John Silver Gutierrez Rodriguez_Business Plan_ICEBERG CHILE_MBA Universidad de Barcelona.pdf

EMBA - 2014 Business Plan ICEBERG en CHILE
ICEBERG 1
BUSINESS PLAN
País de desarrollo: CHILE
Para la empresa
ICEBERG
GRUPO 7 BUSINESS PLAN
TUTOR: Martí Pachamé
Maria Eugenia Martin Alegre
Pablo Tourón Estévez
John Silver Gutiérrez Rodriguez
Noël Claude Hupont

ICEBERG 2
Contenido
1. PRESENTACIÓN DE ICEBERG..................................................................................................................6
1.1. Presentando a Chile....................................................................................................................................6
1.2. Idea de negocio...........................................................................................................................................6
1.3. Presentaciones de los socios y nacionalidad ...............................................................................................9
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................................................................................10
2.1. Análisis socioeconómico del país...............................................................................................................10
2.2. Análisis PEST ...........................................................................................................................................12
2.3. Por qué desarrollar el negocio en Chile......................................................................................................15
2.4. Lugares donde se va a desarrollar el negocio en Chile ..............................................................................17
3. ESTRATEGIA COMPETITIVA ...................................................................................................................18
3.1. Nuevos competidores................................................................................................................................18
3.2. Poder de los suministradores.....................................................................................................................18
3.3. Poder de los clientes .................................................................................................................................19
3.4. Productos sustitutivos................................................................................................................................20
3.5. Rivalidad entre competidores.....................................................................................................................21
4. OBJETIVOS EMPRESARIALES................................................................................................................22
4.1. Objetivos generales...................................................................................................................................22
4.2. Misión .......................................................................................................................................................22
4.3. Visión........................................................................................................................................................22
4.4. Políticas ....................................................................................................................................................23
4.5. Valores......................................................................................................................................................23
4.6. Objetivos Específicos ................................................................................................................................23
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...............................................................................................................25
5.1. Modelo Organizativo..................................................................................................................................25
5.2. Estrategia de Negocio ...............................................................................................................................26
5.3. Diseño Organizativo ..................................................................................................................................26
5.3.1. Gobierno Corporativo........................................................................................................................27
6. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................................................28
6.1. Condicionantes del entorno .......................................................................................................................28
6.1.1. Situación Política ..............................................................................................................................28
6.1.2. Situación Económica.........................................................................................................................28
6.1.3. Situación Sociocultural......................................................................................................................28
6.1.4. Situación Tecnológica.......................................................................................................................29
6.1.5. Situación Ecológica...........................................................................................................................29
6.1.6. Situación Legal .................................................................................................................................29
6.2. Condicionantes de la empresa DAFO ........................................................................................................29
6.3. Procesos y operaciones ............................................................................................................................31

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6.3.1. Procesos principales.........................................................................................................................31
6.3.2. Procesos auxiliares...........................................................................................................................32
6.3.3. Procesos respecto al cliente..............................................................................................................33
6.4. Recursos y materiales necesarios .............................................................................................................34
6.4.1. Desarrollo del producto .....................................................................................................................34
6.4.2. Funcionamiento de la maquinaria......................................................................................................36
6.4.3. Instalación de la maquinaria..............................................................................................................36
6.4.4. Mantenimiento y garantía..................................................................................................................37
6.4.5. Medidas y características de la cámara frigorífica..............................................................................37
6.5. Compras y aprovisionamiento....................................................................................................................38
6.5.1. Maquinaria........................................................................................................................................38
6.5.2. Bolsas...............................................................................................................................................38
6.5.3. Control de calidad a proveedores......................................................................................................38
6.5.4. Aranceles e impuestos......................................................................................................................39
6.5.5. Método de pago de aranceles ...........................................................................................................39
6.5.6. Impuestos a la importación................................................................................................................40
6.6. Recursos humanos necesarios..................................................................................................................40
6.7. Gestión de la producción y la logística .......................................................................................................40
6.7.1. Transporte de la máquina desde la fábrica hasta las instalaciones. ...................................................40
6.7.2. Almacenaje e instalación...................................................................................................................41
6.7.3. Puesta en marcha.............................................................................................................................41
6.7.4. Servicio post venta............................................................................................................................41
6.8. Plazos.......................................................................................................................................................42
6.9. Localización ..............................................................................................................................................42
6.10. Capacidades .............................................................................................................................................42
6.11. Existencias................................................................................................................................................42
6.12. Costes unitarios.........................................................................................................................................43
6.13. Costes de operaciones..............................................................................................................................43
6.13.1. Coste de personal.............................................................................................................................43
6.13.2. Coste aduanero ................................................................................................................................43
6.13.3. Coste de oficinas y almacén..............................................................................................................44
6.13.4. Coste de marketing y representación ................................................................................................44
6.13.5. Costes varios de oficina y extras .......................................................................................................44
6.14. Facturación ...............................................................................................................................................44
6.15. Inversiones................................................................................................................................................44
7. PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL ....................................................................................................45
7.1. Segmentación de clientes y gestión de Key Accounts................................................................................46
7.2. Dirección y organización del equipo comercial...........................................................................................46
7.3. Remuneración, clasificación ......................................................................................................................47
7.4. Plan de Marketing .....................................................................................................................................48

