Libro cultura e

DE LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO
A LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
LA EXPERIENCIA DE MEDELLÍN - COLOMBIA

T
Alcalde de Medellín
Alonso Salazar Jaramillo
Director de Planeación Municipal
Mauricio Valencia Correa
Subdirector de Prospectiva de Ciudad
Juan Manuel Higuita Palacio
Investigación
Enfoque Social Consultorías Ltda.
Coordinación
Clara Lucía Pérez Arroyave
Equipo de trabajo investigativo
Clara Lucía Pérez Arroyave
Ana Isabel Pérez Arroyave
Gloria Lucía Jiménez Valdés
Carlos Mario Idárraga Sepúlveda
Fotografías
Alcaldía de Medellín
Diseño y diagramación
Materia Gris
Primera edición © Alcaldía de Medellín, 2010
Prohibida la reproducción total o parcial, con
cualquier propósito o por cualquier medio, sin
la autorización expresa de la Alcaldía de Medellín.
ISBN: 978-958-8493-69-5
Impreso en Colombia
CRÉDITOS

1
De la cultura del emprendimiento
a la cultura de la innovación
La experiencia de MEDELLÍN - COLOMBIA
Informe final
PRODUCTO 1
Contrato No. 4600021734 de 2009
Documento investigativo realizado por Enfoque Social Consultorías Ltda.
para la Alcaldía de Medellín – Departamento Administrativo de Planeación
Medellín, mayo de 2010

2 “CULTURA E, DE LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO A LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN:
LA EXPERIENCIA DE MEDELLÍN - COLOMBIA”

3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
“ENCONTRÉMONOS EN EL CLUB…Y FORMEMOS UNA EMPRESA”
El espíritu empresarial que siempre han tenido los Medellinenses
(Inicios del siglo XX hasta hoy)
Parte 1: Medellín, antes de Cultura E
Capítulo 1
“Toda una vida en una sola empresa”
La existencia de empleos estables en grandes empresas:
el caso de un empleado en los años 60.
Capítulo 2
“Todo se manejaba de plata de bolsillo”
La creación de empresas de menor tamaño, testimonio del espíritu
empresarial en los años 70.
Capítulo 3
“Tranquila, lléveselo, después me paga la plata”
Espíritu empresarial en Medellín, a pesar de las pocas ofertas de apoyo
para la creación de empresas en los años 70.
Capítulo 4
“Esos encuentros fueron pioneros”
Antecedentes de Cultura E: años 80, 90 e inicios del siglo XXI.

Parte 3: El despliegue de Cultura E
Capítulo 6
“Nunca había ido a un banco a prestar plata”
Banco de las Oportunidades y Concurso Capital Semilla:
Componentes de Cultura E.
Capítulo 7
“Somos unos amigos que estamos luchando juntos”
Cultura E con Medellín Mi Empresa y Medellín Ciudad Cluster.
Capítulo 8
“Todos los días vamos al parque”
Parque E y Semilleros de Emprendimiento: iniciativas de Cultura E
Parte 4: Cultura E llega a los barrios
Capítulo 9
“Allá en el Cedezo se me quitaron los miedos y ya voy solito”
Los Cedezo en Cultura E
PARTE 2: Medellín le apuesta a Cultura E
Capítulo 5
“yo siempre me sentí dueño de mis propias ideas”
El nacimiento de Cultura E en el 2004 con el Concurso de Planes de Negocio.
Parte 5: Cultura E conjuga emprendimiento e investigación
Capítulo 10
“Esto no se consigue de la noche a la mañana”
El Concurso de Creación de Empresas Innovadoras en Cultura E

5
Capítulo 11
“Había que sacar las investigaciones
de los cajones de los laboratorios”
Cultura E y el Concurso Nuevas Empresas a partir de Resultados
de Investigación NERI
Parte 6: Cultura E en la prospectiva de ciudad
Capítulo 12
“Medellín, la ciudad empresa de colombia”
Cultura E hacia Ciudad E
Capítulo 13
“Concientizar a la gente de la importancia
de la innovación para poder competir”
Cultura E proyecta Ruta N
Anexo 1
Cronología de acontecimientos de Cultura E entre 2004 y 2009
Anexo 2
Imágenes relacionadas con cada programa
Anexo 3
Listado de las empresas e instituciones
cuyos representantes se entrevistaron

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Aquel sábado 6 de noviembre, muchos medellinenses leyeron, en una de las páginas
de un periódico editado en Medellín, una noticia que titulaba “Jóvenes: a crear em-
presa”:
“La Alcaldía de Medellín lanzó ayer el Programa Cultura E, cultura de em-
prendimiento, que pretende incentivar a los jóvenes de la ciudad para que creen
sus propias empresas como una manera de afrontar el desempleo y aportar en
la solución de este problema.
Además de ir enfocada a un cambio en la cultura del empleo en las nuevas
generaciones de trabajadores, la propuesta se desarrolla principalmente a través
de un programa de concurso de planes de negocio donde la Administración
Municipal pretende ser un acompañante de las mejores ideas que presenten los
postulados” (Periódico El Colombiano).
Un 6 de julio, las palabras aparecidas en el mismo diario local describían la importan-
cia de las empresas y de la industria antioqueña. Don Jesús Mora envió una carta al
Periódico El Colombiano en la que decía:
“En las industrias antioqueñas, consideradas como empresas, no hay otro afán
que el de prosperar para dar prosperidad a Colombia… Quizá valga la pena re-
cordar que solo tres empresas antioqueñas sufragan más tributos que los que
se recaudan en ocho departamentos del país. Tampoco resultaría abundante
rememorar cómo se ha elevado por obra de la industria antioqueña el nivel de
vida del trabajador” (Periódico El Colombiano).
Hay múltiples semejanzas entre ambas publicaciones. Señalan el rumbo empresarial e
industrial que siempre ha tenido la Ciudad de Medellín.
Sin embargo, al mismo tiempo, existe una gran diferencia: la primera noticia apareció
en el año 2004, cuando la Administración Municipal hizo el lanzamiento del Programa
Cultura E, Cultura del Emprendimiento. Por su parte, el segundo texto encabezó los
titulares del periódico El Colombiano en el año 1944, sesenta años atrás, cuando en
INTRODUCCIÓN

Antioquia y Medellín se hacía semblanza del auge industrial y el impacto que tenía en
Colombia.
Y es que no en vano, la historia de Medellín siempre ha dado cuenta de la iniciativa
empresarial, comercial e industrial que han tenido sus habitantes, así como de la at-
racción que ha generado esta tierra para el asentamiento de inversionistas foráneos.
Para solo citar algunos casos, por allá, a principios del Siglo XX, en el año 1901, un
personaje de nombre Juan B. Montoya y Florez fundó la Bolsa de Medellín y otro,
llamado Eduardo Vásquez Jaramillo, creó la Cervecería Antioqueña. Tres años más
tarde, en 1904, abriría sus puertas Postobon, Gaseosas Posada y Tobón, fundada
por Valerio Tobón.
Unos años después, en 1906, un comerciante, proveniente de familia dedicada a la
importación de telas, fundó Coltejer. Sin duda, el Señor Alejandro Echavarría Isaza
dio origen a una de las empresas de mayor reconocimiento nacional e internacional.
En 1912 inició actividad el Banco Alemán Antioqueño, el cual fue cofundado por
Alejandro Echavarría, el mismo personaje citado antes, pasando más tarde a ser el
Banco Comercial Antioqueño y hoy en día el Banco Santander.
En 1913 se fundó la Fábrica de Tejidos La Constancia y, por ese tiempo, un 24 de
noviembre de 1931 el Periódico El Colombiano, titulaba una noticia así: “El primero
que trabajó en tejidos en Medellín”:
“Don Jesús María Montoya es el precursor de nuestras grandes fábricas de
hilados, cuyos triunfos industriales celebramos hoy todos los antioqueños. La
fábrica “La Constancia”…los sacos inconsútiles de cabuya revolucionarán esta
industria. Cuando aquí nadie pensaba en esa industria, él,…fabricó cobijas y
otros artículos”.
Y en la entrevista concedida a este diario, Don Jesús contaba, de manera anecdóti-
ca:
“El capital con que empecé lo obtuve de un préstamo absolutamente
desinteresado de Don Lucrecio Vélez, para quien tengo contraída una deuda
de gratitud imperecedera” (Periódico El Colombiano).
En la misma década, en 1915 se creó Rosellón, Compañía de Tejidos S.A. por parte

9
de Heliodoro Medina. Tiempo después, el mismo periódico, un 13 de julio de 1940
anunciaría que:
“La empresa de Rosellón será comprada totalmente por la de COLTEJER dentro
de poco…Un negocio textil de grandes proyecciones acaba de ser acordado
entre dos poderosas compañías: “Coltejer” y “Rosellón”… Con este negocio
Coltejer ampliará sus servicios en mayores proporciones y podrá abastecer en
gran escala los mercados del interior y el exterior. Coltejer, pues, se ha convertido
en una poderosa empresa textil”
(El Colombiano).
El auge empresarial seguiría con la misma tendencia y en 1916 la ciudad asistió al
florecimiento de una nueva empresa: Noel. El año 1919 fue el de la fundación de
Coltabaco y 1920 el de la creación de Respin.
Para entonces, el número de empresas existentes ya se dejaba ver y, hacia 1920, el
Periódico El Sol, relacionaba la presencia en Medellín de 30 establecimientos dedica-
dos a la producción de tejidos, cigarros, fósforos, velas, jabones, cervezas y choco-
lates. También la localización de 11 trilladoras de café y 25 tejares, sin contar con la
localización de otras industrias en municipios aledaños a Medellín, como Envigado,
Bello, Itagui y La Estrella, los cuales eran muy demandados dada la existencia de
aguas abundantes para la generación de energía y de mano de obra mas barata.
Y se siguieron forjando empresas. En 1930 nació Cervunión; en 1931, Cacharrería Mun-
dial, así como Corona.
Tejicondor, Imusa, Laboratorios Lister S.A., Pepalfa, Simesa, Fatelares, Grulla y Peldar
fueron empresas nacientes en la década de los años 30. Por su parte, 1940 fue el año
de la creación de Haceb; 1950 de Landers y Cía.; 1952 de Industrias Estra; 1955 de
Gravetal y de Pintuco.
En 1956 se creó al Banco Ganadero y la empresa Estructura Ceno de Antioquia. En
1957 abrió sus puertas Productos Familia y Proleche y un año después, en 1958, Scott
de Colombia. En 1959 nacieron la Corporación Financiera Nacional y Cadenalco.
La década de los 70 llegó con la fundación de Colanta y Conavi. Los ochenta con
el nacimiento de Gaseosas Caribe - la cual desaparecería, no obstante, unos años
después -, Corfiantioquia, Cementos Río Claro, Argos y Sancela.

Para efectos de no proseguir con una larga lista, sin haber mencionado siquiera a em-
presas de menor tamaño, puede recordarse que Don Jesús Mora, por allá, alrededor
de mediados del siglo XX, decía de manera jocosa a sus amigos “encontrémonos en
el Club Unión y formemos una empresa”.
De esta manera, bien vale la pena reafirmar que la ciudad de Medellín sigue siendo, hoy
en día, cuna de empresas y emprendimientos, de empresarios y de emprendedores.
Precisamente, a cerca de 100 años de lejanía de los albores industriales, en el año
2005, un aviso radial emitido por el Programa Cultura E, Cultura del Emprendimiento,
lo reafirmaba diciendo:
“Si ya se te ocurrió el negocio que quieres montar y te soñás siendo empresario,
ya está abierto el 2º Concurso de Planes de Negocio que realiza la Alcaldía de
Medellín… Crear Empresa, Qué Buen Negocio…”
(Aviso Radial).

