taller

2. PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN TODO TIPO DE NEGOCIACION Adaptar la estrategia a la situación Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas 1 Planificar para obtener información de las partes e influir en ellas La efectividad para conseguir información es la base para los esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas, de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay limitaciones para la información que puede conseguir antes de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje. 2 Marcar las reglas de la negociación Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas) como con alteraciones negociadas en relación a participantes o a temas de agenda 3 Organizar para mejorar Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo para evaluar después de cada negociación significativa, el cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales. 4

4. Sobre los intereses y alternativas percibidas por las otras partes Averiguar si hay una “propuesta susceptible de ser aceptada” y cuál es? Escucha activa=simple /intensa: forma potente de persuación Hacer preguntas que estimulen respuestas reflexivas: no que provoquen respuestas automáticas ni reacciones defensivas Triangular en los temas más importantes: la misma pregunta de varias maneras a lo largo de la reunión Resumir y verificar la comprensión: repetir lo escuchado sin tergiversar lo escuchado Utilizar “Y si ….” para demostrar la profundidad de la decisión “Si fuera verdad …….., ¿aliviaría tus inquietudes? Tener cuidado con las reacciones acaloradas: comprobarlas “parece que te preocupa mucho” Trampa1 : Desencadenar reacciones defensivas y contribuir a que se aferren a la posición propia Trampa 2 : No diferenciar las hipótesis que guían la escucha con las suposiciones Prepararse para conseguir información “razonable” Hay límites y decisiones con respecto al costo/beneficio en términos de preparación y planificación

5. Influir en el marco utilizado por las otras partes para evaluar sus intereses y negociar Modelos mentales que las gentes utilizan para dar sentido a una situación Conectar con los valores esenciales: los que definen la identidad de cada uno Rechazar y retirarse: Empezar pidiendo bastante y después conformarse con menos. Inmunizar contra dificultades esperadas: presentar y refutar con determinación formas contraargumentos esperados inmuniza a las audiencias cuando se presentan en formas más potentes. Exponer un argumento para convencer a los demás Proporcionan reglas empíricas e indicaciones para “dar sentido” a las situaciones nuevas La gente bloquea información con las verdades aceptadas La gente tiende a buscar evidencias que confirmen las verdades aceptadas Invocar el bien común: + importancia a beneficios colectivos y – a costos individuales La esencia es plantear el problema de formas que activen los modelos mentales adecuados en el tiempo oportuno

6. Creación del marco de referencia, se debe conjugar con dar forma a las decisiones Para crear una mayor variedad de alternativas para su consideración Fragmentación: descomponer en una serie de componentes más aceptables: Conceptualización, Diseño, Ejecución, Puesta en funcionamiento Rechazar y retirarse: Empezar pidiendo bastante y después conformarse con menos. Poda de opciones: Convencer de que una opción que está siendo considerada no es viable. Generar argumentos/eventos que fuercen a la acción: hacen frente a la necesidad de tomar decisiones, eliminan la opción “aplazar y diferir” y centran la atención en decisiones si/no La determinación del marco de referencia o de las percepciones e intereses es el “martillo de la persuasión”; la determinación del marco de las alternativas o decisiones es el “yunque”

7. Identificar Redes de influencia, canales de persuasión potenciales y secuenciación Identificar secuenciación conveniente ¿Tiene algún sentido tratar de influir a través de asesores? A quién puedo acudir para asesoría sobre el tema?

8. Entre PLANIFICAR e IMPROVISAR Las negociaciones son procesos no predecibles, tienden a sufrir variaciones bruscas. Por lo que se debe ser prudente en la decisión de cuánto invertir en preparación y planificación antes de sentarse a la mesa. Entre COMPROMISO y COMPROMISO EXCESIVO El compromiso personal nunca debe ser el único factor, ni tampoco el más importante, para aferrarse a una posición de negociación: Hay que ser firme en los objetivos y flexible en los medios. El compromiso debe ser para conseguir resultados concretos y no cómo va a conseguirlos exactamente; es conviente dejar un margen.

9. PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN TODO TIPO DE NEGOCIACION Adaptar la estrategia a la situación Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas 1 Planificar para obtener información de las partes e influir en ellas La efectividad para conseguir información es la base para los esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas, de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay limitaciones para la información que puede conseguir antes de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje. 2 Marcar las reglas de la negociación Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas) como con alteraciones negociadas en relación a participantes o a temas de agenda 3 Organizar para mejorar Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo para evaluar después de cada negociación significativa, el cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales. 4

10. Marcar las reglas de la negociación Supone influir en los jugadores, en la agenda y en las percepciones de intereses y alternativas desde el principio del proceso y redefinirlas a medida que el proceso vaya evolucionando. Es definir el futuro proactivamente y no reaccionar a los eventos emergentes. Desarrollar la estrategia para Marcar las Reglas de la Negociación: Organizarse para influir Elaborar la agenda Situar el juego dentro de un marco de referencia Seleccionar el foro Crear coaliciones Aprovechar las relaciones Conseguir impulso

11. Situar el juego dentro de un marco de referencia Malcolm Mitchell Un marco de referencia adecuado es un “cristal ardiente que recoge y concentra el calor difuso de las emociones populares, concentrándolas sobre un tema específico” Un marco de referencia adecuado evoca modelos mentales específicos y promueve el “pensamiento adecuado” y proporciona contraargumentos o desacredita a un posible “pensamiento inadecuado” Seleccionar el foro El lugar donde se desarrolla una negociación suele afectar fuertemente a los que van a participar en ella y en el fortalecimiento de cualquier acuerdo resultante. Creación de coaliciones Planificación de coaliciones convenientes y redes influyentes: identificar aliados potenciales, oponentes y convencibles , Centrarse en los principios y después en los detalles Aprovechar las relaciones Aprovechar algunas negociaciones relacionadas –competitiva e interdependiente, ( una parte negocia con dos o más partes, pero sólo puede llegar a realizarse una de las negociaciones ) secuencial, simultánea. Ganar impulso Organización de eventos que fuercen a la acción, para ganar impulso en varias direcciones. Hacer frente a la necesidad de tomar decisiones.

12. PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN TODO TIPO DE NEGOCIACION Adaptar la estrategia a la situación Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas 1 Planificar para obtener información de las partes e influir en ellas La efectividad para conseguir información es la base para los esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas, de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay limitaciones para la información que puede conseguir antes de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje. 2 Marcar las reglas de la negociación Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas) como con alteraciones negociadas en relación a participantes o a temas de agenda 3 Organizar para mejorar Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo para evaluar después de cada negociación significativa, el cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales. 4

13. La capacidad de aprender , es una fuente de ventaja en la negociación: La capacidad de obtener información sobre las necesidades y deseos, los puntos favorables y de resistencia de los interlocutores, mediante la preparación previo y/o en la mesa de negociación. La capacidad para mejorar como negociador mediante una focalización disciplinada en la mejora personal y organizacional La capacidad de desarrollar y mejorar cinco habilidades superiores, en las distintas situaciones de negociación que se puedan presentar: Reflexión – Acción Obtener perspectiva de lo que está ocurriendo, durante procedimientos tensos y difíciles y hacer los respectivos ajustes. Respuesta robusta Desarrollar opciones viables bajo la presión del tiempo y hace ajustes rápidos a medida que se van desarrollando los acontecimientos Procesamiento paralelo Hacer el seguimiento de la sustancia de la negociación y en paralelo observar y definir la evolución del proceso Simulación mental Tomar medidas prometedoras y después estimularlas para que progresen en el tiempo y en la imaginación; desarrollar secuencias de acción específicas, anticiparse a las reacciones de los jugadores Reconocimiento de pautas Ver pautas accionables en situaciones de negociación confusas y complejas, ver configuraciones que representen amenazas y oportunidades.

14. Después de una negociación, se debe reflexionar: ¿Ha ido bien o mal? Si ha ido bien, ¿qué ha contribuido a ello? Si ha ido mal, ¿por qué y que habría podido hacer de otra forma? ¿Qué ha habido de sorprendente en esta negociación? ¿Cuáles han sido los momentos decisivos?

15. Después de una negociación, se debe reflexionar: ¿ He creado la mayor cantidad de valor posible? ¿Hay cosas que podría haberlas hecho diferentes? ¿Hay tácticas que podría experimentar la próxima vez en una situación similar? ¿ He captado una parte apropiada del valor? ¿He captado demasiado valor, creando una situación de peligro en la operación? Si es así ¿por qué? y ¿cómo podría evitarlo? ¿ He captado demasiado poco valor, permitiendo que mis interlocutores se coman la mayor parte? Si es así ¿por qué? y ¿cómo podría evitarlo? ¿ Han reforzado las negociaciones las relaciones más importantes? ¿Se podría haber evitado dañar la relación? ¿Qué he hecho para dañar innecesariamente la relación? La negociación ¿ Ha mejorado mi reputación de negociador duro, creativo y digno de confianza? Si no ¿Podría haber evitado dañar mi reputación? Si es así ¿por qué? y ¿cómo podría evitarlo? Si el daño no se pudo evitar ¿Cómo tendría que haber actuado? ¿Cómo evito problemas similares en el futuro? Crear valor Captar valor Conseguir y mantener relaciones Realzar la credibilidad personal

16. Impulsar la mejora organizacional, para desarrollar una capacidad negociadora superior Los equipos juegan bien porque los jugadores han aprendido a integrar sus habilidades y han desarrollado tácticas compartidas a través de la práctica. Las organizaciones no logran aprender porque carecen de los mecanismos necesarios para compartir y codificar, información importante obtenida de las experiencias. Las organizaciones que practican una política de “combatir el fuego”, se quedan atrapadas en un estado de respuesta a la crisis que impide que aprendan. En las organizaciones se puede sufrir de “problemas de acción colectiva” donde todo el mundo espera que lo hagan los demás, pero nadie tiene motivación para hacer las inversiones personales para promover el aprendizaje mediante el compartir la información Alinear incentivos Utilizar modelos comunes Exigir una reflexión posterior Institucionalizar el aprendizaje Adoptar lenguajes compartidos

18. y.8 EJERCICIO Mapa General para una Negociación Estratégica Realizar en grupo y presentarlo en clase el 19 marzo 2009 Presentar documento el 31 de marzo 2009 1.- Interpretar el Mapa General para una Negociación Estratégica, elaborado con base en los conceptos planteados por Michael Watkins 2.- Completar el ejercicio “y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN” entregado al inicio de esta clase 3.- Presentarlo ante toda la clase (15 minutos máximo por grupo) 4.- Presentarlo en documento, como complemento del ejercicio “y.4” 31 de marzo 2009 en grupo.

19. y.9 LECTURAS del Libro “Dinámica de la Negociación Estratégica” Carlos Altschul Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003. Realizar en grupo Entrega 2 de abril 2009 1.- Capítulo 6 PENSAR ESTRATEGICAMENTE 2.- Capítulo 7 CREAR EL AMBITO PROPICIO 3.- Capítulo 8 MANEJAR LAS DIFERENCIAS 4.- Presentar sus interpretaciones y comentarios en una hoja por capítulo el 2 abril 2009, en grupo.