ICEBERG 4
8. PLAN Y ORGANIZACIÓN DE RRHH.........................................................................................................54
8.1. Políticas y prácticas específicas de RRHH:................................................................................................54
8.2. Compromiso con la excelencia: .................................................................................................................54
8.3. Comunicación directa y resolución de conflictos:........................................................................................55
8.4. Igualdad de oportunidades: .......................................................................................................................55
8.5. Normas laborales: .....................................................................................................................................56
8.6. Estrategia de análisis del puesto de trabajo ...............................................................................................57
8.7. descripción del puesto de trabajo...............................................................................................................59
8.7.1. Ejemplo: ...........................................................................................................................................59
8.8. Plan de reclutamiento................................................................................................................................62
8.9. Descripción del proceso de selección ........................................................................................................64
8.9.1. Publicación: ......................................................................................................................................64
8.9.2. Preselección: ....................................................................................................................................65
8.9.3. Entrevista preliminar: ........................................................................................................................65
8.9.4. Pruebas psicotécnicas: .....................................................................................................................65
8.10. Protocolo de entrevista..............................................................................................................................68
8.11. Presupuesto de personal a contratar 2016.................................................................................................71
9. 11.ASPECTOS JURÍDICOS ......................................................................................................................73
10. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ...........................................................................................................75
10.1. El Plan Financiero y la Planificación estratégica.........................................................................................75
10.2. Plan financiero ..........................................................................................................................................76
10.2.1. Inversión inicial .................................................................................................................................76
10.2.2. Estimación de costes ........................................................................................................................78
10.2.3. Desglose de costes indirectos...........................................................................................................79
10.2.4. Previsiones financieras .....................................................................................................................81
10.2.5. Cuenta de resultados........................................................................................................................81
10.2.6. Punto de equilibrio ............................................................................................................................81
10.2.7. Tesorería y fondo de maniobra..........................................................................................................84
10.2.8. Amortizaciones .................................................................................................................................89
10.2.9. Balances...........................................................................................................................................91
10.3. Ratios........................................................................................................................................................92
10.3.1. Ratios de rentabilidad .......................................................................................................................92
10.3.2. Ratios de liquidez..............................................................................................................................92
10.3.3. Ratios de endeudamiento .................................................................................................................93
10.3.4. Ratios de ingresos y resultado ..........................................................................................................94
10.3.5. TRC, VAN y TIR................................................................................................................................95
10.3.6. Ratio PAY BACK...............................................................................................................................97
10.4. Plan de rentabilidad para nuestros clientes................................................................................................98
11. 12. PLAN DE CONTINGENCIAS .............................................................................................................101
11.1. Objetivos.................................................................................................................................................101

