gerencia de negocios internacionales

1. iKEa: venta de muebles al menudeo para el mundo
intrOdUCCiÓn
IKEA esuno delos minoristas globalesmásexitososdelmundo.
En 2007 tenía 300 tiendas demuebles y artículos paraelho-
garen 35 países, que eran visitadaspor583 millones decom-
pradores. Su mercancía, elegantemente diseñada y a precios
bajos, desplegada en grandes galerones, generó ventas por
21.2 mil millones deeurosen2008, delos 4.4 mil millones de
1994. Aunque la compañía privada se rehúsa a publicar sus
cifras de rentabilidad, se rumoraba que sus márgenes de ga-
nancia neta eran de alrededor de 10%, muy altas para un mi-
norista. Sufundador, Ingvar Kamprad, ahora en sus 80 años,
aún esun activo “consejero” dela compañía, ycorre el rumor
de que es uno delos hombres más acaudalados del mundo.
antECEdEntEs dE La COMpaÑÍa
Ingvar Kamprad fundó IKEA en Suecia en 1943 cuando sólo
tenía 17 años. La incipiente compañía vendía pescado, re-
vistas de Navidad ysemillas de la granja familiar. No era su
primer negocio: ése había sido vender cerillos queelempren-
dedor Kamprad compraba al mayoreo en lotes de cien cajas
(con la ayuda desuabuela, quien financiabala empresa) y las
revendíaporunidad con un alto índice deganancia.Elnom-
bre IKEA era un acrónimo: I y K eran sus iniciales, mientras
que E era por Elmtaryd, el nombre del rancho familiar, yA
era por Agunnaryd, el nombre del pueblo al sur de Suecia
donde estaba ubicada esa propiedad. No pasómucho tiempo
antes de que Kamprad agregarabolígrafos a su lista, y vendía
sus productos por correo. Su bodega era un cobertizo en el
rancho de su familia. El sistema de entregas al cliente uti-
lizaba el camión de leche local, que diariamente recogía las
mercancías y las llevaba ala estación del tren.
En 1948, Kamprad añadió los muebles a sulínea de pro-
ducto, yun año despuéspublicó suprimer catálogo, distribuido,
como ahora, enforma gratuita. En 1953, Kamprad enfrentó
otro problema: el camión de leche había cambiado su ruta y
ya no podría utilizarlo parallevar los pedidos a la estación de
tren. La solución fue comprar una fábrica ociosa en la cer-
cana Almhut y convertirla en su bodega. Con un negocio
que crecía rápidamente, Kamprad contrató a un diseñador
de 22 años, Gillis Lundgren, quien originalmente lo ayudaba
a hacer las fotos para los primeros catálogos de IKEA, pero
con el tiempo comenzó a diseñar más y más muebles para la
fábrica.Finalmente, diseñó 400 piezas, entre ellas muchas de
gran éxito.
Con el tiempo, la meta de IKEA se convirtió en pro-
porcionar diseños funcionales y estilizados con líneas mini-
malistas, que podían ser manufacturados a bajo contrato por
los proveedores con gran eficiencia de costos, y a precios lo
bastante bajos para que la mayoría de la gente pudiera com-
prarlos. La teoría deKamprad era que “el precio de los buenos
muebles puede ser uno que un hombre con la cartera flaca
puedaincluir en susgastosypagar”.1
Kamprad estaba sorpren-
dido ante el hecho de que los muebles suecos eran caros en
esa época, algo que él atribuía a una industria fragmentada,
dominada por pequeños minoristas.A menudo, elmobiliario
era considerado una herencia familiar, y legado de genera-
ción en generación. Él quería cambiar este panorama: hacer

2. posible quela gente derecursosmodestoscomprarasuspropios
muebles. Finalmente, este enfoque condujo al concepto delo
que IKEA llama “diseño democrático”, un diseño que, según
Kamprad, “no sólo era bueno, sino que se adaptó desde el
principio a la producción mecánica y por lo tanto era muy
barato deensamblar”.2
Gillis Lundgren fue decisivoenla im-
plementación de este concepto. Una y otra vez encontraba
formas de modificar el diseño de un mueble para ahorrar en
los costos de manufactura.