11
TODA LA VIDA
EN UNA SOLA01
EMPRESA

13
Las empresas grandes, creadas en Medellín a lo largo del siglo XX, continuaron siendo
un motor del desarrollo económico y social de la ciudad. Entre ellas, especialmente,
las empresas textileras y confeccionistas.
William Franco da testimonio de esto. En un horario en el que otras personas están
dedicadas a trabajar, él disfruta de los beneficios de su etapa de jubilación, la cual ha
llegado luego de trabajar por muchos años. En la sala de su casa, provista de numero-
sas fotografías que dan cuenta de una larga historia y de una amplia vida familiar, con
entusiasmo y satisfacción, narró su experiencia laboral. Una vida laboral cimentada
en una Medellín que pasó de tener 71.044 habitantes en el año 1912, a 162.910 en
1.936, 358.189 en 1.951 y cerca de 772.887 en 1964.
“Fabricato me contrató para empezar en septiembre de 1968 antes de terminar carrera,
necesitaban 4 ingenieros en Pantex, fui a la entrevista y pasé; empecé a trabajar en
producción en la sección de hilanderías, pero los jefes antiguos de esa época eran
tipos sin bachillerato y empezaron a poner resistencia, así que nos devolvieron a los 4
ingenieros y nos ubicaron en mantenimiento; ahí estuve 2 años; después resultó una
vacante muy buena y pasé a ser Director de Producción, tanta demanda, ¡que uno
podía escoger los puestos!; pasé de ser nadie, a manejar 20 ingenieros. Ahí estuve un
tiempo y después me devolvieron a Pantex como Director de Compras, pero a mí me
gustaba mucho la producción, entonces se presentó un ascenso en la Gerencia de
Ríotex, lo acepté y ahí permanecí 18 años, fueron tal vez 10 puestos en total”.
“…tanta demanda,
que uno podía escoger los puestos…”
Así resume su experiencia laboral el ingeniero mecánico William Franco, jubilado
después de 40 años de vida laboral en una de las empresas más reconocidas de
Antioquia. “Toda la vida en una sola empresa”, recuerda con orgullo, y reafirma “Había
tanto puesto que uno de qué se iba a preocupar de hacer empresa, nosotros traba-
jábamos tranquilos”.
Ir a la universidad era una de las mejores opciones para acceder a un mundo laboral
que brindaba excelentes oportunidades. En este sentido el ingeniero Franco cuenta
“en los años 60 había una alta demanda de ingenieros mecánicos, ingenieros electri-

cistas e ingenieros químicos, porque no había en el medio”. Y agrega “nosotros estu-
diamos esta carrera porque había mucha demanda de cargos como ingenieros con
buenos sueldos, garantías laborales, oportunidades de estudio y de viajar al extranjero
para comprar maquinaria”.
“...había mucha demanda de cargos
como ingenieros, con buenos sueldos…”
Ir a la universidad era una de las mejores opciones para acceder a un mundo laboral
que brindaba excelentes oportunidades. En este sentido el ingeniero Franco cuenta
“en los años 60 había una alta demanda de ingenieros mecánicos, ingenieros electri-
cistas e ingenieros químicos, porque no había en el medio”. Y agrega “nosotros estu-
diamos esta carrera porque había mucha demanda de cargos como ingenieros con
buenos sueldos, garantías laborales, oportunidades de estudio y de viajar al extranjero
para comprar maquinaria”.
Los obreros también gozaban de una alta estabilidad y de beneficios sociales para
ellos y sus familias, tanto en educación como en recreación y vivienda. Había muchas
posibilidades de empleo y los trabajadores recomendaban a sus hijos para que heredaran
el cargo cuando se pensionaran o si morían.
Hoy puede ser un tanto extraño pensar que la vida laboral de una persona transcurra
en una sola empresa, sin embargo esa era la constante para muchas de las personas
que empezaron a trabajar en la década de los 30, 40, 50, 60 y quizás 70, época en
que un gran número de empresas antioqueñas, especialmente de los sectores tex-
tiles, confecciones, alimentos y químicos, creadas unos años antes, se encontraban
en sus máximos puntos de crecimiento y expansión.
Muchas de las políticas nacionales e internacionales, así como de las condiciones
económicas imperantes, permitieron que algunas empresas tuvieran poca competen-
cia en el mercado, lo que conllevó a la expansión de su producción, sus ventas y sus
ganancias y, por ende a ser empleadoras de abundante mano de obra.
Particularmente Fabricato aprovechó el momento histórico por el que pasaba, pues
Estados Unidos y Europa cerraron sus exportaciones como consecuencia de la Pri-

15
mera Guerra Mundial. La empresa se expandió y logró controlar gran parte del mer-
cado nacional y latinoamericano.
Esta situación se ve reflejada en el Primer Censo de la Industria Manufacturera de Co-
lombia realizado en 1945, en el que Antioquia obtuvo los siguientes resultados:
A finales de la década de los sesenta en Colombia y América Latina se instauró la
política económica de industrialización por sustitución de importaciones y, las empre-
sas grandes, como aquella en la que trabajaba William Franco, empezaron a estimular
la creación de empresas pequeñas. Dice el ingeniero que despuntando la década del
setenta “salieron unos tallercitos pequeños en Itagüí, Envigado y en Bello, no de
ingenieros, sino de obreros, que tenían un torno y fabricaban un producto, así em-
pezaron a crear empresas”.
Los años 80 llegaron con la apertura económica, tanto en Colombia como en otros
países vecinos, y se pasó de un modelo proteccionista a un modelo abierto, de libre
cambio. Esta política, así como el auge del narcotráfico afectaron a muchas empresas
colombianas.
Fabricato no fue la excepción a la situación y en el año 2002 se fusionó con Teji-
condor, otra de las grandes y tradicionales empresas antioqueñas, buscando ambas
sostenerse en el mercado actual. Hoy sin lograr alejarse del todo de las crisis, Jorge
Malabet, Vicepresidente de ventas de Fabricato-Tejicondor, señala que “entre 2007 y
2008 Fabricato despidió cerca de 1.000 empleados y actualmente trabaja en 2 de los
3 turnos que tenía” (“Fabricato le apunta a Europa”, Periódico El Mundo, 3 de febrero
de 2009).
En mayo de 2009, nació Tomás, el primer nieto del Ingeniero William Franco.
68
172
182
117
139
610
1.288
15.602
3.788
3.220
2.606
1.664
1.261
34.648
Textiles
Minerales no metálicos
Alimentos y bebidas
Productos metálicos
Vestuario
Otras industrias
Total
Tipo de industrias Número de
establecimientos
Número de
trabajadores

Para el año 2030, quizás 2031, ¿Acaso tendrá “asegurado” en una misma empresa
un cargo de ingeniero u otra profesión u oficio, tal y como le sucedió a su abuelo por
cerca de 40 años?
Si había buen comportamiento y dedicación, el empleo en una em-
presa estaba garantizado hasta la jubilación.
Había lealtad y compromiso, de parte y parte, es decir del empleador
y del empleado.
Los trabajadores tenían acceso a muchos beneficios sociales otorga-
dos por las empresas.
Los empleados se sentían seguros en su puesto de trabajo… las in-
certidumbres laborales eran menores.
Los ingresos del jefe del hogar alcanzaban para sufragar los gastos
del hogar.
Las familias estaban constituidas por el padre, la madre y cuatro,
cinco, seis o más hijos.
Las tendencias
de laborales 1968:

17
TODO
MANEJABADE PLATA DE BOLSILLO
SE
02

19
Si gana el Deportivo Independiente Medellín o el Atlético Nacional: ¡vámonos para La
70!; después de la corrida de toros, ¡vámonos para La 70!; en la Feria de Flores, ¡vá-
monos para La 70!
La 70 no es una discoteca ni un bar de moda. Es una de las avenidas tradicionales de
Medellín, ubicada al occidente de la ciudad, donde muchas personas van a rumbear y
a comer. Esta avenida hace parte de un recorrido de cerca de 10 cuadras que se inicia
en el Estadio Atanasio Girardot y finaliza en la Universidad Pontificia Bolivariana. Hoy
día, luego de una remodelación urbana, el recorrido se llama “El Boulevard de la 70”,
tiene un área de 50 mil metros cuadrados, muchos más árboles, amplios andenes
para los caminantes, iluminación y el primer centro comercial a cielo abierto del país.
EntrelosestablecimientoscomercialesdelBoulevarddela70seencuentraMondongo´s,
un restaurante de comida típica, donde muchas familias antioqueñas han degustado
sus platos.
Mondongo´s comenzó a funcionar en 1976, en un local pequeño en la calle San Juan
con la carrera 68. El negocio fue creciendo y los dueños decidieron trasladarse a una
casona de dos pisos, precisamente en la avenida 70 de la ciudad, barrio Laureles, una
zona de crecimiento urbanístico y comercial, en la cual muchos habitantes de ingresos
medios y altos se estaban asentando.
Con Mondongo´s así como con muchos otros negocios, Medellín también ha dado
cuenta del nacimiento de empresas de menor tamaño relativo. Precisamente, a la par
del crecimiento y la expansión de grandes empresas que empleaban mucha mano
de obra local, tal y como fue el caso de Fabricato, hubo quienes decidieron crear sus
propias unidades de negocio.
Y Mondongo´s sigue existiendo. Se ha expandido de acuerdo con los cambios so-
ciales y económicos que se han presentado en las décadas más recientes, no solo en
la ciudad de Medellín sino también por fuera de ésta.
Por un lado, la población local se ha duplicado en los últimos cuarenta años. En 1964
Medellín tenía 772.887 habitantes, pasando luego a tener 1.163.868 en 1973, cerca
de la mitad de la población actual. Alrededor del 10% de la misma corresponde a resi-
dentes de altos ingresos, la mayoría localizados en la Comuna El Poblado. La segunda
sede fue inaugurada en La calle 10 del barrio El Poblado en el año de 1995.

El principal plato que sirven en el restaurante es, por supuesto, el mondongo. Es una
sopa espesa con trozos picados de callo y de cerdo, papa, aliños y hogao, y se acom-
paña con arroz, aguacate, banano, arepa, cilantro, limón y ají. Es una comida muy
tradicional en la mesa de los antioqueños. El mondongo tiene otras presentaciones en
la costa Caribe, en Santander y en el Altiplano Cundiboyacense. Y en América Latina
es muy conocido el mondongo rioplatense, el venezolano y el peruano.
¿Cómo un restaurante, creado en los años 70, con un plato muy casero se convirtió
en una empresa con alcance internacional? El señor William Vargas Ramírez, actual
gerente de la empresa, cuenta que el restaurante es de propiedad familiar y en él
empezaron a trabajar su hermana, el esposo de ella, la empleada doméstica y un lus-
trabotas del sector que les ayudaba como mesero. Describe como fue el proceso en
sus inicios: “Todo era intuitivo, práctica, ensayo y error; la fórmula podía variar, un día
se hacía el mondongo de una manera, al otro día se le ponía un poquito de más sal,
es decir, todo era un tema de experimentación, de innovación, pero en el fondo había
una gran aceptación porque el producto era diferente, por la calidad, por el sabor, por
la atención, por el costo; todo esto hizo desde el primer momento que Mondongo´s
se posicionara”.
“Todo era intuitivo,
práctica, ensayo y error…”
En esta década de los 70’s, las microempresas se hacían a pulso, con la intuición y
perseverancia de los propietarios. ¿Cómo manejar la contabilidad?, ¿cómo liquidar
una nómina?, ¿cómo buscar nuevos clientes?, ¿cómo manejar un problema legal?,
¿cómo negociar con los proveedores?, ¿cómo acceder a un crédito con intereses
bajos?, ¿cómo reducir costos en el proceso de fabricación? Muchas de estas inquietudes
agobiaban a estos microempresarios, quienes en su mayoría no contaban con forma-
ción en educación superior y solo los motivaba el deseo de salir adelante con el nego-
cio. Y solamente algunos de ellos accedían a unas capacitaciones básicas por parte
del Sena para sortear muchos de los retos que se iban presentando con el manejo de
la empresa.
Cuando Mondongo´s empezó a crecer, la hermana de William lo llamó para que ad-
ministrara el restaurante, puesto que él ya tenía estudios universitarios. Así lo detalla:
“Yo entré a participar de Mondongo´s como empresa porque en esos dos primeros

