Cómo negociar ofertas de trabajo de forma efectiva

NEGOTIATIONS
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Riva HQ utiliza el
aprendizaje
automático y la
automatización
para guiar a los
entrenadores que
ayudan a los
candidatos a
negociar ofertas de
trabajo. Los
cofundadores de
Riva incluyen un
grupo de profesores
de Harvard que se
especializan en
negociaciones.
Parte de la misión
de Riva es ayudar a
las organizaciones a
lograr la equidad
salarial al ayudar a
los candidatos a
trabajar a negociar
de manera más
efectiva.

LECTURA RECOMENDADA:
“NEGOCIACIÓN EN 3D”, LAX
Cuando se habla de estar atrapado en un debate de "ganar-ganar vs. ganar-
perder", la mayoría de los libros de negociación se enfocan en tácticas cara a
cara. Sin embargo, las tácticas de mesa son solo la "primera dimensión" del
innovador enfoque de Negociación 3-D (TM) de David A. Lax y James K. Sebenius,
desarrollado a partir de sus décadas de hacer tratos y analizar a los grandes
negociadores. Los movimientos en su diseño de acuerdos de "segunda dimensión"
desbloquean sistemáticamente el valor económico y no económico mediante la
estructuración creativa de acuerdos. Pero lo que distingue al enfoque 3-D es su
"tercera dimensión": la configuración. Antes de presentarse en una sesión de
negociación, los negociadores tridimensionales se aseguran de que se haya
contactado a las partes correctas, en la secuencia correcta, para abordar los
intereses correctos, bajo las expectativas correctas y enfrentando las
consecuencias correctas de retirarse si no hay acuerdo. Este nuevo arsenal de
alejamientos de la mesa a menudo tiene el mayor impacto en el resultado
negociado. Repleto de pasos y casos prácticos, Negociación 3-D demuestra
cómo los movimientos de preparación superiores más los diseños de trato
perspicaces pueden permitirle llegar a acuerdos notables en la mesa,
inalcanzables por tácticas estándar.

CONCEPTOS ESENCIALES
DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
1. Negociando en la mesa y fuera de la mesa.
2. Cómo descubrir los verdaderos intereses detrás de las
posiciones planteadas.
3. Desarrollo de alternativas a un acuerdo negociado.
4. Resolviendo un problema común en su favor.
5. Casos prácticos de negociación.

“
”
La Negoción es un medio para promover la
totalidad de sus intereses mediante una acción
decidida en forma conjunta
David Lax, PhD.

INTERESES:
La Materia Prima para la
Negociación
• Sus INTERESES son todo lo que para Ud. Es importante y que se encuentra
potencialmente en juego
• Evalúe y priorice la TOTALIDAD de sus intereses: tangibles e intangibles,
objetivos y subjetivos, económicos y no económicos, personales y
organizacionales, a corto plazo y a largo plazo, etc.
• Evaúe y priorice la totalidad de los intereses de LA OTRA PARTE: todo lo que
a ELLOS les importa y se encuentre potencialmente en juego
• Distinga los INTERESES de los TEMAS y de las POSTURAS.
• No se limite a preguntar “Cuál es su postura?”… Busque siempre los intereses
compatibles detrás de las posturas incompatibles.

BATNA:
Los Límites de la Negociación
La negociació es a menudo solo uno entre varios medios para promover sus
intereses.
1. Evalúe cuál es su (y de la otra parte) Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado (BATNA: Best Alternative To Negotiated Agreement)
2. BATNA establece el umbral de valor que cualquier acuerdo aceptable debe
sobrepasar.
3. BATNA define la zona de posible acuerdo.
4. BATNA afecta el “poder” negociador
5. Lo que se hace “fuera de la mesa” -con el objetivo de mejorar su BATNA o
debilitar la de la otra parte- es muchas veces más importante que lo que se
hace “en la mesa”
6. Las BATNA generalmente determinan el rol de la negociación, si existe alguno.

Solución de problemas en
Conjunto…
• Problema Básico de Negociación de Cada Una de las Partes: Con o sin
acuerdo, promover de la mejor manera possible la totalidad de los intereses
relacionados con la BATNA.
• Debido a que la otra parte dará su consentimiento por sus propias razones –
no por las suyas!- resolver el problema de ellos forma parte de la solución de
su propio problema.
• Solucionar el problema de la otra parte permite comprender el problema –
desde la perspectiva de ellos.
• Ud. Pierde influencia potencial cuando se enfoca en sus propios problemas
y “deja que ellos soluciones sus prolemas”.

Solución de problemas en
Conjunto…
• Para cambiar la manera de pensar de la otra parte, usted debe sabe qué
piensan –no lo que ud. crea que debieran pensar.
• Luego establezca un término medio entre el lugar en donde se encuentran
y donde usted quiere que estén.
• La negociación es el “arte de dejar que la otra parte lo haga a su manera”:
moldeando sus problemas de tal manera que ellos opten por lo que usted
quiere.
• Para resolver el problema en forma conjunta, utilice la estructura
(economía), las personas (sicología) y el contexto.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
CONJUNTO A TRAVÉS DE LA
NEGOCIACIÓN EN 3 DIMENSIONES
1-D… el proceso superficial: “en la mesa”
• Interacción interpersonal
• Tácticas, comunicación, influencia
2-D… los sustancial: “cómo lograr acuerdos”
• Realizar una conversion de las capacidades, intereses, proyecciones y actitudes frente
al riesgo y al tiempo, etc.
• Diseñar contratos económicos y sociales que crean valor de manera sustentable.
3-D… el proceso más profundo: “fuera de la mesa”
• Acciones empresariales para moldear la arquitectura de la negociación, para
“cambiar el escenario”.
• Iniciativas para que las partes correctas, en la secuencia correcta, negocien los asuntos
correctos, con los procesos correctos, en la(s) mesa(s) correcta(s), en el momento
correcto, enfrentando el conjunto de alternativas no-negociables correctas, bajo el
conjunto de expectativas correctas, etc.

RESUMEN
• Intereses: la materia prima
• La totalidad
• Tanto los de ellos como los suyos
• Versus posturas
• BATNA: los límites
• Determinar la zona de acuerdo
• Influenciar el “poder”
• Guiar las acciones fuera de la mesa
• Solución de problemas en conjunto en 3 dimensiones: el proceso
• “Dejar que al otra parte lo haga a su manera”
• El proceso y lo sustancial, bajo acciones, tanto en como fuera de la mesa.

BARRERAS A LA CREACIÓN DE VALOR
• Fuerte tendencia a considerer las negociaciones principalmente como:
“suma cero”, “pérdida-ganancia”, o “cómo obtener valor”.
• La extensa investigación psicológica* documenta la persistencia de:
1. Un “Sesgo de incompatibilidad”: Ud. Ve los intereses del otro como
estrictamente opuestos a los suyos, lo que conlleva a
2. La vision ficticia de que existe una sola forma de repartirse la torta.
• Las jugadas competitivas para obtener valor individualmente, a menudo,
eliminant las jugadas en cooperación necesarias para crear valor u obtener
ganancias conjuntas.
*Fuente: Thompson, Bazerman, Neale

CÓMO SUPERCAR LAS BARRERAS
A LA CREACIÓN DE VALOR
• La mayoría de los consejos para la negociación se refieren a los procesos:
escuchar, crear confianza, ser creative, generar ideas para inventor
opciones, etc.
• Pero cuál es la base sustancial de las ganancias conjuntas? Qué deben
considerer realmente los negociadores para crear valor?
• La respuesta más común: buscar intereses compartidos tales como:
• Todos desean el mismo resultado para el asunto
• Combinar instalaciones demasiado pequeñas a fin de lograr economías de
escala
• Dar incentivos a la gerencia para lograr una máxima rentabilidad
• Etc.

CÓMO SUPERCAR LAS BARRERAS
A LA CREACIÓN DE VALOR
Conocimiento general: “los intereses comunes crean valor,
pero las diferencias nos dividen y causan conflictos”
ENGAÑOSO!!
• Desde un punto de vista correcto, tener muchas diferencias entre las partes
produce ganancias conjuntas.
• El valor puede ser creado a partir de la existencia de diferencias en muchas
dimensiones, tales como:
• Capacidades
• Prioridades
• Pronósticos o creencias sobre el future
• Actitudes frente al riesgo
• Preferencias de plazos
• Estado tributario o reglamentario
• Etc.

DIFERENCIAS EN LAS
CAPACIDADES
• El valor, evidentemente, puede ser creado combinando capacidades
complementarias:
• La Firma A tiene una gran producción, mientras la firma B cuenta con un
excelente marketing
• La Compañía C tiene su Fortaleza en la I&D, mientras la Compañía D tiene su
Fortaleza en la ingeniería de aplicaciones
Principio 1: Llegar a acuerdos de modo que las capacidades
complementarias generen una torta económica neta mayor
• Esto permite que cada parte obtenga más de lo que sería possible si se
hace de otra manera

DIFERENCIAS EN LOS
INTERESES/PRIORIDADES
• Ejemplo sencillo
• Una radioemisora con poco flujo de caja, técnicamente débil, no ha vendido
todo su tiempo para publicidad en un mercado débil.
• Una firma de servicios de ingeniería no está con reservaciones completas,
necesita publicidad
• Acuerdo para crear valor: tiempo de transmisión de publicidad gratis para una
firma a cambio de apoyo técnico
• Otras opciones para intercambios que crean valor
• La radioemisora tiene equipos electrónicos que no necesita, debido a una
actualización del Sistema; necesita ayuda en al configuración del nuevo Sistema
• La firma de servicios de ingeniería tiene una solicitud de trabajo de un cliente
importante que require repuestos difíciles de obtener, idénticos a las partes sobrantes
de la radioemisora

CÓMO CREAR VALOR:
INTERCAMBIOS
Principio 2: Crear valor a través de intercambios identificando elementos que
para la parte que los entrega resultan de bajo costo, pero que para la parte
que los recibe son de gran valor
Nota: Crear valor o ganancias conjuntas es básicamente distinsto de transigir.
Valor agregado
para la radioemisora
Valor agregado para la
Firma de Ingeniería
Sin Acuerdo
Equipos Excedentes a Cambio
De Ayuda en la Configuración
Tiempo de Publicidad a Cambio
De Servicios de Ingeniería

GENERAL MOTORS ADQUIERE EDS
• Electronic Data Systems (EDS)
• Una firma con una alta relación “p/e” (precio/ganancias) de procesamiento de
datos multiples y sistemas de integración
• Cultura empresarial de “No tomar prisioneros”
• Compensación de empleados con participación en EDS, en base al
desempeño
• Esta compensación basada en el mercado es crucial para mantener y
atraer a los de mejor desempeño
• EDS quería tener a GM como cliente

EL ESTANCAMIENTO DE LAS
NEGOCIACIONES
• Típica relación con el cliente, demasiado sensible para GM, quien propuso
adquirir EDS
• GM exige el 100% de la propiedad como condición para llegar a acuerdo
(“política corporativa de larga tradición”)
• Pero las múltiples acciones de bajo valor de GM, no motivarán a la
dinámica fuerza de trabajo de EDS
• Y, además, EDS tiene poca capacidad para llevar a cabo medidas
específicas que afecten el precio de las acciones de GM
Solución Grupal