Gillis Lundgren tropezótambién con lo queseconvertiría
en una característica clave de los muebles IKEA: el autoen-
samblado. Al tratar de empacar y enviar eficientemente una
mesa de patas largas, dio con la idea de quitar las patas y
enviarlas empacadas bajo la cubierta de la mesa. Con rapi-
dez, Kamprad observó que los muebles empacados en plano
reducían los costosdetransporte y almacenaje, y minimizaban
el daño (IKEA había tenido muchos problemas con muebles
dañados durante el proceso de envío). Aún más, los clientes
parecían dispuestos a emprender la tarea de ensamblado a
cambio de precios más bajos. En 1956, el autoensamblado era
una parte integral delconcepto de IKEA.
En 1957, IKEA comenzó aexhibir y vender susproductos
en ferias de muebles de casa en Suecia. Debido aque eliminó
a los minoristas de la ecuación, ya que utilizaba elconcepto
de autoensamblado, Kamprad mejoró los precios de las mue-
blerías tradicionales, para irritación de éstas. Los minoristas
establecidos respondieron: prohibieron que IKEA levantara
pedidos en la feria anual de mobiliario en Estocolmo. Ade-
más, la acusaron de imitar sus diseños. Todo esto fue inútil,
por supuesto, así que los minoristas fueron más allá: presio-
naron a los fabricantes de muebles para que no le vendieran
a IKEA. Esta acción tuvo dos consecuencias involuntarias.
Primera, sintener acceso a los diseños demuchos fabricantes,
IKEA se vio obligada a diseñar internamente más de sus pro-
ductos. Segunda, Kamprad buscó a un fabricante que produje-
ra el mobiliario diseñado por IKEA. Finalmente, encontró a
uno en Polonia.
Para su deleite, Kamprad descubrió que los muebles fa-
bricados en Polonia eran 50% más baratos que los que se
elaboraban en Suecia, lo que le permitió bajar sus precios
todavía más. Descubrió también que hacer negocios con los
polacos implicaba elconsumo deconsiderables cantidades de
vodka para celebrar las transacciones, ydurante los 40 años
siguientes, su forma de beber fue legendaria. Independiente-
mente del consumo de alcohol, la relaciónqueIKEA estable-
ció con los polacos se convertiría en el arquetipo de futuras
relaciones con los proveedores. De acuerdo con uno de los
gerentes polacos, había tres ventajas enhacer negocios con
IKEA: “Una se relacionacon la toma de decisiones: estaba a
cargo de un solo hombre, y se podía confiar en lo que había
decidido. Nos otorgaba contratos a largo plazo, así podíamos
planear con paz y tranquilidad… La tercera ventaja era que
IKEA introdujo nueva tecnología. Una de sus revoluciones,
por ejemplo, fue la forma de tratar la superficie de la madera.
También dominó la habilidad de reconocer los ahorros en
Casos 499
costos que podían reflejarse en un recorte de los precios”.3
A
principios de la década de 1960, los productos polacos ocu-
pabanmás de la mitad de las páginas del catálogo deIKEA.
En 1958, una amplia construcciónenAlmhult se convir-
tió en la primera tienda de IKEA. La idea original era tener
un lugar donde los clientes pudiesen acudir a ver desplega-
do el mobiliario de IKEA. Era uncomplemento del negocio
principal de ventas por correo, pero con rapidez se convir-
tió en un importante punto de venta por supropio derecho.
Pronto, la tienda comenzó a vender canastillas para los te-
chos de los autos, para que los clientes pudiesen irse con sus
muebles empacados en plano cargados sobre sus vehículos.
Luego deobservar que elviaje auna tienda IKEA eraalgo pa-
recido a un paseoparamuchos compradores (Almhult no era
un centro importante, y mucha gente venía de muy lejos),
Kamprad experimentó añadiendo un restaurante a la tienda
de esa localidad para que los clientes pudiesen descansar y
refrescarse mientras hacían sus compras. El restaurante fue
un éxito y se convirtió en una característicaintegraldetodas
las tiendas IKEA.
La respuesta de los competidores de IKEA a su éxito fue
argumentar que los productos de la empresaeran de baja ca-
lidad. En 1964, despuésde que 800 000 catálogos IKEA fue-
ran enviados a hogares suecos, la popular revista sueca Allt i
Hemmet (“Todo paraelhogar”) publicó una comparación del
mobiliario de IKEA con el que se vendía en las mueblerías
tradicionales. Se hicieronpruebasdecalidad almobiliario en
un laboratorio de diseño. El resultado del análisis, detallado
en 19 páginas, fue que la calidad de IKEA no sólo era igual,
sino mejor, que la de los muebles de otros fabricantes suecos,
pero, además, sus precios eran mucho másbajos. Por ejemplo,
la revista concluyó que una silla comprada en IKEA por 33
coronas danesas (4 dólares) era mejor que una virtualmen-
te idéntica que vendía una tienda más cara por 168 coronas
danesas (21 dólares). La revista también señaló que una sala
amueblada con los productos de IKEA era 65% menos cara
que una hecha con productos equivalentes de otras cuatro
tiendas. Esta publicidad hizo que los hogares de clase media
aceptaran a IKEA, y las ventas comenzaron a despegar.