21
“…en esos dos primeros años
era un manejo de negocio de bolsillo…”
años era un manejo de negocio de bolsillo, se dio el crecimiento y necesitaban que
alguien con un poquito de más conocimiento en administración entrara a la familia a
participar de todo el desempeño administrativo y gerencial. Así fue como entré yo, y le
di un aporte importante al negocio, con un manejo más empresarial”.
En posición del cargo como administrador, William decidió hacer un préstamo de
$78.000 para ampliar más el restaurante y contratar un contador que le permitiera
tener un control de los gastos, pues ya el restaurante contaba con cerca de 20
empleados: “Se empezó de una manera artesanal y manual, ya lo tenemos industrial,
para eso están las maquinarias, antes eran señoras de cocina, ya tenemos ingenieras
de alimentos”.
Agrega que además de la preparación de los alimentos surgieron más necesidades
para mejorar el servicio al cliente y capacitar a los mismos empleados. Hoy la em-
presa tiene contratados a 180 empleados, entre los que se encuentran profesionales
de la comunicación, sicología, medicina, administración y contaduría, más los oficios
varios.
Así como Mondongo´s se ha expandido en la ciudad y en el territorio norteamericano,
también a Medellín han llegado otros restaurantes. El paisa en su cultura gastronómica
ha sido muy tradicional: frijoles con chicharrón, sancocho, mondongo y pollo asado.
Sin embargo, desde unas décadas en los barrios de Laureles y en El Poblado se
han localizado restaurantes internacionales para los gustos más variados. Hay restau-
rantes de comida francesa, italiana, mexicana, tailandesa, china, japonesa, peruana,
entre otros.
El gerente de Mondongo´s es consciente de la alta competencia que tiene en Medellín.
Dice que antes era fácil montar empresa porque no había competencia. Recuerda
con nostalgia: “Antes había un factor que era la publicidad persona a persona, voz
a voz, había calor, había amistad, la publicidad más importante que empezó a tener
Mondongo´s y que todavía se conserva es la fila”. Ahora, luego de 34 años, se pi-
ensa en lanzar una publicidad donde se enfatice en la calidez que los empleados de

Mondongo´s le brindan a los clientes; según el gerente Vargas, “para que deguste y
vuelva, eso el paisa lo tiene muy claro”.
Por eso la empresa sigue creciendo. En el 2001, ante la existencia de los casi 200.000
colombianos registrados ante el Consulado General de Miami - Estados Unidos, abrió
su tercera sede allí.
Mondongo´s, es hoy después de muchos años, reconocida como una empresa nacida
en los años 70, la cual debió enfrentar un medio con una baja oferta de programas de
apoyo para la creación de empresas.

23
TRANQUILA,
LLÉVESELO...
DESPUÉS ME PAGA LA PLATA
03

25
“En realidad todo fue tan simple y tan fácil que todo se daba, empezando que el primer
cuero que compramos lo compramos en Peletería Sucre, yo fui, dañé el cheque, y me
dijeron “tranquila lléveselo”, no me conocían, era la primera vez que iba… “después
me paga la plata”.
Con toda seguridad esto no ocurriría hoy en día. Pero unos años atrás las cosas eran
diferentes. Con la palabra se hacían grandes negocios y la confianza reemplazaba
el papel escrito. Las formalidades eran menores en una Medellín que, no obstante,
acusaba mucha malicia para los negocios, hecho que se refleja en abundantes dichos
populares como “hoy no fío, mañana si” o “las cuentas claras y el chocolate espeso”.
Pero, los anteriores. fueron los inicios de una empresa, por allá en los mismos años
70, que como Mondongo´s, nació de la iniciativa y la creatividad de una familia antio-
queña.
Ellas, las hermanas, tenían grandes habilidades artísticas. Pintar, decorar, grabar ma-
teriales, utilizar múltiples colores, eran verbos cotidianos que acogían sus quehaceres
diarios y que dieron nacimiento a Aluzia, empresa dedicada a la fabricación y comer-
cialización de correas y accesorios y la cual inició actividades en el garaje de la casa
de una de sus propietarias, en la conocida Avenida 33 de la ciudad de Medellín.
Alicia Gómez, Propietaria y Gerente, cuenta que “Fue casual, se fue dando, nos fuimos
creciendo sin darnos cuenta. Nunca pensamos en hacer empresa…empezamos a
hacer las artesanías, las cositas y nos fuimos creciendo… En realidad ninguna tenía-
mos un titulo universitario… crecimos porque se fue dando, porque somos buenas
trabajadoras y teníamos intuición de lo que la gente quería, les gustaba, les dábamos
gusto…”
“Nunca pensamos en hacer empresa,
se fue dando…”
Empezaron produciendo correas para las hijas de las amigas y para la familia. Y todo
lo que producían, hecho siempre a mano, lo vendían, además de disfrutar de de un
hobby, como lo llamaban. En sus inicios fueron a una feria en el antes Jardín Botánico
y hoy llamado Orquideograma y con mucho orgullo Alicia señala: “En realidad no-

sotras fuimos las que más vendimos porque era una cosa novedosa, era en cuero y
decorado como con ﬂorecitas, con cositas y a todo le colocábamos el nombre y eso
como que llamó la atención. Vinieron de Artesanías de Colombia y nos encargaron
unas correitas…después en Caribú también pasaron y nos mandaron a hacer correas
trenzadas, eran hechas todas a mano; me acuerdo que eran mil correas y nosotras
aterradas, ¡teníamos que hacer mil correas para el 5 de diciembre, y era como un mes,
y éramos desesperadas, pero cumplimos…”.
Uno de los pasos siguientes en el desarrollo de la empresa estuvo relacionado con la
decisión de pasar las actividades de trabajo, desarrolladas hasta entonces en la casa,
a un local en alquiler. Como era apenas lógico y sobre todo ante una empresa de
propiedad familiar, ciertas decisiones acarreaban dudas entre sus integrantes, quienes
cuestionaron el crecimiento y ampliación de la misma.
Pero con persistencia y entusiasmo, las propietarias de Aluzia continuaron avanzando
en la formalidad de la empresa. Compraron maquinaria, a pesar de que “mi marido
casi se enloquece porque eso era un platal” y en el año 1981 la registraron en cámara
de comercio, compraron un local y empezaron a comercializar en forma directa, in-
cluso asumiendo riesgos, tal y como lo dijeran sus seres cercanos: “¡que eso era una
locura!… ¡que quién se iba a poner tanta correa!”.
“…la familia:
¡que eso era una locura!…
que quien se iba a poner tanta correa”
Pero… en fin… el espíritu empresarial venció las inquietudes lógicas que todos experi-
mentaban y Aluzia empezó a asistir a ferias nacionales e internacionales, a importar
insumos, a ampliar sus puntos de venta… enseñándole incluso a muchos de los que
en su momento también fabricaban correas.
El nacimiento de Aluzia se dio, sin embargo, en el contexto de una ciudad que, para
los años 70 tenía pocas ofertas para el apoyo a los emprendedores y a la creación de
empresas. Las nuevas generaciones no eran formadas para el emprendimiento sino
para la empleabilidad. Para ese entonces, los programas más conocidos eran los cur-
sos del SENA en diferentes áreas técnicas.

27
¡…de verdad que nosotros éramos todo,
todo manual, todo mecánico…!
“… pero asesoría tanto en lo financiero, como en la tecnología… nada, de verdad que
nosotros éramos todo, todo manual, todo mecánico, la contabilidad la llevábamos
“nos deben y debemos”, pues era todo como muy simple. Ya cuando nos registramos
y todo, ya si empezamos, el SENA nos ha colaborado mucho, todo el personal se ha
capacitado en el SENA. Ahorita si tenemos asesores pero al principio, sí fue todo muy,
muy simple”.
Por ello a Alicia no le cuesta reconocer que le hubiera gustado hacer parte, especial-
mente en sus inicios, de una generación empresarial a la cual le hubiesen brindado
más acompañamiento y apoyos, ya fuera por parte del gobierno, del sector educativo
o de organizaciones no gubernamentales: “Si hubiera tenido más herramientas al ini-
cio, nos hubiéramos encaminado de pronto mucho mejor, claro que nosotros tuvimos
asesoría, en esa época era como el SENA, era como los cursos y todo, pero no tanto
como ahora, que se les dedican a la empresa, les enseñan todo”.
“Si hubiera tenido más herramientas al inicio,
nos hubiéramos encaminado de pronto
mucho mejor”

29
ESOS
FUERON PIONEROS
ENCUENTROS04

31
El nacimiento y crecimiento de empresas como Mondongo´s y Aluzia en la década de
los años 70 en Medellín coincidía con la gestación de organizaciones no gubernamen-
tales dedicadas a la prestación de servicios de apoyo a los empresarios, muchas de
las cuales permanecen hasta la época presente.
Entidades oferentes de crédito y capacitación para fami y micro empresas se crearon,
especialmente, a partir de los años 70. Microempresas de Antioquia se gestó en 1973,
Actuar Famiempresas -hoy Interactuar – en 1983 y el Banco Mundial de la Mujer en
1989.
A la par, los estímulos a los creadores de empresas apenas se empezaban a insinuar,
mediante el desarrollo de modalidades como los concursos. A finales de los años 80,
en una de las avenidas más importantes y céntricas de la ciudad, la Avenida Oriental,
la Cámara de Comercio de Medellín colocaba una pancarta grande que anunciaba la
realización de un Encuentro de Creación de Empresas. Realizados en varias versiones
desde 1985 y recordando algunos que aún por los años 95 todavía se seguían hacien-
do, son un ejemplo de los pasos que rondaban la dinámica local. Como lo dijera Saúl
Pineda, Jefe, en ese tiempo, del Departamento Económico de la Cámara de Comercio
de Medellín: “… esos Encuentros fueron pioneros de todo el trabajo que hoy se realiza
en esa materia. Se trataba de un ejercicio interinstitucional… Sin duda, este proceso
fue posible gracias al compromiso de la Dirección Regional del SENA y de la Cámara
de Comercio de Medellín...”.
Saúl Pineda cuenta que los encuentros de creación de empresas tenían dos dimen-
siones importantes: primero, un módulo de experiencias de empresarios ya instalados
y jóvenes emprendedores que resultaba bastante impactante para los asistentes. Y en
segundo lugar, un módulo de competencia entre proyectos, generalmente surgidos de
las universidades, que concluía con un premio a los proyectos con mayor factibilidad,
con el fin de sentar las bases de su puesta en operación. Recuerda, además, que se
idearon entre evento y evento un sistema de “padrinazgos” de empresas consolidadas
y expertos en finanzas y en formulación de proyectos, con el fin de acompañar a las
nuevas empresas que surgían.
Hacia principios de los años 90, el desencadenamiento de ofertas para el apoyo a
la creación y el desarrollo de empresas adquirieron mayor fuerza y, por ejemplo, en
el año 1996 se creó la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia
IEBTA – Hoy CREAME, Centro Integral de Servicios Empresariales -.