SOLUCIÓN: CAPITAL
ACCIONARIO GM-E
• GM compra un 100% del capital accionario de EDS
• Emite acciones GM-E de cotización bursátil cuya participación es
proporcional a las utilidades de EDS pero GM mantiene la propiedad sobre
el capital
• Nuevas acciones GM-E a ser utilizadas en bonificaciones de EDS
• Concepto: Poseer capital accionario tradicionalmente une 2 intereses
diferenciados
• Propiedad de activos
• Derecho sobre utilidades
Principio 3: Busque lo que subyace a las posturas que se encuentran en un
punto muerto para descubrir diferentes intereses; desglóselos

SUSTENTACIÓN DEL VALOR: GM-EDS
• Una compensación en base a la antigüedad/cargo en al compañía GM, vs
una compensación orientada a los resultados en EDS
• Negociación: de CEO a CEO vía email; solo participan ejecutivos de GM de
alto nivel
• Después del primer año, EDS establece bonos de compensación
• Interminable demora por parte de la Tesorería de GM-E en la emisión de
acciones de bonificación
• Negociación a nivel de Directorio para resolver el conflicto
• GM en última instancia adquirió Perot por US$700 millones adicionales
Precaución 1: El acuerdo innovador que creó valor financiero, debe ser
sustentable a nivel de la organización

DIFERENCIAS DE INTERESES: AMPLIACIÓN
DEL ACUERDO PARA CREAR VALOR
• WorldCom adquiere CompuServe en 1997 por US$1.2 mi millones
(principalmente) de H&R Block y mantiene la infraestructura de Internet, la
transmisión de datos y los clientes corporativos clave
• WorldCom incorpora a AOL que:
• Obtiene volumen de CompuServe más 2.6 millones de subscriptores de
CompuServe para aumentar el total actual de subscriptores de AOL de 9
millones
• Obtiene 850,000 subscriptores en Europa (3 veces el total actual de AOL), la
mitad de los cuales son joint-ventures con Bertelsmann por el pago de US$75
millones a AOL
• Obtiene US$175 millones de WorldCom para actualizar su servicio
• Obtiene rápida utilización de 100,000 módems de WorldCom para aliviar la
congestión

DIFERENCIA DE INTERESES:
AMPLIACIÓN DEL ACUERDO PARA
CREAR VALOR
• WorldCom obtiene de AOL:
• Una red “medular” de Internet y servicios de datos para ampliar Uunet y MFS
• Un importante contrado de cinco años para hacer funcionar gran parte de la
red AOL
Principio 4: Ampliar la negociación para incluir a otros que tengan diferencias
complementarias, creadoras de valor

DIFERENCIAS DE
INTERESES/PRIORIDADES: RESUMEN
Principio 5: Buscar la diferencia de interés o importancia relativa para crear
valor mediante los intercambios y el desglose de intereses
• Buscar lo que subyace a las posturas incompatibles a fin de detectar
diferencias de interés que pueden ser desglosadas o negociadas
• Prestar atención a la sustentabilidad de los acuerdos
• Considerar una ampliación del acuerdo para incluir participantes con
diferencias complementarias
• Fundamentalmente, buscar partes y asuntos en los cuales algunos ítems
sean de gran valor para una de las partes y de bajo costo para la otra
parte

DIFERENCIAS DE PRONÓSTICOS:
PLANTA DE COGENERACIÓN
• La ciudad produce desechos y compra energía
• La firma quema desechos y vende electricidad
• Existe un impase en la propuesta de precio fijo
• La discusión revela
• La ciudad espera un sobre abastecimiento de petróleo
• La firma espera un alza en el precio del petróleo
• Proposición: Contratar a un consultor para elaborar una predicción común
para el precio de la energía
Cuan sensato es esto?
Solución Grupal

PLANTA DE COGENERACIÓN
• Contrato Contingente (una “apuesta”)
• El precio varía pero está amarrado al precio del petróleo
• Todos obtienen un buen precio si el precio del petróleo cumple con sus
proyecciones
• La ciudad paga precios bajos si el petróleo tiene un costo bajo
• La firma logra un precio alto si el petróleo tiene un costo alto
Nota: Lograr un acuerdo sobre las proyecciones conduce a obtener valor
solo con el precio
Principio 6: Llegar a contratos contingentes cuando los pronósticos difieren

ACUERDOS CONTIGENTES:
AL DÍA SIGUIENTE
• Es sustentable esta solución?
• Si el precio del petróleo baja demasiado, la firma no puede mantener ni la
planta, ni pagar su deuda
• Si el precio del petróleo sube demasiado, el acuerdo podría ser
políticamente no sustentable
• Considere una indexación parcial o de máximo/mínimo
Precaución 2: Pregunte de antemano “Qué resultados harían esto
sustentable?” Elabore el acuerdo conforme a esto.

DIFERENCIAS DE PRONÓSICOS:
“EN BUSCA DEL DESTINO”
• Miramax Films compra derechos de producción para “Good Will
Hunting” a Castle Rock
• Ben Affleck y Matt Damon decidieron que querían que Gus Van Sant
dirigiese la película; Miramax estaba dudoso
• Van Sant es un director exitoso
• Tiene reputación de ser un director creativo y con integridad
artística

• Las negociaciones entre Gus Van Sant y Harvey Weinstein, director de
Miramax, se paralizan a los tres meses
• Miramax desea proteger este proyecto cinematográfico
manteniendo los derechos del estudio a la edición o “corte” final,
para asegurar la atracción del público y su éxito comercial
• Van Sant exige derechos del corte final como prerrogativa del
director, argumentando que él asegurará la popularidad de la
película

• Estancamiento sobre el asunto de los derechos de “decisión final”
• Los cronogramas requieren decisiones muy rápidas
• Miramax inicia conversaciones con muchos otros directores
incluyendo Mel Gibson
• Qué hacer?
Solución Grupal

• Solución
• Interés común en cuanto al éxito con el público
• Van Sant obtiene el drecho de “decisión final” para “En Busca del Destino”
• Esta edición será preestranada ante un público representativo (a ser elegido
por la firma convenida)
• Sobre la base de los resultados especificados previamente de la encuesta
realizada a la salida, Miramax obtiene el derecho de reeditar la película para su
distribución si el público reacciona desfavorablemente
Principio 7: Usar diferencias de pronóstico (sobre la base de la reacción del
público) para elaborar un mecanismo contingente

DIFERENCIAS DE PRONÓSTICOS
• H. F. Ahmanson & Co. Negocian la adquisición de Coast Financial Savings
(California)
• Coast Financial
• Cuenta con US$ 9.1 mil millones en activos, US$ 6.4 mil millones en depósitos, 90
sucursales de venta al detalle en el centro y norte de California
• Juicio contra el gobierno federal por US$ 1.1 mi millones por recorte drástico y
arbitrário del período de pasar a pérdidad y ganancias del “crédito de
supervisión”
• Opiniones preliminares bastante favorables
• Analista: “Confía en que obtendrán una gran recompensa en dinero, es sólo la
cantidad (y el tiempo de demora) lo que está en ligitio”

• Una combinación podría convertir a Ahmanson en la segunda
compañía de mayor crecimiento en USA, con un aumento en la
participación de mercado en California de 7.5% a 9.1%
• El valor de los activos bancarios, dado el probable ahorro en costos y
sinergias, sugiere un precio cercano a US$ 900 millones.
• La dinámica común sobre la demanda de US$ 1,1 mil millones: Coast
solicita la probabilidad de un pronto pago cuantioso, mientras que
Ahmanson solicita lo contrario
• Solución?
Solución Grupal

DIFERENCIA DE PRONÓSTICOS
• Los accionistas de Coast obtienen un capital accionario de Ahmanson por
cerca de US$ 900 millones más “certificados de participación en litigio”
• Estos pagan en efectivo, neto de gastos, todos los procesos obtenidos
finalmente del juicio
• Los certificados son transados libremente; a partir de 1/98, por un valor
de aproximadamente un 50% de la demanda
• [Otros instrumentos similares (Golden State Bancorp) son garantías y
pagan en acciones]

DIFERENCIAS DE PRONOSTICOS
Observaciones:
• Haga una distinción entre el elemento litigio y los activos bancarios
(deseados por Ahmanson)
• Incorpore el mercado para dar valor a la cantidad otorgada y no para
discutir sobre ella
• Cree valor permitiendo que aquellos con la mayor valoración posean los
certificados
Principio 8: Considere exponer el problema sobre el cual difieren los
pronósticos, considere cambiar el juego para incluir a los participantes de
mayor valor (vía el mercado).

• Un propietario vende su compañía
• El presunto vendedor cuenta con pronósticos muy optimistas respecto del
presunto comprador
• Tener pronósticos divergentes implica una valoración mucho más alta para
el vendedor que para el comprador
• Cómo superar esta “brecha de valor”

DIFERENCIA DE PRONÓSTICOS
• Sugerencia común: “premios”
• Las consideraciones del vendedor incluyen un elemento que depende de los
resultados
• “Sea consecuente con su dinero!”
• Si el resultado iguala lo ofrecido por el vendedor, el vendedor obtiene un monto
mayor y viceversa
• Observaciones:
• Los “premios pueden superar las brechas de valor, haciendo posibles
transacciones que, de otro modo, serían valiosas, pero que están bloqueadas
• Los “premios” propuestos pueden actual como “suero de la verdad”
• Fomular “premios” viables puede resultar muy complicado para evitar
incentivos perversos y simulaciones (por ej., acelerar ganancias, atrasar
inversiones, etc.)

• Rhone-Poulenc (RP) para adquirir interés controlador en Rorer Group, creará
“Newco”
• RP aporta el negocio de farmacéuticos de uso humano a Rorer; afirma que
Newco será un éxito
• Rorer está escéptico respecto del valor de los activos aportados por RP y, por
ende, del valor de las acciones de Newco
• Por lo tanto, RP también aporta un “Derecho a Valor Contingente” (CVR) por
cada acción de Newco que no sea propiedad de RP
• Los CVR duran tres años y garantizan la diferencia de caja si las acciones de
Newco no alcanzan la meta pronosticada por RP
• Los CVR se transan en Amex y se extinguen con alza en acciones de Newco

RESUMEN
Principio 9: Use diferencias de pronóstico para crear valor mediante acuerdos
contingentes
• Los acuerdos contingentes pueden ser “apuestas” con ganadores y perdedores ex
post
• Pueden basarse en intereses comunes
• Preste atención a su sustentabilidad
• Considere exponer los asuntos sobre los cuales difieren los pronósticos
• Llegue a acuerdos contingentes con cuidado; anticipe problemas de incentivo
• Considere cambios en al negociación para incluir a otros (terceras personas,
mercados) que puedan determinar independientemente el precio del acuerdo y/o
fijarle un mayor valor

CÓMO OBTENER VALOR
MAPLETECH - YAZAWA

CASO: MAPLETECH-YAZAWA
1/5 Usted es el vicepresidente de Eléctrica Yazawa, una compañía japonesa
que fabrica diferentes productos, incluyendo variados repuestos de autos.
Hace muchos meses atrás, usted llegó a un acuerdo con al subsidiaria
canadiense de la empresa japonesa fabricante de autos Wasuzu, para
producer un tipo sofisticado de foco de halógeno (una version de “cuatro
rayos”) para una motocicleta con un desempeño sumamente alto, que la
Wasuzu prontamente iba a fabricar en Canadá. A través de los años, Yazawa
ha abastecido a otras divisions de la Wasuzu con numerosos productos. Sus
superiors, dejaron bien en claro que, aún cuando su unidad probablemente
perdiera dinero al precio acordado de 15 dólares canadienses la unidad, por
60,000 unidades anuales, usted debía, a fin de profundizar la relación
Yazawa-Wasuzu, suministrar los focos a Wasuzu, y tartar de la mejor manera
de reducer sus pérdidad al mínimo.

