caso ikea

1. Introducción
Unos 550 millones de personas visitan cada año las más de 270
tiendas de IKEA, distribuidas en 44 países, atraídas por su famoso
catálogo. Un catálogo cuya tirada solo puede equipararse con la de
la Biblia. Sin embargo, pocos saben cómo surgió el “fenómeno” IKEA.
Su historia es inseparable de la de su fundador, Ingvar Kamprad, hijo
de un agricultor, un emprendedor y trabajador incansable desde su
más temprana edad. A los 17 años, Kamprad fundó su propia
empresa, el germen de la IKEA de hoy, basada en una idea de negocio
cada vez más ajustado a precios bajos, con tiendas construidas en
“plantaciones de patatas”, diseño sueco, calidad aceptable y con una
oferta de productos cada vez más variada. La suya fue una aventura
empresarial típicamente sueca: fruto del desarrollo de la sociedad
del bienestar y, a la vez, una contribución a esta.
Con el tiempo, la empresa se ha convertido, cada vez para más
segmentos de jóvenes, y en particular de mujeres, en una de las
opciones más atractivas para buscar trabajo, y la marca comercial se
ha afianzado como una de las diez primeras de todo el mundo.
A este respecto, las cifras no vienen sino a confirmar el milagro IKEA,
cuyo ímpetu de progresión no deja de asombrar. Así, en la
actualidad, la compañía factura más de 20 000 millones de euros y
cuenta con más de 120 000 empleados. Mercados aún por explotar,
como el de China, se encuentran ante nuevos movimientos
expansivos; en otros países, como Turquía y Rumanía se está
preparando el terreno. El clásico catálogo ha sobrepasado ya los 200
millones de ejemplares en 56 ediciones y 27 idiomas.
IKEA tiene muchos trucos y secretos que enseñarnos a través de su
modelo de negocio y de la historia personal de su fundador. Uno de
ellos tiene que ver con su propósito de mantener la empresa fuera
de la Bolsa. En tanto que la Bolsa da prioridad al valor de las
acciones/beneficios netos, un grupo empresarial propiedad de una

2. fundación puede optar por la perspectiva de futuro y el desarrollo
sostenido. El no cotizar en Bolsa garantiza la libertad de decisión y el
poder construir para el futuro con total tranquilidad. Lo que
constituye la magia y el empuje es el crecimiento en sí.
Otro secreto, tan importante como el anterior, es la fidelidad a los
orígenes o el sentimiento de orgullo por la propia historia. La
empresa, cuanto más se globaliza, más enamorada parece de su
herencia sueca. La diligencia, la energía, el ahorro, la creatividad, la
humildad o el placer de triunfar juntos son las virtudes corporativas
a las que sus empleados tratan de permanecer siempre fieles.
Otra respuesta acerca de lo que puede enseñarnos IKEA se refiere a
la capacidad de innovación. Y esto va desde lo más nimio (como
cuando el fundador se empeñó en que, a la salida de las cajas de la
tienda, se vendiesen perritos calientes baratos, algo que todo el
mundo da por supuesto en la actualidad) a lo más importante (como
cuando el formato de gran comercio construido en un campo de
patatas cambia de aspecto para convertirse en cubos dispuestos en
gigantescos centros comerciales de todo el mundo).
El libro La historia de IKEA, editado hasta el momento en 13 idiomas
y con más de 80 ediciones en Suecia, pretende presentar, a través de
innumerables testimonios y hechos, el verdadero relato del
nacimiento de IKEA; cuenta además con gran cantidad de material
directo y palabras textuales de su fundador.
Parte 1: Hijo de inmigrantes
Ingvar Kamprad nació en 1926, en el municipio de Pjätteryd de la
Suecia meridional, nieto de un inmigrante alemán que fue a Suecia a
finales del siglo XIX. Sus primeros años los vivió en Majtorp, una
granja adquirida por su familia, situada en Ljungbyvägen, a medio
camino entre Älmhult y Pjätteryd.