En el año 2001 se realizó en alianza con la Universidad de Antioquia, el “Primer En-
cuentro Empresa Universidad Estado” con el objetivo de lograr un espacio de reflexión
e intercambio de experiencias, que permitieran a la universidad el fortalecimiento de
las relaciones de cooperación de largo plazo con el sector productivo, para asegurar
la pertinencia de su actividad académica. De allí en adelante se realizaron otros en-
cuentros como el del año 2003, el cual tuvo el lema “Las Empresas, base de la Com-
petitividad regional en un mundo globalizado”.
Medellín Emprende fue una estrategia lanzada en noviembre del año 2002, posterior
a la realización del Primer Encuentro Empresa Universidad Estado y la cual contó con
el apoyo de la Administración Pública Local 1999 – 2003. Respondía a un momento
histórico importante en la ciudad de Medellín, mediante el cual se estaban creando al-
gunas Unidades de Emprendimiento en diferentes universidades y estaban surgiendo
grupos de estudios, líneas de investigación y concursos para la creación de empre-
sas.
Casi a la par, en el año 2003, se creó RUEDA o la Red Unificada de Emprendimiento
de Antioquia, la cual interrumpió actividades unos pocos años después.
El Estudio Monitor “La Ventaja Competitiva de Medellín” también constituyó un hito
importante en el desarrollo local. Mediante el estudio se establecieron las fortalezas y
las debilidades locales que afectan el desempeño competitivo de la ciudad, con én-
fasis en los sectores cerámica, textiles, alimentos y confecciones. Se identificaron los
diferentes actores de los cluster, haciendo diagnóstico de sus fortalezas, debilidades
y brechas. Unos años después se empezaría a insinuar la necesidad de inscribir las
metas de creación de empresa en el marco de su inserción en los cluster estratégicos
de la ciudad.
Pero fue en la Administración Pública del 2004 – 2007 cuando se recogieron de
manera más armónica y sistemática los avances que traía la ciudad, por quizás 20
o más años, en los temas del emprendimiento y el fomento del desarrollo empre-
sarial. Cultura E nació en el marco del Plan de Desarrollo “Medellín Compromiso de
toda la Ciudadanía”, en forma precisa en la Línea 4 denominada “Medellín Productiva,
Competitiva y Solidaria” y mediante la cual se propuso promover la cultura del em-
prendimiento desde las generaciones de jóvenes, aprovechando los activos de cono-
cimiento que en esta materia han construido diversas organizaciones y universidades
locales.

33
Fue así como el Plan definió que la Línea 4 estuviera compuesta por los siguientes 2
componentes:
− Componente 1 “Cultura y Creación de Empresas”, el cual incluyó las estrategias
de promoción de la cultura de emprendimiento en el sistema educativo, desarrollo
de nodos de incubación de empresas, mecanismos de financiación y asesoría,
consolidación de programas de formación para el trabajo, pactos con empresarios
para generar nuevas alternativas de trabajo para los más excluidos.
− Componente 2 “Desarrollo y Consolidación de Empresas”, incluyendo las es-
trategias de fortalecimiento de los colectivos empresariales, fomento de programas
de compras oficiales y bancos de abastecimiento de productos, así como articu-
lación de la economía rural a cadenas productivas.
Cultura E nació en un momento en que, según la Encuesta de Calidad de Vida del año
2004, la ciudad contaba con 2.350.337 personas, distribuidas en los siguientes estra-
tos socioeconómicos: el 11 % en el estrato 1 (nivel socioeconómico más bajo), el 38 %
en el estrato 2, el 31 % en el estrato 3, el 10 % en el estrato 4, el 7 % en el estrato 5 y
el 3 % en el estrato 6 (nivel socioeconómico más alto). El 2004, un año en que el 2.68
% de la población era analfabeta, casi el 10 % de no estaba afiliada a ningún sistema
de seguridad en salud y un 82 % no lo estaba en el sistema de pensiones. Una ciudad
que, no obstante, mostraba señales de desarrollo social al pasar de tener un Indicador
de Calidad de Vida del 78.73 en el 2002 al 82.69 en el 2004.
Y en el contexto de una ciudad que continúa su dinámica de crecimiento y desarrollo,
la Administración Pública Local 2008 - 2011, liderada por el Alcalde Alonso Salazar,
ha continuado y reforzado la iniciativa de Cultura E mediante su Plan de Desarrollo
“Medellín Es Solidaria y Competitiva”, en el marco de la Línea 3 “Desarrollo Económico
e Innovación”.
Cultura E, no solamente se mantiene como una estrategia de desarrollo local, sino
que ha avanzado. Hoy se inserta en la tendencia de promover no solo la Cultura del
Emprendimiento, sino de liderar la promoción de la Cultura de la Innovación, en una
ciudad que continúa creciendo y desarrollándose.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CULTURA E (1)
Primer diagrama elaborado a principios del año 2004 sobre el esquema de operación de la Línea 4 del
Plan de Desarrollo 2004 - 2007, el cual daría luego lugar a Cultura E
(1) Todas las imágenes presentadas a continuación han sido elaboradas por el Departamento Administrativo de Planeación de
Medellín.
Esquema de operación para Empresas de Tecnología
Esquema de operación para Empresas de Tecnología
Media - Baja (Centros de Desarrollo Empresarial Zonal)
Otros proveedores
Metromujer
Metrojuventud, Banco
de las Oportunidades
Asociaciones, líderes,
otros
Entidades de
capacitación para
el trabajo
y autoempleo
-Asesoría
Gerencias de Clusters
UNIVERSIDADES
(De acuerdo a los clusters
y sectores estratégicos)
-Asesor
-Investigación
-Espacio
Media - Alta (Nodos de Incubación)
Esquema de Tecnología media - alta
(Nodos de Incubación)
Empresas de Tecnología media - baja
(Centros de Desarrollo Empresarial Zonal)
Municipioycorresponsables
EmpresasIncubadas
OPERADORIEBTA
Municipioycorresponsables
Empresasacompañadas
enelarranque
OPERADORESPARTICULARES
Otros proyectos del
Municipios de las
líneas 4 y 5 del PDM:
Plan Padrino,
Salón de Proveedores,
Ferias y Misiones,
otros.
Otros proyectos
del Municipio
de las líneas 4 y 5
del PDM:
Encadenamientos
productivos, Plan
Padrino, Minicadenas,
proyectos asociativos
con padrinos solidarios,
Empresas comunitarias
campesinas
(emprendimiento rural)
Los incubados toman el papel
de corresponsales
Los nuevos empresarios de alto y medio
nivel ayudan a los de bajo nivel
Los incubados toman el papel
de corresponsales
Los nuevos empresarios de alto y medio
nivel ayudan a los de bajo nivel

35
Siguiente diagrama sobre el esquema de operación, elaborado entre finales del 2004
y principios del 2005.
Esquema de operación para Empresas de Tecnología Media - Alta
Clusters
estratégicos y
sectores
transversales
Gerente
cluster y
empresarios
Instrucciones
Educativas
Fondo
Emprender
Fondo
de financiación
(plan de
desarrollo)
CAMPAÑA
EMPRENDIMIENTO
CONCURSOS
ESPECIALIZADOS
ACOMPAÑAMIENTO
(Elaboración Plan de Negocio,
Desarrollo de Prototipos)
(Ferias, proveedores,
misiones)
INSTRUMENTOS
DE FINANCIACIÓN
PROGRAMAS DE
ACCESO A MERCADOS

Diagrama sobre concepto de Cultura E, elaborado a finales del año 2005

37
Diagrama sobre el concepto de Cultura E, realizado a finales del año 2007
Jornadas de las
oportunidades
Productivamente
Fondo de emprendimiento
Red de inversión: Integra, Fondo Capital de Riesgo,
Ruedas de inversionistas (IEBTA)
¿Por qué
Medellín?
Presupuesto Participativo
y emprendimiento social
Empresarismobarrial
ycomunitario
Inversión
Fortalecimiento
mipymes
Creacióndemipymes
Financiación
Educación-Formación
Talleres
empresariales
Formación
para el trabajo
Concurso empresas
innovadoras
TECNNOVA
(UEE - MME)
Concurso empresas
basadas en
investigación-
IDEAR y otros
clusters
Formación y creación
de empresas
1
5
2
4 3
Acciones de soporte: foros, conversatorios, campañas, programa de TV.,
acceso a mercados (ferias sectoriales, feria e).
www.culturaemedellin.gov.co

Diagrama sobre el concepto de Cultura E, elaborado en 2008 en el marco de la Ad-
ministración Pública Local 2008 - 2011

39
Diagrama sobre el concepto de Cultura E, elaborado en 2009

41
YO SIEMPRE
DUEÑODE MIS PROPIAS IDEAS
05 ME SENTÍ

43
“Mi papá tiene unos cultivos de higo, en Sonsón, único municipio de Colombia que
produce higo de calidad de exportación. Este fruto casi no se conoce, en épocas de
cosecha se pierde mucha cantidad porque los cultivadores no alcanzan a comerciali-
zar toda la producción. Yo quería ayudarle a mi papá a comercializar el higo porque se
lo estaban pagando muy barato; entonces me puse a investigar en Internet y encontré
que la planta que produce el higo, el nopal, servía de insumo en la industria, en tera-
pias medicinales y también era comestible. En México es la planta emblemática, está
en el escudo”.
Y Jhonson Martínez Montoya, propietario de la empresa Nopalito y uno de los gana-
dores del quinto Concurso de Planes de Negocio, promovido por Cultura E, continúa
recordando: “Me di cuenta que era una planta significativa, esto lo tenemos acá y no
hacemos nada con esto; así que averigüé en restaurantes mexicanos de Medellín, en
uno de ellos me dijeron que estaban importando el nopal. Por medio de la Universidad
Nacional y de unos señores de México pude comprobar que la especie de nopal de
Sonsón era la misma que consumían en el país azteca. Yo vi una oportunidad, era un
recurso que estaba subutilizado y que se podría comercializar para generar un im-
pacto grande en la zona; no solo iba a ayudar a mi papá, sino también alrededor de
350 familias de Sonsón que viven del cultivo del higo; esto me motivó mucho porque
una de las aspiraciones mías es poder ayudar a toda esta comunidad, donde muchas
familias campesinas han sido golpeadas por la violencia; ese era mi sueño”.
“¡Esto lo tenemos acá
y no hacemos nada con esto!”
Para que un sueño como el de Jhonson Martínez se hiciera realidad, además de visu-
alizarlo y de tener la firme convicción de lograrlo y, por qué no, con la ayuda de uno
que otro padrenuesto, fue necesario que desde la Alcaldía de Medellín se creara un
programa de cultura de emprendimiento, con el objetivo de incentivar a los jóvenes
de la ciudad para que crearan sus propias empresas, como una manera de afrontar el
desempleo y aportar en la solución de este problema.
Oficialmente el Programa de Cultura E se lanzó el día 5 de noviembre de 2004 con
el Primer Concurso de Planes de Negocio, con énfasis en actividades económicas
propias del cluster de la confección, contando con el apoyo de Inexmoda como enti-
dad líder del sector.