2/5 Sin embargo, lo que comenzó como un pequeño dolor de cabeza financiero, se
está ahora convirtiendo en un veredadero desastre. Primero, sus ingenieros se
encontraron con serios problemas en el delicado proceso de revestimiento del foco.
Sucede que, debido a impurezas atmosféricas de una planta química vecina, el
proceso, en ningún caso puede ser realizado en la planta que originalmente fue
programada para la producción, sino que tendrá que ser llevado a cabo en otras
instalaciones de Yazawa, que solo estarán disponibles un año después de la fecha en
que debe comenzar la entrega, que es en tres meses más. Usted instó a sus superiors
para que lo autorizaran a Volver a la Wasuzu a fin de permitirles que encontraran otro
proveedor para los focos, pero ellos se negaron rotundamente, presionando aún
más para que la Wasuzu no fuera informada de estas vergonzosas dificultades
técnicas. Sin embargo, era acceptable encontrar otro fabricante calificado para
arreglar un acuerdo de contrato de producción durante el primer año, hasta que
Yazawa pudiera producir los focos por su cuenta. Usted consultó con varios
competidores si deseaban y podían cumplir con la orden de trabajo.Por diferentes
razones, solo una firma, un gran rival de Yazawa en esta área, estuvo de acuerdo. Sin
embargo, el precio de esa empresa, para los focos distribuidos en Canadá, después
de largas negociaciones, fue firmemente fijado en 3,500 yens por unidad o 35 dólares
canadienses por unidad, de esa manera usted tendría que pagar 2.1 millones de
dólares canadienses por la producción de ese año. Usted tenía que hacerle saber su
respuesta a esta emrpesa en el momento que regresara a Japón.

3/5 Usted se encuentra ahora en Toronto, después de un viaje a Alemania, en donde
asistió a la escuela de ingeniería hace muchos años atrás. Es agradable volver a
Canadá donde usted vivió durante varios años, antes de cambiarse tanto de Carrera
como de compañía, hace tres años, para trabajar en Eléctrica Yazawa, en Tokio
nuevamente. Acaba de visitor Wasuzu, donde usted admitió que existían algunos
problemas con el proceso de producción, pero aseguró que los focos serán
despachados según lo prometido, aún cuando parte de la orden sea temporalmente
eliminada del contrato. El gerente de compras expresó su complete confianza en
que Yazawa superará los inconvenientes. Sin embargo, describió en términos
extremadamente positivos, una planta construida por Mapletech hace nueve meses
en Ontario, para la fabricación de un tipo similar de foco de halógeno, que
Mapletech estaba vendiendo a uno de los principales fabricantes de autos. El
president de la Wasuzu Canadá, ha visitado recientemente las instalaciones de
Mapletech y ha quedado muy bien impresionado. Aparentemente esta planta ya
había superado su programa de expansion planificado, y puede que incluso tenga
algo de capacidad de producción extra.

4/5 Al regresar a su hotel en Toronto, el Intercontinental, en la Calle Bloor, el
president de Mapletech, Dr. J. Ross, lo llamó para ver la posibilidad de que
Mapletech produzca los focos de manera provisional. Usted acepta juntarse
con Ross más tarde, antes de volver a Tokio esta noche. A pesar de sus
grandes esperanzas de que la Mapletech podría ser uan Fuente de Alivio
para las terribles consecuencias financieras que estaban surgiendo en este
contrato con la Wasuzu, usteded estaba un poco pesimista de las
posibilidades. Usted le dijo a Ross sinceramente, que aún cuando un trato
entre la Mapletech y la Yazawa fuera possible, la decision de proceder y el
precio, tendrían que ser establecidos ese día, debido a sus otras
negociaciones en Japón y la incredible pequeña cantidad de tiempo que
quedaba para diseñar modificaciones y preparer la línea de producción
requerida.

5/5 Después de acordar la reunion con Ross, usted llamó a las oficinas centrales de
Eléctrica Yazawa en Tokio. Su superior estaba complacido con este possible cambio
de los acontecimientos. El dijo que, aún cuando su registro de fabricación es bajo,
usted podría redimirse al negociar un buen trato con Mapletech. Teniendo las
especificaciones, horario de entrega y calidad ya fijados por la Wasuzu, a usted solo
le preocupa el precio. Cualquier precio inferior a 35 dólares por unidad le permitiría
mejorar el costo de 2.1 millones en el que incurriría al contratar la producción en
Japón. Por lo tanto, enfatizó su superior, usted debe hacer el trato dadas estas
condiciones; en todo caso usted será juzgado dependiendo de qué tanto puede
mejorar esta cantidad. Idealmente, usted podría lograr un acuerdo por medio del
cual la Yazawa podría incluso obtener ganancias. Mientras espera a Ross, cuyas otras
relaciones de negocio definitivamente imposibilitan que su empresa vuelva a hacer
cualquier trabajo significativo con él, aparte de esta possible transacción usted está
revisando su enfoque.

EL CONCEPTO CLAVE: PERCEPCIONES
DE LA ZONA DE POSIBLE ACUERDO”
Tareas Fundamentales:
1. Aprenda acera de la ZOPA
2. Percepciones de Influencia de la ZOPA
3. Moldee las aspiraciones del acuerdo en la ZOPA
4. Realice compromisos favorables en al ZOPA (sin
desencadenar una escalada)
5. Sugiera principios atractivos de equidad para
asignar valor

PREPARACIÓN
Preparación
• Intereses: Los Suyos + Los de Ellos
• Su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado
• Un Precio de Reserva [RP] de BATNA
• BATNA y RP de su contraparte
• Zona de Posible Acuerdo
• Resultado del objetivo o “nivel de aspiración
• Argumentos Probables: Suyos + De Ellos: Respuesta
• Preparar el entorno

OFERTA INICIAL Y RESPUESTA 1/7
Quién debería realizar la primera oferta?
•Sabiduría convencional: la otra parte
•A favor: Puede aprender acerca de la ZOPA
sin dar a conocer su propia situación
•En contra: Lo pueden guiar erróneamente o
“anclar” desfavorablemente

• Sabiduría no convencional: Usted… pero bajo qué condiciones?
• Si conoce el Precio de Reserva de ellos, puede “anclarse” y prometer
• Pero… tenga cuidado con “Boulwarism” (ofertas finales preferenciales)
• Si no conoce el Precio de Reserva de ellos, considere una oferta elevada
aunque flexible
• Puede aprender de sus
reacciones
• Pueden quedar “anclados”
• Su oferta puede ser muy baja
• Pueden considerarse insultados:
“Patear mesa”
• Credibilidad puede perjudicarse
si tiene que realizar concesiones

• Cuando usted habló del asunto del precio hoy, usted inicialmente pensó
que el traductor –al que era muy difícil entenderle- había dicho que la
empresa Japonesa “estaba dispuesta a pagar en el rango de $[12][32] por
unidad”.
• Cuando se le solicitó que repitiera y clarificara dicha declaración, el
traductor dijo que él no había mencionado el precio, sino que mas bien
que la empresa Japonesa quería que usted propusiera un precio unitario
para la reunión de mañana.
• Aceptando que la cifra de $[12][32] por unidad fue sólo un malentendido y
genuinamente sin sentido, usted accedió a la solicitud y ahora se encuentra
decidiendo qué precio proponer.

• “Anclándose”: un poderoso sesgo cognoscitivo al tratar con incertidumbre,
tal como el otro lado del Precio de Reserva. Los efectos son poderosos,
como los rayos X
• Concediéndole demasiada importancia al primer número tangible o
“evidencia”
• Ajustándose muy poco desde el punto de partida
DEFENSIVO
•Evite quedar anclado.
Esté atento. Investigue.
OFENSIVO
•Espere una oportunidad
para establecer un
anclaje favorable

Responder a la primera oferta
• No se quede anclado
• Conozca la regla intermedia: el acuerdo final está
generalmente a medio camino entre
(semirazonable) la primera oferta y la contraoferta
• Por lo tanto, escoja su contraoferta de modo que su
objetivo sea el punto intermedio entre la oferta
inicial y la contraoferta.

• Cómo tratar con una oferta/demanda extrema
• Riesgos
• Está desfavorablemente anclado
• Responde de una manera (por ej. Calmadamente,
neutralmente) que no transmite firmemente
inaceptabilidad
• Creen que la oferta de ellos está dentro de/cerca de la
ZOPA
• Aumentan las posibilidades de no llegar a un acuerdo
/mal acuerdo

• Respuestas Apropiadas
• Meta: Descartarlo de toda consideración; desvíe el foco de la negociación hacia
otra parte (cortina de humo)
• Evite quedar anclado o que la negociación se centre cerca de la oferta de ellos
• Destaque firmemente una total inaceptabilidad:
• Verbalmente y no verbalmente
• Tal vez con una contraoferta comparable
• Tal vez con humor (con mordacidad)
• Tal vez presionando por una justificación sustancial
• Considere un alejamiento real/táctico
• Ofrezca una oportunidad para una recuperación con una concesión importante –
cree un sentido de obligación
• Asegure que la negociación continúe dentro de un rango favorable

CÓMO INFLUENCIAR LAS
PERCEPCIONES DE LA ZOPA: LA
“DANZA DE LA NEGOCIACIÓN”
• Patrones de concesiones
• Convergencia hacia un Precio de Reserva implícito (favorable)
• Pequeñas concesiones son mejores
• Argumentos imperiosos
• Análisis de los BATNA (por ej., “El mío es bueno; el suyo es malo”)
• Intentos de compromisos
• Principios de equidad
• Compromiso al final del juego
• Comportamiento

PODER
• Aprendiendo en forma precisa acerca de la ZOPA
• Influyendo favorablemente las percepciones de la
ZOPA que tienen los del otro lado
• Reduciendo sus aspiraciones
• Comprometiéndose favorablemente (sin
escalamiento)
• Sugiriendo principios de equidad favorables

DIFERENCIAS RESPECTO DEL RIESGO:
JOINT-VENTURE SPECIALTY STEEL
• Compañía de chatarra altamente rentable
• Compañía de acero marginalmente rentable,
reticente al riesgo.
• Propuesta para construir y operar una moderna
instalación de acero especial
• Una distribución de la inversión, las utilidades y las
pérdidas de 50/50 no es aceptable para la
compañía de acero