En 1965, IKEA abrió suprimera tienda en Estocolmo, la
capital de Suecia. Para ese entonces, la empresa generaba el
equivalente a 25 millones de euros y ya había abierto una
tienda en la vecina Noruega. La tienda de Estocolmo, la ter-
cera en su haber, era la mueblería más grande de Europa y
tenía un innovador diseñocircular que imitaba eldelfamoso
Guggenheim Art Museum, de Nueva York. La ubicación de
la tienda establecería un patrón en IKEA por décadas. Situa-
da en las afueras de la ciudad, no en el centro, contaba con
un amplio espacio para estacionarse y buenas vías de acceso.
La nueva instalación de la tienda generó una gran cantidad
de tráfico, a tal grado que los empleados no se daban abasto
con los pedidos de los clientes, y se formaban largas hileras
en las áreas de cajas y entrega de mercancía. Parareducir es-
tas filas, IKEA experimentó con una solución deautoservicio
dondecadaquien seatendía, lo quepermitía a los compradores

3. 500 parte 5 Casos
entrar a la bodega,cargarlosempaquesplanosdelosmueblesen
cargadores y llevarlos ellos mismos a las cajas. Este arreglo
tuvo tanto éxito que pronto se convirtió en la norma de la
compañía en todas las tiendas.
EXpansiÓn intErnaCiOnaL
Con nueve tiendas, en 1973, IKEA era la mueblería al me-
nudeo más grande de Escandinavia. La compañía disfrutaba
de una participacióndemercado de15% en Suecia. Sin em-
bargo, Kamprad sentía que las oportunidades de crecimiento
eran limitadas. Decidió abrirunasola tienda en Suiza, peroen
los siguientes 15 años la compañía se expandió rápidamente
por toda Europa occidental. IKEA tuvo un éxito considera-
ble, en particular enAlemania occidental, donde poseía 15
puntos de venta a finales de la década de 1980. 19704
El hombrea cargodela expansión europeaeraJan Aulino,
elantiguo ayudante deKamprad, quetenía tan sólo34 años de
edad cuando comenzó el crecimiento. Aulino, que se rodeó
deun equipo joven, recuerda que la expansión era tan rápida
que era raro que las tiendas estuviesen listas cuando IKEA se
mudaba aellas. Aún más, era difícil sacar elcapital deSuecia
debido a los controles gubernamentales, así que el truco era
obtener ganancias rápidas y un flujo positivo de efectivo tan
pronto como fuera posible. En su prisa por expandirse, Au-
lino y su equipo no siempre ponían atención a los detalles;
se dice que él y Kamprad chocaron en repetidas ocasiones, y
que Aulino seconsideró despedidoporlo menos cuatro veces,
aunque nunca lo fue. Finalmente, el negocio europeo sereor-
ganizó y se introdujeroncontroles más estrictos.
Sin embargo, la expansión de IKEA en el Reino Unido
fue lenta, porque la compañía local Habitat había construi-
doun negocio similar enmuchos aspectos, y ofrecía muebles
elegantes a un precio relativamente bajo. IKEA entró tam-
bién a Norteamérica, continente en donde abrió siete tiendas
en Canadá entre 1976 y 1982. Alentada por este éxito, la
compañía entró en1987 aEstadosUnidos,lo cualresultó serun
desafío de una naturaleza totalmente distinta.
En la superficie, Estados Unidos parecía ser un territorio
fértil para IKEA. Como en Europa occidental, la venta al
menudeo de muebles estaba muy fragmentada. En elextremo
más bajo del mercado se encontraban los almacenes mino-
ristas de descuento, como Wal-Mart, Costco yOffice Depot,
que vendían una limitada línea de productos de mobiliario
básico, con frecuencia a un precio muy bajo. Los muebles eran
muy funcionales,carecíandela elegancia asociada con IKEA,
y en general eran de una calidad bastante baja. Después se
encontraba el extremo más alto del mercado, ocupado por
minoristas como Ethan Allen, que ofrecía muebles de alta
calidad, muy bien diseñados y de alto precio. Vendía estos
muebles en tiendas de servicio completo, atendidas por ven-
dedorescalificados. Con frecuencia, estosminoristas vendían
servicios complementarios, como diseño de interiores. Por lo
general, ofrecían entrega a domicilio, servicio que incluía la
instalación, ya fuera gratuita o mediante un pequeño costo
adicional. Como era caro mantener grandes inventarios de
mobiliario deprimera, mucho delo que seexhibía en las tien-
dasno estaba disponible de inmediato, y a menudo el cliente
tenía que esperaralgunas semanas hasta que se lo enviaran.