La idea del programa de emprendimiento comenzó a gestarse en el Plan de Desarrollo
Municipal 2004-2007 “Medellín Compromiso de toda la ciudadanía”, Línea 4 “Medellín
Productiva, Competitiva y Solidaria”, donde se plantearon estrategias para responder
al desarrollo productivo de la ciudad. Dichas estrategias contemplaron instrumentos
que iban desde formar a la gente en temas empresariales, apoyar la creación de em-
presas, hasta el fortalecimiento de las ya creadas, teniendo en cuenta tanto las em-
presas tradicionales como las de mayor tecnología.
Fue así como en el año 2004 el Departamento Administrativo de Planeación Municipal
inició el desarrollo de los instrumentos para la creación y el fortalecimiento de em-
presas de media y alta tecnología. Como resultado de este proceso se contrató a la
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica – IEBTA, para operar el instrumento
dirigido a este segmento empresarial. Se dio inicio a la implementación de las estrate-
gias propuestas, cuya primera actividad fue el Concurso Planes de Negocios, a partir
del cual nace el concepto de Cultura E como tal.
A propósito, el Ex Subdirector de Prospectiva de Ciudad del Departamento Administra-
tivo de Planeación de Medellín, John Fredy Pulgarín, cuenta que al principio se tenían
dos conceptos diferentes: uno, la estrategia comunicacional para el tema de em-
prendimiento con la propuesta Cultura E, Cultura del Emprendimiento; dos, el plan
de medios para el Concurso de Planes de Negocio con la propuesta Crear empresa,
Qué buen negocio. Luego se decidieron fusionar estos dos conceptos en la primera
convocatoria de planes de negocio; ahí nació Cultura E, entonces todas las piezas
publicitarias del concurso salieron con el slogan: Cultura E, Crear empresa, Qué buen
negocio.
El primer Concurso de Planes de Negocio exigía entre los requisitos que las ideas
fueran originales para ser aplicadas en el sector de las confecciones y que al menos
uno de los proponentes fuera residente de Medellín. Para ir creando un clima de
emprendimiento y de motivación se desarrollaron conferencias, seminarios y
asesorías personalizadas. Al concurso se presentaron 104 planes de negocios, se
preseleccionaron 16, y finalmente se eligieron ocho ganadores.
Los ganadores recibieron treinta millones de pesos representados en asesoría para
el mejoramiento de los planes de negocio, acompañamiento en el desarrollo de pro-
totipos, acceso a mercados a través de ferias y misiones comerciales, así como la
búsqueda de recursos financieros para el fortalecimiento de las empresas.
María Clara Restrepo, una de las ganadoras de este Primer Concurso y propietaria de
la empresa Bioseries, dedicada al diseño y confección de ropa de hogar, expresa cómo

45
fue la experiencia con el premio: “Ahí mismo que ganamos el concurso me dediqué
a recibir todo lo que nos habían dado, fueron tres meses de capacitaciones con la
Incubadora de Empresas, también hicimos lo del registro de marca y nos estuvieron
preparando para asistir con nuestro stand en la feria Colombiamoda del 2005”.
“Ahí mismo que ganamos el concurso
me dediqué a recibir todo lo que nos habían dado,
fueron tres meses de capacitaciones…”
Con la asesoría de la agencia de publicidad Materia Gris, la campaña del tema de
emprendimiento tomó más cuerpo. Esta agencia propuso hacer una sombrilla que
articulara a todos los programas asociados a Cultura E como el Banco de las Opor-
tunidades, el Concurso Capital Semilla y el Concurso de Planes de Negocio. De este
modo Cultura E comenzaba a ser tangible a los ojos de los ciudadanos.
A principios del año 2005 aparecieron afiches y vallas por toda la ciudad, ilustrando
imágenes de personas jóvenes que tenían un brote en todo el cuerpo. Esto generó
curiosidad e intriga. Más tarde otra campaña publicitaria aclaró que la invitación era a
contagiarse de emprendimiento.
Además de hablar del partido de fútbol, de los amores y odios hacia la política, de
la telenovela y del clima tan caliente, los medellinenses estaban hablando del em-
prendimiento. Y este cambio se dio porque recibían mensajes informativos en la radio,
la televisión, los periódicos y la internet.
Y la estrategia continuó. Hasta fines del año 2009 se han realizado ocho versiones
del Concurso de Planes de Negocio. Cada versión del concurso ha sido dirigida a
satisfacer las necesidades y oportunidades de uno o varios sectores estratégicos,
entre ellos están: Textil – Confección, Diseño y Moda; Construcción; Energía Eléctrica
y Servicios Públicos Domiciliarios; Servicios especializados en Salud; Alimentos - incluida
la cultura gastronómica-; Turismo de Eventos y Negocios; Desarrollo de Software y Bio-
tecnología.
En estos cinco años de funcionamiento, el concurso ha alcanzando cifras de más de
7000 propuestas de planes de negocio recibidas y cerca de 239 empresas acom-

pañadas. El propietario de Nopalito resalta: “tuvimos capacitaciones con empresas
expertas en cada área, hicimos un prototipo del producto, se tramitó el registro de
marca, participamos en ferias importantes como Colombia Provoca, además de
poder compartir con otros emprendedores. De todo esto nos quedó un documento
estructurado con todas las áreas que nos sirve como guía y herramienta de trabajo
para todo el plan de la empresa”.
Y el sueño de Jhonson Martínez se le cumplió. Le ayuda a su padre y a la comunidad
de cultivadores de Sonsón cuando les compra el nopal. Por la inquietud y curiosidad,
más el apoyo de Cultura E, este joven emprendedor hoy en día es el gerente de la
empresa Nopalito. Hoy un ciudadano de Medellín puede acompañar sus comidas
con conserva de nopal. Y si tiene problemas de colesterol puede comprar el nopal
deshidratado. No son productos importados de México sino hechos por un em-
prendedor Sonsoneño radicado en Medellín, el cual recibió apoyo de Cultura E.
Objetivo (2
):
Buscar la creación de empresas sostenibles en cada uno de los clusters estratégicos,
a través de propuestas innovadoras que contengan un alto componente tecnológico.
¿Cómo nació?
Nació en el año 2004 a partir del lanzamiento del programa Cultura E como parte de
la política pública que la Alcaldía de Medellín estaba promoviendo para incentivar la
creación de nuevas empresas.
2
La información aquí presentada tiene como único objetivo ilustrar sobre las características principales del Concurso. Téngase
en cuenta que la misma puede variar según el reglamento de las convocatorias. Para obtener información actualizada debe
consultarse directamente al operador.

47
Número de versiones realizadas:
El 5 de noviembre de 2004 se hizo el lanzamiento del Primer Concurso de Planes de
Negocio el cuál se enfocó en el sector de la confección.
Hasta diciembre de 2009 se han realizado en total 8 versiones del Concurso.
Dirigido a:
Estudiantes universitarios, empleados, empresarios y la ciudadanía de Medellín en
general.
Requisitos:
• Los planes deben ser presentados en el área correspondiente al cluster que se es-
coja.
• Deben ser propuestas originales de los concursantes.
• La presentación de los planes debe seguir y mantener los formatos y metodologías
establecidas por el concurso.
• Pueden presentarse planes de negocio de empresas que lleven menos de 1 año de
constituidas.
• Deben ser presentados en español.
Premios:
• Asesoría y consultoría para el mejoramiento de sus planes de negocio.
• Acompañamiento en el desarrollo de los prototipos requeridos para la validación
comercial del producto y/o servicios propuestos por el plan de negocio, realizado
por los centros de desarrollo tecnológico, el SENA y las instituciones de educación
superior.
• Participación en programas de acceso a mercados: ferias, misiones comerciales y
salones de proveedores.
• Acompañamiento en la búsqueda de los recursos financieros requeridos para la
puesta en marcha de la empresa.
Los indicadores (3):
El concurso planes de Negocio ha logrado sensibilizar en temas de emprendimiento
a 23.148 personas, ha capacitado a otras 4.469 y asesorado directamente a 2.402.
En sus ocho versiones, el concurso registró un total de 3.021 Planes de negocio re-
cibidos, de los que 616 fueron planes de negocio finalistas y 257 Planes de negocio
ganadores.
3
Datos suministrados por la Subdirección de Prospectiva de Ciudad – Departamento Administrativo de Planeación de Medellín.

Aliado estratégico encargado de operar:
CREAME • www.creame.com.co
Para mayor información
Calle 44 # 52-165 Centro Administrativo Municipal piso 8
3855824 • www.culturaemedellin.gov.co
La primera gran competencia de Planes de Negocio se realizó
en Estados Unidos en 1984 y solamente participaron estudiantes de
la MBA; posteriormente, en 1989, se realizó la primera competencia
abierta con equipos de otras universidades. En 1990 la competen-
cia se internacionalizó y empezaron a participar universidades inglesas,
francesas y australianas. Durante los últimos años los planes de nego-
cio se han popularizado a lo largo del mundo mediante concursos y
competencias, apoyados por los sectores públicos y privados con el fin
de motivar la creación de empresas.
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/QuieroSerEmprendedor/
Noticias/Paginas/planes_080118.aspx
Los componentes más importantes que un plan de negocio debe
incluir son:
• Resumen ejecutivo
• Descripción de la empresa.
• Productos o servicios ofrecidos
• Análisis del mercado
• Estrategia e implementación
• Equipo directivo
• Análisis financiero.
http://www.esmas.com/emprendedores/startups/paraquesirve/400852.html
Cápsulas sobre
Planes de Negocio
y Cultura del Emprendimiento

49
“El objetivo de la planificación es prepararse para lo inevitable, anulando
lo indeseable y controlando lo controlable” Henry Mintzberg*
*Profesor canadiense, internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones
sobre negocios y gestión.
http://www.scribd.com/doc/18588603/Como-Escribir-Un-Plan-de-
Negocios-Emprendedores
La Cultura del Emprendimiento es el conjunto de valores, creencias,
ideologías, hábitos, costumbres y normas, que comparte un grupo de
personas hacia el Emprendimiento, que surgen en la interrelación so-
cial, los cuáles generan patrones de comportamiento colectivos y es-
tablece una identidad entre sus miembros y lo identifica y diferencia de
otro grupo.
http://www.gerencie.com/cultura-del-emprendimiento.html
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender.
Está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur,
que aparece a principios del siglo XVI haciendo referencia a los aven-
tureros que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de oportunidades
de vida sin saber con certeza que esperar, o también a los hombres
relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo XVIII
los franceses extendieron el significado del término a los constructores
de puentes, caminos y los arquitectos. En sentido económico fue defi-
nida por primera vez por un escritor francés, Richard Cantillón en 1755
como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el
término para identificar a quien comenzaba una empresa y fue ligado
más que nada a empresarios innovadores.
http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor

El concurso Ventures nació en el año 2000 como una iniciativa para
estimular la creación de empresas competitivas en Colombia. Re-
vista Dinero y McKinsey & Company se dieron a la tarea de crear un
concurso de planes de negocio con el fin de atraer y premiar a los me-
jores emprendedores del país. Los primeros resultados, en el 2000 les
llevaron a batir un récord mundial en la categoría de planes de negocio
con 725 resúmenes ejecutivos evaluados, una cifra que supera los re-
sultados de países como Alemania, España y Argentina, donde existen
estos concursos desde hace varios años.
http://www.ventures.com.co/content/view/12/35/
Uno de los mitos más comunes frente al emprendimiento y a los em-
presarios es que “la situación del país no permite crear empresas”. Con
mucha frecuencia se plantea cómo la situación socio-económica, políti-
ca, legal y, en general, ambiental es muy difícil o poco favorable para
el proceso empresarial. Si bien sería ideal tener un entorno económico,
político y social mejor, en el entorno en que toca vivir es viable lograr
eventos empresariales, y no puede esperarse a que el entorno cambie
para crear empresas, pues el fenómeno es el contrario: sólo a medida
que se creen empresas, trabajo y riqueza, mejorarán las condiciones
ambientales para reforzar el proceso.
http://negociosyemprendimiento.blogspot.com/2009/02/15-mitos-
sobre-los-empresarios-y-el.html

