1. Quince desafíos para la profesión de recursos humanos
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Gestionar el talento, atender a la diversidad, aportar al negocio de la compañía, generar líderes
para la empresa, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y
adaptarse a las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.
La crisis pasará y los directores de gestión de personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el
cambio de ciclo, y otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas son las 15
propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores de los Premios E&E a la
innovación en recursos humanos aportan soluciones de futuro para la gestión de personas:
1.Hay que ganar la carrera global por el talento
Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la identificación del talento
interno es uno de los grandes deberes que recursos humanos tendrá que mejorar en los próximos años.
“No podemos olvidar, aunque la situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de
la organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el error de invertir en
recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La carrera y el desarrollo profesional debe ser una
de las políticas de gestión de personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento
interno, analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo de carrera interna
que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía”, explica Sanchís. Para
conseguirlo propone la evaluación por competencias y definir acciones individuales de desarrollo.
También Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos
momentos, uno de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con una
estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a retenerles mediante políticas y
herramientas que hagan la empresa más atractiva para nuestros profesionales. Para ello, hay que
implantar un modelo de gestión (mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la
aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la organización y el existente, de forma
que se pueda trabajar en un plan de formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el
fin de garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades necesarias en cada
momento”.
Tomás Contreras, director general de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el
mejor talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores desde cualquier lugar”.
Contreras cree necesario posicionarse como empleador global, desarrollar las características que definan
a la compañía y acceder a universitarios de distintas partes del mundo.
Desde Capsa, los expertos en recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen
cuatro fórmulas para solucionar el problema de la atracción de talento. En primer lugar, la eficiencia en la
gestión del proceso de selección. La compañía asturiana entiende que hay que anticiparse a las
necesidades del negocio y disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los
mejores. La segunda clave es el desarrollo de un entorno motivador. La organización debe proporcionar
retos y proyectos interesantes a sus colaboradores. En tercer lugar, aconsejan que las personas alcancen
su pleno desarrollo profesional y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de

2. desarrollo. Por último, los responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina
cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta que abandona la firma.
En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio generacional garantizando que todo el conocimiento
permanezca en la empresa. Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos
puedan seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”,
explican sus responsables.
La necesidad de atraer, desarrollar y cuidar el talento es también uno de los principales desafíos de las
áreas de recursos humanos para Guillermo de la Hoz, director de recursos humanos de Avant Tarjeta,
quien asegura que en un momento como el actual, en el que la generación mejor preparada de la historia
de España se encuentra con una tasa de paro juvenil por encimas del 50%, las empresas deben tener la
capacidad de seducir a los mejores y retenerles. “En el entorno postcrisis necesitaremos recuperar y
buscar a buena parte del talento que ha salido de nuestro país. Serán personas con una experiencia
valiosa, amplia visión internacional y con una gran capacidad para afrontar nuevos retos e
incertidumbres”. De la Hoz añade que la empresa tendrá que entrar de nuevo en la guerra por el talento
ya apuntada en 2007. Tras la crisis estallará verdaderamente y no sólo en el ámbito local.
Para llevar a cabo esta tarea, Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa,
considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una planificación estratégica del
personal para enfrentarse a los retos en esta área: escasez de talento en países en crecimiento,
envejecimiento en Europa, paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.
Además, deberá ser capaz de detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar
los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más globalizadas e identificar
a los profesionales con potencial.
2.Gestionar la diversidad en un océano de capacidades
La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas de igualdad y de
conciliación.
El futuro laboral se plantea como un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y
culturas que las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos a medio
plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe abarcar el reclutamiento y el desarrollo,
con una visión amplia que incluya conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.
De la Hoz, por su parte, considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no
hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan específicamente a cada
grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión dentro de una misma empresa”. Carmina
Guitard, directora de recursos humanos de Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que
“igual que las personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse a las
necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de las condiciones de trabajo en
función de los distintos segmentos de empleados”.
3.Recursos humanos, pieza clave en el negocio de la compañía
El director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, Mariano Ballesteros, sostiene la
importancia de cuantificar la contribución del área de gestión de personas al negocio. Cree que conviene
establecer indicadores de desempeño a través de cuadros de mando que permitan medir y hacer el
seguimiento de la aportación de los recursos humanos a la estrategia empresarial, comparando tanto
dentro como fuera de la organización (benchmarking). En esta idea coincide Salvador Sanchís, su
homólogo en Vinalopó Salud.