3. El joven Kamprad empezó muy pronto a dedicarse a los negocios. Su
tía lo ayudó a comprar un gran paquete con cien cajas de cerillas en
el bazar Estocolmo, por tan solo 88 céntimos. Después, fue
vendiendo las cajas de cerillas una a una, por 2 o 3 céntimos y, en
ocasiones, hasta por 5 céntimos la caja, con lo cual ganaba entre uno
y varios céntimos por unidad: así obtuvo sus primeros márgenes de
beneficio.
Más adelante, se dedicó a vender tarjetas de Navidad, folletos
navideños, gorros o pescado que había capturado él mismo y luego
vendía de casa en casa en su bicicleta. Cuando cumplió los once años,
su gran negocio fue la reventa de semillas de jardín de la empresa de
semillas JP Persson, en Nässjö. Este fue su primer gran negocio, con
el que ganó dinero. Vender cosas se convirtió, desde ese momento,
en una idea fija. No es fácil saber lo que movía a un niño a tal
empresa, salvo el deseo de ganar dinero y el asombro al comprobar
que se podía comprar tan barato y vender por un poco más.
Llevaba el comercio en la sangre. Su madre procedía de una familia
de destacados comerciantes de Älmhult. Su abuelo materno estaba
al frente de una gran tienda de comestibles y ferretería en dicha
ciudad, la CB Nilsson. Se trataba de una tienda de comestibles rural
a la vieja usanza, con cuatro o cinco dependientes; perfume a
arenque, golosinas y piel curtida; un gran jardín trasero donde
alimentaban a los caballos; y un almacén donde había de todo,
incluso dinamita.
Cuando CB Nilsson dejó de existir como comercio, el destino quiso
que IKEA, en cierto modo, tomase el relevo. Tras su cierre, en los
años sesenta, Kamprad compró el edificio y la tierra
correspondiente. Gracias a esta compra y de otras en el municipio,
IKEA pudo seguir expandiéndose justo en el mismo lugar en el que
todo empezó, frente a la estación de Älmhult. Sobre la base del
colmado crecieron unos grandes almacenes, cuyos muebles se
hacían con la madera de los bosques de alrededor.

4. Parte 2: El emprendedor
En su último año de secundaria, los inocentes negocios de la infancia
de Ingvar Kamprad empezaron a convertirse en una auténtica
empresa. Había cumplido los 17 años en la primavera de 1943 y
quería abrir su propio negocio y simultanearlo con los estudios en la
escuela de comercio de Gotemburgo. Los años como estudiante en
esta escuela de comercio supusieron para Kamprad un giro en varios
aspectos. Fue entonces cuando empezó a comprender muchos
aspectos del proceso de llevar un negocio como, por ejemplo, la
distribución. Comprendió que la cuestión decisiva si uno quería
convertirse en un buen hombre de negocios era la de cómo
transmitir el producto de lafábrica al cliente de la manera más rápida
y barata posible.
Las plumas estilográficas fueron el primer producto en el catálogo de
mercancías que Kamprad incorporó a su empresa. Era capaz de
importar hasta 500 por pedido y a muy bajo precio. Por aquella
época, iba en tren a distintos puntos del sur de Suecia y visitaba las
tiendas de tabaco de la zona de Älmhult, además de anunciar sus
productos para la venta por correo. En cuanto a otros productos en
su cartera, importaba encendedores de Suiza, mientras que los
bolígrafos, un invento húngaro, llegaron más tarde y al principio
resultaban carísimos: hasta 60 coronas cada uno. Se vendieron mal
hasta que bajó el precio.
Cinco años más tarde, Kamprad anunció en su catálogo por primera
vez un mueble. Hasta entonces, solo había vendido productos de
tamaño reducido: felicitaciones navideñas, semillas, estilográficas,
monederos, portarretratos, relojes, joyas, etc. Por otra parte, su
mayor competidor, Gunnars Fabriker, llevaba ya mucho tiempo
vendiendo muebles.
Probó con un sillón para hacer punto, un sofá y una mesa de centro.
Al sillón lo llamó Rut: le costaba recordar los números de los