PRINCIPIO GENERAL
Solución:
• Contrato que comparte los riesgos
• La compañía de desperdicios metálicos acepta más que sus participación
en las pérdidas
• Obtiene una mayor participación en las utilidades
Principio 10: Crear ganancias conjuntas, desplazando los riesgos, desde las
partes más reticentes al riesgo a partes menos reticentes al riesgo, a cambio
de una mayor participación en las recompensas

DESARROLLO DE BIENES RAÍCES
PÚBLICOS / PRIVADOS
•Dos Riesgos Principales
• Aprobación de “Zonificación”
• Mercado de Arriendos
•Propuesta de la Ciudad:
Las partes asumen las pérdidas en forma equitativa

SOLUCIÓN
•Observación: cada parte tiene mayor
influencia sobre un tipo de riesgo
•Riesgos de “zonificación” para el municipio
•Riesgos de arriendo para el urbanizador
•La asignación de riesgos también crea
incentivos apropiados para minimizar el riesgo

COMPRA DE UNA PLANTA DE
ELIMINACIÓN DE DESECHOS
• Pequeña sociedad constructora de plantas de eliminación de desechos
estancada en negociaciones de venta a una gran empresa
• Problema: es posible transferir los permisos medioambientales?
• El abogado del comprador solicita representación de transferibilidad
• En realidad, el comprador está más capacitado para evaluar
• El vendedor pagaría algo para evitar el riesgo de la no transferibilidad
• Ganancia conjunta de repartir la prima de riesgo
• La aceptación del riesgo por el comprador crea el incentivo apropiado

PRINCIPIO GENERAL
•Busque diferencias en la capacidad para
evaluar, asumir o influir en los riesgos
Principio 11: Asigne riesgos a quienes mejor
pueden evaluar, asumir o influir en ellos;
compensar según sea necesario; analizar
bien los incentivos

DIFERENCIAS EN LA PREFERENCIA DE PLAZOS:
INVERSIÓN DE RIESGO EN ETAPA POSTERIOR
• Una pequeña firma de biotecnología
• Capitalista de riesgo original (VC: Venture Capital)
• Pharmco quiere invertir
• Propone que un VC realice nuevas inversiones en los mismos términos que
Pharmco
• El VC no se interesa
• La discusión revela:
• El VC necesita una tasa de retorno del 25%
• Pharmco necesita una tasa de retorno del 15%

DIFERENCIAS EN LAS PREFERENCIAS DE PLAZOS:
SOLUCIÓN Y PRINCIPIO GENERAL
• Solución: Contrato que asigne pagos iniciales y posteriores en forma
diferente
• El VC obtiene la mayor parte de los pagos iniciales
• Pharmco obtiene la mayoría de los pagos posteriores
Principio12: Haga coincidir los pagos e ingresos con las preferencias de plazo;
los que son relativamente impacientes deberían recibir anticipadamente y
pagar después
• Recuerde las fechas límite, los ciclos presupestarios de fin de año, los
horizontes de permanencia en el cargo, etc.

DIFERENCIAS DE ESTADO TRIBUTARIO
• Ejemplo: “Liquidación estructurada” en casos de litigio por
daños personales
• El ingreso proveniente de una liquidación en efectivo,
posteriormente invertida, es imponible para el demandante
lesionado
• El pago de renta vitalicia, siempre que el demandante no
controle el capital, no es imponible para el demandante
• Es posible obtener una ganancia conjunta estructurando la
liquidación como renta vitalicia y compartiendo
(implícitamente) el ahorro de impuestos

DIFERENCIAS CONTABLES
Ejemplo 1:
• El tratamiento de la consolidación y la plusvalía difiere entre países
Ejemplo 2:
• Las compañías privadas versus las compañías con cotización bursátil
pueden tener perspectivas muy distintas respecto de la plusvalía y de la
razón deuda-capital por adquisiciones
• El flujo de caja y el riesgo, versus la orientación de las ganancias registradas
• Se pueden asociar a fin de realizar adquisiciones para firmas transadas en al
Bolsa
• La sociedad puede estructurarse de tal modo que la sociedad anónima no
requiera consolidar la deuda o amortizar el mayor valor de inversión
• Base para asociaciones “industriales-financieras”

PRINCIPIOS GENERALES
Principio 13: Tener diferencias en el tratamiento tributario y
contable puede crear ganancias conjuntas
• Suficientes como para hacer
• Posibles transacciones que, de otro modo, no serían
factibles
• Transacciones factibles de mayor valor para las partes
• Responsable de las estructuras transaccionales, de la
existencia de negocios y formas de propiedad de negocios

DIFERENCIAS ADICIONALES
• Otras diferencias pueden crear valor:
• Liquidez
• Acceso a tecnología vs. conocimiento del mercado
• Enfoque de la relación vs. enfoque del acuerdo
• Sentar precedente vs. el acuerdo del momento
• Distrito electoral
• Preocupación por la apariencia vs. preocupación por la
esencia
• Muchas otras posibilidades

HAGA UN INVENTARIO DE LAS
“DIFERENCIAS”
• Las diferencias de CAPACIDAD implican:
• Operaciones combinadas
• Un diseño para obtener el máximo valor neto
• Las diferencias de VALOR implican
• Negociaciones sencillas
• Desglose de diferencias
• Las diferencias de PRONOSTICO implican
• Acuerdos contingentes
• Las diferencias de ACTITUD frente al Riesgo implican
• Arreglos para compartir riesgos
• Asignar el riesgo a quienes pueden evaluarlo, asumirlo o influir mejor en este
• Las diferencias de ACTITUD FRENTE A LOS PLAZOS implican
• Cambios en flujos de pago
• Elaborar nuevos cronogramas de eventos, obligaciones, etc.
• OTRAS diferencias (forma vs. Esencia, distrito electoral, precedente, etc.) pueden ser ajustadas

RESUMEN
• Esencia de la Negociación: Ajustar las diferencias
para crear valor en forma sustentable
• Metáfora de la Panadería
• Cortando la torta
• Instrucciones para preparar una torta más grande
• Asegurarse de que la torta no se desintegre
cuando la toquen

CÓMO NEGOCIAR UN
CAMBIO CORPORATIVO

ROSEWELL INC.
• Un conglomerado de mil millones de dólares
• Sus resultados recientes han sido deficientes
• Divisiones
• Salud y Belleza
(2/3 de los Ingresos Brutos de Rosewell)
• Productos Alimenticios
(adquiridos hace 2 años; de rápido crecimiento)
• Pequeños Artefactos
(implementaron nuevos sistemas de información)

PERSONAS CLAVES
• Richard Bauers (CEO)
• David Carlson (VP, MIS(Sistemas de Administración de la Información))
• Helen Freeman (Artefactos)
• Paul Stokes (Salud y Belleza)
• Jack Morris (Productos Alimenticios)

TEMAS CRÍTICOS: SISTEMAS DE
INFORMACIÓN UNIFORME, EIS,
OPORTUNIDAD…
Parte Intereses BATNA Postura
Bauers
Stokes
Morris

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN…
1. Evite la vision parcial (blindsided): la interdependencia y los
intereses/percepciones distintas son lo que lleva a la negociación
2. Identifique a los interesados claves (stakeholders)
3. Aprenda todo lo que pueda sobre los intereses de ellos y de sus puntos de
vista
4. Evalúe cuáles son las alternativas que ellos tienen para llegar a un
acuerdo
5. Dados los intereses de ellos y la existencia de alternativas para no
negociar, estime cuales serían sus posturas probables

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN…
6. La “mejor” solución técnica puede no funcionar bien políticamente; la
“mejor” solución política puede no funcionar bien técnicamente
7. Explore soluciones que resuelvan tanto los problemas conjuntos como los
problemas individuales.
8. Desarrolle una coalición ganadora y sostenible, comenzando con una
coalición pequeña y sólida (core coalition) y vaya expandiéndola con
prudencia y de manera secuencial.
9. Después del acuerdo… la negociación prosigue…

LAS NEGOCIACIONES EN
LA GUERRA DE LOS
NAVEGADORES

Netscape
Jim Clark,
Jim Barksdale,
Mark Andreessen
AOL
Steve Case
Microsoft
Bill Gates
vs.

Netscape fue fundada en abril de 1994
• Presidente: Jim Clark, 49, ex presidente del directorio de Silicon Graphics
• Técnico fundador principal: Mark Andressen, 23, programador responsable de
Mosaic, uno de los primeros navegadores web
• Presidente y CEO: Jim Barksdale, ex CEO de McCaw Cellular
El navegador Navigator fue lanzado en 1994
• Gratis para los consumidores, US$39 por copia para las empresas luego de un
período de prueba.
• 10-12 millones de copias descargadas en enero de 1996, aumento exponencial en
el uso
• Navegador tecnológicamente superior; posición dominante con 70% a 85% de
participación de mercado a principios de 1996

Hacia 1996, Netscape estaba en una posición poderosa
• En agosto de 1995 se abre la oferta pública inicial al US$28 por acción,
precio que aumenta a US$174 por acción en diciembre –Wall Street ejerce
presión por las utilidades
• US$3,600 millones en capitalización de mercado, ingresos del US$346
millones y 700 empleados
• Con una posición dominante en el mercado de los consumidores y una
poderosa marca a través de su navegador, la nueva estrategia de
Netscape es reenfocarse en al venta de servidores y aplicaciones en el
mercado corporativo

• Microsoft con enorme éxito: US$14.5 mil millones en ingresos, US$8 mil
millones en efectivo, 18,000 empleados
• En la industria computacional existe una amplia y una arraigada
animosidad hacia Microsoft debido a su dominación y sus tácticas
despiadadas
• Crecimiento explosivo en la Web, Navigator se convierte en una fuerte
amenaza para Microsoft:
• La solución más allá de las plataformas y centrada en redes de Navigator, que
abre la posibilidad de una amplia biblioteca de aplicaciones escritas de Javca
u otros lenguajes neutrales de sistemas operativos, podría independizarse de
Windows.
• Un alto ejecutivo de Microsoft: “si alguna vez existió amenaza real para la
supervivencia de Microsoft, se trató de esa [Navigator]”

• Explorer, lanzado en agosto de 1995, era pésimo, a pesar de ser gratis y estar
agrupado a Windows
• Escasa aceptación entre los consumidores, técnicamente extraño
• 3-4% de participación de mercado en enero de 1996
• Microsoft ha invertido cientos de millones de dólares en Microsoft Network (MSN)
• Diseñado para competir con AOL y otros servicios en línea como CompuServe
• Agrupado junto a Windows y a MSN, el ícono de Explorer aparece en los escritorios
de 50 millones de nuevos computadores cada año para permitir la inscripción
mediante un solo click
• “El escritorio de Windows es el corretaje de propiedades más valioso del mundo”

• Steve Case, CEO de AOL, presidió la explosión en el tamaño y valor de AOL que se
produjo en 1996
• En 1992, una oferta pública inicial valora la empresa en US$66 millones, con un
aumento que llega hasta los US$3,900 millones en 1996
• 5 millones de suscriptores, agregando 250,000 suscriptores al mes por medio de una
“campaña masiva” en el país con disquetes “AOL gratis” –a US$40-80 por cliente.
• Aun así, muchos observadores de la industria han pronosticado sistemáticamente
que AOL desaparecería rápidamente al enfrentarse a la “Web gratuita”
• Relación muy hostil entre AOL y Microsoft
• Paul Allen, cofundador de Microsoft y dueño del 29% de AOL, a comienzos de 1990
quiso adueñarse de AOL –pero fue detenido por Steve Case
• Bill Gates amenazó en una reunión con Case:
“Puedo comprar el 20% de AOL. O puedo comprar todo AOL. O puedo ingresar a
este negocio solo y hace que ustedes desaparezcan”.

