Hugo Blavin - Tesis

MS ESCP Europe
Masters Especializados
MS Dirección Internacional de Proyectos
Tesis profesional
Promoción 2010
Tesis Profesional defendida por: Hugo Blavin
Bajo la dirección de: Javier Sánchez Verdasco
Título: Creación de una cadena de comida rápida mexicana y su adaptación en Europa.
Tesis profesional confidencial ❏si ☑no

Tesis – MS en Dirección Internacional de Proyectos – Hugo Blavin 2
Tabla de contenidos
Tabla de contenidos ........................................................................................................................2
1. Declaración de honor...................................................................................................................4
2. Resumen Ejecutivo ......................................................................................................................5
3. Descripción de la empresa...........................................................................................................7
3.1. Origen............................................................................................................................................................7
3.2. Un entorno diferente ....................................................................................................................................7
3.3. Presentación de la empresa..........................................................................................................................8
3.4. Visión, misión y objetivos..............................................................................................................................9
3.5. Ubicación.......................................................................................................................................................9
3.6. Estado de la empresa ................................................................................................................................. 13
4. Productos y servicios .................................................................................................................14
4.1. Productos .................................................................................................................................................. 14
4.2. Funcionamiento......................................................................................................................................... 16
4.3. Servicios..................................................................................................................................................... 19
5. Análisis del mercado..................................................................................................................20
5.1. El sector de la restauración rápida en Francia ........................................................................................... 20
5.2. Tendencias del consumidor cambiando..................................................................................................... 20
5.3. El mercado.................................................................................................................................................. 23
5.3.1. Segmentación.......................................................................................................................................................23
5.3.2. Estrategias ............................................................................................................................................................26
5.3.3. Estimaciones.........................................................................................................................................................27
5.4. Expectativas del consumidor...................................................................................................................... 29
5.4.1. Los fundamentales ...............................................................................................................................................29
5.4.2. La necesidad de cambio .......................................................................................................................................31
5.4.3. La comida saludable.............................................................................................................................................33
5.5. Análisis de la competencia......................................................................................................................... 34
5.5.1. Identificación de la competencia .........................................................................................................................35
5.5.2. Evaluación de la competencia ..............................................................................................................................38
6. Estrategia e implementación......................................................................................................41
6.1. Ejes competitivos ....................................................................................................................................... 41
6.2. Puntos de diferenciación............................................................................................................................ 41
6.3. Estrategia Marketing .................................................................................................................................. 42
6.3.1. Los precios............................................................................................................................................................42
6.3.2. Los retos de la marca............................................................................................................................................43
6.3.3. Programas de marketing ......................................................................................................................................44

6.4. Hitos (Milestones) ...................................................................................................................................... 46
6.5. Estrategia web............................................................................................................................................ 47
6.5.1. Sitio web...............................................................................................................................................................47
6.5.2. Aplicación para celulares......................................................................................................................................50
6.5.3. Eventos especiales................................................................................................................................................50
7. Management.............................................................................................................................52
7.1 Equipo de gestión........................................................................................................................................ 52
7.2. Estructura................................................................................................................................................... 53
7.3. Plan de personal......................................................................................................................................... 54
8. Operaciones ..............................................................................................................................55
8.1. Procesos ..................................................................................................................................................... 55
8.2. Planeación.................................................................................................................................................. 57
8.3. Equipamiento ............................................................................................................................................. 58
8.4 Certificación ................................................................................................................................................ 59
9. Plan de financiación ..................................................................................................................60
9.1. Hipótesis..................................................................................................................................................... 60
9.2. Detalles del financiamiento........................................................................................................................ 62
9.3. Previsión de ventas..................................................................................................................................... 63
9.4. Previsión de pérdidas y ganancias.............................................................................................................. 67
9.5. Proyecciones de cash flow ......................................................................................................................... 71
9.6. Proyecciones de balance............................................................................................................................ 74
9.7. Análisis de inversión................................................................................................................................... 76
10. Conclusión...............................................................................................................................77
11. Anexos ....................................................................................................................................78
12. Bibliografía..............................................................................................................................88

1. Declaración de honor
Yo, el abajo firmante, Hugo Blavin,
Alumno del MS Dirección Internacional de Proyectos,
Juro o prometo que no he incurrido en plagio en ninguna parte de este trabajo. Esto significa que yo
soy el único autor(a) de todas las frases que forman el texto completo. Toda frase perteneciente a la
obra de otro autor, está claramente identificada y referenciada. Soy consciente que el NO
cumplimiento de este compromiso puede conllevar sanciones disciplinarias.
Certifico también, que este trabajo no ha sido presentado nunca en cursos anteriores de ESCP Europe.
Si se tratase de un trabajo realizado en el marco de estudios que se realizan en paralelo, sería
necesario precisarlo.
El compromiso anterior sólo concierne a mi persona.
Madrid a,

2. Resumen Ejecutivo
Con un total de 30 cadenas establecidas en los Estados Unidos, la rentabilidad de la comida
rápida mexicana ya no está por demostrarse del otro lado del atlántico. Pero de nuestro lado del
océano, encontrar un lugar para comer tacos aparenta ser una misión casi imposible. Al mismo tiempo
estos últimos años hemos asistido a una mutación muy rápida de las necesidades de los consumidores,
buscando opciones sanas y equilibradas, sin por lo tanto ver un cambio de las ofertas de comida
rápida. Nuestra idea de negocio “mata dos pájaros de un tiro”: atraemos clientes con un estilo de
comida muy original, y también sacamos provecho del movimiento saludable vendiendo productos
bajos en calorías.
Nuestro negocio llamado FreshTacos quiere lograr lo que ninguna otra empresa ha podido
hacer hasta la fecha: ofrecer un servicio de comida rápida con mucho sabor, a un precio abordable, y
que sea verdaderamente saludable. Muchos de nuestros competidores pretenden que sus productos
son saludables cuando en realidad no encajan en una dieta equilibrada dado a sus altos niveles de
azúcar y grasa, y solamente usan este argumento para ampliar su mercado y subsecuentemente
mejorar sus ventas. Por el contrario, FreshTacos está construido totalmente alrededor de este
concepto, es el corazón de nuestro negocio, es lo que hacemos: vender comida sana. No lo hacemos
porque está de moda, lo hacemos porque creemos en un mundo donde ir a comer al fast food no se
traduce en una subida de peso, sino en un mundo donde uno podrá disfrutar una deliciosa comida sin
tener que preocuparse por el impacto que tendrá sobre su salud.
 Nuestros objetivos:
- Dentro de 1 año: Ser la primera cadena de comida rápida sana establecida en Europa.
- Dentro de 5 años: Tener sucursales en mínimo 5 países de Europa, empezando con Francia.
- Dentro de 10 años: Ser el líder de la comida rápida saludable en Europa.
¿Cómo tenemos planeado lograr estos objetivos?
 Primero a través de productos sencillos hechos con ingredientes frescos. Nuestro producto
clave es el muy famoso taco mexicano, cuyo será totalmente personalizable por los clientes:
Carnes, verduras, tipo de tortilla, sin o con queso, etc. A través de más de 3500 combinaciones
posibles, nos aseguramos de que a nuestros clientes jamás se les acabarán las ideas. Además,
todo el proceso de preparación de los tacos será visible por los clientes, desde la preparación
de las tortillas hasta el corte de las carnes, asegurándoles la frescura de nuestros productos.
 Con una campaña de información muy detallada sobre nuestros productos. En cualquier
momento del proceso de elaboración de los tacos lo clientes tendrán acceso a los detalles
nutritivos de su producto, ya sea a través de los carteles de información, preguntando a
nuestros camareros, leyendo sus recibos, o hasta usando nuestra aplicación para celulares.

 A través de operaciones de marketing muy originales y directas, cambiaremos las ideas falsas
sobre el mundo de la comida rápida. Usaremos imágenes minimalistas entendibles por todos
para establecer las equivalencias calóricas de nuestros productos y de los competidores,
destacando el mundo de diferencia entre los dos. También tenemos planeado estimular la
publicidad de boca a boca con nuestro reto muy único llamado SpicyChallenge disponible para
los más atrevidos, así como a través de videos virales y de una campaña demostrativa de la
dieta FreshTacos.
 Dado que el precio es uno de los criterios más relevante al momento de elegir la comida rápida,
venderemos nuestros productos a un precio más accesible que nuestros competidores,
convirtiéndonos en la oferta más atractiva del mercado.
¿Qué necesitamos?
Estamos buscando inversores para financiar los 346,000 euros faltantes para lanzar nuestro
negocio. Si ustedes deciden creer en FreshTacos como nosotros lo hacemos, podrán tener una visión
más clara de nuestro futuro con las estimaciones financieras presentes abajo, basadas en una sólida
investigación del mercado y sus hábitos:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(1,000,000)
-
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
8,000,000
Ventas
Gross Margin
Profit Net

3. Descripción de la empresa
3.1. Origen
Pasé los dos últimos años de mi vida trabajando en Mexicali, una ciudad ubicada en Baja
California, exactamente en la frontera entre los Estados Unidos y México. Vivir ahí me permitió
descubrir la vida mexicana, una cultura completamente desconocida para mí, por ser poco presente o
mal representada en Europa. Aprendí las costumbres de este país tan exótico para mí, me fasciné por
su gente y su modo de pensar muy diferente, y me enamoré de sus paisajes hermosos. Pero lo que
más me encantó de México, y lo que más extraño ahora que me he ido de este país, es su comida.
Por su ubicación tan peculiar, vivir en Mexicali también es la oportunidad perfecta para visitar
los Estados Unidos. Uno puede muy fácilmente cruzar “del otro lado” - expresión usada por los
mexicanos - y disfrutar de las riquezas de las ciudades americanas del estado de California. Gracias a
esta proximidad, aproveché para visitar las ciudades de Los Angeles, San Francisco, y San Diego.
Recorrí sus calles tremendas y sus bulevares interminables, y a través de eso me di cuenta de la
diversidad de los restaurantes de comida rápida disponibles en comparación a Europa. Pero lo que
más me sorprendió fue la disponibilidad de comida mexicana por todos lados: Taco Bell, Chipotles, Del
Taco, El Pollo Loco, Taco John's, etc. Los Estados Unidos tienen unas treinta cadenas de comida rápida
mexicana, cuando es muy difícil encontrar restaurantes mexicanos en Europa. Entonces, así nació la
idea fundadora en mi mente: del amor que tengo por la comida mexicana, y por lo que yo considero
como un segmento todavía virgen en la industria del fast food en Europa.
3.2. Un entorno diferente
De ahí nació el concepto original, el antojo de importar la comida mexicana en Europa. Pero
sentí que le faltaba algo a la idea, que sólo tenía un embrión de concepto y que necesitaba madurar.
Copiar un negocio fuera de su entorno económico y social y pegarlo en otro totalmente diferente es
una apuesta muy arriesgada, y basar su negocio sobre aquello sería fracasar aun antes de empezar.
Para importar un concepto ya existente en un otro país, uno tiene que analizar detalladamente
las discrepancias entre los dos paradigmas - origen y destino - del negocio. Ikea pagó caro la omisión
de esta parte del análisis cuando intentó invadir el mercado Japonés1. No tomaron en cuenta que las
habitaciones japonesas eran radicalmente más estrechas que las de los países occidentales, y por lo
tanto sus productos fueron totalmente rechazados por la capital nipona. Además, los japoneses están
acostumbrados a un alto nivel de servicio, lo cual iba totalmente en sentido contrario del concepto
fundador “Assemble yourself” de Ikea. Ambos factores causaron el fracaso de Ikea en Japón, ejemplo
perfecto de la falta de adaptación a través del conocimiento sociocultural extensivo del entorno de su
negocio.
1
Ikea's failure and success on the Japanese Market, http://pure.au.dk/portal/files/7566/Afhandlinger