Ballesteros también cree que mejorar el desarrollo y crecimiento de la organización depende en gran
medida de vincular la estrategia de recursos humanos a los objetivos de negocio de la compañía y a los
valores corporativos. Para este directivo “el método para lograrlo parte del conocimiento profundo de la
estrategia de negocio, de no tener miedo a compartir buenas prácticas con otras empresas, aplicando
después las tendencias más punteras y adecuadas a los valores de nuestra compañía”.
En este sentido, Salvador Sanchís cree que “debemos transformarnos en pieza clave para lograr el
alineamiento entre la estrategia corporativa y la actuación y el desempeño de los empleados. La dirección
de personas no puede ser un ente aislado dentro de la empresa. Hemos de asumir el rol de traducir la
estrategia a la acción diaria de nuestros profesionales, y sobre todo, ser los transmisores de esta
información desde la cúspide hasta la base”.

3. Además, Sanchís explica que actualmente hay que cambiar casi a diario. Y la transformación nunca es
fácil. En esto debe jugar un papel fundamental la dirección de personas. Para ello, propone reforzar los
canales de comunicación interna e impulsar acciones de desarrollo que refuercen la capacidad de
adaptación a los cambios.
Para Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, uno de los desafíos que
tendrá que afrontar el área de gestión de personas es la utilización eficiente de los recursos. “Es
necesario un trabajo continuo en la organización para eliminar disfunciones y solapamientos, al mismo
tiempo que afloran sinergias”. De ahí que recursos humanos se convierta en un socio, “implicándose en el
conocimiento de la actividad, la planificación de sus necesidades de futuro, etcétera”.
Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, destaca que “hacen falta procesos
y mucho foco. Se necesita cierto orden porque, de lo contrario, nada sale adelante. La de recursos
humanos es una profesión, y no algo que pasa por casualidad. No vale cualquiera, y no basta con que te
guste la gente. Hoy es necesario que incorporemos a profesionales del negocio. El director de gestión de
personas debe estar orientado a esto, porque es una bisagra entre el interés económico de la compañía y
la gestión de personas”.
Callejo añade que “el jefe de cada persona es su superior, y la gestión debe hacerla cada mando. El
papel de recursos humanos no es hacer mera gestión de personas. Eso no hace que la función pierda
importancia, porque hay muchas otras que podemos desarrollar”.
4.El compromiso o cómo alinear los valores de empleados y empresa
El entorno económico y social hace que, más que nunca, haya que impulsar políticas para buscar el
compromiso de los profesionales con la organización.
Salvador Sanchís asegura que es la hora de eliminar tabúes, comunicar, ser transparentes y buscar las
opiniones de los empleados de forma activa. En compañías de sectores intensivos en conocimiento,
probablemente el profesional nos puede aportar muchas alternativas. “Para favorecer un entorno de
confianza interna, el profesional debe tener información sobre a qué se dedica la compañía, adónde
quiere llegar y cuáles son las metas que se plantea. Esta implicación debe ser reconocida y
recompensada”.
Carmina Guitard también opina que el compromiso de los empleados es un punto al que se debe prestar
especial atención: “Se trata de alinear los valores de los empleados con los de la empresa y la cultura
corporativa. Esto lleva consigo la implicación para la consecución de objetivos”.
5.Retribución: Un modelo flexible que motive a las personas
El director de recursos humanos de Avant cree que la crisis puede haber desvirtuado el valor real de
muchos profesionales en el mercado: “Cada empresa deberá buscar su propia brújula para redirigir el
rumbo de su plantilla. La actual contracción de beneficios fiscales no está ayudando a mantener el
atractivo de la retribución flexible, pero esto no deberá suponer perder el terreno ganado a la
remuneración tradicional, sino que tiene que estimular la creatividad para desarrollar más que nunca la
retribución a la carta”.
El responsable de gestión de personas de Vinalopó Salud, Salvador Sanchís, opina que todavía
encontramos demasiadas rigideces para implantar un modelo retributivo que satisfaga a la organización y
que motive a las personas. “Hay que retribuir por las competencias y responsabilidad que requiere cada
puesto, añadiendo retribuciones ligadas al resultado de la compañía y, sobre todo, por la aportación de
valor que cada persona realiza a la consecución de los objetivos estratégicos. Pagar más a quién más
aporta y mejor trabaja”.