• Las inversiones que efectuó Microsoft durante 1994 en MSN amenazaron directa y
profundamente a AOL
• Gran “encuentro corporativo” en AOL que culmina en la promesa de “destruir a la
bestia de Redmond [Microsoft]”; Gates es demonizado rutinariamente en AOL.
• AOL presentó un reclamo formal contra Microsoft al Departamento de Justicia
• En 1996, AOL tenía una imperiosa necesidad de un “navegador de vanguardia”
siendo Navigator la opción favorita.
• A pesar del éxito, AOL tenía una imagen de “Internet para bobos”; a la alte
gerencia le preocupaba mucho que esta percepción pudiera ser perjudicial
• El nuevo ejecutivo a cargo de la negociación para el navegador, David Colburn,
opinaba que la marca, el nombre, el dominio en el mercado y el hecho de tener la
mejor funcionalidad en su especie hacían que Navigator fuera una “opción obvia
para que AOL considerara la concesión de la licencia”

HECHOS PRINCIPALES
Noviembre de 1995
• Gates invita a Steve Case a Redmond a fin de presionar para que AOL utilice el
Explorer; la actitud de Case frente a Microsoft y Explorer es muy negativa
7 de diciembre de 1995
• Gates escoge el día del ataque de Pearl Harbor para anunciar que Microsoft va a
tomar una “actitud muy dura” en relación a internet. Ganar la “guerra de los
navegadores” contra Netscape es una prioridad principal, puesto que Navigator
“pone en riesgo los principales activos” de Microsoft
• Objetivo inicial: capturar por lo menos el 30% del mercado de los navegadores de
manera que quienes desarrollen los programas escriban tanto para Explorer como
para Navigator
• La capitalización de mercado de Netscape cae 28% en 5 días

HECHOS PRINCIPALES
Enero de 1996
• Steve Case de AOL voló a California para cenar en casa de Jim Barksdale
para conversar sobre los posibles vínculos con Netscape
• Case propone que Netscape elabore un Navigator para AOL que sería el
principal navegador para los 5 millones de suscriptores de AOL
• También propone que AOL administre el muy popular sitio de Netscape –
que cuenta con millones de visitas – al que desafortunadamente no se le
saca provecho
• Sugiere un puesto en el directorio de Netscape para consolidar la sociedad
AOL-Netscape

HECHOS PRINCIPALES
• Barksdale trata la propuesta con la gerencia y los ingenieros de Netscape, a
quienes no les gusta la idea de un navegador específico para AOL debido al nuevo
enfoque corporativo; le contesta “no” a Case y que la sociedad no se realizará
• Barksdale señala en cambio que AOL sería un “buen canal de distribución” para
Navigator con AOL pagando US$10 por copia
Febrero de 1996
• Luego del rechazo de Netscape, Colburn, de AOL señala: “No me importa qué
diablos pensara Silicon Valley, o que Microsoft fuera el Anticristo, o que Netscape
fuera tan extraordinario. Lo único que me importaba era saber quién tenía lo que
necesitamos”
• Microsoft hace todo lo posible por bajar la oferta de Netscape ofreciendo
navegadores GRATUITOS que:
• Se integrarían a AOL con la “apariencia y atmósfera de AOL
• Serían operable internamente con Windows y estarían listos lo más pronto posible

HECHOS PRINCIPALES
11 de marzo: Se anuncia un acuerdo entre AOL y Netscape, los ejecutivos de Netscape están
encantados y se sienten triunfantes
• Navigator se convertirá en el navegador “preferido” en AOL bajo una base no exclusiva
• AOL pagará una tarifa por cada navegador
• Navigator queda limitado a una muy pequeña subsidiaria de AOL hasta que se lo integre al
software de los clientes de AOL
• Aumento en las acciones de Netscape y AOL, 10-15%
12 de marzo: Se anuncia un sorprendente acuerdo entre AOL y Microsoft
• Microsoft Explorer se convertirá en el navegador por “defecto” de 5 millones de suscriptores de
AOL –con una distribución y marketing esencialemente gratuitos
• Navigator efectivamente queda reducido a la pequeña subsidiaria de AOL; Microsoft hace todo
lo posible par reforzar la exclusividad de Explorer
• Microsoft Explorer será GRATUITO
• Explorer se integrará a la perfección en el software de AOL, para PC y Mac, lo más rápido posible en
un acuerdo de varios años

HECHOS PRINCIPALES
• Explorer será “integrado sin nudos” al software de AOL, para PC y Mac, tan rápido
como sea posible según un acuerdo que abarca varios años.
• El software del cliente de AOL está agrupado con Windows, con el icon de AOL en
los escritorios de Windows junto al icono de MSN –llegando a 50 millones de
personas adicionales al año sin ningún costo- y ayudando al “problema” de
Microsoft con el Departamento de Justicia
• El valor del icono de MSN en el escritorio de Windows “es de enorme valor para
AOL” –tanto para el marketing y la distribución como para la clara amenaza que
MSN representa. Netscape no puede equipararlo
• El presidente de MSN renuncia.
• Aumento en las acciones de Microsoft y AOL; las de Netscape caen
• La gerencia de Netscape está sorprendida e indignada frente a esta increíble
“traición”; entre el 11 y el 12 de marzo el papel de Navigator en AOL fue
desplazado por Explorer

LECCIONES: LAS PARTES
Observaciones:
• Netscape se enfocó principalmente en su contraparte de negocios directa, AOL, y
descuidó o desestimó a su principal competidor: Microsoft –un error fatal
• Los roles fundamentales los desempeñaron facciones y participantes internos de
cada compañía –los ingenieros en Netscape, Colburn en AOL y MSN en Microsoft
Implicancias:
• Incluir a sus competidores, tanto como a su contraparte de la negociación, en el
diagrama de acuerdo, identificando las facciones internas potencialmente críticas
en cada una de las partes
• Las negociaciones internas pueden detener o permitir las negociaciones externas

LECCIONES: LOS INTERESES
Observaciones:
• Netscape consideró sus propios intereses de manera demasiado limitada:
como ingresos incrementales del navegador en el segmento de los
consumidores, lo que ya no era su enfoque estratégico
• Netscape no se dio cuenta hasta qué punto Microsoft pensaba que sus
“activos principales” estaban en peligro en la guerra de los navegadores,
que Navigator era “una amenaza para la supervivencia de Microsoft”
• Netscape no se dio cuenta de que sus intereses estratégicos principales
radicaban en impedir que Microsoft lograra aumentar el pequeño nicho de
participación de mercado de Explorer, 3-4%

• La base de datos de los 5 millones de suscriptores de AOL era un premio
gigantesco para Microsoft, especialmente considerando los 10 a 15 millones
que Navigator tenía en enero de 1996
• Si Microsoft podía lograr una participación de mercado sustancial, los
desarrolladores, de productos de la Web deberían escribir sus programas en
un lenguaje compatible tanto para Explorer así como para Navigator,
convirtiendo la guerra de los navegadores en una guerra de desgate, la
que Microsoft ganaría con toda seguridad dados sus inmensos recursos
técnicos, financieros y de mercado

• Netscape también consideró los intereses de AOL de manera demasiado
limitada: que sólo querían obtener un navegador de punta
• Microsoft vio que AOL tenía un conjunto de intereses potencialmente
mucho más amplios y que iban más allá de conseguir un navegador
tecnológicamente superior:
1. Un navegador con componentes que tuviera la apariencia y recreara la
atmósfera de AOL
2. Los altos costos de distribución y de adquisición de los clientes de AOL
3. El profundo temor competitivo de AOL frente a la red de Microsoft (MSN)

• AOL se dio cuenta de un conjunto de intereses mucho más amplios en
relación con un navegador de punta proporcionado por Netscape:
1. Participar en el directorio de Netscape
2. Publicidad cruzada en los sitios de ambas compañías
3. Apalancar los sitios web de Netscape, muy poco explotados
4. Unir fuerzas para enfrentar a Microsoft, su “enemigo común”

Implicancias:
• En una negociación, no limite su razonamiento a sus propios intereses y a los
intereses de su contraparte, a simplemente el tema en discusión
• Razone ampliamente, profundamente y estratégicamente acerca de la
totalidad de intereses reales y potenciales en juego –los suyos, los de su
contraparte y los de sus competidores. Qué es lo que REALMENTE le
preocupa a cada una de las partes?

LECCIONES: LAS BATNA
Observaciones:
• Netscape supuso que AOL no tenía ninguna BATNA significativa
• Netscape no se dio cuenta o no creyó en al catastrófica manera de que
Microsoft consideraba su BATNA
• Netscape supuso que su propia BATNA era bastante buena –en vez de
Microsoft ganando un importante punto de apoyo y tiempo para organizar
una guerra de desgaste contra Navigator
• AOL explotó el poder de su BATNA –Netscape- en las negociaciones con
Microsoft

LECCIONES: LAS BATNA
Implicancias
• Evalúe sus propias BATNA, las de su contraparte y al de sus competidores
• Piense cuidadosamente en los incentivos y los resultados probables de la
negociación en virtud de la percepción de cada una de las partes, de sus
propias BATNA y la de los demás

LECCIONES:
ANÁLISIS BÁSICO DE LA
NEGOCIACIÓN
• Implicancias importante del análisis estructural de las partes, los intereses y
las BATNA
• Microsoft hará todo lo que pueda para ganar este acuerdo con AOL; lo lógico
que Netscape esté paranoica
• El más apremiante imperativo de Netscape es lograr un acuerdo con AOL lo
más pronto posible, siendo flexible en cuanto a los términos y buscando
exclusividad

LECCIONES:
CÓMO LLEGAR A UN ACUERDO
Observaciones:
• Netscape creyó que el acuerdo con AOL era básicamente una transacción
“cliente-proveedor”; se produjo un impasse relacionado con el precio
• Marc Andreessen, Netscape: “Si Ud. tiene una relación económica, Ud. es un
cliente”1
• En lo que respecta a varios puntos, Microsoft conceptualizó el acuerdo como una
relación de sociedad a largo plazo
• Irónicamente, la propuesta de enero de AOL –que Netscape rechazó- implicaba
una sociedad mucho más amplia; Netscape no aceptó
[1] Cusumano and Yoffice (199*), p. 81

LECCIONES:
CÓMO LLEGAR A UN ACUERDO
Implicancias:
• Piense en términos de creación de valor sobre una base sustentable en
lugar de exigir valor de inmediato
• Piense en sociedades a largo plazo en lugar de transacciones a corto plazo
• Piense innovadoramente en términos de relaciones de negocios amplias, así
como en un acuerdo basado en aspectos técnicos

LECCIONES:
SUPOSICIONES INJUSTIFICADAS
• Netscape hizo varias suposiciones aventuradas y demasiado confiadas, plausibles,
pero falsas en aspectos vitales: TENGA CUIDADO!
• “Los aspectos de la negociación son el precio y qué navegador es técnicamente
mejor”
• “AOL no tiene BATNA” puesto que somos la tecnología superior y gozamos del
dominio del mercado
• “Lo que está en juego son sólo unos cuantos dólares incrementales en
navegadores”
• “AOL jamás hará un trato con Microsoft” puesto que son enemigos y competidores
(MSN), Microsoft es la encarnación del diablo y el Explorer es una basura
• “Microsoft jamás llegará a un acuerdo con AOL respecto del corretaje de los
escritorios porque con ello perjudicará a MSN”
• “Un acuerdo como “navegador preferido” es un acuerdo (exclusivo); ganamos!”