51
NUNCA
A PRESTAR PLATA
HABÍA IDO A UN BANCO06

53
“Una noche cerca de las diez y media suena el teléfono, era mi cuñado que llamaba
para preguntarme cuál era mi apellido porque había visto dos participantes con el
nombre de Sergio en la lista de ganadores del Concurso de Capital Semilla en la pá-
gina de internet de Cultura E; yo le respondí que mi apellido era Álvarez; él me dice: ¡te
ganaste el premio de cinco millones!; yo no lo podía creer, empecé a gritar y a saltar
sobre los cojines de la sala en compañía de mi esposa, parecíamos niños”.
Sergio Álvarez hace parte de los ganadores del Concurso de Capital Semilla que
promueve el Banco de las Oportunidades, en el marco del Programa Cultura E. Este
concurso premia los mejores proyectos productivos nuevos que tengan claras posibi-
lidades de éxito, con sostenibilidad e impacto social; ayuda a elevar el nivel de vida de
los habitantes del sector donde se desarrollan los proyectos y promueve la generación
de ingresos y el autoempleo en la ciudad de Medellín, facilitando la conformación y
desarrollo de unidades productivas.
El cuñado de Sergio lo había motivado para que participara en el Concurso de Capi-
tal Semilla. Su esposa Diana averiguó por Internet con más detalle cuáles eran los
requisitos y el principal era asistir a unas capacitaciones en temáticas como creación
de planes de negocios, ser empresario, manejo de dinero e imagen y calidad en la
empresa. Cuando Sergio Álvarez cruzó la puerta del Banco para inscribirse en el
concurso pensó: “me gane este premio o no, yo tengo un sinnúmero de posibilidades
para poder generar empresa”. Por cerca de dos meses, dos días a la semana de 8-12
m, estuvo adquiriendo nuevos conocimientos en emprendimiento. “Yo fui a las clases
con una idea de negocio desde mi instinto personal, de saber que yo quería montar
un negocio de artículos de cuero, pero no tenía máquinas, yo simplemente hacía las
correas con bisturí, con reglitas en la casa y con unos pequeños taladros y sierras”.
“…yo tengo un sinnúmero de posibilidades
para poder generar empresa…”
Los cinco millones de pesos significaron para él un incentivo para la empresa que es-
taba gestando. El premio era exclusivamente para la compra de equipos y herramientas
propias de la empresa.
A una cuadra de la Escuela de Policía Carlos Holguín, en el barrio Boyacá Las Brisas,
de la Comuna 5 “Castilla” está la casa de Sergio. Él cruza la calle y llega al taller donde

materializa los diseños. Los materiales que trabaja son el bronce, aluminio, cobre y
pedazos de cuero. Con herramientas como el taladro, prensa, mototool eléctrico, per-
foradora, limas, bisturíes y sacabocados, da vida a los diseños de sus correas.
El nombre de la empresa creada por el emprendedor Álvarez es V.I.D. Significa Volver
a la Imagen y al Diseño. En el catálogo de productos hay diseños de hebillas de correas
muy diversas para todos los gustos: carros, guitarras, la figura del ave fénix, herraduras,
aldabas, entre otros. Tienen la singularidad de ser diseños muy exclusivos. ¿Cómo
surgen las ideas de los diseños? Sergio manifiesta de manera mística: “La verdad no
sé, es algo mágico, algunas veces cuando estoy durmiendo se me aparecen las imá-
genes en los sueños, cuando me levanto en la mañana de inmediato tomo un lápiz y
papel y voy plasmando el dibujo que vi en el sueño”. Y agrega: “Dios es el creador de
todo, él me da esos regalos tan bonitos”.
Sergio es bachiller comercial, no fue a una escuela de artes para aprender sobre diseño y
confección de correas. “Mi padre era mecánico industrial, él en la casa tenía algunas
herramientas de trabajo como el taladro, limas y sierras; yo lo veía cómo trabajaba, así
fui aprendiendo a trabajar; yo de niño hacía mis propios juguetes”, confiesa Sergio que
este fue su primer acercamiento con el oficio.
“De joven me vestía de manera estrambótica para llamar la atención de la gente, las
vecinas de la cuadra estaban pendientes todas las noches para ver cuál era mi pinta;
una vez me dio por hacer una chapa en forma de aldaba para mi correa, eso fue una
sensación, todo mundo se fijaba en mi correa”. Pasaron los años, Sergio se volvió más
serio, incluso se casó.
Hace cuatro años su esposa Diana al abrir uno de los nocheros de la habitación en-
contró la chapa de la correa. Le pidió a Sergio que le organizara una correa con esta
chapa. Diana fue a la oficina donde trabajaba luciendo su nueva correa. ¡Tan linda!
¿dónde la compró?, fueron las reacciones de las compañeras de trabajo. Ella les dijo:
me la hizo mi esposo. ¿Y será que él nos puede hacer una correa con otro diseño?,
preguntaban con dudas a Diana. Dicho y hecho: empezaron los primeros pedidos de
correas. Hasta que en el 2007, el dinero del Concurso y las capacitaciones recibidas
reforzaron el inicio de la empresa V.I.D.
Había pasado un año de haber ganado el premio del Concurso Capital Semilla, cuan-
do en el 2008 vio la necesidad de hacer un préstamo en el Banco de las Oportuni-
dades por una cuantía de cinco millones. Allí solo le aprobaron 3 millones, pues Sergio
no tenía un historial crediticio. “Yo solo había hecho unos clubes en almacenes del

55
Centro para sacar ropa, nunca había ido a un banco a prestar plata, en el Banco de
las Oportunidades era la primera vez que hacía un préstamo”, declara el emprendedor
Álvarez. Y agrega: “el trámite fue muy fácil, me solicitaron el respaldo de un codeudor
que ganara un poco más del salario mínimo”. El préstamo se lo adjudicaron para pa-
gar en 36 cuotas fijas mensuales.
“…en el Banco de las Oportunidades
era la primera vez que hacía un préstamo…”
La idea del Banco de los Pobres fue creada y desarrollada por el economista Muham-
mad Yunus quien ganó el Premio Nobel de Economía en el año 2006. Bangladesh, su
país, se había independizado de Pakistán en el año de 1971. Pero Yunus se seguía ha-
ciendo una pregunta luego de varios años: ¿de qué se había independizado su país?,
al ver que la mayoría de los habitantes seguían viviendo en condiciones de pobreza. El
veía cómo sufría la gente por no tener una cantidad pequeñísima de dinero; tenían que
pedir prestado el dinero a prestamistas, a usureros. Y los usureros se aprovechaban y
convertían a estas personas prácticamente en esclavos.
Ante esta crítica situación social, Yunus se ideó este plan: Hizo una lista de 42 perso-
nas que necesitaban dinero para pagar las deudas. Le entregó a cada uno veintisiete
dólares. Les dijo que devolvieran el dinero que debían a los usureros. Y así podrían ser
más libres al poder utilizar el dinero de su trabajo como ahorro.
No obstante, el Economista no quería convertirse en el Mesías de los pobres, él as-
piraba a que su idea se convirtiera en una política pública donde los bancos hicieran
préstamos a los menos favorecidos. Tuvo muchos contradictores que argumentaban
que los pobres no tenían con que pagar. Él les respondía que él ya había servido de
fiador en centenares de casos y se sentía satisfecho con la respuesta. Cansado de
estar suplicando, Muhammad Yunus decidió en 1983 crear el Banco Grameen –el
Banco de los Pobres-. Gracias a este novedoso sistema de microcréditos para las
personas de bajos recursos económicos, Bangladesh ha disminuido en cerca de un
37% la desnutrición entre los infantes, se ha incrementado la vivienda digna, e incluso
varios de los hijos de los primeros deudores del Banco hoy tienen títulos de doctores
en diferentes áreas del conocimiento.

El Banco de los Pobres fue implementado en la ciudad de Medellín cuando apenas
despuntaba el tercer milenio. Luego se le denominó, de manera comercial, el Banco de
las Oportunidades, buscando una referencia más constructiva. El banco otorga crédi-
tos que van desde $50.000 hasta $5.000.000 para financiar ideas de emprendimien-
to. Desde el 2004 hasta el 2009 se han beneficiado 36.343 unidades productivas. El
dinero que se ha prestado en total llega a los cincuenta y siete mil millones de pesos,
el equivalente al valor de una mansión de 28 millones de dólares que un cantante fa-
moso podría comprarse en Miami. De todo este dinero prestado, solamente hay un
incumplimiento del 3% de los deudores.
De hecho esta política generó resistencias en diferentes grupos de presión del sector
financiero. Juan Manuel Higuita Palacio, Subdirector de Prospectiva de Ciudad del
Departamento Administrativo de Planeación de Medellín comenta: “cuando esta idea
se lanza, el sistema de microfinanzas de la ciudad y la región se asusta un poco y dice
que le va a salir competencia. Sólo algunas entidades, sin embargo, vieron en eso una
oportunidad de crearles a los pequeños empresarios barriales un historial crediticio”.
El emprendedor Sergio Álvarez declara que ha sido muy cumplido en el pago de las
cuotas del préstamo. A finales del año de 2009 estaba urgido porque lo habían invi-
tado a la Feria de Artesanías de Cartagena, pero él no tenía suficientes correas para
llevar, necesitaba dinero para invertir en materiales; fue al Banco de las Oportunidades
y solicitó otro préstamo por cinco millones, con el dinero que le entregaron terminó de
pagar el anterior préstamo y le quedaron cerca de 4 millones de pesos para comprar
materiales y herramientas.
A través del Banco de las Oportunidades, Sergio ha podido asistir a diferentes ferias
artesanales en la ciudad donde ha vendido sus productos. Lo han invitado de otras
ciudades para que participe en ferias. El año pasado se ganó el segundo puesto en
el Concurso de Diseño Artesanal en la ciudad de Bogotá, entre 800 participantes de
diferentes países. Los productos de V.I.D. están dirigidos a un público de ingresos
medios y altos, el costo de una correa oscila entre los $60.000 y los $300.000, de-
pendiendo del diseño y los materiales que se empleen. Dice Sergio que algunos de los
productos los están exhibiendo en algunos centros comerciales de la ciudad, incluso
una amiga de él le está promoviendo las correas en Panamá.
La empresa viene creciendo poco a poco. Su esposa Diana está dedicada a la empre-
sa y le ayuda en la promoción de los productos. Algunos vecinos de Sergio le ayudan
eventualmente a hacer algunos procesos básicos. El emprendedor Sergio asegura
que la empresa V.I.D. le ha permitido vivir decorosamente para pagar el mercado, el

57
arriendo del local, los servicios públicos y darse uno que otro gustico con su esposa;
además de ayudarle a su hijo.
El premio de los cinco millones fue la semilla para la VID de Sergio. Su empresa no da
frutos de uvas como la planta de la VID, pero si unas exclusivas y únicas correas.

Justificación (4
):
Para contrarrestar la problemática que se afronta en materia de pobreza y desempleo,
el Municipio de Medellín adoptó el programa Banco de los Pobres – El Banco de las
Oportunidades -, como una de sus estrategias para financiar actividades económicas
sostenibles, individuales o colectivas de auto-empleo de la población más vulnerable
de la ciudad. Rescatando las claras posibilidades creativas de todo ser humano para
la generación de sus propios ingresos, se ofrecen líneas de microcréditos blandos a
las personas sin acceso a los medios tradicionales de financiación, dando una opor-
tunidad para que desarrollen su verdadero potencial.
Objetivo:
Otorgar alternativas de financiación mediante créditos pequeños que pueden pagarse
en tiempos flexibles, facilitando así la generación de ingresos y el mejoramiento de la
calidad de vida de las comunidades que hacen parte de las zonas de alta vulnerabili-
dad del municipio de Medellín.
4
La información aquí presentada tiene como único objetivo ilustrar sobre las características principales del Banco. Téngase en
cuenta que la misma puede tener variaciones en el tiempo y por tanto información actualizada debe ser consultada en forma
directa en el Banco.

