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las
intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de
Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,
director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y el
Instituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.

2. ‘Si existe un
stakeholder
que puede
conocer de
primera mano
la realidad
de una
organización,
ese es el
empleado’
lograr una sincera credibilidad. Sin embargo, la
comunicación no es la generadora de la credibilidad
interna, sino una facilitadora.
Esa es la razón por la que muchas corporaciones
están poniendo al frente de sus estrategias de
comunicación a sus propios profesionales.
Singularmente, las acciones social, medioambiental
y laboralmente responsables tienen un peso
especial, a juicio de Conchita Gassó, Familiy Office
de GAES, dado que incrementan el sentimiento
de pertenencia y el orgullo de ser miembro, de
formar parte de una organización. Los empleados
se identifican y se sienten sobre todo satisfechos de
trabajar en empresas que contribuyen a la sociedad
y que hacen cosas por los demás.
Cada vez más, las personas eligen trabajar, comprar
o invertir en empresas con las que están o se
sienten a gusto, pero también que se comportan
responsablemente a nivel social, y ese es un punto en
el que las organizaciones están, asimismo, incidiendo
en sus prácticas de comunicación interna al dar
protagonismo a las acciones relacionadas con la RSC
y singularmente con el voluntariado corporativo. Se
buscan organizaciones legitimadas socialmente.
Pero si algo logra que la transparencia, la
credibilidad y la confianza triunfen tanto interna
como externamente es la coherencia entre la
promesa de valor y los atributos de marca. Si no
existe apenas relación entre una y otra o la brecha
es grande, la credibilidad y la confianza caerán en
picado. Al contrario, si es pequeña o inexistente,
saldrán reforzadas.
La comunicación
interna, herramienta
de generación
de confianza y
transparencia en
las organizaciones
El alineamiento de la comunicación
interna-externa
La transparencia también actúa a modo de
antídoto ante posibles mecanismos de defensa que
se generan en las organizaciones cuando lo que se
dice -los mensajes- y lo que se hace –las políticas–
no coinciden en gran medida. Si los directivos y
mandos intermedios son los principales responsables
a menudo de ese problema conductual, también son
la respuesta a la hora de lograr una organización
respetuosa con las personas y transparente en los
comportamientos y en las comunicaciones.
Los empleados, principales garantes
Si existe un stakeholder que puede conocer de
primera mano la realidad de una organización, ese es
el empleado. El talento de una empresa es el principal
garante de esa coherencia necesaria, el principal aval
que puede poner una firma encima de la mesa cuando
se trata de demostrar que se hace lo que se dice y solo
se dice lo que se hace, según Susana Gómez, directora
de Recursos Humanos de Kellogg Iberia.
Si una organización consigue un gap pequeño o
inexistente entre su identidad y su reputación,
entre su reputación interna y externa, entonces
su capacidad de atraer y fidelizar no solo talento
sino clientes o inversiones será poderosísima.
La credibilidad, por tanto, de la comunicación
interna también depende de su grado de
alineamiento con la comunicación externa, del
equilibrio entre lo que se hace y dice dentro con lo
que se hace y dice fuera. Y para lograrlo es esencial
planificar y no improvisar, así como no excederse en
la cantidad e intensidad de la comunicación, dado
que la saturación es, a su vez, contraproducente
con la credibilidad, si se queman los canales y los
mensajes, luego no sirven.
También se logra el alineamiento no siguiendo
modas, no haciendo cosas porque otras empresas
las hacen, por imitación, sino por convicción y que
porque encaja con el posicionamiento y la marca
de la compañía. Otro elemento importante de la
comunicación es la lucha contra el escepticismo
y el rumor, dos de los principales enemigos de la
confianza, la credibilidad y la reputación.
Pero la alineación entre comunicación interna
y externa sobre todo lo que consigue es elevar el
compromiso, según Pepa Rodríguez, gerente de
Comunicación Corporativa de British American
Tobacco. La vinculación del empleado con la
compañía y su negocio son hoy la clave de una
buena reputación posterior, y la comunicación es el
eje vertebrador de todo ese proceso.
Para acabar
credibilidad
también se
organización
con el análisis de este aspecto, la
y el alineamiento interno-externo
consiguen al ofrecer dentro de la
no solo las buenas noticias, los éxitos
Gráfico 1: Comunicación Interna – Comunicación y Estrategia
ENGAGEMENT
NEGOCIO
REPUTACIÓN
Generar vínculo
con el trabajador
Fuente: Roxana Gomez, 2011.
Insights
2