LECCIONES:
SESGOS SICOLÓGICOS
Tenga cuidado con los sesgos sicológicos comunes, actúe para neutralizarlos
• Exceso de confianza: suposiciones injustificadas
• Asimilación sesgada: actuar inconscientemente según las interpretaciones que
nos acomodan
• Percepciones de guerrilla: demonizar a la otra parte
• Falso consenso: suponer que los demás ven el mundo de la misma manera que
Ud.
• En las negociaciones difíciles, no confíe en sus instintos! Someta sus
percepciones al escrutinio de partes no involucradas, partes en las que
confía y que le dirán lo que Ud. no quiere escuchar.

LECCIONES:
NEGOCIACIONES EN 3 DIMENSIONES
Negocie en 3 Dimensiones, no en 1 Dimensión
• Respecto de Netscape, Microsoft estaba en clara desventaja en cuanto a
la calidad que en ese momento tenía su navegador
• Con esto en mente, Microsoft trabajó arduamente para trasladar el ámbito
de la discusión desde los aspectos técnicos hacia aspectos de negocio
mucho más amplios
• Implicancia: si su posición es débil en los puntos A y B considere cambiar el
juego hacia los puntos C, D y E, en los cuales Ud. posea una ventaja; de la
misma manera, cambie el proceso para involucrar a personas sobre las
cuales posea ventaja (personas de negocios versus tecnólogos)

RESUMEN DE LAS LECCIONES
Características vitales de los creadores de acuerdos eficaces
• Una iniciativa y resistencia increíble
• Escuchar e investigar activamente los intereses vitales de la otra parte
• Tomar en serio la letra chica: navegador “preferido” versus “por defecto”
• Pensar más allá de la agenda específica y las partes involucradas en la mesa

Actitud: evite la arrogancia
• Alex Edelstein, Netscape: “Pienso que fuimos demasiado arrogantes. El hecho es que
Netscape pensaba que su producto era tan bueno que lo único que había que hacer
era darlo a conocer”2
• Steve Case, AOL: “Fueron muy agresivos tratando de vender el navegador, pero
querían una tarifa muy alta por cada copia. La actitud era “somos tan geniales que
todos querrán nuestras licencias, así que mejor háganse a la idea””3
• Michael Dell, Dell Corporation: “Netscape actuó de manera sorprendentemente
arrogante para una compañía de su tamaño y edad y no pareció interesarse
agresivamente en nuestro negocio”4
• Charles Ferguson, CEO de Vermeer Technologies: “Hasta hace poco, Netscape era una
de las compañías más arrogantes en la historia de Silicon Valley, lo que es mucho
decir”5
[2] Cusumano and Yoffie (1998), pp. 117-118
[3] Swisher (1998), p. 114
[4] Cusumano and Yofie (1998), p. 85
[5] High St@kes, No Prisoners, p. 289

Considere la posibilidad de responder “si” –en enero de 1996 y
posteriormente:
• Alto ejecutivo de AOL: “Fue Netscape la que perdió con el acuerdo. Ellos
eran dominantes. Nosotros los necesitábamos conseguir el mercado que
queríamos. Más importante, pensamos en nosotros como pequeñas
compañías en lucha contra el mismo enemigo –Microsoft”
• Ram Shriram, Netscape6: “Cuatro meses después del acuerdo Microsoft-
AOL, AOL volvió a dialogar con Netscape con al intención de lograr un
nuevo acuerdo. Barksdale se reunió con Steve Case pero el equipo de
ingenieros de Netscape rechazó el acuerdo propuesto diciendo: “Mire,
estamos muy ocupados… En realidad no estamos interesados. Nuestro
enfoque no está en los consumidores.” Netscape perdió la posibilidad de
estar a cargo de entre 10 a 12 millones de navegadores.”
[6] Cusumano an Yoffie (1998), pp. 117-118

1. Dibuje un diagrama para el acuerdo – incluyendo su contraparte y los
competidores, tanto externos como internos
2. En el diagrama del acuerdo evalúe la totalidad de intereses reales y potenciales
en juego, así como sus BATNA y las de todas las demás partes
3. Piense cuidadosamente en las implicancias planteadas por esta evaluación en
cuanto a la mejor manera de lograr un acuerdo, la naturaleza de su enfoque y los
tiempos
4. Piense en sociedades a largo plazo, no en transacciones a corto plazo;
enfóquese en crear valor sustentable, no tan sólo en exigirlo
5. Sea un negociador en 3 dimensiones; cambie el ámbito del juego para lograr
ventajas
6. Tenga cuidado con las suposiciones injustificadas, los sesgos sicológicos y muy en
particular con la arrogancia

EL PROBLEMA BÁSICO DE LA
NEGOCIACIÓN
• Cada parte debe escoger un acuerdo o bien un
no-acuerdo basándose en sus percepciones o juicios
• La solución depende de:
1. La Estructura Económica
2. Las Personas
3. El Contexto

SU TAREA BÁSICA
Acomodar
el problema básico de negociación
que ellos tienen,
de modo tal que,
lo que ellos elijan,
sea lo que usted quiere

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS
FUNDAMENTALES
• Qué es lo que realmente usted quiere?
• Cuáles son sus opciones, unilaterales y conjuntas, para satisfacer estos intereses?
• De qué manera depende su éxito de la elección que ellos hagan?
• Cuál es la elección que usted desea que ellos tomen?
• Qué es lo que ellos quieren y cómo ven ellos actualmente sus opciones?
• Qué puede hacer usted para aumentar la probabilidad de que ellos escojan lo que
usted quiere?
• De qué manera puede usted prevenir que ellos afecten negativamente la elección
que usted tomó?

EVALÚE LA ESTRUCTURA ECONÓMICA
DE LA NEGOCIACIÓN REAL Y POTENCIAL
• Identifique y caracterice a las partes
• Evalúe la totalidad de los intereses de cada lado
• Evalúe las alternativas de no-llegar a acuerdo de todos los lados
• Evalúe cómo ven el problema básico cada una de las partes
Escoja procesos ventajosos
• Creando, reclamando y sosteniendo el valor
• Manejando la tensión productivamente –el Dilema de los Negociadores
• Incorporando consideraciones internas y externas, al igual que sobre eventuales coaliciones
• Dándole una forma favorable a la percepción que ellos tienen de su problema básico
Busque formas de cambiar el juego favorablemente

IDENTIFIQUE Y
CARACTERICE A LAS PARTES
• Bilateral o multilateral?
• Jugadores monolíticos o divisiones internas?
• Partes fijas o variable?
• Relaciones entre las partes?
• Patrones de autoridad o influencia?

EVALÚE LA TOTALIDAD DE LOS
INTERESES DE CADA LADO
• Los intereses son cualquier cosa que les interese a las partes
• Objetivos y subjetivos
• Tangibles o intangibles
• Depende de la personalidad, organización, cultura, historia
• Distinga entre los interés, los asuntos y las posiciones
• A menudo, detrás de las posturas incompatibles yacen intereses que pueden ser
reconciliados
• No pregunte “Cuál es su posición?
• Pregunte más bien: Qué hay detrás de su posición?
• Evalúe cuáles son las prioridades reales entre los diversos intereses
• No permita que los intereses “de peso” eliminen los intereses “de menos peso” pero
cruciales (como por ejemplo, las relaciones, los precedente, el proceso, la equidad,
etc.)

EVALÚE LAS ALTERNATIVAS DE
TODOS LOS LADOS PARA LLEGAR A
UN ACUERDO NEGOCIADO
• Las alternativas de no-acuerdo son de una importancia estratégica central:
1. Simples (p.ej., retirarse de las negociaciones, conseguir otro proveedor)
2. Complejas (p.ej., involucrar factores organizacionales o contra-jugadas)
• Las alternativas de no-acuerdo pueden evolucionar con el tiempo
• El valor de las alternativas de no-acuerdo (en términos de intereses)
define la Zona de los Posibles Acuerdos (ZOPA)
• Debe decidir cómo asignar los esfuerzos negociadores “en la mesa” versus
los esfuerzos negociadores “fuera de la mesa”

EVALÚE CÓMO VE CADA LADO
SU PROPIO PROBLEMA BÁSICO
• Haga una comparación entre los intereses con y sin acuerdo
• La solución que ellos darán a la Ecuación Básica será el no llegar a acuerdo
o a un acuerdo que sea útil para los intereses que usted tiene en forma
mínima, adecuada u óptima?
• Acuerdo = solución simultánea de los problemas de todas las partes
• En consecuencia, solucionar el problema de ellos es parte de su propio
problema
• De qué manera puede usted asegurarse de que ellos ven su solución del
problema como la opción que ellos prefiere?

OBTENIENDO VALOR: ASPECTOS
ESTRATÉGICOS ESENCIALES
• Aprenda / Evalúe la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA)
• Influya favorablemente sobre las percepciones que se tienen de la “ZOPA”
• Mejore sus alternativas de no-acuerdo / Persuádalos de que las alternativas de
no-acuerdo que usted tiene son buenas, en tanto que las de ellos son malas
• Empeore las alternativas de no-acuerdo de las otras partes
• Fije las percepciones de ellos; oponga resistencia a anclarse
desfavorablemente
• Ofertas iniciales / respuestas a las ofertas de ellos
• Patrones de concesión
• Comparaciones ventajosas
• Comprométase de manera creíble con los puntos ventajosos de la “ZOPA”
• Busque principios que impliquen un acuerdo favorable

CREANDO VALOR:
ASPECTOS ESTRATÉGICOS ESENCIALES
• Pase de los conflictos de puro interés, hacia las ganancias mutuas
• Identifique las fuentes fundamentales de ganancia mutua
• Puros Intereses Compartidos
• Economías de escala
• Inventario de las diferencias (no similitudes)
• Valores e intereses
• Pronósticos y creencias
• Riesgo y preferencia de tiempo
• Capacidades complementarias
• Liquidez y estatus tributario, etc.