Dirigido a:
Personas de los estratos 1, 2 y 3 habitantes Medellín y sus cinco corregimientos (San-
ta Elena, San Cristóbal, Altavista, San Antonio de Prado y San Sebastián de Palmitas)
que tienen un negocio o una idea de negocio.
Estrategias orientadas desde el Programa:
• Líneas de Crédito (Banco de las Oportunidades, Agropecuario y agroindustrial y
Círculos solidarios).
• Centros de Desarrollo Empresarial Zonal CEDEZO.
• Red de Microcrédito.
• Concurso Capital Semilla.
Los Centro de Desarrollo Empresarial Zonal (Cedezo), la Red de Microcrédito y el
Concurso Capital Semilla están dirigidos por el Banco de los Pobres, el Banco de las
Oportunidades, pero cada uno tiene actividades independientes.
Requisitos:
1.Crédito Banco de las Oportunidades
En este crédito los montos van desde $50.000 hasta $4.970.000 Toda persona que
desee acceder a este debe presentar codeudor o codeudora.
Solicitante
• Ser menor de 64 años.
• Vivir Medellín o en alguno de sus cinco corregimientos y que el negocio se ubique en
la misma ciudad o corregimiento.
• Pertenecer a los estratos uno, dos o tres.
• Presentar la cuenta de servicios de la residencia.
• No estar reportado en centrales de riesgo (Procrédito y/o Datacrédito) por un monto
superior a $1.000.000.
• No tener deudas vigentes con bancos, corporaciones o entidades no gubernamen-
tales.
• Destinar el crédito única y exclusivamente para proyectos productivos.
• Tener un codeudor o codeudora.
• El formulario se entrega únicamente al interesado (solicitante).
Codeudor
• Ser menor de 64 años.

59
• Vivir en el Área Metropolitana.
• No estar reportado en centrales de riesgo (Procrédito y/o Datacrédito).
• El codeudor o la codeudora puede ser asalariado, trabajador independiente o tener
propiedad raíz. - el asalariado debe ganar al menos un salario mínimo, anexar carta
laboral y las dos últimas colillas de pago; - el trabajador independiente debe anexar
una copia de la Cámara de Comercio (con menos de 45 días de expedido), un cer-
tificado de ingresos expedido por un contador público y la fotocopia de la tarjeta
profesional del mismo; la persona que tenga propiedad raíz debe anexar copia del
último impuesto predial al día (la propiedad debe estar en el Área Metropolitana).
• No puede ser fiador o fiadora de dos o más personas en el Banco de las Oportuni-
dades.
2. Crédito Agropecuario y Agroindustrial
Los préstamos van desde $50.000 hasta $4.337.000. Todas las personas que soliciten
este crédito deben vivir en el área rural del municipio de Medellín y pertenecer a los estra-
tos uno, dos o tres. Los requisitos son los mismos del crédito Banco de las Oportuni-
dades; no obstante, si el solicitante tiene propiedad raíz, no necesita codeudor.
3. Crédito Círculos Solidarios
Los Círculos Solidarios son agrupaciones de personas de una misma zona del mu-
nicipio de Medellín que se unen para sacar adelante sus negocios a través de ahorro
propio; crédito para mejorar su negocio, capacitación en crecimiento personal y del
negocio.
Esta modalidad de préstamos ofrece créditos entre los $230.000 y $1’000.000. El
plazo máximo para su pago es de 16 semanas.
• Ser mayor de 18 años.
• Vivir en Medellín y pertenecer a los estratos 1, 2 ó 3.
• Disponibilidad para asistir a las reuniones de los Círculos Solidarios.
4. Crédito para estudiantes universitarios
El crédito está dirigido a egresados de educación superior (técnicos, tecnólogos y
profesionales), residentes en los estratos, 1, 2 y 3, menores de 29 años, que quieran
montar o fortalecer su propia empresa.

Los indicadores (5
):
Resultados -2004 - 2009:
• Total créditos otorgados por el programa: 42.798.
• Valor créditos otorgados por el programa: $ 62.421.961.894
• Cartera vencida: 2.97 %
• Beneficiarios Capacitados: 33.056.
• Porcentajes de créditos otorgados a mujeres: 66.57 %
• Porcentajes de créditos otorgados a hombres: 33.42 %
• Unidades productivas fortalecidas: 36.141.
Entidad operadora:
Secretaría de Desarrollo Social de Medellín - Banco de las Oportunidades
Para mayor información:
Teléfonos: 385 51 60 / 385 50 71 / 385 50 98
Dirección: Calle 44 # 52 – 165, sótano del Centro Administrativo Municipal
La Alpujarra.
5
Fuente: Banco de las Oportunidades – Secretaría de Desarrollo Social – Municipio de Medellín.
Los microcréditos son pequeños préstamos realizados a prestatarios
que no pueden acceder a los préstamos que otorga un banco tradicional.
Los microcréditos posibilitan, especialmente en países en vías de de-
sarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos
laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El microcrédito
es la parte esencial del campo de la microfinanciación, dentro del que
se encuentran otros servicios tales como los microseguros, ahorros u
otros.
http://es.wikipedia.org/wiki/Microcr%C3%A9dito
Cápsulas sobre
Microcréditos

61
Muhammad Yunus Premio -Nobel de Paz 2006-
Muhammad Yunus es conocido mundialmente por su invención del
sistema de microcréditos. Sus inicios se narran como un mito, como
una leyenda. Cuentan que cuando conoció una mujer que producía
artesanías de bambú y que para obtener la materia prima necesitaba
endeudarse con los prestamistas locales que cobraban altos tipos de
interés. La gestión de Yunus con bancos comerciales para obtener dinero
más barato fracasó por la falta de garantías crediticias. Decidió por tanto
hacer un préstamo personal equivalente a 30 euros a esa y a otras 42
mujeres que querían iniciar actividades comerciales y artesanales. Los
préstamos fueron devueltos a su vencimiento. Aquello animó a Yunus
que, con ayuda de sus estudiantes, empezó a ampliar el sistema de
microcréditos. En 1983 creó el Banco Grameen (rural). En los últimos
20 años se estima que el Banco Grameen ha prestado más de dos mil
millones de euros a tres millones y medio de pobres. El banco tiene más
de mil sucursales por todo el mundo y está siendo imitado por más de
7.000 organizaciones.
http://eumed.net/cursecon/economistas/yunus.htm
La Banca de las Oportunidades es una política del Gobierno Nacional
que busca crear las condiciones necesarias para que toda la población
colombiana, especialmente la de menores ingresos, acceda al sistema
financiero a través de productos financieros que no estaban disponibles
para esta población. A través del Proyecto denominado “Programa de
Inversión Banca de las Oportunidades”, liderado por el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público, se aprobó la inclusión de los recursos en el
Presupuesto General de la Nación y en septiembre de 2006 ese mismo
Ministerio expidió el Decreto 3078 que creó el Programa.
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/Sinergia/EvaluacionesEstrat%C3%A9
gicas/EvaluacionesdeImpacto/BancadelasOportunidades/tabid/1009/Default.aspx

¿Qué es la bancarización?
La bancarización se refiere al uso masivo del sistema financiero formal
por parte de los individuos, para la realización de transacciones finan-
cieras o económicas; incluyendo no solo los tradicionales servicios de
ahorro y crédito, sino también la transferencia de recursos y la realiza-
ción de pagos a través de la red bancaria formal.
A nivel mundial, el mayor avance en materia de bancarización se ha
dado en los países desarrollados, destacándose Estados Unidos, Ale-
mania, y España, entre otros, donde más del 85 por ciento de la población
tiene acceso a la banca.
http://masterhw.blogspot.com/2009/11/que-es-la-bancarizacion.html
Primer sistema de préstamo de microcréditos entre particulares
por Internet
Kiva (www.kiva.org) es una organización que permite prestar dinero a
pequeñas empresas o emprendedores de países en vías de desarrollo a
través de Internet. Es una organización sin ánimo de lucro, establecida
en San Francisco y basada en los préstamos que realizan sus usuarios
y en acuerdos con empresas e instituciones.
A través de Kiva, cualquier persona puede prestar dinero (a partir de 25
dólares) de manera segura a personas que han presentado un plan de
negocios aprobado por dicha organización. El prestamista elige a un so-
licitante en la página Internet de Kiva y luego procede a depositar el dinero
mediante paypal (también a través de Internet). Aproximadamente en 10
minutos, es posible realizar un préstamo. Cuando el solicitante rembolsa el
crédito, éste puede ser recuperado por el prestamista o puesto nueva-
mente en circulación mediante un nuevo crédito.
http://es.wikipedia.org/wiki/Kiva_(organizaci%C3%B3n)

63
¿Qué tan pobre es América Latina y el Caribe?
Aproximadamente uno de cada tres latinoamericanos es pobre (defini-
do como no tener suficientes ingresos para satisfacer sus necesidades
básicas). Uno de cada ocho se encuentra en pobreza extrema (definido
como no ser capaz de cubrir sus necesidades nutricionales básicas,
aún si gastaran todo su dinero en alimentos).
Sin embargo, los niveles de pobreza varían sustancialmente tanto entre
países como dentro de los mismos. Después de Haití, los países cen-
troamericanos tienden a tener las tasas de pobreza más altas. Aproxi-
madamente siete de cada diez personas viven en situación de pobreza
en Honduras y Haití —dos de los países más pobres de la región. En
contraste, únicamente una de cada ocho personas vive en pobreza en
Chile y Barbados—dos de los países más ricos. Los dos países más
grandes de América Latina, Brasil y México, tienen tasas de pobreza
similares y figuran justo por debajo del promedio regional. Sin embargo,
cerca de la mitad de los pobres de la región vive en estos países, a
pesar de ser clasificados como de ingreso medio-alto por el Banco
Mundial.
http://www.thedialogue.org/PublicationFiles/Politica%20Social%20Sintesis%20No
%201%20Pobreza%20y%20Desigualdad%20en%20America%20Latina.pdf
Pobreza y desigualdad en América Latina
En los últimos años los países de América Latina y el Caribe han he-
cho considerables esfuerzos por aumentar su crecimiento económico
y mejorar los indicadores sociales relacionados con los ocho objetivos
fundamentales aprobados en la Declaración del Milenio. En esta De-
claración, celebrada en el año 2000, se consiguió un compromiso por
parte de los líderes de 189 países para que en el año 2015 el número
de personas que viven en condiciones de pobreza extrema (menos de
un dólar al día) llegue a ser la mitad de lo que se contabilizó en el año
1990.

Los ocho objetivos de la Declaración del Milenio
1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre.
2. Conseguir la educación universal primaria.
3. Promover la igualdad de genero.
4. Reducir la mortalidad infantil.
5. Incrementar la salud maternal.
6. Combatir el VIH/SIDA y otras enfermedades endémicas.
7. Asegurar la sostenibilidad medioambiental.
8. Forjar la colaboración mundial para el desarrollo.
Derribando paradigmas mentales
Las microfinanzas son un sector que se caracteriza por innovar, por
romper modelos mentales que defendían paradigmas a cerca del com-
portamiento de las personas de escasos recursos económicos. Hoy po-
demos comprobar que aquellos que pensaban que las personas más
pobres no ahorran, no pagan, no pueden usar tecnología en los servicios
financieros etc, estaban muy equivocados.
El sector de las microcréditos ha
derribado paradigmas mentales con
mucho éxito
Frases celebres más desafortunadas di-
chas por especialistas que no abandona-
ron sus modelos mentales a tiempo
“Los bancos no entrarán a nuestro
mercado, simplemente porque no
les sería negocio operar con las
metodologías grupales”
“Esas copiadoras baratas nunca ten-
drán éxito comercial” Ejecutivos de
Xerox refiriéndose a las copiadoras de
Canon.
“El microcrédito no se puede dar vía
internet”
“Nadie utilizaría un artefacto denominado
ratón en una oficina” Xerox.1985.
“Pienso que en el mundo hay espacio
solamente para cinco computadoras”.
Thomas J. Watson, Director Ejecutivo,
IBM, 1943.
“El mercado de los microcréditos no
le interesa a las grandes empresas”
http://bumerg.blogspot.com/2005/06/las-microfinanzas-y-la-innovacin.html

65
6
La información aquí presentada tiene como único objetivo ilustrar sobre las características principales del Concurso. Téngase
en cuenta que la misma puede tener variaciones en el tiempo y por tanto información actualizada debe ser consultada en forma
directa en el Banco.
Objetivos (6
):
• Premiar los mejores proyectos productivos nuevos que tengan claras posibilidades
de éxito y sostenibilidad, así como impacto social, que ayuden a elevar el nivel de
vida de los habitantes del sector donde estén ubicados.
• Promover la generación de ingresos y el autoempleo en la ciudad de Medellín, facilitando
la conformación y desarrollo de unidades productivas.
Dirigido a:
A todo público, pueden participar estudiantes universitarios, empleados, empresarios
y la ciudadanía de Medellín en general.
Número de versiones realizadas:
La primera versión del concurso se realizó en el año 2004. En el 2009 se celebró con
mucho éxito la sexta versión del concurso, duplicando las expectativas planteadas por
la Alcaldía de Medellín.
Requisitos:
• Inscribirse en las oficinas del Banco de los Pobres, el Banco de las Oportunidades,
o en la página web de Cultura E.
• Aceptar todas las bases del concurso.
• Los proyectos deben ser de los sectores económicos de servicios, manufactura,
agrícola o comercio.