5. productos, así que, después, para IKEA, vio lógico bautizar los
muebles con nombres.
La respuesta fue rotunda. Vendieron una gran cantidad de esos
muebles de “prueba” y empezó a fluir el capital. La gente les hacía
pedidos a través de los cupones y las fábricas les suministraban los
productos. ikéa (que aún escribían con minúscula) no podía ya seguir
siendo una empresa de una sola persona. En el año 1948, Kamprad
contrató a su primer colaborador, Ernst Ekström, que llevaría la
contabilidad durante muchos años. Un par de años más tarde, la
empresa había crecido y contaba con siete empleados.
Desde 1949, Kamprad había empezado a enviar de vez en cuando un
encarte en la edición de la revista de la asociación de
agricultores Jordbrukarnas Förening, la actual Land. En ese encarte
redactaba en términos bastante grandilocuentes una especie de
llamamiento dirigido “a la gente del campo”. Se trataba de un
esfuerzo concentrado en 285 000 ejemplares donde, por primera
vez, se dirigía a un público masivo. Entre otras cosas que podían
leerse en su llamamiento nacional, decía:
Supongo que habrán notado que el dinero nunca nos alcanza para
todo. ¿A qué puede deberse esto? Ustedes mismos son productores
de distintas clases de mercancías (leche, semillas, patatas, etc.) por
las que no reciben un pago suficiente. Seguro que no. Y, en cambio,
todo está terriblemente caro.
Esta circunstancia depende, en gran medida, de los intermediarios.
Compare lo que Vd. percibe por un kilo de carne de cerdo y lo que
cuesta en la tienda… Son varios los sectores en los que, por desgracia,
nos encontramos con mercancías cuyo coste de fabricación es de, por
ejemplo, 1 corona, y luego se venden por 5 o 6 e incluso más…
En la lista de precios adjunta hemos dado un paso en la dirección
adecuada, al ofrecerles productos que, en la medida de lo posible,

6. tienen los mismos precios que paga su vendedor, e incluso más bajos
en algunos casos...
En dicho llamamiento, Kamprad abogaba por la compra directa, sin
intermediarios; y el encarte incluía, entre otras muchas cosas, una
muestra de algunos muebles: un escritorio chapado en madera de
olmo, una mesa elevable de una sola pata, una combinación de silla
y escalera, y varias librerías de gran solidez.
Puede decirse que esta estrategia significó el nacimiento de la idea
que, en breve, se desarrollaría hasta convertirse en el primer
catálogo de IKEA, el del año 1951,el mismo que en la actualidad, más
de sesenta años más tarde, se distribuye por todo el mundo.
A comienzos del año 1951, IKEA se enfrentaba a una encrucijada. La
competencia en el sector de las ventas se había recrudecido hasta el
límite de lo insoportable. Por ejemplo, mientras la empresa vendía a
los clientes la tabla de planchar Mellby por 23 coronas, su
competidora Gunnars bajó el precio a 22,50, lo que la obligó a
aceptar el reto y reducir a 22, y así sucesivamente. Paso a paso, esta
guerra de precios llegó a afectar a la calidad de la tabla de planchar,
cada vez más sencilla y de peor calidad.
Otro tanto ocurría con los muebles; las reclamaciones se
amontonaban, el sector de las ventas por correo se arriesgaba a
tener una fama cada vez más deteriorada y parecía que IKEA no
lograría sobrevivir en esas circunstancias. La raíz del problema
estaba en que el cliente no podía ver el producto con sus propios
ojos, sino que tenía que confiar en la descripción del anuncio o del
catálogo. Sus defensas estaban poco desarrolladas y era posible
burlarlas.
La empresa se encontraba ante una cuestión decisiva. Se trataba de
su supervivencia o de cómo encontrar un nuevo modo de conservar
la confianza de los clientes y seguir ganando dinero.

7. Fue en ese intento de salir del círculo vicioso “bajo precio, peor
calidad” donde surgió la idea de organizar un exposición permanente
de los muebles de IKEA. Un espacio al que la gente pudiera acudir,
ver los muebles por sí misma y comparar la calidad según los precios.
En la primavera de 1952, se publicó la última edición de novedades
de ikéa, distribuida como encarte. Se comunicó a los clientes que a
partir de ese momento la empresa se dedicaría exclusivamente a la
venta de muebles y de objetos de decoración de interiores. En la
contraportada del folleto se ofrecía la posibilidad de solicitar el
primer catálogo de muebles como tal. En aquel momento se crearon
los cimientos del actual concepto de IKEA, que es el que sigue vigente
aún hoy.
En primer lugar, estaba la base del catalogo, que atraería a la gente
a la exposición o a las tiendas. “Venga a visitar nuestros locales de
Älmhult y convénzase Vd. mismo de que…”, estaba escrito en la
primera página del catálogo.
Después, en segundo lugar, había un gran edificio en el que la gente,
catálogo en mano, podía ver por sí misma los interiores de sencilla
disposición decorados con los muebles que ellos querían comprar y,
después, rellenar una solicitud de compra que se efectuaba por
correo a través de las fábricas. Era todo en uno: la venta por correo
y la venta de muebles presencial. No existía una idea de negocio
semejante en ningún otro lugar entonces. IKEA fue la primera. El
éxito fue inmediato y creó el embrión y los recursos necesarios para
la creación del siguiente centro, cinco años después.
Parte 3: Un capitalista molesto
Los años cincuenta fueron para Kamprad una época de éxito
mercantil y de embriaguez al ver crecer su empresa, IKEA. Ya nadie
lo veía como el niño prodigio de Småland; se había convertido en un
consciente, refinado y temido competidor, cuyos métodos se
miraban a veces con desprecio y disgusto. En aquella lucha no se