• Transforme las diferencias en ganancias mutuas
• Comerciando y “desagrupando”
• Contratos contingentes
• Compartir riesgos y desplazar costos
• Asegúrese de que los acuerdos sean sustentables
• Deben satisfacer los intereses (incluyendo la equidad) a través del tiempo
• Céntrese en alternativas para un acuerdo continuo
• Asegure los “contratos inseguros”
• Estilo: resolución conjunta de problemas (apertura, comunicación,
creatividad)
CREANDO VALOR:
ASPECTOS ESTRATÉGICOS ESENCIALES

EL DILEMA DE LOS NEGOCIADORES /
CÓMO MANEJAR LA TENSIÓN
• La información es como una espada de doble filo
• Debe ser compartida para solucionar problemas conjuntos
• El que comparte queda vulnerable al abuso
• No es posible separar totalmente
cómo la torta se expande
de cómo se divide
• Las movidas individuales competitivas a menudo alejan las movidas
cooperativas conjuntas, arrojando malos resultados
• Acuerdos de inferior calidad y relaciones amargas
• Los problemas
• Escalamiento del conflicto

EL DILEMA DE LOS NEGOCIADORES /
CÓMO MANEJAR LA TENSIÓN
• Es necesario manejar esta tensión inherente de manera productiva
• Respuestas individuales
• Genere confianza y buenas relaciones
• “Esto por aquello”
• “Negociación en base a principios”
• Respuestas conjuntas
• Intervención de terceros
• Procedimientos especiales
La pregunta crucial es:
Cómo, un enfoque o táctica,
aborda y maneja
la tensión inherente
a la creación / reinvindicación?

NEGOCIACIONES MULTINIVEL
INTERNAS-EXTERNAS
• Evalúe los diversos intereses y facciones de cada “lado”
• Simples: negociación mediante agentes (con incentivos propios)
• Complejos: jerarquías de niveles múltiples
• Evalúe el proceso y el estilo de la toma de decisiones
organizacionales
• Asegúrese de que su enfoque incorpora una perspectiva “interna”
• No permita que las negociaciones internas impidan la creación de
valor externo
• No permita que la complejidad interna desdibuje o confunda los
requisitos estratégicos de creación y asignación de valor

CÓMO FORMAR UNA
COALICIÓN GANADORA
• Evalúe aliados naturales, oponentes, coaliciones de facto
• Identifique las tareas clave (p.ej., asegurar los recursos, hacer que los aliados se
incorporen, prevenir la emergencia de coaliciones obstructoras)
• Examine las opciones procesales a través del tiempo, la dinámica de grupo más
probable, cómo “tomar el control” de las negociaciones
• Desarrolle un orden promisorio para abordar los temas, con el propósito de
consolidar una coalición básica y expansiva y para poder enfrentar entidades
obstructoras
• Este abierto a aprender, ser sorprendido y modificar el enfoque inicial
• Una buena pauta general es:
“Piense estratégicamente,
actúe oportunamente”

NEGOCIACIÓN DE QUIEBRE
Meta: Solución Eficaz de
Problemas en Conjunto
Barreras Estrategia: Negociación de
Quiebre
Personas sentadas una al lado de
la otra
• Reacción instintiva negativa
• Emoción negativa,
personalización, escalamiento
• No reaccione – salga al balcón
• No discuta – dé un paso hacia
el lado de ellos
Cómo enfrentar el problema Posturas rígidas No rechace -reformule
Cómo alcanzar un acuerdo
mutuamente satisfactorio
• Intereses insatisfechos,
insatisfacción importante
• Percepción de poder
• No construya un muro que
aparte “el problema de ellos” –
más bien constrúyales un
puente de plata
• Hágalos acercarse a sus
sentidos, y no caer sobre sus
rodillas –use el poder para
educar

CDC – Auditorías, Impuestos, Consultorías
Robin – Gerente de Auditoría
Greg – Gerente de Contrataciones
Bernie – Socio Ejecutivo
Am Internacional
Jeff – Gerente de Finanzas (CFO)
Steve – Contralor
Tom – Gerente de Operaciones (COO)
Agosto – Honorario Acordado: US$491,000
Impuestos y Auditoría
Octubre / Noviembre – Nueva Adquisición,
US$528,000 con la ayuda de AM
Ahora – CDC quiere US$61,000 MÁS

EL MÉTODO DE QUIEBRE
SALGA AL BALCÓN De qué manera cada uno visualiza su problema
• Estructura
• Personas
• Contexto
PÓNGASE DEL LADO DE ELLOS: Intereses, Percepciones, BATNAs
REFORMULE:
Aciertos / equívocos / posturas Intereses
Pasado Futuro
Tema actual Relación
Choque adversario Solución de Problemas
Afirmaciones generales Temas específicos
CONSTRUYA UN PUENTE DE ORO: Desde donde están ellos hasta su meta
USE EL PODER PARA EDUCAR: Evite que la situación escale

NEGOCIACIONES CON
MÚLTIPLES PARTES

UN ENFOQUE ESTRATÉGICO (1)
• Tareas Centrales para un Partido de Deeport
• Imagine y construya una “coalición ganadora” que sea sustentable
• Negocie con potenciales “coaliciones de bloque

Prepare
• Intereses? Prioridades?
• Última línea? Objetivo?
• Los intereses de la otra parte? Límites? Objetivos?
• Posibles Aliados? Adversarios?
• Acuerdos Potenciales?
• Posibles líderes? Influyentes? Mediadores? Desmoronadores?
• Jugadas previas a la reunión?
• Un plan del proceso?

Identifique “Coaliciones Naturales”
• Intereses Compartidos?
• Posturas Compartidas? (por ej., no existe acuerdo)
• Intercambios Valiosos?
• Extraer valor de los otros?
• Una historia en común, amigos?
• Enemigos comunes? Vulnerabilidad?
• Aliados explícitos vs. Aliados de facto?
• Bloqueadores naturales y defensores?

Negocie con Coaliciones Adversar
• Anticípese! Prevenga los hechos
• Divida y conquiste (anticipadamente o más tarde)
• A quien –de haber alguien- excluiremos?
• Cuán costoso / difícil?
• Cuán útil es incorporar a otros participantes claves?
• “La regla de la acción unánime”
• Desincentive las reuniones separadas
• Apele a una meta más elevada o compartida

Como Adversario Potencialmente Vulnerable
• Anticipe la vulnerabilidad
• Prepare buenos argumentos
• Sea bueno/a; implore misericordia
• Déjese conquistar primero
• Busque aliados para una coalición de bloque
• Considere interrumpir el avance del grupo para lograr un acuerdo

“Tome el Control” de las Negociaciones
• Actúe rápidamente, no con languidez
• Acomode favorablemente las suposiciones de los demás
• Sugiera colectivamente un proceso atractivo
• Afiance una coalición central
• Un acercamiento secuencial para expandir la coalición central
• Bloquee las coaliciones adversas

Elija Procesos Eficaces
• Planifique el ambiente, arreglo de asientos
• Ayuda visual para asegurar el avance
• Busque que todos “se comprometan” con el proceso
• Obtenga los intereses, no las posturas
• Un paquete de apertura para establecer el tono
• Planifique roles útiles
• Relator, escribano, controlador del tiempo
• Custodio del proceso
• Abogado del diablo
• Integrador de perspectivas diversas
• Asegure la participación
• Trate la emoción, los sentimientos heridos, los perdedores

Cómo Construir una Coalición Ganadora
• Realice evaluaciones de las coaliciones (posibles y probables alidados, oponentes,
bloqueadores)
• Identifique las tareas clave (por ej., asegure los recursos, consiga aliados, prevenga
coaliciones bloqueadoras)
• Piense las principales opciones del proceso, dinámicas de grupo, “toma de control”
• Desarrolle una secuencia prometedora para afianzar la coalición central y la
expandida
• Espere aprender, sorprenderse y modificar su enfoque inicial
• Una buena regla general: “Piense estratégicamente, actúe oportunamente”

SUN VS. APOLLO
EN COMPUTERVISION

VINOD KHOSLA Y
SUN MICROSYSTEMS (A)
• Títulos en ingeniería del Indian Institute of Technology y de Carnegie, MBA
de Stanford
• Fundador de Daisy Systems, proveedor de sistemas integrados de ingeniería
asistida por computadora (CAE)
• Actualmente tiene 27 años y es presidente de Sun Microsystems, una
“startup” de 12 meses que se dedica a producir estaciones de trabajo del
tipo que Daisy y otras compañías pensaban que era necesario en 1983
• El objetivo inicial eran los departamentos de ciencia computacional de la
universidades; ahora planean enfocarse en los Fabricantes de
Equipamiento Original (OEM) entre los cuales el objetivo principal es
Computervision

LA COMPETENCIA (A)
Apollo, “dueña del negocio de las estaciones de trabajo”
• Khosla: “Apollo es la plataforma exitosa. Tienen un ímpetu enorme. Tienen…
US$40 millones en financiamiento versus nuestros US$4 millones. Cuentan con
una alta gerencia con una buena red de contactos. Nosotros no tenemos
prácticamente nada. Sin duda tenemos mejor tecnología, algo que el
medio reconoce, pero…”
• Las estaciones de trabajo Apollo han sido adoptadas por las tres principales
OEM y por las mayoría de las OEM más pequeñas también, y tienen un
inmenso liderazgo en el segmento del diseño gráfico

EL OBJETIVO: COMPUTERVISION
(A)
• Líder mundial en diseño asistido por computadora (CAD)
• Desde el comienzo ha seguido una estrategia “puesta a punto”, ofreciendo
hardware, software y capacitación para los usuarios
• La prensa comercial: Computervision era “una compañía de alta
tecnología que estaba pasando por una buena racha. Todas sus cifras eran
superlativas. Tenía el crecimiento más rápido, la tecnología más nueva, los
ingresos más altos…”
• Había diseñado y creado computadoras propias, pero ahora estaba
considerando un cambio de política, pues IBM, Digital, Prime, Perkin Elmer y
algunos competidores menores ingresaron al mercado y erosionaron
notoriamente su posición

COMPUTERVISION EFECTUA UNA
SUBASTA PARA SUS ESTACIONES DE
TRABAJO (A)
• La competencia queda reducida a Apollo y Sun
• Khosla: “Nosotros teníamos amigos en Computervision, la mayoría de ellos
tecnólogos. Apollo tenía los suyos, los cuales eran en su mayoría hombres de
negocios, además de la totalidad de los altos ejecutivos. Había además
algunos que se oponían completamente a que Computervision se fuera del
todo.”
• El agente de compras de Khosla: “Gracias por participar den el contrato.
Hemos escogido a otro vendedor.”
• “A Khosla le sale humo por las orejas.” Vuela a la casa matriz de
Computervision. Acampa en el lobby.

FINALMENTE (A)
El presidente de Computervision habla con Vinod Khosla:
• “Nos gusta su estación de trabajo, pero en realidad el trato con Apollo ya
está cerrado. No veo como puedan hacernos cambiar de idea.”
• “Ya nos hemos decidido y estas son las razones. Ustedes son una compañía
de 40 personas y su producto es incompleto. Apollo es el estándar en esta
industria, bien financiada, y bien administrada.”
• Los técnicos de Computervision en Europa ya llegaron a Estados Unidos
para su capacitación.

KHOSLA AL CEO DE
COMPUTERVISION (B)
• “ Le haré una oferta que no podrá rechazar. A Ud. le encanta nuestra
tecnología y puede tenerla. No tendrá que pagar ningún derecho, ningún
honorario. Le enviaremos la mitad de nuestra compañía para ayudarle a
comprender nuestra tecnología, ponerla a producir y trabajar con ella.”
• “En Computervision hay un poderoso grupo de personas que no quiere que
esto se haga externamente de ninguna manera, sino seguir construyendo al
interior de la compañía. Ud. los hará realmente felices.”