ICEBERG 5
11.2. Alcance del plan......................................................................................................................................101
11.3. Clasificación de una contingencia............................................................................................................101
11.4. Fases de una contingencia......................................................................................................................102
11.5. Formación del personal ...........................................................................................................................102
11.6. Plan de contingencia en las diferentes actividades de Iceberg .................................................................103
11.6.1. Accidentes laborales.......................................................................................................................103
11.6.2. Fallo en la entrega a tiempo de las máquinas..................................................................................103
11.6.3. Fallos en la conservación de temperatura de las máquinas .............................................................103
11.6.4. Fallo en la suspensión del servicio de energía.................................................................................104
11.6.5. Limpieza de las máquinas...............................................................................................................104
11.7. Plan de continuidad de Iceberg (BCP) .....................................................................................................104
11.7.1. Protocolo a seguir cuando hay una interrupción del negocio de Iceberg: .........................................105
11.7.2. Medidas que adopta la Empresa: ....................................................................................................106
11.8. Planeamiento de recuperación ante desastres (DISASTER RECOVERY PLANNING - DRP)...................109

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1. PRESENTACIÓN DE ICEBERG
1.1. Presentando a Chile
Chile es un país que cuenta con una geografía atípica. Su superficie constituye 750.776 km2 a lo largo
de 4.329 km (es el país más largo del mundo), y cuenta con una anchura máxima de 180 km.
Las infraestructuras terrestres del territorio chileno están poco desarrolladas, existiendo una única vía
de conexión entre el norte y el sur. Esta carretera, la ruta 5 (comúnmente llamada Panamericana)
cuenta con sólo dos carriles (uno por sentido) en la mayoría de su trayectoria entre la frontera con
Perú y Puerto Montt (excepto en las inmediaciones de Santiago de Chile, donde la carretera mejora
ostensiblemente). En el Sur del país, desde puerto Montt hasta Punta Arenas, esta carretera (aquí
llamada Carretera Austral) no se encuentra todavía asfaltada, realizándose estas tareas actualmente.
Debido a este inusual territorio, los transportes por carretera se demoran mucho más que en cualquier
otro país del mundo, llegando a ser este tipo de transporte un grave problema.
1.2. Idea de negocio
La creación de la empresa ICEBERG nace de la necesidad observada de disponer de cubitos de hielo
recién fabricado en los establecimientos comerciales.
Normalmente, la cadena de suministro de las bolsas de hielo empieza muchas horas antes del
momento de la venta. En unas fábricas situadas en diferentes puntos de cada país se producen los
cubitos de hielo. De ahí se transportan en camiones refrigerados a diferentes lugares de venta de todo
el estado, con el consiguiente proceso de calentamiento-enfriamiento y la consiguiente huella de
carbono debida al transporte. Dada la geografía chilena, este proceso se convierte en un grave
inconveniente. Una vez en destino, el hielo se almacena y de nuevo se rompe la cadena de frío,
consiguiendo que los cubitos de hielo se transformen en bloques.
Los clientes de Iceberg serán los supermercados y tiendas 24h, y su misión será competir con los
distribuidores de hielo tradicionales. Iceberg proporcionará al cliente la infraestructura necesaria para
generar hielo (suministro de maquinaria, bolsas de plástico, mantenimiento y reparación) y el cliente
podrá vender el hielo al mismo precio que vende el hielo de distribución tradicional, pero con un
margen de beneficio mayor. Iceberg centra su core business en la distribución, soporte y
mantenimiento de las máquinas que comercializa, provenientes de un fabricante de maquinaria con
el que se establece contratos de exclusividad, complementando toda la cadena de valor. Su estructura