3. La comunicación
interna, herramienta
de generación
de confianza y
transparencia en
las organizaciones
Gráfico 2: Ciclo de Comunicación Interna
Consenso
Información
Comunicación
Negociación
Ciclo de Comunicación Interna
Participación/Compromiso
Confianza
‘La credibilidad se
adquiere
cuando se
es capaz de
contar a los
empleados no
solo lo que
se hace bien,
sino lo que se
hace mal, y
cómo vamos
a mejorar’
Comprensión
Fuente: Communication Strategies and Practices for a Telecentre Network, 2010.
o logros, sino también, como ocurre fuera, las
malas noticias, los fallos o fracasos. La credibilidad
se adquiere, fundamentalmente, cuando una
organización es capaz de contar a sus empleados
no solo lo que hace bien, sino lo que hace mal, así
como qué va a hacer para mejorarlo.
Transparencia radical
La transparencia es clave porque tiene un impacto
directo en el comportamiento de los grupos de
interés, y la sinceridad es su moneda. Aunque
según la dircom de British American Tobacco,
un exceso de información puede llegar a ser
también contraproducente. Se trata de entender
la transparencia como la capacidad de poder
explicarse siempre ante todos los grupos de interés.
La transparencia requiere información regular y
fiable, creíble, pero relevante, que responda a los
verdaderos requerimientos de los stakeholders.
A su vez es necesario gestionar correctamente la
frecuencia con la que se comunica, su inmediatez
y accesibilidad. Hoy en día los empleados
requieren, como el resto de grupos de interés, de
una comunicación transparente y eso significa una
comunicación rápida, dado que cualquier retraso
significativo en la entrega de información es
percibido como un intento por esconder algo.
Y el engaño es, justa y claramente, el camino opuesto
a esa transparencia y confianza que se quieren generar.
Aportar la información veraz, necesaria y a tiempo es
condición indispensable para ser creíbles y hacer que
la comunicación interna sirva de punta de lanza del
talento, reforzando, además, su orgullo de pertenencia.
Para Marina González, responsable de Comunicación
Interna de Endesa, la participación activa del
empleado es fundamental para amplificar la eficacia
y el ciclo de la comunicación interna. Cuando los
empleados son los protagonistas de la comunicación
interna y las historias están protagonizadas por
ellos, éstos se convierten en prescriptores internos
y externos de la empresa.
Conclusión: reconocer éxitos y fracasos
La mejor comunicación interna es la que se basa
en una profunda y sincera humildad, huyendo
en todo momento del triunfalismo, de la
exageración, dado que estas solo suelen llevar a
contradicciones ya no solo a medio o largo, sino,
cada vez más, a corto plazo. Una buena cura de
humildad consiste en reconocer tanto los éxitos
como los fracasos.
Asimismo, una comunicación argumentada en
proyectos es mucho más creíble que otra sostenida
en el aire que no cuente con el apoyo y soporte
–siempre necesario– de la realidad. La poca distancia
entre palabras y actos, entre mensajes y políticas,
es el camino seguro al éxito de una política de
comunicación interna eficaz.
Finalmente, el alineamiento entre comunicación
interna y externa es el tercer elemento que más
prestigio y más credibilidad otorga a la propia
estrategia de comunicación de una organización.
Pero sobre todo, lo que aporta un alineamiento
significativo entre ambas comunicaciones es un
incremento del compromiso, factor clave en la
gestión de la reputación corporativa.
Insights
3

4. Leading by
reputation
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