8. dirimía ya únicamente el primer puesto en el mercado de las ventas
por correo, sino también en el mercado del mueble en general,
amenazado por los bajos precios del despierto hombre de negocios
que era Kamprad.
Por aquella época, el joven empresario sueco se veía perseguido por
un sector convencional que pretendía detener su avance casi a
cualquier precio. Gritaban pidiendo que se prohibieran sus ventas y
querían poner fin a sus exportaciones. Hasta empezaron a cobrar
forma distintos métodos de boicot.
De repente, los proveedores no se atrevían a hacer negocios con la
nueva empresa; los que lo hacían enviaban los muebles sin detalle
del proveedor en los camiones, sin publicidad, para que no se
descubriese quién había solicitado el pedido. Otros seguían
fabricándoles muebles, pero solo si antes habían podido modificar el
diseño, ya que se decía que los compradores se negarían a pedir sus
partidas a quienes les vendiesen los mismos muebles a Kamprad.
A IKEA se le vetó por primera vez el acceso a las ferias en 1950.
Incluso como particular, Ingvar Kamprad tenía prohibida la entrada
a ciertas ferias del sector y, como de costumbre cuando se
encontraba bajo presión, reaccionó con una mezcla de abatimiento,
tozudez e inventiva. En aquel periodo puso en marcha un gran
número de otras empresas y compañías, con el fin de poder
presentarse con diferentes nombres, como vendedor y como
comprador. Aparecieron entonces Svenska Silco (que intentaba
exportar muebles), Svenska Royalimporten (que trabajaba
principalmente con alfombras), y la más conocida, Svenska Sencello,
famosa por sus colchones de espuma.
El creciente boicot ocasionaba problemas y muchos gastos; la
empresa se enfrentaba cada vez más a la afrenta de no poder
entregar lo que prometía en el catálogo, situación que se podía
sobrellevar a corto plazo, mientras se disponía de mercancías con las

9. que sustituir aquellas con las que no contaban. A la larga, sin
embargo, la situación resultaría devastadora para la empresa, aún
en su fase de expansión.
No obstante, este boicot sirvió para fortalecer la posición de unidad
de la empresa. En la filosofía de negocio de IKEA, aquello se
convertiría en una regla de oro: los problemas deben verse como
posibilidades. Los nuevos problemas generaban nuevas y excitantes
oportunidades. Al no poder comprar los mismos muebles que los
demás, la empresa se vio obligada a diseñar sus propios productos,
lo que la llevó a adquirir un estilo propio. Y, de la necesidad de
asegurar las entregas para poder cumplir las promesas hechas a sus
clientes, surgió la posibilidad de expandirse a nuevos mercados
europeos y, en concreto, a Polonia.
Este país, por entonces comunista, ávido de contactos económicos y
de relaciones humanas a comienzos de los años sesenta, recibió con
los brazos abiertos al capitalista sueco y se convirtió con ello en su
salvación, en un momento en que la negativa a suministrarle a IKEA
amenazaba ya con echar por tierra la empresa. La industria del
mueble de este satélite soviético se convirtió en un centro de
entrenamiento técnico comercial para una compañía que, hasta
entonces, se las había arreglado bien en Suecia, pero que tuvo que
descubrir que existía al sur un universo que ofrecía aún mejores
posibilidades de negocio.
Hacia finales de los años cincuenta, empezó a dejarse notar el
bloqueo de suministro contra IKEA por parte de sus proveedores
habituales. Aunque hubo unos cuantos fabricantes que no cedieron,
las necesidades de la empresa habían crecido de forma drástica
tanto en lo que concernía a la calidad como a la cantidad. El número
de sillas de palillería que, según los cálculos, se necesitarían para el
año 1961 era de 40 000; y faltaba la mitad. No bastaba con
suministros de Suecia y había que buscar proveedores en el
extranjero. De este modo, y a raíz de una visita de su ministro de