ICEBERG 7
organizativa está centrada tanto en la labor comercial ( venta y post venta), como en la labor técnica
de mantenimiento. El modelo de ingresos de Iceberg se basará en la venta de maquinaria y su
mantenimiento gratuito durante tres años. A partir del cuarto año, Iceberg ofrecerá un contrato de
mantenimiento como complemento por un importe anual.
Colateralmente, ICEBERG contribuirá con el medio ambiente y ayudará a crear un producto de mayor
calidad ya que el riesgo de que se derritan los hielos durante la cadena de logística se elimina por
completo.
Por su mismo proceso estas máquinas garantizan que los supermercados y tiendas 24h siempre tengan
bolsas de hielo a disposición para sus clientes, simplificando de forma drástica la cadena de suministro
de este producto, ya que se fabrica en el lugar de la venta, siendo la materia prima únicamente agua y
electricidad.
Para los clientes de Iceberg, los costos de la creación del producto terminado serán mucho más
económicos que los costos de aprovisionamiento del hielo tradicional, ya que se elimina por completo
el transporte que es una de las partidas más alta en el coste del producto. Por otro lado, tampoco se
necesita más personal para administrar la cadena de suministro de este producto. Se estima que el
consumo de electricidad será muy parecido, ya que actualmente las tiendas y supermercados ya tienen
este consumo con las congeladoras de hielo.
Otro punto importante que nos favorece es que el cliente de ICEBERG podrá disponer de la totalidad
del espacio de sus cámaras frigoríficas para poder almacenar otros productos, al no ser necesario
almacenar todas las bolsas de cubitos de hielos. Las máquinas pueden generar bolsas de hielo que se
mantengan almacenadas en las cámaras frigoríficas, o bien generarlas en el mismo momento de la
compra. ICEBERG estudiará diferentes formas de comercialización de sus máquinas para ofrecer a sus
clientes un retorno de inversión a corto plazo:
- Venta directa de la máquina,
- Leasing de la máquina,
- Consignación de la máquina: se pagará una comisión de acuerdo al volumen de ventas
generado.
Las operaciones iniciales de Iceberg serán la venta de la máquina, teniendo como objetivo a 5 años
ofrecer a sus clientes las otras formas de comercialización antes mencionadas.
Iceberg también ofrecerá a sus clientes los siguientes servicios:
- Administración de máquinas para la cadena de tiendas 24h y supermercados,

ICEBERG 8
- Contrato de mantenimiento,
- Ventas de consumibles como pueden ser filtros de agua, bolsas,
- Reparación y ventas de refacciones de las máquinas,
- Contrato de limpieza de las máquinas.
El diseño Organizativo de ICEBERG deberá tomar en cuenta los aspectos siguientes:
- Fuerza de venta por regiones o por clientes,
- Técnicos para instalación y servicio post-venta,
- Administrativos para la gestión de los contratos de servicios
- Una organización de planeación y logística
- Un call-center para cualquier emergencia

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1.3. Presentaciones de los socios y nacionalidad
PABLO TOURÓN ESTÉVEZ: INGENIERO INDUSTRIAL
- 6 años de experiencia en sector de fabricación de maquinaria para alimentación,
trabajando como ingeniero de proyectos adjunto a dirección comercial. Plantas llaves en
mano.
- 1 año de experiencia como Ingeniero de instalaciones en multinacional farmacéutica.
- Experiencia comercial en mercados internacionales, Europa y Latinoamérica.
- Nacionalidad española.
JOHN SILVER GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ: INGENIERO EN MINAS
- 4 años Operaciones Mina de la trasnacional Compañía de Minas Buenaventura SAA.
- Planeamiento en Rio Alto Mining.
- Experiencia en Argentina, Colombia, Perú.
- Nacionalidad peruana
NOEL CLAUDE HUPONT: INGENIERO MECANICO
- 5 años en gerencia general en México de una multinacional.
14 años como gerencia comercial en México para desarrollar el mercado local y de
exportación en toda América.
- Experiencia internacional en Europa y Latinoamérica.
o Nacionalidad francesa y residencia mexicana.
M.EUGENIA MARTÍN ALEGRE: INGENIERA CIVIL
- 12 años de experiencia , los 2 últimos en gerencia general
- 10 años en el sector construcción: planeación y administración
- 1 año en el sector telecomunicaciones
- Nacionalidad española y ex residente chilena.