Entonces me puse a analizar cuáles podrían ser los obstáculos a una importación en Europa de
esos famosos restaurantes de comida rápida tan exitosos en los Estados Unidos. Platiqué mucho con
mis amigos americanos, para saber que tanto iban a comer al fast food, y más que nada para saber
cuáles eran sus expectativas entrando en esos lugares. Apunté una lista de temas recurrentes en esas
conversaciones, y luego hice exactamente lo mismo con amigos franceses, españoles e ingleses. Los
resultados salieron muy parecidos, con excepción al aspecto saludable de la comida rápida, siendo
frecuentes consumidores de comida rápida o sólo consumidores ocasionales, todos mis compañeros
europeos mencionaron muchas veces la palabra “saludable”, lo cual me llamó mucho la atención. En
este momento me pareció muy claro que iba a ser la mayor diferente entre los consumidores
europeos y americanos.
Desde unos años el comportamiento de una gran parte de la gente empezó a cambiar: los
abonos de los gimnasios no han dejado de subir, las ventas de complementos nutritivos tampoco, y
obviamente la industria agroalimentaria también. Hoy en día mucha gente quiere comer "bio" cuando
hace unos años ni siquiera existía el término. Toda esa escena está cambiando poco a poco, menos los
fast food. Por esa razón llegué a la conclusión que eso iba a ser la parte faltante a mi embrión de idea:
Importar los restaurantes de comida rápida, pero hacerlos saludables. Con esa combinación de
conceptos aseguraría un producto bastante diferente de lo que ofrece la competencia, pero también
atraería un sector del mercado creciendo cada día más: la gente que huye del fast food por ser
demasiado malo para la salud.
3.3. Presentación de la empresa
A continuación se presentan los puntos claves acerca de la empresa:
 Nombre de la empresa : FreshTacos
 Razón social: FreshTacos S.A.R.L.
 Capital : 896,000€
 Logo de la empresa, en la ilustración 1 :
Ilustración 1: Logo de la empresa
 Dirección : 17 rue de la Roquette, Paris, Francia
 Página web : www.FreshTacos.com
 Contacto para obtener más información : info@FreshTacos.com

3.4. Visión, misión y objetivos
En este apartado se tratará de definir precisamente cuales son los valores de la empresa
FreshTacos, su meta, y también cuál es su plan de desarrollo a largo plazo. Lo haremos a través de 3
definiciones:
 Visión: “Un mundo saludable”.
FreshTacos cree en un futuro donde la comida rápida no necesariamente rimará con grasas
saturadas y colesterol, y quiere ser parte de ello.
 Misión: “Alimentar a la gente con comida rápida saludable, por un precio abordable para
todos”.
La gente con recursos limitados se refugia a menudo en la comida rápida para alimentarse, por
ser barata y fácil de obtener. Esta alta frecuencia de consumo de comida rápida brinda una
cantidad exagerada de calorías en sus organismos, lo cual es el disparador de muchas
enfermedades y puede causar la muerte de individuales a largo plazo. A través de productos
sencillos, sanos y recién hechos, FreshTacos quiere ofrecer a todos una alternativa de comida
sana por el mismo precio, para prevenir estas dramáticas consecuencias.
 Objetivos:
- Dentro de 1 año: Ser conocido como la primera cadena de comida rápida sana establecida en
Europa.
- Dentro de 5 años: Tener sucursales en mínimo 5 países de Europa.
- Dentro de 10 años: Ser el líder de la comida rápida saludable en Europa.
3.5. Ubicación
Tener un conocimiento avanzado de su producto es fundamental para empezar un negocio,
pero no es suficiente en sí para lograr el éxito. El entorno socio-económico del negocio también tiene
un papel muy importante, y hasta en algunos casos puede tener más impacto que el producto en sí.
Uno debe de conocer perfectamente el lugar apuntado y sus alrededores, la gente que lo frecuenta y
su nivel económico-social. Por lo tanto, sólo pude elegir entre lugares que conocía perfectamente, y
aquí están los tres que seleccioné:
 Barrio de Camden – Londres: Durante los años que pasé trabajando en Londres, Camden Town
definitivamente fue el lugar donde más tiempo estuve. Es un lugar de efervescencia cultural
permanente con sus calles siempre llenas de vida, atrayendo mucha gente dentro y fuera del
país gracias a sus famosos mercados. Camden Town es un candidato muy interesante para
empezar nuestro negocio por las siguientes razones:

- Según el periódico The Independent, Camden es el cuarto lugar más atractivo para turistas
en Londres, atrayendo aproximativamente 100.000 personas cada fin de semana2. El alto
nivel de circulación de la población es una ventaja increíble, ya que nos dará una visibilidad
tremenda no sólo ante de la gente inglesa, sino también de toda Europa, lo cual es nuestro
objetivo final.
- Camden tiene la proporción más alta de Londres de residentes teniendo entre 18 y 44 años,
lo cual corresponde perfectamente a la franja de edad que estamos apuntando3.
- De acuerdo con www.camden.gov.uk, el barrio de Camden tiene el porcentaje más alto de
estudiante en Londres4. Los estudiantes usualmente tienen poco dinero y todavía no están
acostumbrados a preparar su comida, así que a menudo encuentran una solución en los
restaurantes de comida rápida.
 Las Ramblas – Barcelona: A través de mis varias instancias en España, tuve la oportunidad
increíble de vivir por un buen rato en Barcelona, cuidad muy famosa entre otros por su
arquitectura muy peculiar. Durante mi estancia descubrí la configuración de esta ciudad tan
turística, y creo poder decir sin equivocarme que supe identificar los lugares más visitados.
En mi punto de vista, el lugar el más adecuado para abrir nuestro primer restaurante sería Las
Ramblas. Este lugar es sin duda la avenida más recorrida de la cuidad con unos 80 millones
transeúntes al año5, pero no es la única razón justificando su elección. Llamó nuestra atención
por su alrededores: el barrio del Raval y la Plaça de Catalunya:
- El barrio del Raval es el lugar con la diversidad étnica más alta de Europa. Según la agencia
de noticias ABC, ahí “viven 49.315 personas en 1,08 kilómetros cuadrados y donde un 47%
de sus vecinos son extranjeros”6. Esta mezcla pluricultural genera una curiosidad y una
amplitud de miras, lo cual sería un punto tremendo en nuestro favor para abrir un
restaurante de comida rápida al estilo original. Nos garantizaría una aceptación fácil y
rápida por la gente de este barrio popular, ya que ellos mismos están expuestos de manera
permanente a otras culturas e idiomas.
- La Plaça de Catalunya: Según un estudio de las redundancias de las fotografías subidas en
el sitio Flickr, sería el lugar más fotografiado de Barcelona con un 14% del total de las
instantáneas tomadas7. Esta dato nos garantiza una visibilidad tremenda no solamente
ante de los habitantes de la cuidad, pero también de los turistas.
Ubicadas en la orilla del Raval y haciendo el puente entre la Plaça de Catalunya y la estatua
de Cristóbal Colón, las ramblas serían el lugar perfecto para abrir nuestro primer
restaurante. Nos podríamos beneficiar a la vez de la estupenda atracción turística que
2
www.independent.co.uk/news/uk/home-news/crashes-and-near-misses-could-derail-the-privatised-tube-93042.html
3
www.camdendata.info/AddDocuments1/2011 Census Key Stats and Quick Stats for Camden.pdf
4
www.camden.gov.uk/ccm/cms-service/download/asset?asset_id=2952535/vendida-al-turismo-de-masas/
5
www.lamarea.com/2012/12/09/las-ramblas-de-barcelona-paradigma-de-una-ciudad-vendida-al-turismo-de-masas/
6
www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=1129899
7
www.lavanguardia.com/vida/20110927/54222292921/la-plaza-catalunya-es-el-lugar-de-barcelona-mas-fotografiado-en-flickr.html

representa la Plaça de Catalunya, de la gran mezcla étnica del Raval, y también del mayor
canal de circulación peatonal de la cuidad que son las ramblas.
 Plaza de la Bastilla – Paris: Por mi nacionalidad francesa y mis innumerables estancias en la
capital del país, rápidamente fue obvio que Paris tenía que estar entre los candidatos. No por
orgullo, sino más bien porque con los años forjé un entendimiento muy sólido de la
mentalidad y de las tendencias de consumo de los franceses, específicamente los parisinos.
Como para casi todos los países, en Francia las nuevas tendencias nacen en su capital, y de
reciprocidad para ser el origen de una nueva tendencia uno tiene que establecerse en el
epicentro de todos los movimientos.
Para elegir exactamente en donde en la capital francesa nos gustaría abrir nuestro primer
restaurante, tuvimos que analizar barrio por barrio las características siguientes: densidad de la
población, salario promedio, edad promedio, y obviamente la importancia de tráfico en cada
zona. También tuvimos que tomar en cuenta el índice de exposición del sitio a los turistas para
alcanzar no solamente gente francesa pero sino gente ajena, ya que el objetivo a largo plazo es
ser líder de la comida rápida saludable en Europa.
Combinando todos estos criterios, nuestra decisión final fue la Plaza de la Bastilla,
precisamente al inicio de la calle de la Roquette. Aquí están las cifras claves en las cuales nos
basamos para tomar nuestra decisión8:
- Una densidad de población de ~28,000 personas por kilómetro cuadrado.
- Tráfico anual pasando por la estación de Metro (justo al lado de nuestro sitio): más de
12 millones de personas.
- La edad promedio es 39,5 años, con más de 55% de solteros.
Con esta ubicación logramos 2 objetivos muy importantes:
- Disfrutar de la visibilidad increíble que tiene este lugar. En la Plaza de la Bastilla se
juntan un total de 4 bulevares y 7 calles, quince líneas de bus (10 de día y 5 de noche), 3
líneas de metro, resultando en un tráfico tremendo.
- Disfrutar de la comunidad nocturna muy activa por esta zona. El área de Bastilla es muy
famosa por sus múltiples bares y discotecas, los cuales atraen una cantidad
considerable de gente por la noche. Muchos de ellos vienen para pasar un rato
tomando con sus amigos, y usualmente terminan la noche comiendo algo por la calle
antes de volver a casa. Por lo tanto abrir nuestro primer restaurante por la Plaza de la
Bastilla nos garantiza muchos clientes potenciales durante ambos el día y la noche.
8
Los datos fueron recogidos a través del sitio http://dataparis.io/