10. Comercio Exterior con el que Kamprad iba a contactar, Polonia se
convirtió en un salvavidas o una especie de asilo de proveedores
para IKEA.
Para los polacos, había dos o tres ventajas evidentes que distinguían
a la empresa sueca de otros aspirantes extranjeros. La primera era el
orden en las decisiones: siempre las tomaba un solo hombre y
siempre se podía confiar en que lo acordado se llevaría a cabo. La
segunda era la más importante: la visión a largo plazo. IKEA concedía
contratos de larga duración, lo cual les permitía planificar
tranquilamente. La tercera ventaja era que IKEA introdujo nuevas
técnicas: por un lado, en el plano puramente práctico, donde, por
ejemplo, el tratamiento exterior de la madera supuso una auténtica
revolución; por otro, en un plano netamente tangible, al interesarse
por la producción y mostrar su habilidad a la hora de detectar
posibilidades de ahorro en el coste que pudiesen reducir los precios.
Sin embargo, la caída del Muro desencadenó un importante cambio
de rumbo para la empresa. Desde su llegada, primero a Polonia y
luego a otros países del Este, IKEA había utilizado hábilmente los
precios bajos de la producción del país. Poco menos de una quinta
parte de sus necesidades de compra se satisfacía en los países
comunistas. La negociación tenía lugar de forma centralizada: una
vez que se aprendían las reglas del proceso, tenía sus ventajas.
Cuando el sistema comunista se vino abajo, tanto Ingvar Kamprad
como su sucesor, el actual jefe del grupo, Anders Moberg,
comprendieron que la empresa debía procurarse nuevas garantías
que no pudiesen comprarse elevando los precios: el aparato de
producción en sí ya no era de fiar. En resumen: IKEA debía
convertirse en su propio fabricante.
Así fue como la empresa compró, en 1991, la fábrica Swedwood de
Småland, con filiales en Canadá y Dinamarca. Con esta adquisición,
IKEA desarrolló la capacidad de liderazgo necesaria para comprar y

11. dirigir industrias. De modo que se dedicó a entrar de nuevo en
Polonia, después en Eslovaquia, en Hungría, Ucrania, Rumanía y, más
tarde, en 2002, también en Rusia; y compraron antiguas fábricas
estatales o de propiedad colectiva para modernizarlas.
Swedwood facturó en el año de actividad 2002-2003 en torno a los
cinco billones de coronas. Y, por si fuera poco, pudo empezar a
enviar materias primas a Suecia, lo que le permitió presionar los
precios a la baja allí. Según Kamprad: “Al principio fue como permitir
el acceso a la empresa a un cuerpo extraño… Pero en la actualidad
sabemos utilizar mejor las economías de escala, nuestra relación con
los proveedores es más estrecha, nos vemos a nosotros mismos con
sus ojos, podemos imponer exigencias y preguntarles si no podrían
entregar directamente en las tiendas, si pueden hacerse cargo del
almacenaje… Este tipo de acuerdos puede reducir nuestros precios
hasta un 20 %”.
Sin las experiencias atesoradas en Polonia, sin sus precios bajos, sin
el hábito de luchar en circunstancias adversas y de trabajar en un
país de mentalidad totalmente distinta, IKEA no habría podido seguir
en Europa con la misma seguridad de acierto que le caracteriza.
Parte 4: El emigrante
A comienzos de los años setenta, Ingvar Kamprad empezó a darle
vueltas a la idea de lo que sucedería después de su muerte. No solo
por los devastadores impuestos de sucesiones que confirmaban que,
en Suecia, no había lugar para prósperas empresas familiares que
pasasen de generación en generación, sino también por la edad
todavía temprana de sus hijos o la existencia de otras amenazas
como la de fusiones hostiles. Recibía a diario nuevos folletos de
banqueros de inversión que, en un atractivo y brillante formato,
explicaban cómo había que aplicar las reglas del capitalismo
moderno: negocios rápidos, cotizaciones en bolsa, emisiones que los