Para Sanchís, el sistema retributivo debe ser justo y equitativo internamente; y competitivo en el sector:
“Debemos aprovechar las oportunidades fiscales como modo de incrementar el salario disponible y
ofrecer la posibilidad de configurarse su retribución en función de sus prioridades sin que suponga un
incremento para la compañía: guardería, alquiler de vivienda, equipos informáticos, bonificación de
comidas, etcétera”.
6.Globalización: La conexión ‘glocal’ en un mundo conectado
La gestión de equipos formados por personas de distintos países es uno de los grandes retos para Tomás
Contreras, director general de Indra. Afrontar esta situación pasa por trabajar una filosofía que llama

4. glocal: “Definimos unas directrices comunes que se adaptarán a la realidad, las necesidades del negocio
y del país en el que operamos”.
En un mundo cada vez más conectado en el que las empresas son más globales, este aspecto será uno
de los principales desafíos del área de recursos humanos. Por eso Aller cree necesario poner en marcha
centros de servicios compartidos como generadores de estabilidad en los procesos, homogeneidad,
transversalidad, ahorros y liberación de tiempo; centros de excelencia supranacionales y multifuncionales,
“capaces de abordar servicios de nóminas, formación, movilidad, gestión de ETT, expatriación, etcétera”.
7.Cercanía al cliente y márketing 3.0 enfocado hacia la persona
Para Mariano Ballesteros una de las grandes líneas de trabajo de los departamentos de recursos
humanos es establecer sistemas de calidad y escucha activa que permitan fomentar la cercanía de los
clientes externos e internos. Para conseguirlo, “es preciso implementar sistemas de gestión certificables
que nos ayuden a incorporar su feedback y el de los colaboradores en nuestros procesos, siendo ágiles
en la puesta en marcha de las mejoras para conseguir que, tanto clientes como empleados, sean
promotores activos de la marca”.
Guillermo de la Hoz recuerda que con frecuencia se habla del papel de recursos humanos y su capacidad
de atraer, retener y motivar a las personas. De ahí que, cada vez más, “hagamos hincapié en la
necesidad de seguir pautas y llevar a cabo acciones propias del márketing”. El enfoque 3.0 que defiende
el director del área de personas de Avant Tarjeta da un giro y “se enfoca en la persona, en el sentido más
completo de la palabra. La inversión en no consistirá en averiguar cómo funciona el cerebro del cliente e
intentar dirigir sus apetencias o incluso crear sus necesidades. Se buscará que los productos le satisfagan
y llenen plenamente”.
8.La necesidad imperiosa de generar líderes de empresa
En los tiempos que corren las organizaciones necesitan directivos que lideren sus proyectos y consigan la
implicación y participación de todos los empleados. Por eso Carmina Guitard insiste en que “los mandos
son la pieza clave y desde recursos humanos tenemos el reto de prepararlos para gestionar equipos
diversos y en distintas localizaciones”.
El director general de recursos corporativos de Acciona cree que “lo que marca la diferencia es tener
gente buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que la función de
recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende de quien lo dirige”.
9.Entorno motivador frente al absentismo y la ineficacia
Aunque no es nada nuevo, uno de los mayores retos que deben afrontar las empresas es motivar a los
empleados. Así piensan en Atento: “Desde recursos humanos la tarea es crear políticas de motivación
para incrementar la productividad y reducir el absentismo y la rotación”, opina Carmina Guitard.
10.La gestión del conocimiento en equipos cada vez más diversos
Ampliar las fronteras del conocimiento es otro de los desafíos que deberán afrontar las áreas de recursos
humanos.
Por eso, Aller considera esencial que éstas sean capaces de “transmitir el conocimiento a sus empleados
para que se empapen de las estructuras complejas de las grandes empresas, que tienen diferentes
negocios y líneas de actividad, y equipos diversos”. Este directivo cree que es completamente necesario
que para ciertos sectores como el energético se cree este valor.
Además, el director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa también defiende la expansión de las
fronteras del conocimiento en todas las áreas de la compañía: empleados, proveedores, subcontratas,
clientes y público en general. Algo que ya ha puesto en marcha esta firma, a través de algunas de sus
iniciativas y medidas, pues su objetivo es crear una cultura energética de carácter global.
11.Nuevas formas de trabajo adecuadas a una nueva realidad
La internacionalización de las compañías hace que los equipos estén distribuidos en distintos países. Esta
realidad exige gestionar a las personas de forma remota. El director general de Indra considera que “la
solución pasa por dos factores: El primero es cambiar la cultura de presentismo que aún impera en las
organizaciones españolas; y el segundo, dotarse de herramientas de comunicación y de gestión del
conocimiento que sean adecuadas a la nueva realidad”.