IKEA abriósuprimeratienda enEstadosUnidos enla ciudad
de Filadelfia en 1985. La compañía había decidido ubicarse
en la costa. Las encuestas entre consumidores estadounidenses
sugerían que era más probable que los compradores de IKEA
fuesen personas que habían viajado al extranjero, a quienes
les gustaban los retos y que disfrutaban del vino y la buena
comida. Esta gente estaba concentrada en las costas. Como
dijo uno delos gerentes: “se manejan más Buicks en elcentro
que en las costas”.5
Aunque al principio IKEA recibió buenas críticas, y su-
ficientes ventas como para persuadirse de comenzar a abrir
nuevas tiendas, para principios de la década de 1990 estaba
claro que las cosas en Estados Unidos no marchaban bien.
La compañía descubrió que sus ofertas al estilo europeo no
siempre eran aceptadas por los consumidores estadouniden-
ses. Las camas se medían en centímetros, no en los tamaños
king, queen e individual que los consumidores locales cono-
cían. Las sábanasestadounidenses no seajustaban a las camas
IKEA. Los sofás no eran lo bastante grandes, los cajones de
los armarios no eran profundos, los vasos eran demasiado pe-
queños, las cortinas muy cortas y las cocinas no seajustaban
a los enseres estadounidenses. En una historia que se repitió
muchas veces en IKEA, sus administradores se dieron cuen-
ta de que los clientes compraban grandes vasos de vidrio y
los usaban para beber, en vez de los vasos pequeños que se
vendían en IKEA. En apariencia, los vasos eran demasiado
pequeños para los estadounidenses, que gustaban de añadir
grandes cantidades de hielo a sus bebidas. Para empeorar las
cosas, IKEA abastecía muchos de los productos desde el ex-
tranjero, tasados encoronas suecas, que se había fortalecido
ante el dólar estadounidense, lo que hizo subir los precios en
las tiendas de IKEA en Estados Unidos. Aún más, algunos
de los puntos de venta estaban mal ubicados, y los locales
no eran lo bastante grandes como para ofrecer la experiencia
IKEA completa que era tan familiar para los europeos.
Replantearsusoperaciones estadounidenses requirió que
IKEA tomara algunas acciones decisivas. Muchos productos

4. tuvieronque ser rediseñados para adaptarse a las necesidades
locales. Se eligieron ubicaciones nuevas y más grandes para
las tiendas. Para reducir los precios, los productos se abaste-
cieron desde lugares de bajo costo y se tasaron en dólares.
IKEA también comenzó a abastecer algunos de susproductos
defábricas en Estados Unidos parareducir tanto los costos de
transporte como la dependencia del valor del dólar. Al mis-
mo tiempo, IKEA detectó un cambio en la cultura estadouni-
dense. Los consumidores sepreocupaban máspor el diseño, y
estaban más abiertos a la idea de los muebles desechables. Se
decía que los estadounidenses cambiaban a sus esposas casi
tan a menudo como cambiaban sumesa de comedor, algo así
como 1.5 veces en la vida, pero algo estabamodificándose en
esta cultura. La gente joven estaba más abierta a los riesgos
y más dispuesta a experimentar, y había una sed de elegan-
cia en el diseño y la calidad. Starbucks participaba de este
movimiento, al igual que Apple Computer, e IKEA hizo lo
mismo. De acuerdo con uno de sus gerentes, “hace 10 o 15
años, cuando viajabas a Estados Unidos, no comías bien. No
encontrabas buen café. Ahora sepuedeconseguir buen pan en
el supermercado, y la gente piensa que eso esnormal. Esome
gusta mucho. Es más importante para la buena vida que la
disponibilidad devinos caros. Eso esdelo quesetrata IKEA”.6
Para incorporarse ala cambiante cultura estadounidense,
IKEA otorgó mayor importancia aldiseño, y comenzó a pro-
moverse con una serie de anuncios estrafalarios, dirigidos a
una población másjoven: matrimonios jóvenes, universitarios
y solteros de entre veinte a treinta y algo años. Un comer-
cial de IKEA, llamado “Desaburriéndose”, se burlaba de la
renuencia delos estadounidenses a separarsede susmuebles.