KHOSLA AL CEO DE
COMPUTERVISION (B)
• “De pronto se encontrará ahorrando millones y millones de dólares en
márgenes brutos debido a que está produciendo esto. No tiene que
desarrollar su propia tecnología, puede obtener cualquier tecnología de
punta que le guste más que la de Apollo.”
• CEO de Computervision: “A cambio de qué?”
• Khosla: “A cambio de nada.”

LAS REFLEXIONES DE KHOSLA (C)
• “No teníamos nada que perder y todo por ganar. Apollo tenía mucho más
interés de no perder el negocio que el que teníamos nosotros en lograrlo.”
• “Ellos [ya] poseían las tres cuentas más grandes en el negocio… El más
grande actor del mundo en el negocio del diseño asistido por computador
(CAD),… aun más grande que IBM en CAD, estaba tomando una decisión.
Si se decidían por Apollo, estábamos acabados, nadie en al industria nos
tomaría en cuenta.”

• “También supusimos que no serían capaces de utilizar la tecnología… Si uno
no es el creador de su tecnología y no comprende sus complejidades,
nunca podrá utilizarla de manera eficaz.”
• “Y si alguna vez llegaban a producir este producto, supusimos que no serían
capaces de hacerlo evolucionar. Así, tendríamos que volver a ellos y
venderles la segunda generación en dos o tres años más.”
• “Y, por supuesto, no hay ningún contrato que no involucre alguna suma. Al
final terminarían pagándonos algo.”

• “Querían ser justos con nosotros y nos querían ayudar a despegar, pero
querían acceder a nuestra tecnología pero ellos querían producir todas las
máquinas… Nos pagarían derechos decrecientes, algo muy generoso de su
parte. Sin embargo, les iría mucho mejor que con Apollo.”
• “Tendrían un control completo sobre la producción. Su personal podría
ajustar manualmente el producto y modificar los diseños, justo lo que
estaban buscando. Tan pronto comenzaran a utilizar la tecnología, no
podrían hacerlo.”

• “Continuamente modificaban el diseño sin nunca producirlo.
Continuamente comprándole a Sun. Durante un buen tiempo no
compraron nada porque estaban trabando de arreglárselas solos. Pero la
gran cantidad de vendedores en la industria comenzó a comprar a Sun,
porque ya eran un estándar creíble.”

INTRODUCCIÓN
• Algunos esfuerzos o cambios se disuelven en proyectos interminables
o bien en un compromiso débil.
• Otros se desvían, resultando en programas que dejan felices a ciertos
o a todos los participantes, pero que no cumplen con los objetivos
corporativos.
• Pero hay otros que, efectivamente, constituyen un éxito, ya que
permiten transformaciones reales que se traducen en progreso
duradero.
• La diferencia entre los esfuerzos de cambio exitosos y aquellos que no
lo son, esta en la calidad de negociación que les dio forma.

INTRODUCCIÓN
• Sin negociación, no se puede llegar a un acuerdo genuino,
y sin acuerdo un cambio sustentable se hace imposible.
• La negociación es el medio para promover la totalidad de
sus intereses mediante una acción que ha sido decidida
conjuntamente.
• Las negociaciones eficaces conducen a soluciones
óptimas y a la formación de coaliciones ganadoras.

EL MARCO DE UNA
NEGOCIACIÓN
• Allí en donde existe interdependencia, allí donde los intereses y las
percepciones difieren, la situación es propicia para una negociación.
• Usted debe estar preparado para negociar en todos los puntos de la línea –
con sus superiores, con sus colegas, con sus subordinados, al igual que con
otros fuera de la cadena de comando.
• Si usted desconoce que se encuentra en una situación de negociación, al
igual que el protagonista de un drama, usted tendrá una visión parcial y los
resultados no serán los que usted esperaba.

EL MARCO DE UNA
NEGOCIACIÓN
• Pensar como negociador NO implica debilidad.
• La negociación NO es sinónimo de transigir.
• Tampoco debe implicar manipulación.
• Tener un método para negociar simplemente constituye un reconocimiento
al hecho de que quieren trabajan en una empresa, dependen el uno del
otro, no obstante, tienen diferentes intereses y percepciones.
• Negociar, por lo tanto, significa tomar esas diferencias como un punto de
partida común para resolver problemas comunes en términos que
satisfagan los intereses personales y que a la vez promuevan los intereses
corporativos.

NEGOCIACIONES
INTERNAS VS. EXTERNAS
• Las negociaciones al interior de una compañía tienen características únicas
que requieren un método único.
• Fuera de la compañía, el estereotipo de una situación de negociación está
constituido por un solo evento, un acuerdo discreto que puede ser
considerado aisladamente.
• Por el contrario, las negociaciones internas normalmente son una parte
integral de un proceso en marcha en el que se juegan tanto la esencia del
acuerdo mismo como las relaciones de trabajo.
• Normalmente, el grado de interdependencia que existe entre los
negociadores internos es mucho mayor.

NEGOCIACIONES
• Los negociadores externos pueden optar por no negociar, por ejemplo
seleccionando a otro proveedor o bien recurriendo a los tribunales de justicia.
• Los negociadores internos, sin embargo, están, comúnmente, anclados el uno con
el otro, tanto para la negociación que está entre manos como para el largo plazo.
• Para un negociador interno, el equivalente de la retirada consiste en decir que sí a
un acuerdo, con la clara intención de no hacer nada.
• La inacción es susceptible de ser atribuida a otras prioridades o actividades.
• Es importante reconocer esta táctica como una forma común de no llegar a un
acuerdo.
• Los negociadores internos también pueden desplegar juegos de poder o
simplemente oponerse a algún acuerdo.

NEGOCIACIONES
• La autoridad también juega un rol en las negociaciones internas.
• La autoridad puede ser una herramienta poderosa en las negociaciones.
• Las negociaciones hechas con sutil firmeza también pueden fomentar la
posición de autoridad.
• En las negociaciones internas y en otras negociaciones a largo plazo, el
enfoque está en desarrollar coaliciones ganadoras que apoyen los cambios
que sean sustentables.
• La coalición gana para todos cuando las soluciones satisfacen tanto las
necesidades individuales como las corporativas.
• Las coaliciones deber ser sustentables, ya que los cambios constantes
requieren estar continuamente renegociando los acuerdos.

CÓMO NEGOCIAR CAMBIOS
CORPORATIVOS
• Por qué las personas acuerdan actuar de una manera distinta a fin de
abrazar un cambio?
• Porque ven el cambio como algo que es de su interés –en el corto plazo, en
el largo plazo y también al ser comparado con la alternativa de que no se
produzca cambio.
• La habilidad negociadora ha sido siempre una cualidad especial que
deben poseer aquellos gerentes que negocian acuerdos y solucionan
conflictos.
• Hoy en día, sin embargo, esta habilidad debería ser una forma de vida para
todas aquellas personas que se ven enfrentadas a la necesidad de
cambios.

LOS PASOS PARA EL ÉXITO
1. Reconozca cuando existe una situación de negociación; no tenga una
visión parcial
• Cualquier situación en la que existe interdependencia y potencial de conflicto
es una situación de negociación.
• A menudo las personas no reconocen la interdependencia, la diferencia de
intereses, o bien, las interpretaciones alternativas.
• Por ejemplo, Bauers, no reconoció que él dependía de David Carlson y David
no reconoció, a su vez, que él dependía de los demás.

2. Identifique a las personas que participan en la negociación y los asuntos que
están en juego
• Temas tales como el plan de sistema propuesto, son los elementos que están en la
mesa para ser acordados explícitamente.
• Un participante es cualquier persona que tenga algún interés respecto del resultado
de la negociación y que pueda afectar el éxito de la misma.
• A menudo el círculo de participantes interesados es mayor de lo que parece en un
comienzo.
• Atraer cuidadosamente a toda la gama de participantes interesados a una
negociación puede construir una estrategia eficaz.
• Por ejemplo, cuando David negoció con Bauers a nombre de Jack, él estaba
reconociendo que Bauers era un participante interesado en la negociación. Con
anterioridad, Jack había reconocido que Bauers y los miembros del directorio eran
participantes interesados, cuyos intereses podían ser utilizados para promover los
suyos propios.

3. Aprenda todo lo que pueda respecto de la totalidad de los intereses que subyacen a las
posturas de los participantes interesados. Actualice continuamente su información.
• Las posturas son las posiciones de las partes frente a diversos temas.
• Los intereses están representados por cualquier cosa que esté en juego en aquella
interacción que importe a alguien.
• Un error común y peligroso consiste en confundir ambas cosas.
• La discusión en torno a las posiciones tienden a conducir rápidamente a un conflicto.
• Frecuentemente, sin embargo, detrás de posiciones incompatibles yacen intereses
compatibles y, finalmente, las personas optarán por actuar basándose en sus intereses.
• Para aprender respecto de los intereses, investigue, haga preguntas y escuche. Rara vez
se aprende cuando es uno mismo el que habla.
• Por ejemplo, la postura de Paul era que él quería aplicar su paquete de contabilidad a
toda la compañía.
• Sus intereses subyacentes eran bastante distintos.

4. Evalúe las alternativas de acuerdo, que existen entre quienes
participan en la negociación y los planes que usted propone.
Examine el problema desde la perspectiva de ellos.
Una cabal comprensión de los intereses y de las
alternativas de ellos, tal cual ellos las perciben, es crucial
para influir en la forma como ellos resuelven su problema.

5. Examine soluciones
Piense en diferentes tipos de propuestas que pudieran
resolver el problema corporativo (de la empresa) y atraer
el apoyo de participantes clave.
Prueba sus ideas, siempre buscando ideas nuevas y
mejoramiento:
• Idee nueva opciones cuando sea posible.
• Intente que se comprometan y adquieran “propiedad”
respecto del acuerdo emergente.

6. Estime cuáles serán las posiciones probables
que adoptarán quienes participan.
Quién será un aliado?
Quién nos obstruirá?

7. Desarrolle una coalición ganadora y sustentable que está detrás del cambio
deseado, comenzando por una coalición central para luego expandirla
cuidadosamente.
Hágase las siguientes preguntas a medida que vaya desarrollando la coalición:
• Cómo podemos remontarnos más allá de nuestras posturas y poner al descubierto
nuestros verdaderos intereses?
• Cómo podemos generar y mejorar soluciones que creen valor tanto para los
participantes individuales como para la empresa?
• Cuál sería la manera más efectiva de usar la autoridad?
• Cuál es el mejor método y secuencia para subir a bordo a otros y para manejar a
los obstructores? Colectivamente o uno a la vez? Si fuera uno a la vez, en qué
orden?
• Cómo podemos moldear las opciones disponibles para quienes nos obstruyen de
manera que opten a favor del cambio que deseamos considerándolo que es de su
propio interés? Cómo podemos hacer que el negocio sea más atractivo que
cualquiera de sus alternativas para no hacer ningún negocio? Mejorando el
acuerdo? Empeorando sus alternativas?

8. Reconozca que la negociación es un proceso
constante.
Rara vez, una negociación es el final.
A medida que surgen nuevos elementos y que las
circunstancias cambian, el proceso de negociación
continúa.

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