En prolongación de esta selección de lugares, decidimos conducir un análisis macro-económico
comparativo de sus países respectivos con el fin de tener una mejor comprensión la situación en su
totalidad. Elegir un lugar sin tomar en cuenta su entorno y las tendencias globales que lo rigen es muy
arriesgado, y no tiene garantía de funcionar a largo plazo. En consecuencia buscamos lo que
consideramos ser puntos claves de comparación entre Inglaterra, España y Francia, disponibles en la
tabla 1:
País Mercado de servicio de comida (millones de dólares)
Inglaterra 83,392.2
España 110,524.2
Francia 62,079.5
Tabla 1: Tamaños de los mercados europeos
Según estas cifras9, España debería entonces ser el país donde vender comida es lo más
rentable, ya que su mercado es significativamente más importante que sus dos colegas. Pero como se
reparten esos consumidores al dentro de las diferentes categorías de comida, eso es lo que nos
interesa saber más que nada. Un amplio mercado del servicio de comida no se traduce
necesariamente en un alto nivel de consumo de comida rápida, la cultura también es una variable
muy importante a tomar en cuenta en esta ecuación. La tabla 2 presenta entonces los detalles de esas
cifras, subdivididas por categorías de servicio de comida, país por país, en millones de dólares:
Categoría Inglaterra España Francia
Entrega a domicilio 8,854.40 (10.62%) 1,025.90 (0.93%) 1,069.60 (1.72%)
Cafés y bares 22,684.10 (27.20%) 73,004.10 (66.05%) 9,539.90 (15.37%)
Restaurantes con
servicio completo
24,272.70 (29.11%) 31,716.40 (28.70%) 36,684.90 (59.09%)
Comida rápida 21,350.80 (25.60%) 4,190.70 (3.79%) 12,114.40 (19.51%)
Cafetería self-service 1,706.90 (2.05%) 215.00 (0.19%) 1,997.90 (3.22%)
Kioskos 4,523.30 (5.42%) 372.10 (0.34%) 672.80 (1.08%)
Tabla 2: Detalles de los mercados de restauración en Europa
Esta segunda entrada de datos relativiza mucho nuestra primera opinión sobre el atractivo de
España. Es un hecho que la gente española usa mucho de servicios de comida, pero lo que nos
muestran estos últimos datos es que comen de manera masiva en los bares y otros cafés, y que sólo
una muy pequeña parte de la población come en los restaurantes de comida rápida. Estas estadísticas
son consecuencia directa de la cultura de las “tapas” muy presente en España, y son un obstáculo muy
fuerte para nuestro negocio. Por lo tanto rechazaremos la candidatura del barrio del Raval por el
momento, aunque queda un lugar muy interesante para los futuros implantaciones del negocio.
9
Cifras de Euromonitor, 2011

Quedan entonces Inglaterra y Francia, los dos teniendo un porcentaje bastante importante de
la industria de la comida dedicada a la comida rápida. Inglaterra tiene el perfil más atractivo, siendo el
mayor consumidor de comida rápida de Europa. Para desempatar los dos finalistas, vamos a recurrir a
un último dato: el crecimiento esperado hasta el año 2015, disponibles en la tabla 3:
Categoría Inglaterra Francia
Entrega a domicilio 3.63% 27.00%
Cafés y barres -14.17% -13.1%
Restaurantes con
servicio completo
1.52% -6.5%
Comida rápida -2.13% 22.00%
Cafetería self-service -0.95% -1.5%
Quioscos -2.21% 15.3%
Tabla 3: Crecimiento esperados de los mercados en Francia e Inglaterra
Estos últimos datos10
van definitivamente en favor de Francia, con su impresionante índice de
crecimiento. Además el sector de la comida rápida en Inglaterra, aunque muy prolífico como lo vimos
antes con las cifras del mercado, ya ofrece un panel de opciones muy amplio. Por la naturaleza muy
cosmopolita de la cuidad de Londres, miles de opciones están disponibles para los amantes de la
comida exótica, incluido la comida mexicana. Eso no es el caso en Paris, donde hay una demanda muy
alta en comida rápida pero relativamente pocas ofertas. Por lo tanto decidimos abrir nuestro primer
restaurante cerca de la Plaza de la Bastilla en la calle de la Roquette, en Paris.
3.6. Estado de la empresa
El estado jurídico de FreshTacos será una EURL: Empresa unipersonal a responsabilidad
limitada (“Entreprise unipersonelle à responsabilité limitée” en francés). FreshTacos siendo fundado
por una sola persona parece ser la solución más adaptada a su configuración. Como lo indica su
nombre, este tipo de empresa limita la responsabilidad del fundador a sus aportaciones a menos que
fuera responsable de un error de gestión o hubiera otorgado fianzas a título personal. Por lo tanto nos
parece ser la mejor opción posible ya que nos permitirá desarrollar nuestro negocio sin por lo tanto
estar personalmente amarrado a él.
10
Cifras de Euromonitor, 2011

4. Productos y servicios
4.1. Productos
La fórmula del funcionamiento de FreshTacos es muy simple, ya que toda la carta está basada
en un único plato mexicano muy famoso: el taco. Queremos tener un concepto lo más sencillo posible
para introducir al consumidor europeo a una comida desconocida de manera fácil y fluida. Sin
embargo, optar por un diseño minimalista no significa para nada ser limitado, ya que ¡FreshTacos
ofrece más de 3500 combinaciones a sus clientes! De hecho, estadísticamente es bastante poco
probable que en un momento dado dos personas coman el mismo taco en nuestro restaurante. Cada
taco hecho en FreshTacos es el resultado de un proceso único apuntando a dar la máxima libertad a
sus clientes, para acercarse lo mayor posible a lo que de verdad les gusta.
Ahora vamos a ver como procedemos para hacer los productos finales. La elaboración de los
tacos se hace a través de 5 etapas:
Primera etapa: Elegir el tipo de tortilla.
FreshTacos ofrece 3 tipos de tortillas para sus clientes: tortilla hecha con harina de trigo,
integral, o de maíz. Para ayudar los consumidores a elegir la opción que juzguen más adecuada con su
dieta, la tabla de calorías siguiente estará colocada en el mostrador:
 Tortilla de harina: 90 kcal – 5% del DRI11
 Tortilla de harina integral: 76 kcal – 4% del DRI
 Tortilla de maíz: 64 kcal – 3% del DRI
Segunda etapa: Elegir el tipo de queso.
Originalmente el taco tradicional mexicano no contiene queso, sólo carne, verduras y salsa. En
México, un taco con queso se llama Quesadilla. Pero FreshTacos es un negocio que está apuntando a
Europa y no a México, y por lo mismo tiene que adaptarse. En Europa – y muy particularmente en
Francia – el consumo del queso está muy clavado en la cultura y las tradiciones. Los seis mayores
consumidores de queso en el mundo son europeos12, y hacer omisión de ese rasgo sociocultural
hubiera sido un gran error. Por lo tanto se decidieron cuatro opciones:
 Queso normal: 113 kcal – 6% del DRI
 Queso light: 50 kcal – 3% del DRI
 Queso fuerte (bleu): 100 kcal – 5% del DRI
 Sin queso
11
http://en.wikipedia.org/wiki/Dietary_Reference_Intake
12
http://es.wikipedia.org/wiki/Queso#Producci.C3.B3n_y_consumo_en_el_mundo

Tercera etapa: Elegir el tipo de guarnición.
FreshTacos tiene como meta atender no solamente todos los gustos, pero también tipo de
régimen alimentario. Hoy en día, los vegetarianos no van a comer en los restaurantes de comida
rápida por la sencilla razón de que no tienen ninguna opción disponible para ellos. Todos los menús
rebosan de ternera, pollo, jamón y otros pescados, pero jamás se ofrecen alternativas sin carne para
los vegetarianos.
FreshTacos quiere alimentar a todos sin distinción, y por lo tanto ofrece opciones dirigidas para
vegetarianos y hasta veganos. Aquí está la lista de guarniciones que ofrecemos, cada uno pesando 50
gramos:
 Ternera: 83 kcal – 4% del DRI
 Pollo: 55 kcal – 3% del DRI
 Pescado: 25 kcal – 1% del DRI
 Cerdo: 43 kcal – 2% del DRI
 Substituto de pollo (Quorn): 23 kcal – 1% del DRI
 Substituto de ternera (Seitan): 92 kcal – 5% del DRI
Cuarta etapa: Elegir las verduras.
Para cumplir con su deseo de ser una cadena de comida rápida saludable, FreshTacos ofrece
una amplia selección de verduras para completar su taco. Tomate, lechuga, maíz, cebolla amarilla,
cebolla morada, pepino, pimiento verde y roja, pepinillo, zanahoria, aguacate, piña, cilantro, repollo,
limón, lima y remolacha. El cliente puede elegir cualquier combinación entre ellas, para hacer de su
taco el más único. Todas las opciones estarán colocadas dentro de bandejas frente de los ojos de los
usuarios, para que pueda darse cuenta por sí mismo de que todas las verduras están muy frescas.
Quinta etapa: Elegir las salsas.
La comida mexicana no sería la misma sin sus increíbles y numerosas salsas. Por lo mismo
decidimos ofrecer varias opciones tradicionales de México, clasificadas con códigos de colores entre
verde y rojo para indicar su nivel de picante:
 Guacamole – Verde
 Salsa verde – Amarillo
 Salsa roja – Rojo
 Salsa habanera – Negro

El número de salsas aumentará de manera progresiva con el tiempo. Quisimos ofrecer
solamente cuatro salsas al inicio para mantener la complejidad de las operaciones a un nivel decente,
y también beneficiarnos de efectos sorpresa que será el lanzamiento de una nueva salsa.
Para acompañar sus tacos, ofreceremos también a nuestros clientes unas bebidas sin alcohol,
con 3 tamaños diferentes: pequeño (33 cl), mediano (50 cl) o grande (100 cl). Para tener una
experiencia gustativa totalmente nueva a nuestros clientes, tomamos la decisión de no sólo limitarnos
a brindar nuevos platillos, sino también nuevas bebidas. Unos de los puntos fuertes del concepto
FreshTacos es la originalidad, y por lo tanto cada ingrediente desconocido es un punto en nuestro
favor. Las opciones de bebidas serán las siguientes:
 Agua de Jamaica: Bebida muy popular en Centroamérica, el agua de flor de Jamaica es un
refresco hecho de cálices de hibisco (llamado rosa de Jamaica), de color rojo oscuro. Para
balancear su sabor agrio natural le añadimos un poco de azúcar, y lo servimos a temperatura
ambiente o fresco con hielo.
 Agua de Arroz: También llamado “agua de Horchata”, esta bebida está basada en arroz y leche,
lo cual le da su color blanco tan particular. Igual que el agua Jamaica, el Agua de Arroz es muy
popular en Centroamérica, y da un toque muy refrescante y exótico a la comida.
 Limonada: La tradicional bebida burbujeante a base de limón será disponible en versión con o
sin azúcar, para seguir el modelo de ofertas alternativas saludables.
 Agua mineral y natural.
Productos futuros: Tenemos también planeado vender dos otros tipos de productos, pero
solamente una vez que nuestro negocio esté un poco más desarrollado. Son ítems de merchandising
(posters, camisetas, broches, sombreros, etc.) y salsas originales FreshTacos. Pensamos iniciar vender
las salsas 6 meses después de la apertura de nuestro primero restaurantes, y los ítems de
merchandising otros seis meses después.
4.2. Funcionamiento
Aquí vamos a describir en detalle el proceso de elaboración de los tacos en nuestros
restaurantes. Contrariamente a la mayoría de los establecimientos de comida rápida, el grado de
implicación del cliente en el proceso de los productos es muy alto en FreshTacos. Así que para
concebir la cadena de decisión tuvimos que ponernos en la perspectiva de un usuario totalmente
ignorante de la comida mexicana y de sus costumbres. La regla clave que seguimos es muy sencilla: en
ningún momento el cliente debe de sentirse perdido. Por lo tanto la primera cosa que el consumidor
verá llegando en restaurante serán los 5 paneles informativos detallando respectivamente las cinco
etapas de la creación de su taco. La ilustración 2 presenta una muestra de estos paneles.