12. accionistas aceptarían… Todo eso le infundía cierto temor, por la
fugacidad que respiraba y por ir en contra de su política de fomentar
estrechas relaciones en el ámbito de la producción.
Asimismo, flotaba en el ambiente la pregunta recurrente de la futura
falta de capital. En el consejo de administración había miembros que
apoyaban firmemente la cotización en Bolsa, intentando en todo
momento convencer a Ingvar de sus ventajas y advirtiendo de lo que
podía suceder si IKEA no entraba en el mercado de acciones. Se
preguntaban si la expansión de la empresa no podría acelerarse aún
más y entrar en países como Brasil, por ejemplo. Parecía evidente
que el concepto podría encajar muy bien en aquel país y, a través de
una cotización en Bolsa, resultaría fácil obtener el capital necesario.
No obstante, Ingvar Kamprad se oponía. En su opinión, el consejo
veía solo parcialmente cuál era la cuestión principal. En primer lugar,
porque IKEA siempre se había autofinanciado; y en parte porque, a
sus ojos, una empresa no era únicamente cuestión de capital:
también era personas, ideas, cultura e historia.
Paulatinamente, el consejo se convenció de que la línea del
propietario era la más sana. En la actualidad, todos tienen la firme
convicción de que la cotización en Bolsa causaría, a la larga, más
perjuicios que beneficios. Entre los riesgos de la entrada en Bolsa
estarían el de aparecer permanentemente en los medios de
comunicación cada vez que se anunciasen resultados (positivos o
negativos) o la exigencia permanente de beneficios y expansión
territorial por parte de los analistas financieros, con independencia
de los ciclos coyunturales y las visiones empresariales. Además, la
Bolsa es una solución costosa. Las compañías que cotizan reparten
un tercio de sus beneficios entre los accionistas, un dinero que sale
de las empresas y que dificulta la acumulación de reservas que IKEA
necesita para adoptar decisiones arriesgadas.

13. Ingvar Kamprad empezó a planificar “la otra vida de su empresa” ya
en 1973, cuando esta salió por primera vez de Escandinavia y abrió
su tienda en Spreitenbach, Suiza. No solo quería una larga vida para
IKEA, sino también una IKEA independiente de un país en particular.
Parte de la problemática del traslado de IKEA al exterior era la
compleja situación económica particular de Ingvar Kamprad como
persona física. A saber, ya en los años cincuenta había sufrido una
difícil situación de insolvencia. Después de la II Guerra Mundial el
impuesto sobre el patrimonio era considerable y entonces se
aplicaba al activo de las empresas que uno poseía. Para pagar no solo
ese impuesto, sino también sus gastos, Kamprad tomaba dinero
prestado de la compañía, un subterfugio permitido por entonces.
Como consecuencia, se endeudó con la empresa y, como persona
física, estaba en bancarrota, mientras que IKEA, como empresa,
funcionaba perfectamente. Existía una salida que consistía en vender
una compañía de su propiedad a otra compañía de la que también
fuese propietario y, con la plusvalía, obtener dinero limpio.
Ingvar Kamprad saldó sus deudas privadas de este modo, sirviéndose
de una serie de empresas que poseía también en el sector del
mueble y los artículos de decoración, aparte de IKEA.
Dada la legislación cada vez más desfavorable al patrimonio,
Kamprad decidió que, tarde o temprano, tendría que emigrar al
extranjero y sacar del país su capital. Tras un inicial traslado a
Dinamarca, sus asesores le señalaron que, desde el punto de vista de
la sucesión, era más conveniente elegir otro país y le recomendaron
Inglaterra; otra buena alternativa era Suiza.
Al final, tras prolongadas averiguaciones, optó por la Suiza francesa.
Tanto por razones fiscales como de otra naturaleza, la familia se vio
obligada a romper con Suecia y marcharse si quería que IKEA
sobreviviese con la forma y el concepto que el fundador le había
otorgado en un principio.