Los empleados también deben compartir ideas y experiencias, y esto implica que los colaboradores estén
conectados a través de plataformas colaborativas. Contreras indica que en su empresa ya se han puesto

5. en marcha herramientas para poner en común dudas, conocimientos y crear sinergias con las distintas
áreas de la organización.
Además, Salvador Sanchís, de Vinalopó Salud, añade que, como en la gestión del cliente en clave de
márketing, cada trabajador es un cliente interno para la organización, con sus necesidades y prioridades.
“Si queremos atraer y retener el talento, debemos considerar lo que espera cada profesional de su
organización y poner a su disposición todo lo que sea factible garantizando la actividad productiva”. Para
ello, propone medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada, contratos a
tiempo parcial o teletrabajo.
12.Gestión del cambio para combatir la incertidumbre
Carmina Guitard recuerda que las empresas están sujetas a cambios constantes. Aprender a vivir en esta
vorágine es vital y los profesionales tienen que se capaces de hacer frente a las transformaciones con la
rapidez que se precisa.
Para la directiva de Atento, “la mejor forma de combatir la incertidumbre es aportar a los empleados
herramientas que les hagan sentir seguridad ante los cambios. La comunicación con mensajes positivos y
la transparencia son fundamentales en momentos de incertidumbre. Y el jefe como transmisor e impulsor
de nuevas formas de actuar y trabajar es una pieza estratégica”.
13.La innnovación de los intraemprendedores
Para superar el reto de la innovación, el director general de Indra apunta que “es imprescindible conocer
en profundidad las capacidades de tu equipo directivo y definir un plan de carrera para asegurar un perfil
ejecutivo alineado con las necesidades del negocio”.
De la Hoz cree que “dar oportunidades para ser creativos y emprender retos dentro de las compañías,
posiblemente se convierta en una práctica habitual en aquellas empresas que quieran obtener lo mejor de
sus empleados y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Estos emprendedores internos serán
quienes mayor provecho obtengan de las organizaciones y también los que más aporten”. Para el director
de recursos humanos de Avant, “promover el emprendimiento interno favorecerá tanto a la compañía
como a los empleados, quienes estarán motivados y encontrarán desafíos fuera de la rutina. De esta
manera se aumentará su valor profesional y su desarrollo”.
Según Carmina Guitard, “la clave es la planificación del tiempo de los empleados para que puedan
dedicarlo a la innovación. Y para lograrlo, es necesario contar con la participación de todos los niveles
organizativos”. La responsable de recursos humanos de Atento en EMEA también insiste en que para
fomentar el intraemprendimiento, una medida positiva es organizar concursos de ideas y que los
proyectos premiados se implanten de forma que en su desarrollo participen las personas que los han
creado.
14.RSC que refuerce el orgullo de pertenencia
Para Europcar, otro de los grandes retos de los departamentos de recursos humanos es apostar por un
modelo sostenible basado en una política de responsabilidad social corporativa (RSC) que tenga en
cuenta los intereses de todos los grupos con los que se interactúa. “La solución llegará incorporando al
modelo de negocio indicadores sostenibles cuantificables y verificables que respondan a las necesidades
de nuestro entorno, clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en general”, apunta Mariano
Ballesteros.
Por su parte la directora de recursos humanos de Atento EMEA también considera que el compromiso
social es fundamental: “Es bueno desarrollar programas de responsabilidad social corporativa que
incluyan distintas acciones que permitan la participación de los empleados, de forma que refuerce el
orgullo de pertenencia al mismo tiempo que se contribuye a la sociedad”.
15.Tecnología, el gran democratizador del desarrollo
El director de recursos humanos de Avant defiende que para mejorar la productividad de las empresas,
éstas deben enfrentarse al reto del mayor y mejor uso de las nuevas tecnologías en todos los procesos,
no sólo los productivos sino también los organizativos. “Puede ser un motor para una mayor eficiencia y
productividad”.
Alfonso Callejo sostiene que “la diferencia entre ir bien o mal es la tecnología en recursos humanos. La
tecnología permite mejorar, cambiar y acelerar todo. Y hoy resulta muy barata para la gestión de

6. personas”. Habla también de la igualdad de oportunidades y de dar cada vez más flexibilidad a los
empleados: “La tecnología es la gran democratizadora del desarrollo, seas quien seas y estés donde
estés”.