Ilustración 2: Ejemplo de panel disponible en el restaurante
El tamaño de esos letreros deberá ser suficientemente grande para ser legible de cualquier
parte del restaurante. Por la misma razón optamos por un diseño minimalista, con una fuente y
colores muy sencillos. Nuestro objetivo es dar al cliente un vistazo de las varias etapas necesarias para
confeccionar su taco de una sola mirada, y que pueda saber rápidamente lo que le falta en cualquier
momento del proceso. Aunque tal vez no lo parece, el diseño de estos 5 letreros es un factor muy
importante la velocidad global del servicio. Un cliente bien informado es un cliente que contestará
más rápido las preguntas de nuestros camareros, y que en consecuencia obtendrá su comida más
temprano. La velocidad de servicio es un punto muy importante en la industria de la comida rápida, y
tenemos que fijarnos en los detalles para mejorarlo.
Una vez que el cliente habrá leído – o no – los paneles de información, se dirigirá hacia el
primer camarero y así empezará el proceso de confección del taco. El primer camarero está encargado
de las etapas uno, dos y tres mencionadas más arriba. Su trabajo se divide en 3 partes:
- La primera parte consiste en preguntar el tipo de tortilla deseado por el cliente, recordándole las
opciones disponibles si el último no las tiene en mente.
- La segunda parte consiste en calentar la tortilla 30 segundos en una parrilla ubicada justo en
frente de los ojos de los clientes. Ese gesto sencillo tiene varios objetivos. Primero es de solicitar el
apetito.
- En la tercera y última parte se trata de agregar a la tortilla ya caliente el tipo de carne elegido por
el cliente.
Una vez la primera etapa terminada, el cliente seguirá el proceso con el segundo camarero. Su
tarea está dividida en 2 partes:
- La primera será preguntar al cliente de elegir entre las 17 opciones de verduras y frutas
disponibles en frente de sus ojos. Cualquier combinación y proporción de ingredientes es posible,
siendo los dos únicos límites la imaginación del cliente y el tamaño de la tortilla, obviamente.
- La última etapa de la construcción del taco le dará el verdadero toque mexicano. Aquí se hará la
separación entre los clientes reservados y los atrevidos, entre los tímidos y los aventureros. Se

trata obviamente de elegir las salsas entre un panel de 4 salsas, desde el clásico guacamole hasta
la muy picosa salsa habanera, cada una etiquetada muy claramente con códigos de colores
representando su nivel de picante. Una vez las salsas seleccionadas, el segundo camarero las
pondrá en el taco y lo entregará al cliente.
Una vez con su pedido entregado, el cliente tendrá que dirigirse hacia la caja para pagar su
comida con el tercero y último camarero. En este momento tendrá la oportunidad de completar su
comida con una de las bebidas ofrecidas, pero también participar en el Spicy challenge – descrito más
abajo. Una vez su pedido terminado y pagado, le daremos su recibo conteniendo obviamente los
detalles comerciales acerca del orden, pero sobre todo un reporte nutritivo detallado de lo que está a
punto de comer. Para cada elemento de su pedido, detallaremos los puntos siguientes con valores
absolutos en gramos y también exprimiéndolos con el porcentaje DRI:
 Calorías
 Carbohidratos (simples y complejos)
 Grasas (monoinsaturadas y poliinsaturadas)
 Proteínas
 Sodio
Observación sobre el funcionamiento: Ya que las combinaciones entre los tipos de tortillas y de
quesos no son más de 12, muy probablemente hubiera sido más rápido preparar muchas tortillas en
cocina y traerlas directamente al segundo camarero. El proceso hubiera sido optimizado y
seguramente el promedio de tiempo de servicio hubiera disminuido.
¿Entonces porque seguir este modo operativo? Porque en FreshTacos creemos que la calidad
de nuestros productos prevalece sobre el tiempo de espera. Asistir y participar en la elaboración de la
comida desde el inicio hasta el final es un punto crucial de nuestro negocio. Muchos detractores de los
restaurantes de comida rápida les reprochan su falta de transparencia, y la imposibilidad de saber
exactamente lo que comen.
Por lo mismo en FreshTacos el cliente puede ver lo que va a comer en cualquier momento. Por
la misma razón hemos también decidido de ubicar la cocina justo atrás de los camareros. Así los
clientes podrán asistir a la cocción de las carnes, pollos y otros pescados, y también el recorte de las
verduras. El objetivo final es demostrar a nuestros clientes que el argumento saludable y fresco de la
marca FreshTacos no solamente es una estrategia para vender, sino que está totalmente integrado en
el proceso de fabricación de nuestros productos.

4.3. Servicios
Ponemos a disposición de nuestros clientes una sala de 100 metros cuadrados, conteniendo un
total de 20 mesas para comer. Las mesas estarán separadas por paredes semi-opacas, para dar a los
consumidores un poco de privacidad y al mismo tiempo permitirlos saber fácilmente si una mesa está
disponible o no. Nuestro objetivo es de poder tener una cantidad máxima de gente comiendo al
mismo tiempo sin que el restaurante se vea como una fábrica de comida por lo tanto. Se usarán
exclusivamente mesas de 4 personas, de tamaño relativamente pequeño. Los usuarios estarán libres
de sentarse en la mesa de su gusto, y de cambiar en cualquier momento si prefieren sentarse en otro
lugar. El restaurante también dispondrá de sanitarios separados entre mujeres y hombres, así como un
dispensador de agua.
Esto servicios son muy clásicos ya que son ofrecidos por la totalidad de los restaurantes de
comida rápida actualmente presente en el mundo. La originalidad de FreshTacos residirá
definitivamente en su servicio muy único: el Spicy Challenge. El Spicy Challenge es un concepto
original exclusivo en los restaurantes FreshTacos, y consiste en comer un chile habanero entero de una
vez sin tomar agua, sin comer otro alimento, y sobre todo manteniendo la boca cerrada durante todo
el proceso de masticación del chile. Cualquier cliente que logre este reto respetando las reglas ganará
un taco gratis, premio por su increíble determinación.
El Spicy Challenge, a pesar de ser muy divertido y lúdico, tendrá un papel marketing muy
importante. Tener un punto característico muy original es la mejor manera para cualquier negocio de
obtener una publicidad de boca a boca muy fuerte. La gente no solamente querrá venir a probar la
nueva cadena de tacos que acaba de abrir, pero también estará interesada por descubrir – y tal vez
¡atreverse a intentar! – el reto picante. A través de este servicio muy sencillo queremos construir una
imagen muy fuerte basada en la excentricidad de la cultura mexicana, traducida en la comida con
ingredientes picantes y colores calientes. Esta idea del Spicy Challenge nació de la fascinación que la
mayor parte de la gente europea tiene acerca de la comida mexicana y el uso de ingrediente picantes.
Es algo muy poco común en la comida europea, y por lo tanto estimula la curiosidad de la gente.
Otro servicio que pondremos a disposición de nuestros clientes será un acceso a la WiFi en
todo el restaurante. Las claves requeridas para conectarse a la red serán imprimidas en los recibos
entregados en el momento de pagar, y estarán validas por una hora. Cuando este tiempo esté agotado,
los clientes tendrán que comprar otro producto para seguir usando la red WiFi. El objetivo es ofrecer
más que una sola comida a nuestros clientes, sino un servicio completo en un ambiente agradable.
Dar la posibilidad de quedarse conectado con el mundo virtual puede ser un punto muy importante
para una cierta clase de gente: los clientes que comen solos. En nuestra época muchos trabajadores
tienen poco tiempo para comer, y a veces no alcanzan a quedar con amigos para comer, y terminan
comiendo solos. La mayoría de esa gente va a intentar de compensar esta soledad crónica
conectándose en las redes sociales, comunicando digitalmente con sus amigos. Para esta gente,
encontrar un sitio para comer ofreciendo WiFi puede ser un elemento decisivo en la elección del lugar.
Obviamente esta categoría de personas no es la única interesada por el servicio, ya que a todo usuario
de SmartPhone le gusta tener Internet disponible en cualquier lugar, entonces poner WiFi a
disposición es definitivamente un punto importante.

5. Análisis del mercado
El análisis del mercado es una parte crucial del desarrollo de un business plan, ya que define
precisamente los clientes potenciales para su negocio. Un error muy frecuente cometido por los
empresarios consiste en sobreestimar sus estimaciones, lo cual resulta a menudo en decepciones
financieras, pero también quiebras. Por lo tanto hemos intentado de ser lo más realistas posible,
tomando siempre cifras exactas o estimaciones detalladas y justificadas, evitando dejar lugar para la
inexactitud.
5.1. El sector de la restauración rápida en Francia
Según el experto de la industria Gira Conseil, en 2012 la consumición de comida fuera del
domicilio – juntando ambos comida para comer aquí y para llevar – ha representado un mercado de
86,5 billones de euros en Francia, lo representa un crecimiento de +0,34%13. Esta cifra es uno de los
peores crecimientos desde el inicio de los años 2000. Muy impactado por la crisis de 2008, el
consumidor francés intenta mucho más de comer en su casa para reducir los gastos, lo cual tiene
consecuencias directas sobre la industria de los servicios de comida.
Pero toda la industria de la restauración no sufre de manera igual de la crisis, todo lo contrario.
Según Xerfi14, la restauración rápida sería el único sector con un índice de crecimiento mucho mayor al
resto de la industria, progresando a un ritmo anual de 5%. Desde 2004, año donde la restauración
rápida ha acelerado su subida en calidad y diversificación, las ventas del sector han saltado de +74%.
McDonald's, para quien Francia es el segundo mercado en el mundo, ha realizado una cifra de
negocios de 4,35 billones de euros (+4%) en 2012, cuando Quick (cadena de hamburguesa belga) ha
visto sus ventas subir por 5%.
El mismo sector de restauración rápida conoce evoluciones diferentes dependiendo del tipo de
servicio. Los analistas de Xerfi observaron que aunque el crecimiento de las empresas de comida
rápida de tipo anglosajona (hamburguesas principalmente) fue muy bueno, resultó ser muy reducido
en comparación con las cadenas de comida temática (pasta, ensaladas, etc.). En 2010, la restauración
rápida de tipo anglosajona creció de +9,9% cuando los establecimientos de comida rápida temática
conocieron un brinco asombroso de +30,4%. Este cambio reciente interviene totalmente en nuestro
favor, y ahora parece ser el momento perfecto para abrir un restaurante de comida rápida con un
concepto exótico.
5.2. Tendencias del consumidor cambiando
El tiempo de las comidas
Los hábitos alimentarios de los franceses han sido cambiados durante los últimos años. La
primera razón de este cambio es el tiempo de las pausas a medio-día disminuyendo cada vez más. En
2010, el tiempo promedio dedicado al almuerzo era alrededor de 31 minutos, cuando era de una hora
13
www.giraconseil.com/78-la-restauration-rapide-en-france-etat-des-lieux-du-marche-et-focus-restauration-collective-2012-.html
14
http://www.xerfi.fr/etudes/1SME05.pdf