Un famoso anuncio presentaba una lámpara descartada, sola
y abandonada en alguna lluviosa ciudad estadounidense. Un
hombre volteaba a la cámara y decía con simpatía, con un
fuerte acento sueco: “Muchos de ustedes se sienten mal por
esta lámpara. Esoesporqueestánlocos”. El comercial significa-
baquela gentequeestá ala modadebíacomprarsusmueblesen
IKEA. La gente fashion no secuelga desusmuebles; los descarta
despuésdeuntiempo ylos remplazaconalgonuevo deIKEA.
Este cambio de táctica funcionó. Las utilidades de IKEA
se duplicaron en cuatro años de 600 millones de dólares en
1997, a 1.27 mil millones en2001. En 2008, Estados Unidos
era el segundomercado másgrande de IKEA despuésdeAle-
mania, con 35 tiendas que representaban 10% de las utilida-
des totales, o alrededor de 2.4 mil millones de dólares, y un
plandeexpansión que contemplaba la apertura de 50 puntos
de venta más en Estados Unidos para2012.
Después de aprender lecciones vitales acerca de la forma
decompetir en otros países fuera deEuropa occidental, IKEA
continuó expandiéndose internacionalmenteenla década de
1990 y la siguiente. Entró por primera vez en elReino Unido
en 1987, y en 2008 tenía 17 locales en dicho país. También
adquirió la empresa británica Habitat a principios de la dé-
cada de 1990, y siguió operándola bajo la misma marca. En
1998, IKEA entró a China, donde en 2008 tenía 4 tiendas,
seguida por Rusia en 2000 (11 tiendas en 2008), y Japón en
Casos 501
2006, un país donde había fallado miserablemente 30 años
antes (en 2008, IKEA tenía 4 tiendas en Japón). Entotal, en
2008 había 285 locales IKEA en 36 países y territorios, yla
compañía tenía planes de inaugurar entre 20 y 25 puntos de
venta al año en el futuro inmediato. Segúnotro de los ejecu-
tivos, un importante factor limitante del ritmo de la expan-
sión era integrar una red de suministro eficiente yconfiable.
Como en Estados Unidos, era necesario hacer algunos
ajustes para adaptarse a los mercados locales. En China, por
ejemplo, la arquitectura de la tienda refleja la de muchos
apartamentos chinos, y como muchos de éstos tienen balco-
nes, los locales incluyen una sección con balcón. La empresa
también se vio en la necesidad de adaptar sus ubicaciones en
China, donde no toda la gente tiene automóvil. EnOcciden-
te, las tiendas IKEA suelen localizarse en áreas suburbanas y
cuentan con mucho espacio de estacionamiento. En China,
se localizan cerca de los transportes públicos, e IKEA ofrece
servicios de entrega para que los clientes puedan recibir sus
compras en sus domicilios. La empresatambién ha adoptado
en China un profundo modelo dedescuento, tasando algunos
artículos hasta 70% por debajo del precio al que los vende en
sus tiendas fuera del país. Para que esto funcione, IKEA se
abastece de un gran porcentaje de los productos que vende
en China de proveedores locales.
EL COnCEptO Y MOdELO
dE nEGOCiOs iKEa
El mercado objetivo de IKEA es la gente joven de clase me-
dia global, que se mueve hacia los niveles socioeconómicos
superiores, que busca muebles y artículos para el hogar de
precio bajo perodeatractivo diseño. Se llega aeste grupocon
anuncios un poco raros y poco convencionales, que crean
tráfico en las tiendas. Éstas son grandes bodegas festoneadas
con los colores azuly amarillodela banderasueca, queofrecen
entre 8000 y10 000 artículos, desdegabinetesdecocina hasta
candelabros. Hay mucho lugar afuera para estacionarse, y las
tiendas cuentan con buenos accesos a las vías principales.
El interior deestos locales está configurado casicomoun
laberinto, que exige que los clientes pasenpor todos los de-
partamentos para llegar a las cajas. La meta es simple: lograr
que los potenciales compradores realicen más compras im-
pulsivas a medida que recorren el país de las maravillas de
IKEA. Los que entranala tienda con elplande comprar una
mesa de café de 40 dólares pueden acabar gastando 500 dó-
lares en cualquier cosa, desde unidades de almacenamiento
hasta utensilios de cocina. El flujo entre los departamentos
se construye con la mirada puesta en impulsar las ventas.