14. Cuando Ingvar Kamprad decidió trasladarse a vivir al extranjero, su
pretensión era otorgarle a su obra la mejor posibilidad de
permanecer en el tiempo. Mucho después de que él hubiese
fallecido, la empresa podría seguir desarrollándose y prosperando.
No quería que nadie descubriera el secreto del vendedor de
muebles, dañara o pusiera en peligro aquella extraordinaria idea de
negocio: ni los miembros de su familia, ni las fuerzas del mercado, ni
los políticos...
Conclusión: El futuro
Ingvar Kamprad nunca se jacta, siempre se muestra humilde, nunca
da nada por supuesto, siempre se preocupa y se prepara para
cuando vengan tiempos peores, y nunca permite que nada se le suba
a la cabeza: en lo más hondo de su ser tiene impresa la idea de que
el peor enemigo del éxito es el éxito mismo.
La sombra de su moral económica y empresarial está detrás del éxito
de una empresa con una liquidez próxima al 20 %. Sus balances
reflejan, ante todo, la filosofía de su fundador, que ha sido la ley
desde el nacimiento de IKEA:
 Busca siempre la liquidez.
 Sé propietario de los muebles.
 Autofinancia la mayor parte de tu expansión.
 Evita la soberbia.
Esas son las leyes fundamentales por las que se ha guiado IKEA a lo
largo de medio siglo de trayecto sin perder lo más mínimo de su
vigencia. Ingvar Kamprad compró su primera tienda al contado por
13 000 coronas en 1953; otro tanto hizo doce años más tarde,
cuando pagó los 17 millones de coronas que se necesitaban para
construir su primera gran tienda, Kungens Kurva, la bandera que
indicaría el rumbo futuro. Precisamente en los momentos en que
otras empresas se veían obligadas a lanzar una nueva emisión de

15. deuda o a acudir al banco a solicitar un préstamo, IKEA siempre ha
contado con dinero propio. La independencia es un principio sagrado
para su fundador.
En alguna ocasión aislada, IKEA ha tenido socios por razones de tipo
legal (como en Bruselas o en Tokio), pero siempre le ha resultado
muy incómodo y, con el tiempo, ha aprendido a evitarlo siempre que
ha podido. En cambio, no teme hipotecar las tiendas hasta en un 70
% durante su construcción (aunque nunca el almacén de mercancías,
un recurso bastante común entre los minoristas).
IKEA posee en la actualidad 139 tiendas repartidas por todo el
mundo. El ser propietario tal vez ralentice el crecimiento, pero
ofrece más seguridad. Esa ambición de liquidez y solidez le permite
asumir riesgos, aguantar las dificultades y aguardar los éxitos en
países como Polonia o Estados Unidos. La empresa apuesta a largo
plazo. Sus directivos son conscientes de que, si cuidan los cimientos,
es decir, el concepto, el comercio en sí, estarán seguros y tendrán el
margen suficiente para crecer.
A la luz de la filosofía de Ingvar Kamprad es posible intentar
conjeturar cómo dará IKEA el salto al nuevo siglo. Inevitablemente,
el antiguo fundador estará retirado, a causa de su edad; una nueva
generación guiará la marcha, eso sí, con el capital de una empresa
de enorme poder económico y con un concepto de negocio único.
La nueva generación se enfrenta a la doble tarea de defender y
profundizar en la receta original, fiel al espíritu de Ingvar Kamprad,
al tiempo que debe estar abierta a la integración de lo inesperado,
las nuevas ideas que pueden surgir en un núcleo local de cualquier
lugar del mundo o como consecuencia del desarrollo técnico y
político.

16. Uno de los retos de desarrollo de mayor importancia para la empresa
será penetrar mejor en cada uno de los mercados, para no facilitar
las cosas a la competencia. IKEA ha empezado en todas partes como
una empresa sectorial, pero en la actualidad se enfrenta a los
gigantes de la distribución minorista.
En Estados Unidos, por ejemplo, será preciso ampliar la costosa
cobertura publicitaria: cuanto más penetre la empresa en el
mercado, tanto mejor será su estructura de costes y más podrá
apostar IKEA por el volumen, que es su mejor baza frente a la
competencia.
En el futuro, el grupo se dedicará a ampliar y desarrollar bastiones
donde ya está presente pero todavía no se ha desarrollado. Son los
casos de Australia, donde nunca ha despegado realmente, y Canadá,
donde IKEA recompró los derechos de la franquicia a finales de los
años setenta.
Es posible que China llegue a ser, en un futuro no demasiado remoto,
el mayor mercado interno de IKEA, con el suministro de su ingente
región interior mediante fuentes de producción aún por descubrir y
sus recursos de materias primas, aún desconocidos.
No es descabellado aventurar que, en otro escenario futuro, el ya
desterrado concepto de los pedidos por correo, el mismo que fue la
cuna de todo, coseche una nueva victoria, aunque a través de
Internet, y que, entonces, incluso China, en tales circunstancias, se
convierta en un mercado menor.
Sin duda, a IKEA le espera un futuro maravilloso.