y media hace 35 años15. Este fenómeno está principalmente debido a un cambio estructural del
alojamiento de los franceses. Debido a una aumentación gradual de los precios de renta y terrenos en
el centro de las ciudades, los franceses se mudan en las zonas suburbanas, incrementando de manera
intrínseca los tiempos de transporte. Una de las consecuencias principales de este cambio es
obviamente la reducción del tiempo de las comidas. Ganar tiempo se ha vuelto una necesidad para los
trabajadores, quienes son cada vez más numerosos en buscar maneras de “optimizar el tiempo de la
comida para dedicarse a otras tareas” según Xerfi.
En este terreno, la restauración rápida está en primera línea. Pero los franceses no solamente
viven con más prisa, también se volvieron menos hogareños. Una comida sobre siete está consumida
fuera de la casa, y de estas comidas siete sobre diez están compradas en un establecimiento de
comida rápida. Dos cambios sociales relativamente recientes parecen ser generadores de estas
modificaciones. Primero, la generalización del trabajo de las mujeres.
Hoy en día, las mujeres francesas están radicalmente más independientes de lo que eran hace 30 años.
Estudian más, trabajan más, se casan más tarde, tiene hijos más tarde. Eso impacta directamente el
esquema familiar, donde antes el papel de la mujer era de encargarse de la comida y de los hijos
mientras el hombre trabajaba. Ahora en la mayoría de las parejas los dos miembros trabajan el mismo
tiempo, y por lo tanto tienen que encontrar una solución para comer sin perder demasiado tiempo.
El segundo cambio social consiste en la aumentación del índice de solteros en Francia. Este punto está
relacionado con el punto anterior, pero no solamente. Desde unos años hemos constatado en Francia
una reducción importante de las parejas. Hay más divorcios, más trabajadores jóvenes que quieren
dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, más estudiantes muy ocupados. Esta gente tiene y
quiere guardar su independencia, y alimenta mucho el consumo de comida rápida por sus ritmos de
vida de alta velocidad.
Estos tiempos reducidos para comer impactan especialmente a los jóvenes como lo muestra el
gráfico 1:
Gráfico 1: Tiempo de comida diario en minutos
15
http://www.ats-sea.agr.gc.ca/eur/6268-eng.htm#e
18-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75+
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Fuera del trabajo y del domicilio En el trabajo En domicilio

El precio
Mientras los tiempos de comida reducen más cada año, ¡los sueldos no suben tan rápido16! Por
lo tanto los consumidores monitorizan de manera muy atenta la cantidad de dinero gastado en cada
comida. Para ellos, uno de los criterios principales de una comida comprada por la calle es el precio, ya
que este tipo de compras se vuelve cada día un poco más frecuente.
Por lo tanto, la restauración rápida una vez más parece ser la respuesta, con sus precios
baratos y su servicio bastante rápido. La crisis económica obviamente ha sido un motor muy
importante de este cambio, afectando muy particularmente las clases bajas y medianas de la
población. Según Xerfi, “la restauración rápida, cuyo el ticket promedio es tres veces menos elevado
que en la restauración tradicional, ha beneficiado de una transferencia de una parte de la clientela del
segundo”. Mientras la restauración rápida estaba creciendo, la restauración tradicional francesa fue
bajando poco a poco. De hecho en 2012 la industria de la comida rápida subió de aproximadamente
3%, mientras la comida tradicional bajo de 1,87%17. Gradualmente, los consumidores con
presupuestos y tiempo limitados han desertado los restaurantes clásicos de Francia, cuyo servicio
privilegia el ambiente y calidad antes de la velocidad y del precio.
Dicho eso, en 2012 el valor del dinero invertido en cada comida ha subido ligeramente de
1,31%, llegando a unos 9,01 euros por comida. Este dato apoya el punto que vamos a tratar en el
siguiente párrafo: el apego de los franceses a la calidad de su comida.
La oferta
Como lo hemos visto, el mercado de la comida rápida se ha beneficiado totalmente de las
mutaciones estructurales y culturales de los hábitos de consumo de los franceses. Pero limitar la
explicación del éxito de la restauración rápida en Francia a una sola aumentación de la demanda sería
conducir un análisis incompleto. La diversificación creciente de la oferta también ha sido un factor
importante del cambio. Entre 1979 – año de entrada de McDonald's en Francia y 2001, el país ha
vivido solamente dos opciones: el sándwich y la hamburguesa18. Durante esta época, Francia era un
país muy claramente en contra de la comida rápida, considerando estos servicios como muy malos
para la salud, y en conflicto total con la cultura muy pronunciada por la gastronomía. Pero con la
llegada de nuevas ofertas alternativas a la tradicional hamburguesa americana de queso y carne, los
franceses empezaron a interesarse en estos nuevos productos con precios muy competitivos.
La diversificación de las ofertas no se hizo solamente con la creación de nuevas cadenas de
restauración rápida, sino también por la adaptación de las cadenas ya existentes al mercado Francés.
Por ejemplo, McDonald's diseñó una hamburguesa basada en el Roquefort, queso tradicional muy
típico de Francia, para atraer la población del hexágono. Este tipo de especialización ayudó mucho la
industria de la comida rápida a ser aceptada por la gente francesa, abriendo la puerta a muchas otras
empresas a través de un cambio progresivo de la opinión de la gente acerca de esta nueva forma de
restauración.
16
http://lemonde-emploi.blog.lemonde.fr/2012/05/18/les-augmentations-de-salaire-continueront-de-stagner-en-2012/
17
http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-chiffres-cles-de-la-restauration-en-france-en-2012_384761.html
18
www.lhotellerie-restauration.fr/journal/restauration-snacking/2012-01/Entretien-avec-Bernard-Boutboul-le-marche-de-
la-restauration-rapide-se-diversifie.htm

Los establecimientos de restauración rápida también procedieron de una diversificación
interna de sus productos, invadiendo universos conexos y complementarios a sus productos estrellas.
Por ejemplo PizzaHut exploró el segmento muy popular de las pastas, McDonald's al contrario quiso
alcanzar interesada en comer sano vendiendo ensaladas, Domino's Pizza invadió el mercado de los
sándwiches, etc. La acumulación de esos cambios hizo que la cantidad de oferta de comida rápida
explotara alrededor del año 2004, y no ha bajado nunca hasta la fecha.
Un elemento también muy característico de los consumidores Franceses reside en la
importancia que dan en la salud y la calidad de su comida. Este factor es la explicación principal al
éxito tan fuerte de las cadenas de comida rápida promoviendo productos frescos, sanos y/o biológicos.
Sushi, pasta, pescado, woks, y otras ensaladas se vuelven poco a poco los productos más populares
entre todas las opciones de restauración rápida. Por lo mismo la comida asiática, en ambos, los
restaurantes tradicionales y de comida rápida, ha visto su popularidad crecer bastante durante los 5
años pasados, ya que los franceses la consideran como saludable y fresca19.
Conclusión
Los tres puntos claves que tenemos que recordar acerca del perfil de los consumidores de
restauración rápida en Francia son los siguientes:
 31 minutos en promedio para comer
 Un presupuesto de 9,01 en promedio
 Una necesidad de diversidad y de calidad
5.3. El mercado
Ya que acabamos de describir el entorno la industria en cual nos ubicamos, ahora vamos a
plantear la pregunta más crítica de cada negocio: ¿Quiénes son nuestros clientes?
Para contestar esta pregunta de manera precisa y justa, vamos en un primer tiempo detallar
cada segmento de nuestro mercado con una breve descripción de sus características, dando cada vez
una estimación de su número de miembros y de su potencial de crecimiento en los años que vienen.
En un segundo tiempo, expondremos nuestras estrategias elaboradas para cada segmento de
nuestro mercado.
5.3.1. Segmentación
Una característica común a casi todos los restaurantes de comida rápida es la diversidad de su
clientela. Uno lo puede observar muy fácilmente entrando en cualquier establecimiento en Paris y
observar grupos de jóvenes, niños con sus padres, estudiantes, señores vestidos de trajes, etc. Cada
grupo de cliente tiene su razón para venir: es una solución económica, no tienen tiempo o/y
19
Euromonitor International, August 2011a

motivación para cocinar, es la única opción cerca de sus trabajos, o solamente porque les gusta mucho
el sabor. La mayoría de la gente encuentra algo conveniente en los restaurantes de comida rápida en
un momento dado. Por lo tanto, es bastante difícil de identificar cuáles son los verdaderos clientes de
estos negocios. Hacer la diferencia entre los consumidores ocasionales y los verdaderos aficionados
puede ser una tarea muy delicada, pero es vital de llevarla a cabo para tener un entendimiento
avanzado de sus clientes y de sus expectativas.
El dato el más importante que guardamos en mente para definir la segmentación de nuestro
mercado es el siguiente: más de la mitad de los consumidores de comida rápida en Francia tienen
menos de 30 años20. Eso significa que nuestros clientes serán en mayoría jóvenes, pero que también
no podemos excluir la gente un poco más mayor, ya que traerán también una consecuente de la cifra
de negocio. El sexo del consumidor no tiene impacto sobre el consumo21, y por lo tanto los segmentos
de nuestro mercado serán compuestos de hombres como de mujeres, en proporción muy similares.
En gráfico 2 desplegado abajo podrán observar nuestra estimación de la proporción de cada segmento
de nuestro mercado. Ahora vamos a proceder a detallar cada segmento con sus características
respectivas:
Gráfico 2: Segmentación del mercado
Primero segmento: Los nuevos trabajadores (24-30 años)
Nuestro segmento principal será lo que llamamos los “nuevos trabajadores” y representa 40%
del mercado total. Esa clase de gente tiene entre 24 y 30 años, acaba de terminar su carrera
académica y entró hace poco en el mundo profesional. Quieren dedicarse a sus empleos para
asegurarse una buena situación económica y social, lo cual les deja poco tiempo para otras actividades.
Tienen mucho menos tiempo para practicar deportes que durante sus años de estudio, y para evitar
de subir de peso están encontrando maneras de comer platos ligeros y saludables. Como tienen
20
http://www.metiers-restaurationrapide.fr/secteur_de_la_restauration_rapide.php
21
http://www.slideshare.net/schneiderjeff/analyse-structurelle-restauration-rapide
Nuevos trabajadores
(24-30 años), 40%
Estudiantes (18-24
años), 30%
Jóvenes (5-18 años),
15%
Trabajadores (30+
años), 10%
Turistas, 5%