Por ejemplo, cuando los administradores observaron que los
hombres se aburrían mientras sus esposas se detenían en el
departamento de textiles para el hogar, añadieron una sec-
ción de ferretería justo al frente, ylas ventas de herramienta
se dispararon. Al final del laberinto, antes dellegar a la caja,
seencuentra la bodegadondelos clientes puedenrecoger sus
muebles embalados en empaques planos. Las tiendas IKEA

5. 502 parte 5 Casos
también tienen restaurantes (situados en el centro del local)
y áreaspara niños (ubicadas a la entrada paraque puedande-
jarlos ahí cómodamente), paraque los compradoressequeden
tanto tiempo como sea posible.
Los productos están diseñados para reflejar laslimpias lí-
neas suecas que son el sello de IKEA. La compañía tiene un
consejo de estrategia de producto, integrado por un grupode
ejecutivos queestablece las prioridades para la programación
delos productos. Una vez fijada la prioridad, losdesarrollado-
res deproducto investiganala competencia, y luego estable-
cen un punto deprecio que esentre 30 y 50% másbajo que el
de susrivales. Como declara elsitio web de la empresa, “dise-
ñamos primero la etiqueta de precio, ydespuésel producto”.
Cuando se establece la etiqueta de precio, los diseñadores
trabajancon una red de proveedores para reducir el costo de
producir la unidad. El objetivo es identificar los proveedores
apropiados y los materiales menos caros, un procesode prue-
ba y error que puede tomar hasta tres años. En 2008 IKEA
tenía 1 380 proveedores en 54 países. Los principales abas-
tecedores eran China (21% del suministro), Polonia (17%),
Italia (8%), Suecia (6%) y Alemania (6%).
IKEA le dedica una atención considerable a encontrar
al proveedor correcto para cada artículo. Consideremos uno
de sus éxitos, elsofápara dospersonas Klippan. Diseñado en
1980, el Klippan, con sus líneas limpias, brillantes colores,
patas sencillas ytamaño compacto, ha vendido algo así como
1.5 millones deunidades desdesuintroducción. Al principio,
IKEA fabricó elproducto en Suecia, pero pronto transfirióla
producción a proveedores de bajo costo ubicados en Polonia.
A medida que creció la demanda de Klippan, IKEA decidió
que tenía mássentido trabajar con proveedoresencadauno de
los grandes mercados de la compañía para evitar los costos
asociados con elenvío del producto a todo elmundo. Actual-
mente hay cinco proveedores de armazones en Europa, más
tres en Estados Unidos y dos en China. Para reducir el costo
de las fundas de algodón, IKEA concentró la producción en
cuatro proveedores principales en China y Europa. La efi-
ciencia resultante de estas decisiones de suministro global
le permitió reducir el precio del Klippan en casi 40% entre
1999 y 2005.
Aunque IKEA contrata la manufactura de la mayoría de
susproductos, cierta proporción de ellos sehace internamen-
te desdeprincipiosdelosnoventa (en2008, alrededorde90%
de todos los productos eran suministrados por proveedores
independientes, y 10% se producía internamente). La inte-
gración de la manufactura nació del colapso de los gobiernos
comunistas de Europa oriental después de la caída del Muro
de Berlín en 1989. En 1991, IKEA obtenía cerca de 25% de
susproductosdefabricantes deEuropaoriental. Había invertido
una energía considerable en construir relaciones duraderascon
estosproveedores,ya menudo los ayudabaa desarrollar y com-
prar nuevas tecnolexpanogía para que pudieran hacer los product
os
IKEA a un costo menor. Cuando el comunismo colapsó y
nuevos jefes llegaron a las fábricas, muchos de ellos no se
sintieronobligados por las relaciones con IKEA. Rompieron
los contratos, trataron de elevar los precios y realizaron una
mínima inversiónennuevas tecnologías.
Con subasedesuministro en riesgo, IKEA adquirió al fa-
bricante suecoSwedwood, al que utilizó como vehículo para
comprar y operar con fabricantes de muebles ubicados en
toda Europa oriental, perolas mayores inversiones lasrealizó
en Polonia. IKEA invirtió fuerte en sus plantas Swedwood,
equipándolas con la tecnología más moderna. Más allá del
beneficio obvio de dar a IKEA una fuente de suministro a
bajo costo, Swedwood también permitió a la empresaadqui-
rir conocimientos acerca de los procesosdemanufactura que
le resultaron útiles tanto para el diseño de producto como
para sus relaciones con otros proveedores, lo que dio a la
compañía la capacidad deayudar a sus proveedoresa adoptar
nuevas tecnologías y bajar sus costos.