• Se debe entregar la documentación completa que especifican los requisitos.
• Todas las personas inscritas entran en el proceso de selección para asistir a la ca-
pacitación obligatoria que se les dicta gratuitamente mediante el convenio SENA
– Comfama, el cual tiene una duración de 86 horas.
Premios:
Los 150 proyectos seleccionados como ganadores recibirán, cada uno:
-Cinco millones de pesos ($5.000.000).
-Programa de asesoría empresarial y acompañamiento durante doce (12) meses.
-Crédito adicional hasta por cuatro millones seiscientos quince mil pesos que otor-
gará el Banco de los Pobres, el Banco de las Oportunidades, si cumplen con los
requisitos exigidos por ésta entidad.
Los mejores 100 proyectos presentados por mujeres, apoyados por la Secretaría de
Las Mujeres, recibirán cada uno:
-Tres millones pesos ($ 3.000.000.)
-Asesoría para el mejoramiento del proyecto y el Plan de Negocio, y asesoría em-
presarial durante doce (12) meses.
-Crédito adicional hasta por cuatro millones seiscientos quince mil pesos
($4.615.000.) que otorgará el Banco de los Pobres, el Banco de las Oportuni-
dades, si cumplen con los requisitos exigidos por esta entidad.
Los indicadores (7
):
• Resultados 2008: 250 ganadores en el Quinto Concurso Capital Semilla, los cuales
recibieron $1.050 millones en premios.
• Resultados 2009: En la sexta versión del concurso se inscribieron un total de 4.087
ideas de negocio, es decir, 1.900 más que en el quinto concurso, el cual registró
2.187 ideas de negocio.
Entidad operadora:
Banco de las Oportunidades
Para mayor información:
Teléfonos: 385 51 60 / 385 50 71 / 385 50 98
Dirección: Calle 44 # 52 – 165, sótano del Centro Administrativo
Municipal La Alpujarra.
7
Datos suministrados por Secretaría de Desarrollo Social – Municipio de Medellín.

67
Cápsulas sobre
Se entiende por Capital Semilla a la cantidad de dinero necesaria para
implementar una empresa y financiar actividades claves en el proceso
de iniciación y puesta en marcha. El capital es aportado por terceros.
Usualmente este capital se destina a:
• Compra de activos y capital de trabajo.
• Desarrollar prototipos, lanzar un producto o servicio al mercado.
• Proteger una innovación, propiedad intelectual
(registro de marcas, patentes).
• Constitución y puesta en marcha de la empresa.
• Estudios de mercado.
• Desarrollo de estrategias de venta.
• Promoción y publicidad.
• Prospección y promoción comercial.
• Administración y ventas.
• Recursos humanos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_semilla
Capital Semilla
Capital Semilla para innovadores colombianos
Un fondo de Capital Semilla por un total de US$2 millones comenzará
a operar a partir de 2010 en Colombia, beneficiando a empresas que
tengan hasta cuatro años de operación y que presenten un alto grado
de innovación.
Los recursos son aportados por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), por US$1 millón, otros US$500 mil por la Caja de Compensación
Comfandi, e igual monto por la Fundación Coomeva, que operará el
fondo.
http://www.pymex.pe/noticias/mundo/2732-parte-capital-semilla-
para-innovadores-colombianos.html

“No he fracasado.
He encontrado 10 mil formas que no funcionan”.
Thomas Edison*
*Thomas Alva Edison (1847-1931) nació en Ohio - USA. fue un importante empresa-
rio y un prolífico inventor que patentó más de mil inventos.
Frase célebre

69
SOMOS UNOS
AMIGOS
JUNTOS
QUE ESTAMOS LUCHANDO
07

71
“Ya no nos vemos como competencia con los otros empresarios, ya no nos vemos
como rivales en el mercado, ahora compartimos información de proveedores y de
clientes, mejor dicho somos unos amigos que estamos luchando juntos; si uno tiene
un negocio se lo comenta al otro y analizamos si lo podemos hacer juntos”, declara
Fernando Calderón, dueño de la empresa Pucheros, la cual confecciona ropa de dor-
mir y de descanso para bebés.
El empresario Calderón está asociado con otros 9 empresarios que producen y con-
feccionan vestidos, zapatos y accesorios para bebés. No son un grupo de presión
ni un gremio industrial para defender intereses ante el gobierno. No. Tampoco se
asociación por un sueño utópico. No. Son un grupo de empresas del mismo sector
manufacturero que se reúnen por conveniencia propia con el ánimo de aprovechar las
ventajas del mercado y de esta manera producir más generar más ganancias. Tal y
como lo señala Fernando “Los diez empresarios tenemos un punto de venta, entre los
diez pusimos un punto de venta… eso ha sido muy importante para nosotros porque
hemos podido sacar ahí a vender los imperfectos, los saldos y mucha producción de
línea…”
“Entre los diez
pusimos un punto de venta…”
Esta nueva mentalidad de trabajar con empresarios del mismo sector y de la misma
región, en calidad de socios y no de competidores, genera grandes beneficios: “ya en
cualquier negocio que nos proponen logramos precios importantes, porque decimos
es que no es para una empresa, es que es para 10”. Es una nueva estrategia que
obedece a unos cambios que se han dado en la economía global en las últimas tres
décadas. Las localidades y las regiones permiten mayor flexibilidad y movilidad para
los agentes privados y públicos y su capacidad de desarrollo depende de la definición
de estrategias de competitividad con el objeto de sostener y expandir su participación
en los mercados, en los ingresos y de este modo elevar la calidad de vida de la
población.
En este marco de la economía global surge el cluster como una nueva figura de de-
sarrollo económico para fortalecer las ventajas competitivas de las regiones. El cluster,
en lenguaje sencillo, es un grupo de empresas del mismo sector económico que se in-

terrelacionan buscando un beneficio propio, y al ser asociadas aumentan su competi-
tividad, de modo que cada una obtiene ingresos mayores a los que tendría estando
solas.
El enfoque de desarrollo de clusters presenta varias ventajas para las regiones, empre-
sas y población en general: 1) genera una mayor oferta de productos y servicios desde
los más básicos hasta los especializados, 2) induce a la especialización aprovechando
las señales del mercado y las posibilidades que existen en el comercio mundial, 3)
ayuda a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función de las po-
tencialidades de cada región, 4) crea mercados más eficientes y menores costos para
todos los jugadores, 5) dinamiza la innovación, 6) estimula la creación de nuevas em-
presas y de nuevas oportunidades de empleo y 7) ayuda a entender la especialización
de los municipios en el contexto del desarrollo territorial.
Desde los años ochenta del siglo pasado algunas regiones del mundo han identificado
sus propias ventajas competitivas, por medio de clusters que se han convertido en
emblemáticos. Por ejemplo, en Holanda sobresalen los clusters de la industria química
y del transporte; en Finlandia, el forestal y el de energía; en Brasil, el cluster de calzado
en Sinos Valley, un municipio del Estado de Río Grande do Sul, cuyas exportaciones
constituyen el 80% del total del país; el del calzado mexicano en León y Guadalajara;
y en la India se encuentra el cluster de tejidos de algodón en el municipio de Tiruppur,
el cual manufactura prendas de vestir para las grandes cadenas de almacenes de
Europa.
Además, en los clusters se interrelacionan las empresas con otros actores institucionales
como las asociaciones locales, bancos, centros de educación y entrenamiento y cuen-
tan con el apoyo del gobierno local.
En los años 80 y 90 el concepto de cluster se empezó a posicionar en Medellín, An-
tioquia y en Colombia, por medio de la realización de estudios e intervenciones de la
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y de COMFECÁMARAS.
Pero, de manera más práctica y concreta, la propuesta de clusters en Medellín se
materializa con el Programa Cultura E de la Alcaldía de Medellín, por medio de es-
trategia Medellín Mi Empresa, cuya ejecución inició en el año 2005. El propósito del
programa fue impulsar la modernización del tejido empresarial, el fortalecimiento de sus
vínculos productivos, comerciales y tecnológicos dentro de los sectores estratégicos del
desarrollo regional con miras al mercado nacional e internacional de las Pymes y de las
microempresas de Medellín y del Valle de Aburrá. Esta estrategia fue el fruto de la unión

73
entre la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con
el apoyo de ACOPI en el campo gremial y de ESUMER en el académico.
Medellín Mi Empresa trabajó con sectores estratégicos previamente identificados, en
el marco de los clusters alrededor de los cuales venía trabajando la ciudad. Para llevar
a cabo el propósito se aplicó un modelo enfocado en siete componentes: Liderazgo,
Padrinazgo, Asociatividad, Acceso a Mercados, Acceso a TIC, Gestión Financiera e
Iniciación y Fortalecimiento Empresarial.
El componente de asociatividad fue de vital importancia para crear confianza entre
los empresarios, por medio de los Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial -
PRODES -. Ricardo Sundquist, perteneciente al PRODES de alimentos, con 22 em-
presas asociadas, dice que “el acompañamiento que Medellín Mi Empresa nos ha
brindado ha sido espectacular. Las capacitaciones y la asesoría que hemos recibido
contribuyen no solo a que nos actualicemos como empresarios sino también a tener
visión de negocio, a hacer proyecciones estratégicas y a pensarnos como grupo para
desarrollar negocios conjuntos que nos permitan aprovechar las ventajas competitivas
de cada una de nuestras empresas en bien del PRODES que conformamos unidos”.
El trabajo de Medellín Mi Empresa, bajo esta denominación específica, finalizará en
2010. Con base en los avances logrados, la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia y la Alcaldía de Medellín decidieron avanzar y crear el Programa Medellín
Ciudad Cluster, el cual se desarrolla en la actualidad, para seguir trabajando con los
clusters estratégicos e integrar a las grandes empresas y a otros actores institu-
cionales.
Para asegurar que Medellín Ciudad Cluster se sostenga en el tiempo, el Concejo de
Medellín se comprometió con una estrategia de desarrollo empresarial de largo plazo
en la región. Esto permitirá que otras administraciones locales independientemente de
la ideología política continúen con el programa.
Las entidades que respaldan el Programa Medellín Ciudad Cluster son: Alcaldía de
Medellín, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Inexmoda, EPM, ISA, ISA-
GEN, CIDET, Camacol, Lonja de Propiedad Raíz, Cámara Colombiana de la Infrae-
structura y Proantioquia. En la actualidad se trabaja alrededor de 5 cluster estratégi-
cos: Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, Cluster Construcción, Cluster Turismo
de Negocios Ferias y Convenciones, Cluster Servicios de Medicina y Odontología.
Cada cluster tiene su propio director y 9 empresarios que cumplen funciones de con-
sejo asesor.

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