presupuestos y tiempo limitados, no pueden permitirse ir a comer en restaurantes healthy disponibles
en la capital, y los restaurantes de comida rápida ofreciendo opciones saludables representan una
solución perfecta.
Este segmento tiene necesidades que coinciden totalmente con la misión de nuestra empresa:
quieren alimentos sanos, baratos, y entregados rápidamente. Además, la gente perteneciente a este
grupo muy probablemente comerá de manera muy regular – diaria para algunos – en los restaurantes
de comida rápida. Lo cual significa que una necesidad de cambio de las opciones tradicionales
(hamburguesa, pizza, sándwich) es más que bienvenida: es definitivamente un punto a nuestro favor.
Puntos claves: Sabor, Precio, Salud, Velocidad de servicio
Segundo segmento: Los estudiantes (18-24 años)
Nuestro segmento secundario está compuesto de gente un poco más joven – entre 18 y 24
años – todavía estudiante en la universidad o en cualquier establecimiento de educación superior.
Según nuestras estimaciones, debería totalizar un 30% del mercado total. El perfil de este segmento es
muy similar a nuestro segmento principal, con dos diferencias muy importantes. La primera diferencia
consiste en la cantidad de dinero que tienen. Estudiar en Paris es muy costoso y por lo tanto la
mayoría de los estudiantes tienen un presupuesto muy limitado para comer, así que las opciones más
baratas son muy apreciadas. La segunda diferencia entre el primero y segundo segmento son las horas
de comida. Cuando los trabajadores tienen horarios bastante fijos, los estudiantes tienen actividades
muy esporádicas, y por lo tanto no tienen patrones de consumo muy estables. Están muy propensos a
venir a comer un día por la mañana, otro por la tarde, o simplemente no venir porque no tienen clases
este día y se quedarán en casa. Muchas veces vendrán a comer entre dos clases, y no tendrán mucho
tiempo para quedarse en el restaurante. El aspecto saludable de la comida también les importa, pero
es menos prioritario que el precio de la comida.
Puntos claves: Precio, Sabor, Velocidad de servicio, Salud
Tercero segmento: Los jóvenes (5-18 años)
El tercero segmento de nuestro mercado está compuesto de los jóvenes de menos de 18 años,
y representa unos 15% de nuestro mercado. Sus expectativas son mucho más sencillas que los dos
primeros segmentos, y consisten en encontrar un producto con mucho sabor y a precio accesible.
Ellos también tienen poco dinero – de hecho aún menos que los estudiantes – y por lo tanto
solamente están buscando una oferta con buena relación calidad-precio. Que la comida sea saludable
es un punto de detalle para este grupo de consumidores, igual con los tiempos de espera.
En este grupo también pertenecen los niños acompañados de sus padres, consumidores
creciendo mucho con la aumentación del índice del trabajo de las mujeres. Para ellos obviamente el
factor precio no entra en cuenta ya que sus padres pagarán por la comida, sólo les importan el sabor
de la comida y el aspecto visual del lugar.
Puntos claves: Precio, Sabor

Cuarto segmento: Los trabajadores (30 años y más)
El cuarto segmento de nuestro mercado consiste en los trabajadores mayores de 30 años. Este
grupo de consumidores tiene una estabilidad profesional más pronunciada que nuestro grupo
principal, y por lo mismo pasaron por una metamorfosis de sus hábitos de consumo. Primero, están
muy conscientes del impacto que tiene el tiempo sobre sus cuerpos, y comer saludable ya hace parte
de sus vidas. En las mentes de los franceses, y especialmente de la gente mayor, la comida rápida
todavía es sinónima de comida que hace engordar – ¡las costumbres no mueren tan rápido! Esto
combinado con el hecho de que sus salarios y su tiempo para comer han subido, hace que este
segmento del mercado a menudo encuentra solución en restaurantes tradicionales especializados en
la comida sana. Por lo tanto creemos que esta categoría del mercado solamente representará unos 10%
del total de nuestro mercado total.
Puntos claves: Salud, Sabor
Cuarto segmento: Los turistas
Según Forbes, Paris fue el segundo lugar el más plebiscitado por los turistas en 2012,
totalizando unos 16 millones de visitantes y subsecuentemente generando más de 17 billones de
dólares22. Además, la Plaza de la Bastilla es un lugar muy céntrico y por lo tanto bastante expuesto a la
vista de los turistas. Los visitantes de Paris generalmente están buscando comida típica Francesa y
abandonan ofertas extranjeras. No obstante, la velocidad de preparación del producto y su posibilidad
de llevárselo para comerlo mientras están visitando el barrio es una fórmula que puede atraer gente
de este grupo. Además, es importante recordar que para la mayoría de la gente de Europa la comida
mexicana es algo considerado como exótico y poco común, así que este factor nos dará una ventaja
sobre nuestros competidores ya presente en toda Europa. Por esas razones creemos poder alcanzar
una pequeña parte de los turistas, que estimamos corresponde a 5% de nuestro mercado total.
Puntos claves: Comida para llevar, Originalidad
5.3.2. Estrategias
En esta parte vamos a describir las estrategias que hemos establecido para seducir los tres
segmentos principales de nuestro mercado. Para obtener un negocio rentable es crucial entender que
cada categoría de cliente tiene sus propias expectativas, y tenemos que diseñar nuestros productos y
servicios en consecuencia.
Sin embargo, no diseñamos ninguna estrategia particular para los dos últimos grupos porque
consideramos que su proporción es demasiada pequeña para dedicarle productos o servicios
especializados. Esta decisión muy probablemente cambiará si nuestro restaurante tiene el éxito
esperado, pero por el momento queremos quedar con un concepto más sencillo posible. Por ejemplo
a largo plazo pensamos en crear promociones especiales para turistas, ofreciéndoles un “taco francés”
servido con pan en lugar de la tortilla y conteniendo queso francés.
22
http://www.forbes.com/pictures/fhdg45md/most-visited-cities-in-the-world-2012-2/

Estrategia para los nuevos trabajadores
Para satisfacer sus deseos por comida rápida, sana y barata, procederemos usando 3 ejes de
acción:
 Vender nuestros tacos a un precio competitivo, ligeramente más económico que nuestros
competidores.
 Demostrar una transparencia total en nuestro proceso de fabricación de nuestros productos:
colocar los alimentos ante de los ojos de los clientes, dejarles ver la cocina y su higiene
impecable, enseñarles a los cocineros cortando las verduras y las carnes, etc.
 Asegurar un servicio muy rápido a través de un proceso de elaboración del producto muy
optimizado e instrucciones sencillas.
Estrategia para los estudiantes
Como los hemos detallado en la parte anterior, los estudiantes no comen necesariamente en
los restaurantes de comida rápida en las horas tradicionales de la comida. Por lo tanto, pueden ir a
menudo para encontrar una forma de “snack”, o sólo para comprarse una bebida. Para alcanzar esta
formar de consumir la comida rápida muy típica de los estudiantes, ofreceremos tacos y refrescos de
tamaño reducido, para alcanzar a la vez los presupuestos pequeños y las hambres ligeras.
Estrategia para los niños y jóvenes
A esta categoría de clientes les gusta tanto la idea de comer mexicano que la comida mexicana
en sí. Por lo mismo tenemos que esforzarnos de tener una decoración muy colorada que evoca el
exotismo de México, difundir de manera muy sutil música latina en nuestro restaurante, colocar
objetos pertenecientes a México en las paredes, etc. Cada elemento que nos pueda diferenciar
visualmente y conceptualmente del resto del entorno será un punto a nuestro favor ante este
segmento del mercado.
5.3.3. Estimaciones
La Plaza de la Bastilla está ubicada en el distrito 12 de Paris, y para obtener una idea precisa del
tamaño de nuestro mercado target tuvimos que investigar un poco más sobre la estructura
demográfica de este barrio. El gráfico 3 presenta lo que encontramos:

Gráfico 3: Estado civil
Según el sitio Drimki, la gran mayoría de la gente viviendo en el distrito 12 está soltera23, lo
cual es perfecto para nosotros. Otros parámetros muy importantes para determinar el alcance de
nuestro mercado son las proporciones de cada franja de edad, presentado en el gráfico 4:
Gráfico 4: Edades del distrito 12 de Paris
23
http://www.drimki.fr/population+paris+12eme-arrondissement+75012
Soltero/a
51%
Casado/a
35%
Viudo/a
6%
Divorciados/as
8%
<15 AÑOS
15-18 AÑOS
19-24 AÑOS
25-39 AÑOS
40-65 AÑOS
>65 AÑOS
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Aquí podemos constatar que nuestros segmentos más importantes representan un poco más
de la mitad de este distrito. Ahora, tomando en cuenta que la población total de este distrito es de
108,400 habitantes24, tenemos un mercado local de aproximadamente 50,000 personas. Es muy
importante hacer notar que esta cifra representa únicamente la gente viviendo cerca de nuestro
restaurante, sin tomar en cuenta la gente de paso. Como lo hemos comentado anteriormente, Paris es
una ciudad muy dinámica y su gente se muda muchas veces en el transcurso del día. Eso implica que
mucha gente ajena de este distrito – parisinos o turistas - se agregará a la clientela local. Por su
naturaleza muy fugaz, obtener una estimación exacta de la gente en movimiento es muy difícil e
inexacto, y por lo tanto preferimos quedarnos con la estimación de lo que podemos controlar: los
locales.
5.4. Expectativas del consumidor
Con el fin de obtener un conocimiento más fino posible de nuestra clientela y sus hábitos de
consumo de comida rápida, hemos difundido una encuesta digital en las redes sociales y los foros más
populares de Francia25. Un total de 852 personas contestaron nuestro cuestionario en línea26, 89% de
ellos teniendo menos de 30 años y entonces formando parte de nuestros segmentos principales.
Dividimos nuestra encuesta en dos partes. La primera parte fue diseñada para recolectar la
opinión de gente sobre los restaurantes de comida rápida en general: que son las características más
importantes, con qué frecuencia comen este tipo de comida, etc. La segunda parte tiene como
objetivo identificar la necesidad de cambio en las ofertas de comida rápida, introduciendo por
ejemplo el tema de la comida mexicana y de las opciones saludables.
5.4.1. Los fundamentales
Nuestro primer objeto fue identificar la frecuencia de consumo de nuestros clientes. El gráfico
5 presenta los resultados acerca de este asunto:
24
http://www.drimki.fr/population+paris+12eme-arrondissement+75012
25
http://www.ouinon.net/documents/carte-forums.pdf
26
http://hugoblavin.polldaddy.com/s/fastfood

Hay dos elementos muy interesantes en este gráfico:
 Primero, el porcentaje bastante alto (7%) de gente que dice no comer jamás en los
restaurantes de comida rápida. Para obtener más información en cuanto a los motivos de este
grupo de gente, les preguntamos también porque no tenían interés en este tipo de
restauración. El resultado fue sorprendente, porque solamente 20% de esta gente opinó que
no comían ahí porque no les gustaba. Lo cual significa que a la gran mayoría de nuestra
muestra les gusta el sabor de la comida rápida. El resto de gente justificó su rechazo por no ser
saludable aun que les guste (35%), por no saber lo que comen (30%), y finalmente por no
ofrecer opciones vegetarianas (15%). FreshTacos tiene como política tener un nivel de
transparencia muy alto, siempre usar ingredientes frescos y saludables, y también ofrecer
opciones vegetarianas. Eso significa que nuestra propuesta puede atraer y satisfacer un 80% de
la población non-activa de nuestro mercado, lo cual es tremendo.
 El segundo elemento muy interesante es el abismo entre los consumidores frecuentes (1-2
veces a la semana) y los grandes consumidores (3-6+ veces a la semana). Esto demuestra de
manera muy obvia que la población francesa todavía no considera los restaurantes de comida
rápida como parte integrante de sus días, sino más bien como una solución conveniente
ocasional. Veremos más tarde en la parte dedicada a la estrategia como planeamos cambiar
lentamente estas costumbres.
Nuestro segundo objetivo fue identificar los elementos importantes que tiene que llevar una
comida rápida para satisfacer a nuestros clientes potenciales. Les preguntamos clasificar por orden de
prioridad los 4 elementos siguientes: el precio, el sabor, el tiempo de espera y las calorías. Aquí están
los resultados, con los valores de rango ponderados entre paréntesis:
Gráfico 5: Frecuencia de consumo
JAMÁS
UNAS VECES AL AÑO
UNA VEZ AL MES
UNA VEZ CADA 2 SEMANAS
1-2 VECES A LA SEMANA
3-6 VECES A LA SEMANA
CADA DÍA
0 5 10 15 20 25
% de la muestra