Como ejemplo, consideremos la relacióndeIKEA consus
proveedores en Vietnam. La empresa ha expandido su base
de suministro a ese país para apoyar su creciente presencia
en Asia. Vietnamle atrajo poruna combinación de mano de
obra de bajo costo y materia prima barata. IKEA hace tratos
rudos con sus proveedores, muchos de los cuales dicen que
cosechan menores márgenesdeutilidad ensusventas a IKEA
que los que obtienen de otros compradores extranjeros. Por
suparte, IKEA exige alta calidad a bajo precio. Perohay una
ventaja: ofrece la posibilidad de forjar una relación de ne-
gocios a largo plazo y altos volúmenes de compra. Aún más,
IKEA aconseja con regularidad asusproveedores vietnamitas
sobrecómo buscar las mejores y másbaratas materias primas,
cómo establecer y expandir susfábricas, quéequipo comprar
y cómo impulsar la productividad por medio de inversiones
en tecnología y administracióndeprocesos.
OrGanizaCiÓn
Y adMinistraCiÓn
De muchas formas, las prácticas de organización y adminis-
traciónde IKEA reflejanla filosofía personal de su fundador.
En 2004, un artículo de la revista Fortune describe a Kam-
prad, entonces uno de los hombres más ricos del mundo,
como una persona austera e informal que “insiste en volar
en clase turista, toma el Metro para ir al trabajo, conduce
un Volvo de 10 años de antigüedad y evita ponerse cualquier
tipo de traje. Hace mucho existe el rumor en Suecia de que
cuando le falla su autodisciplina y se toma una Coca-Cola
súpercara del minibar deun hotel, va a una tienda de abarro-
tes acomprar otra para reponerla”.7
La tacañeríadeKamprad
se atribuye a haber crecido en Smaland, una región sueca
tradicionalmente pobre. Sufrugalidad esahoraparte delADN
de IKEA. Los ejecutivos tienen prohibido volar en primera
clase y se esperaque compartan los cuartos de hotel.
Bajo el liderazgo de Kamprad, IKEA se orientó hacia
su misión. Él tenía una causa, y quienes trabajaban para él
tuvieron que adoptarla. Ésta era mejorar la vida de las masas

6. mediante la democratización del mobiliario. El estilo de admi-
nistración de Kamprad era informal, no jerárquico y basado en
el trabajo de equipo. Los cargos yprivilegios sonun tabú en
IKEA. No hay consideraciones especiales para los directivos.
Los sueldos no son particularmente altos, y por lo general
la gente trabaja ahí porque le gusta el ambiente. Los trajes
y corbatas siempre han estado ausentes, desde la dirección
hasta los muelles de carga. La cultura es igualitaria. Las ofi-
cinas sonsencillas y abiertas, amuebladas con mobiliario dela
empresay sonraroslos despachosprivados. Todo el mundo es
considerado un “colaborador” y se llaman por sus nombres de
pila. IKEA suele implementar semanasantiburocráticas duran-
te las cuales los ejecutivos trabajan enpiso oatienden las cajas.
En un artículo de 2005 en BusinessWeek, el director gene-
ral, Andres Dahlvig, señaló que había pasado algún tiempo
a principios de año en la carga y descarga de camiones y en
la venta de camas y colchones.8
La creatividad es muyapre-
ciada, y la compañía está repleta de historias de individuos
que tomaron la iniciativa; desdeGillis Lundgren, pionerodel
concepto deautoensamblado, hasta el gerente dela tienda de
Estocolmo que dejaba que los clientes entraran a la bodega
a elegir sus muebles. Para solidificar esta cultura, la empre-
sa prefería contratar a gente joven que no hubiera trabajado
para otras empresas, y promoverla desde adentro. Histórica-
mente, IKEA ha tendido a no contratar a la élite de altas
credenciales académicas, orientada al estatus, porque estas
personas suelen adaptarse mal a la compañía.