#1: El Sabor (1,64)
#2: El Precio (2,22)
#3: El tiempo de espera (2,88)
#4: La calorías (3,26)
Lo que nos dice esta clasificación es que comer saludable es una necesidad creciendo entre la
gente de menos de 30 años, todavía está muy lejos de ser la prioridad número uno. No significa que
tenemos que dejar al lado esta parte de nuestra estrategia de venta, todo lo contrario, pero nos
confirma que apoyarnos solamente en este punto sería un error. Tenemos también que atender los
puntos cruciales para esta población: una comida muy rápida, barata y rica.
5.4.2. La necesidad de cambio
En esta parte quisimos identificar claramente la amplitud de la necesidad de cambio de las
ofertas de comida rápida. En otras palabras, ¿qué impacto tendrá la originalidad de nuestra comida
sobre nuestro mercado? El gráfico 6 presenta las proporciones de las respuestas a la pregunta
siguiente: “¿Usted piensa que los tipos de comida rápida son limitados (hamburguesa, pizza, sándwich,
etc.)?”:
Unos 23% de nuestro mercado no siente la necesidad de encontrar nuevas opciones, ya tienen
suficiente con las cadenas presentes en Francia. No significa que no estarían interesados en probar
nuestros productos, pero definitivamente no lo están esperando, no es una necesidad que tendremos
que atender. A este grupo de consumidores vienen agregarse unos aplastantes 46% de usuarios que
están satisfechos con lo que tienen, pero que quieren más de todos modos.
Gráfico 6: Necesidad de cambio
30%
46%
23%
Sí, me gustaría más opciones
Hay suficiente, pero más son
bienvenidas
No, yo no necesito más
opciones

Esa parte de la encuesta salió en nuestro desfavor, porque solamente unos 30% de la muestra
dice tener una necesidad sin respuesta. Para formularlo de otra manera, 70% de nuestro mercado
parece estar satisfecho con lo existente. Eso significa que tendremos que elaborar una estrategia muy
astuta en fin de atraer esta gran proporción de nuestro mercado.
Para saber exactamente qué nuevo tipo de comida interesaría a la muestra, les ofrecemos
varias posibilidades y les pedimos de elegir dos respuestas entre ellas. El gráfico 7 presenta los
resultados de esta pregunta:
Estos resultados son muy positivos para nuestro negocio, ya que 34% de la gente entrevistada
dijo estar interesada por la comida mexicana. Esto confirma nuestra idea inicial del interés que tiene la
gente francesa – y también europea – por este tipo de comida, considerado como exótico y bastante
difícil de encontrar.
En complemento de esta pregunta, también preguntamos en nuestro cuestionario una
pregunta acerca de la comida picante. México siendo muy famoso por su comida muy sazonada con el
uso muy frecuente de chiles, quisimos saber si importar este rasgo cultural podría convivir con la
cultura francesa. Si es muy obvio que forzar el cliente a comer una comida demasiada picante podría
traducirse en un fracaso tremendo, también es muy importante notar que no ofrecer algo esperado
por el cliente puede ser igual de peligroso. Por lo tanto insertamos en nuestro cuestionario la
siguiente pregunta muy sencilla: “¿A usted le gusta la comida picante?”. 49% de nuestra muestra
contestó que sí, un 37% que sí pero no muy picante, y un pequeño 13% dijo que no.
El resultado es bastante claro: tenemos que ofrecer un panel de salsas muy amplio para
satisfacer cada tipo de antojo: dulces, neutras, semi-picante, picante y extra-picante. Nuestro mercado
claramente tiene un interés conceptual por la comida picante, pero no está enamorado de ella como
lo son los mexicanos. Por eso mismo tenemos que adaptar las salsas a su gusto, para satisfacer cada
perfil de cliente.
Gráfico 7: Nuevas opciones
MEXICANA ASIÁTICA INDIA AFRICANA ÁRABE OTROS
0
5
10
15
20
25
30
35
Porcentaje de la muestra

5.4.3. La comida saludable
Como lo hemos mencionado antes, la misión de nuestro negocio es alimentar a todos con
comida rápida saludable. Por lo tanto, teníamos que identificar el perfil de los clientes interesados por
comida saludable y sus motivos, pero también investigar porque las opciones saludables en los
restaurantes de comida rápida parecen desinteresar a la mayoría de los clientes. Los dos parecían ser
muy incompatibles en la mente de los franceses, y por lo tanto quisimos evaluar nuestras márgenes
de progreso.
La primera pregunta que hicimos fue muy sencilla: “Cuando van a comer en un restaurante de
comida rápida, ¿eligen las opciones saludables? (ejemplo: Ensaladas)”. 63% de la gente que
entrevistamos nos contestó que no, los 37% restantes que sí. Dividimos nuestro estudio en dos grupos:
Los que no compran las opciones saludables
Este perfil de consumidor es lo más tenaz para nosotros. Esta categoría de gente come en
restaurantes de comida rápida, pero no le interesan las opciones saludables. No significa que
ofrecerles un producto sano no les va a interesar, pero definitivamente no será un argumento que
resonará en ellos. Es muy importante para nosotros de entender por qué, y por lo tanto les
preguntamos directamente lo que opinaban de las opciones saludables. Los resultados están
disponibles en el gráfico 8:
Las respuestas son asombrosas para nuestro negocio: ¡contestamos casi todas las quejas con
nuestros productos! Nuestras opciones saludables tienen exactamente la misma apariencia que los
tacos “normales” por el mismo precio. Están compuestas de carne, verduras y carbohidratos, los
cuales dan una sensación de saciedad sin traer un exceso de calorías. Las calorías que representan
cada elemento presente en el taco están detalladas en cada etapa de su elaboración a través de
paneles informativos, ayudando el cliente a saber qué porcentaje de su DRI acaba de alcanzar.
Gráfico 8: Opiniones acerca de las opciones saludables
SON DEMASIADAS DIFERENTE DEL
PRODUCTO PRINCIPAL
PARA COMER SANO NO VOY AL FASTFOOD
NO SON SANAS, ES PURO MARKETING
NO ME LLENAN
SON MÁS CARAS
NO ME GUSTAN
0 5 10 15 20 25 30 35

Los que sí compran las opciones saludables
Esta parte de nuestro mercado es la más atractiva para nosotros. Comen en los restaurantes de
comida rápida pero están buscando una manera de tener un producto sano, lo cual corresponde
exactamente a nuestra oferta. Ahora lo que más nos importaba era obtener más detalles sobre la
frecuencia de sus pedidos de opciones saludables. El gráfico 9 presenta las informaciones que hemos
recogido acerca de este tema:
Los datos recogidos son relativamente positivos. Podemos observar que los consumidores
excepcionales representan únicamente 15% de la muestra, y los consumidores frecuentes (“mitad del
tiempo, “a menudo” y “siempre”) representan casi la mitad del grupo juntos. Si hubiéramos hecho la
misma encuesta hace 5 años los resultados hubieran sido radicalmente diferentes. Esto confirma que
el cambio de las tendencias de consumo acerca de la comida rápida – y la comida en general – se está
haciendo más fuerte cada año. Todo parece apuntar en dirección de un futuro más sano, y queremos
ser parte de él.
5.5. Análisis de la competencia
Como lo hemos mencionado anteriormente, la Plaza de la Bastilla es un lugar muy visitado,
tanto por los parisinos como por los turistas. Este fenómeno no es nada reciente, y muchas otras
empresas sacaron beneficios de él mucho antes de nosotros. Este barrio de Paris rebosa de tiendas
vendiendo comida, desde las tradicionales crepas francesas hasta la exótica comida de la tierra del sol
naciente. En un primer tiempo vamos a tratar de identificar todos nuestros competidores, y luego
analizar sus puntos fuertes y débiles.
Gráfico 9: Frecuencia de pedido de opciones saludables
EXCEPTIONAL A VECES LA MITAD DEL
TIEMPO
A MENUDO SIEMPRE
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45

5.5.1. Identificación de la competencia
Para empezar esta parte del desarrollo del análisis de la competencia es importante recordar
que identificar de manera exhaustiva la totalidad de los competidores sería una tarea casi imposible.
Según Guillaume Duprez, cada año se crean más de 5000 nuevos negocios27. Entonces el punto es de
identificar las grandes categorías de competidores, y por lo tanto es de esperarse no encontrar todos
los restaurantes de comida rápida presentes en Paris en este párrafo.
Competidores directos:
Esta categoría de competidores ofrece productos y servicios muy parecidos a los nuestros. Si
uno de nuestros clientes decide elegir otra opción que FreshTacos, muy probablemente será para
elegir uno de ellos. Además, todos tienen la ventaja de estar ya presentes en el mercado, conocidos
por el público, y con una base de clientes frecuentes sólida. Por lo tanto la competición más feroz
tendrá lugar con esta clase de competidores, y es muy importante para el éxito de nuestro negocio de
identificar claramente los puntos fuertes y débiles de cada uno.
Aquí están listados todos los establecimientos de comida rápida disponibles en el barrio de la
Plaza de la Bastilla:
 McDonald's: Abriendo un restaurante en Créteil en 197228, McDonald's fue la primera cadena
de comida rápida a entrar en el territorio francés. Por lo tanto, tiene un conocimiento muy
avanzado del mercado, y supo atraer los franceses gradualmente a través de estrategias de
marketing diseñadas especialmente para Francia. Hoy en día, McDonald's es el líder de la
comida rápida en el hexágono29, y absolutamente toda la gente reconoce el famoso arco
dorado cuando lo encuentran por las calles. Los productos de McDonald's fueron
originalmente exclusivamente hamburguesas, pero poco a poco ampliaron el rango de sus
ofertas hacia los helados, las croquetas de pollo, las ensaladas, etc.
 Subway: La cadena de sándwich americana entró en 2001 en Francia, abriendo su primer
restaurante justo al lado del lugar que codiciamos. En 2010 se volvió la cadena más grande del
mundo con más de 35,812 restaurantes ubicados en un total de 96 países30. Venden
sándwiches personalizables por los clientes, cuyos pueden elegir dentro de un panel de
verduras frescas, diversas carnes y también salsas. Están identificados como una cadena de
comida rápida bastante sana a través de sus productos sencillos y frescos, pero también gracias
al “Subway Guy”. De su nombre Jared Fogle, este empleado dijo haber perdido una cantidad
significante de peso gracias a la “dieta Subway “, y aceleró mucho el desarrollo de la cadena31.
Subway es nuestro competidor más directo, porque tienen una misión muy similar a la nuestra
y más que nada un mercado target idéntico.
27
Guillaume, Duprez. S’installer dans la restauration rapide. Hericy, editions du puit fleury, 2009. Página 45.
28
http://fr.wikipedia.org/wiki/McDonald's
29
http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/03/18/la-france-paradis-du-fast-food-americain_1849813_3234.html
30
http://www.theguardian.com/news/datablog/2013/jul/17/mcdonalds-restaurants-where-are-they
31
http://www.nydailynews.com/life-style/health/jared-subway-guy-marks-15-years-turkey-subs-article-1.1365511

 Quick: Esta cadena de restaurante originaria de Bélgica fue creada en 1971, y hoy es una de las
cadenas más grandes de Europa. Para no perderse en detalles inútiles, Quick es básicamente
una copia europea de McDonald's. Ofrecen productos muy similares, siendo la única diferencia
que Quick no vende ensaladas, solamente hamburguesas, refrescos y helados.
 Indiana Café: Este competidor es el único que vende productos similares a los nuestros, ya que
es un restaurante que vende una mayoría de platos de origen mexicana. Indiana Café no es un
restaurante de comida rápida, pertenece a un nuevo tipo de comida muy popular en los
Estados Unidos e invadiendo Europa poco a poco: la comida Fast Casual. Son lugares que se
ofrecen un servicio más rápido y más baratos que los restaurantes tradicionales, pero de mejor
calidad y con precios más altos que los establecimientos de comida rápida. Por lo tanto tienen
un mercado diferente del nuestro, pero por el simple hecho de ofrecer comida mexicana
pensamos que no tomarlo en cuenta hubiera sido una evaluación incompleta.
 Crepas: En la calle de la Roquette hay muchas tiendas que venden crepas para comer ahí o
para llevar. El cocinero las hace en frente de la gente, lo cual contribuye mucho a su éxito con
los turistas. Ya sean crepas dulces o saladas, los ingredientes disponibles son relativamente
limitados, y no son presentados como frescos ni sanos. El mercado target de estos lugares es
definitivamente la gente que pone el sabor y la originalidad antes de lo fresco y lo sano.
 Kebabs: Por su historia colonial con el Magreb, Francia y especialmente su capital tiene una
comunidad árabe muy grande, lo cual se traduce en una presencia importante de restaurantes
de Kebab por las calles. Los productos vendidos pueden variar de un Kebab al otro, pero la
gran mayoría de sus ventas se hace a través del muy famoso Döner Kebab: un pan redundo
lleno de lechuga, tomate, cebolla, carne y salsa. Usualmente los restaurantes de Kebabs tienen
la reputación de vender comida barata y poco sana, y así los percibe la mayoría de la gente.
 Comida china: Los restaurantes de comida china también son muy presentes en las calles
parisinas. Venden un panel de opciones muy amplio: arroz cantonés, puerco con caramel, pollo
agridulce, camarones fritos, arroz blanco, rollitos de primavera, etc. Una diferencia muy
importante entre este tipo de restaurante y el nuestro es que sus clientes casi jamás se quedan
para comer, casi siempre se llevan la comida y la comen en sus casas. Estos restaurantes
contienen muy pocas mesas, y están vacías la mayor parte del tiempo. Muy similar a los
restaurantes de Kebabs, la comida rápida china tiene la fama de ser barata y poco saludable.
 Comida japonesa: La última competencia de nuestro negocio también es de tipo asiático, pero
no obstante difiere en muchos puntos de la comida china. El punto de diferencia más
importante es el precio: los restaurantes japoneses son mucho más caros. La naturaleza de los
productos también cambia radicalmente. Los sushis – producto principal vendido en estos
establecimientos – se quieren minimalistas, hechos con ingredientes básicos y de buena
calidad. El mercado target de los restaurantes de comida japonesa es gente buscando
productos sanos y dispuestos a pagar un poquito más de lo que pagarían en un restaurante de
comida rápida clásico.

Comentario: Existe también otra cadena de comida mexicana en Paris, llamada Chipotles. Muy
popular en Estados Unidos, la cual no será considerada como competencia directa por una razón muy
sencilla, que aplica también por muchos otros negocios no listados aquí. La razón por la que no se
tomarán en cuenta en nuestro análisis es la distancia. El restaurante Chipotles de Paris se encuentra
muy lejos de la Plaza de la Bastilla, y por lo tanto no entraremos en conflicto directo con ellos. La
distancia entre el restaurante y nuestros clientes es un parámetro crucial debido a la necesidad de
comer rápidamente, por lo cual estos clientes prefieren un lugar al que puedan llegar caminando.
Competidores indirectos:
Los competidores indirectos son negocios vendiendo una categoría de productos diferentes,
pero que podrían satisfacer también las necesidades de nuestro mercado. Hemos identificado dos
competidores indirectos en nuestro entorno:
 Supermercados: Paris está lleno de pequeños supermercados (Monoprix, Franprix, U Express,
etc.), ofreciendo un rango de productos impresionante. Sándwich, pizzas, ensaladas,
hamburguesas... Los clientes pueden básicamente encontrar de todo con un precio muy
abordable, usualmente más barato que en los restaurantes de comida rápida. La diferencia
principal se encuentra en la calidad de los alimentos: las ensaladas no son personalizables, los
sándwich no son necesariamente “del día”, tienen que descongelar las pizzas, etc. Son
opciones un poco menos convenientes que los restaurantes de comida rápida, pero más
accesibles para los clientes con presupuesto reducido.
 Comida en línea: Muchos negocios decidieron de ofrecer sus servicios exclusivamente a través
de Internet, por un costo suplementario para la entrega de la comida a domicilio. Existen
ofertas para muchos tipos de comida, presupuestos y niveles de calidad. La diferencia principal
con nuestro negocio es el tiempo promedio de entrega, alrededor de 45 minutos. Además, no
hay ofertas de comida Mexicana en línea en Paris, lo cual es un punto muy fuerte para
nosotros, ya que si lo que quiere un cliente es comer específicamente comida Mexicana, no
encontrará alternativas en Internet.
Competidores futuros:
 FreshBurritos: Cadena de comida mexicana muy reciente, tiene solamente 4 restaurantes en
Lille, Valenciennes y Limoges, pero está creciendo rápidamente. Además de ofrecer tacos a sus
clientes, también decidieron de vender burritos, ensaladas y chilis. Unos de sus argumentos de
venta también es la frescura de sus alimentos, pero no dan ninguna información sobre sus
propiedades dietéticas, lo cual sería el mayor punto de diferencia entre nuestro negocio y
FreshBurritos. Nosotros nos consideramos como un restaurante de comida rápida sana
vendiendo tacos, ellos se consideran como un restaurante de comida rápida mexicana hecha
con productos frescos. Sin embargo, del punto de vista de nuestro mercado la línea entre los
dos negocios es muy delgada, y si FreshBurritos decide abrir un restaurante en Plaza de la
Bastilla dentro de un año, se volverían directamente en posición uno de nuestra lista de
competidores.

 Fast-food de dieta: Estamos convencidos que dentro de 10 años el paisaje de la comida rápida
cambiará radicalmente, y que muchos nuevos negocios serán totalmente dedicados a vender
comida rápida no solamente sana, pero también equilibrada y bajas en calorías. Pensamos que
este mercado está creciendo cada día más, y que no seremos los únicos queriendo
aprovecharnos de este cambio social y cultural.
5.5.2. Evaluación de la competencia
Sun Tzu, estratega general chino y filósofo muy famoso por su obra maestra El Arte de la guerra,
dijo:
“Mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más.”
Esta frase, aun enunciada 500 años antes de Cristo, todavía aplica en muchos campos de
actividades, y especialmente en los negocios. Tener un conocimiento avanzado de los productos,
servicios y estrategias de nuestra competencia es un punto crucial para controlar nuestro mercado.
Omitir o infravalorar un competidor se traducirá muy probablemente en un fracaso comercial. A
través de un análisis detallado de nuestros competidores tratamos de limitar las variables
desconocidas de la compleja ecuación que representa nuestro éxito. También es importante denotar
que vigilar nuestro entorno no solamente es necesidad al momento de lanzar nuestro negocio, lo es
en cualquier momento de la vida de la empresa. Estrategias no pueden estar escritas en el mármol,
tienen que ser organismos vivos, constantemente mutando para aprovechar lo máximo de su entorno.
Para evaluar nuestra competencia, decidimos de hacer uso de una tabla de competencia. Para
nuestra evaluación, decidimos elegir 3 competidores directos (McDonald's, Subway, Indiana Café), un
competidor indirecto (Supermercados), y para terminar, un competidor potencial futuro
(FreshBurritos). Luego procedemos a marcarlos sobre una lista de factores claves del éxito (Key Success
Factor en Inglés). Los últimos son los siguientes:
 El precio: El precio es definitivamente un punto clave en el sector de la restauración de la
comida rápida, ya que una gran parte de su mercado no quiere o no puede dedicar mucho por
comida.
 La calidad: La calidad de los productos y de los servicios también es un parámetro importante
de retención de la clientela. Los restaurantes deben de mantener una alta calidad de manera
uniforme de sus productos para conservar a sus clientes. En este punto no nos referimos a la
calidad dietética de los productos, sino al nivel de realización y de entrega de los productos.
 Velocidad de servicio: Este factor salió en tercera posición durante nuestra encuesta, y por lo
tanto fue obligatorio de incluirlo en nuestra evaluación. Nuestros clientes tendrán por la
mayoría poco tiempo para comer, así que nuestro tiempo de entrega de la comida será un
punto decisivo para ellos.
 Saludable: Este punto es elemento de diferenciación de nuestro negocio con los competidores.
Aquí no evaluamos que tan sano de verdad son los productos, sino más bien la percepción de
la gente. Que los productos sean sanos de verdad sólo tiene impacto a un nivel financiero si los
clientes lo creen.

 Cantidad de productos: Ofrecer un panel amplio de productos es una buena manera de
protegerse de la monotonía de los clientes, pero también satisfacer mucho más de ellos.
 Originalidad: En este punto se trata de evaluar no solamente la originalidad del producto, pero
también de la marca.
 Ambiente: Aquí tratamos de calificar la experiencia global de los clientes aparte de la comida.
La decoración, la amabilidad del personal, la música, y la intimidad son ejemplos de elementos
que contribuyen a construir un ambiente agradable para el cliente.
Comentario: Durante nuestro análisis de las expectativas de nuestro mercado, pusimos que el
punto más importante era el sabor pero no aparece arriba en nuestro análisis de la competencia. Hay
dos razones para justificarlo: la primera es que evaluar el sabor de una comida es muy subjetivo, y la
segunda es que todavía no tenemos productos para hacer probar a la gente. Entonces hubiéramos
debido evaluar de manera conceptual el sabor de nuestra comida, lo cual no hubiera sido un dato
confiable para nuestro análisis.
Para obtener los valores presentes en la tabla 4, preguntamos su opinión a unas 15 personas
perteneciendo al segmento principal de nuestro negocio: nuevos trabajadores menores de 30 años
viviendo en Paris. Seguido a una descripción muy detallada de nuestro negocio, tuvieron que dar una
nota entre 0 y 10 para cada característica de nuestro análisis. Nos quedamos con los valores
promedias de los participantes, los resultados están disponibles en la tabla 4:
Nosotros McDonald's Subway Indiana Café Supermercados FreshBurritos Promedio
Precio 8 7 7 3 9 7 7
Calidad 8 6 7 8 6 8 7,2
Velocidad
de servicio
7 8 7 4 5 7 6,3
Saludable 9 4 7 6 6 7 6,5
Cantidad de
productos
5 9 6 9 10 7 7,7
Originalidad 8 4 5 8 3 8 6
Ambiante 6 4 4 9 2 6 5,2
Total 7,29 6 6,3 6,7 5,9 7,1
Tabla 4: Tabla de evaluación de la competencia

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