Kamprad parece haber considerado a suequipo como una
extensión de su familia. En 1957 financió un viaje de una se-
mana a España parasus 80 empleadosy susfamilias como una
recompensaporsudurotrabajo. Los trabajadoresque formaron
el primer equipo vivían cerca unos de otros. Trabajaban jun-
tos, jugaban juntos, bebían juntos y hablaban de IKEA todo el
tiempo. Cuando un investigador académico preguntó a Kam-
prad cuál era la clave fundamental para un buen liderazgo, él
respondió “elamor”. Recordando los primeros días, señaló que
“cuando trabajábamos como una pequeña familia en Aluhult,
era como si estuviéramos enamorados. Nada que ver con el
erotismo. Sólo nos gustábamostanto…”.9
Otro gerenteapuntó
que “los que queríamos unirnos a IKEA lo hacíamos porquela
compañía seajustaba a nuestra forma de vida. Para evadirnos
depensar en elestatus, la grandiosidad yla ropafina”.10
A medida que IKEA crecía, surgió la cuestión de hacer-
la pública. Aunque hay ventajas obvias asociadas con ello,
entre ellas la de tener acceso a capital, Kamprad se decidió
en contra. Su razonamiento era que el mercado de valores
impondría presiones a corto plazo a IKEA los cuales podrían
no ser buenos para la compañía. En su opinión, la demanda
constante de producir rendimientos, independientemente
del ciclo de negocios, dificultaría aúnmás que IKEA tomara
decisiones atrevidas. En una época, allá por 1970, Kamprad
comenzó a preocuparse de lo que pasaría si él muriese. De-
cidió que no quería que sus hijos heredaran el negocio. Su
preocupación era que ellos venderían la compañía o pelea-

7. Casos 503
rían entre sí por su control, y por lo tanto la destruirían. Es
dehacerse notar que sustres hijos entraron a trabajar a IKEA
como administradores.
La solución a este dilema creó una de las estructuras
corporativas más inusuales del mundo. En 1982, Kamprad
transfirió sus intereses en IKEA a una fundación de caridad
alemana, Stichting Ingka Foundation. Se trata de una enti-
dad legal exenta de impuestos, no lucrativa, que a su vez es
propietaria de Ingka Holding, una empresa privada propieta-
ria legal de IKEA. Un comité de cinco personas encabezado
por Kamprad, y que incluye asuesposa,maneja la fundación.
Además, la marca y el concepto IKEA fueron transferidos
a IKEA Systems, otra compañía privada alemana, cuya empresa
matriz, Inter-IKEA, tiene su sede en Luxemburgo. A suvez,
la compañía de Luxemburgo es propiedad de una compañía
deidéntico nombre en las Antillas Holandesas, cuyos propie-
tarios permanecen ocultos a la mirada pública, perocasicon
certeza son la familia Kamprad. Inter-IKEA gana su dinero
de un acuerdo de franquicia que tiene con cada una de las
tiendas IKEA. La franquicia más grande no es otra que In-
gka Holdings. IKEA establece que las franquicias le paguen
3% de las ventas a Inter-IKEA. Así, Kamprad efectivamente
movió la propiedad deIKEA fuera de Suecia, aunque la iden-
tidad y las oficinas centrales de la compañía permanecen en
ese país, y estableció un mecanismo para transferirse fondos
a sí mismo y a su familia mediante el franquiciamiento del
concepto IKEA. El mismo Kamprad se mudó a Suiza en los
ochenta para evadir los altos impuestos suecos, y ha vivido
ahí desdeentonces.
En 1986, Kamprad cedió el control de IKEA a Andres
Moberg, un sueco de 36 años de edadque había abandonado
la universidad para unirse al departamento de órdenes por
correo de la empresa. A pesar de haber cedido el control ad-
ministrativo, Kamprad continuó ejerciendo influencia sobre
la compañía como asesordela cúpula administrativayemba-
jador de IKEA, un papel que seguía desempeñando con vigor
en 2008, a pesarde tener ochenta años.
Una Mirada HaCia EL FUtUrO
En su medio siglo de vida, IKEA ha logrado ocupar una po-
sición envidiable. Se ha convertido en uno de los estableci-
mientos minoristas más exitosos del mundo. Se ha expandi-
do hacia numerosos mercados extranjeros, aprendido de sus
fracasos y construido a partir de sus éxitos. Ha puesto mue-
bles asequibles, bien diseñados y funcionales a disposición
de las masas, ayudándoles a, en palabras de Kamprad, lograr
una mejor vida cotidiana. La meta de IKEA es continuar en
crecimiento, esto es, abrir de 20 a 25 tiendas al año en el fu-
turo cercano. Conseguir ese objetivo implicará la expansión
a mercados no occidentales, entre ellos, principalmente China,
donde recientemente ha establecido una cabeza de playa.
¿Podrá la compañía seguir haciéndolo? ¿Era segura suventaja
competitiva?