ICEBERG 10
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. Análisis socioeconómico del país.
El “status socioeconómico” es un indicador que permite diferenciar a los hogares según su condición
socioeconómica.
Este Indicador de Status Socio Económico (ISSE) se construye a través de la manifestación del siguiente
conjunto de variables:
1. Ingreso
2. Calidad de vida
3. Acceso a servicios básicos y de lujo
4. Posesión de bienes en el hogar
5. Nivel Educacional del Principal Sostenedor del Hogar (PSH)
6. Rango ocupacional del PSH
Este conjunto de variables refleja tanto el capital adquirido por el hogar y su confort, como el grado
de vulnerabilidad a los vaivenes económicos del país.
Con todas estas variables, se establece un orden ideal entre los individuos de mayor nivel o estatus
económico hasta los menos favorecidos, quedando escalonados entre ambos extremos los restantes
miembros de la sociedad.
Los criterios de corte se definen
tomando la distribución
acumulativa del ISSE en el Gran
Santiago. Por lo tanto,
respetando la condición de
tamaño de cada GSE, el primer
punto de corte debe cumplir la
condición que separe el 22%
con menor estatus socioeconómico del resto de la población del Gran Santiago y define el Grupo E. El
Grupo D es el 41% del Gran Santiago (394,71 usando SPSS, cuantil 45%); el siguiente es el Grupo C3,
representando el 19% del Gran Santiago, el Grupo C2 representa el 12% ;este mismo punto de corte
define el Grupo ABC1, que es el 5% con los mayores valores del ISSE

ICEBERG 11
CRITERIOS DE CORTE
GSE ABC1 - 5 %
GSE C2 - 12 %
GSE C3 - 19 %
GSE D - 41 %
GSE E - 22%
DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES SOCIO
ECONÓMICOS
GRUPO AB
Empresarios, industriales, agricultores, directores de empresas. Ingreso familiar mensual aproximado
a los 16.000 USD.
GRUPO C1
Profesionales universitarios, ejecutivos, industriales medios. Ingreso familiar mensual aproximado a
los 6.000 USD.
GRUPO C2
Empleados públicos o privados sin
rango.
Profesores, comerciantes menores.
Vendedores. Ingreso familiar
mensual aproximado a 2.000 USD.
GRUPO C3
Empleados públicos o privados sin rango. Profesores, comerciantes menores. Vendedores. Ingreso
familiar mensual aproximado a 1.300 USD.
GRUPO D
Obreros en general, feriantes, trabajadores manuales. Ingreso familiar mensual aproximado a 680
USD.
GRUPO E
Nivel considerado como extrema pobreza. Ingreso familiar mensual de 200 USD, generalmente por
subsidio del estado.

ICEBERG 12
En los últimos 10 años se vienen observando importantes cambios en los criterios de clasificación por
nivel socioeconómico: muchos factores que antes discriminaban la pertenencia a uno u otro grupo, ya
han perdido relevancia y se han sumado nuevas variables.
Los segmentos Alto-ABC1, Medio Alto-C2 y Medio-C3 han tendido a parecerse en algunas
características, sobre todo de posesión de bienes, marcándose una brecha mayor con los segmentos
Medio Bajo-D y Bajo-E.
Sin embargo, todavía la cantidad total de bienes del ABC1 es muy superior y también se observa que
comienza a sofisticar sus consumos y acceder a algunos bienes o servicios exclusivos.
Respecto de la posesión de bienes tecnológicos, se observa un aumento considerable a nivel nacional
de las conexiones a TV cable, posesión de computador y conexiones a internet, más que duplicándose
su penetración en todos los casos. Esto sucede, principalmente, porque se disminuye la asimetría entre
los segmentos más altos y los medios, volviéndose más masivos. Esto es clave de considerar para los
actores que participan en el mercado digital.
Bibliografía: Asociación de investigadores del mercado AIM, Mindshare/business planning
2.2. Análisis PEST
Para poder realizar un correcto análisis estratégico, se presenta el análisis Pest
DIMENSIONES Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
DIMENSIÓN POLÍTICA
Riesgo Geopolítico:Estabilidad institucional
4,5 1
Respeto de los derechos civiles
Política de inversión industrial
Percepción de corrupción
Chile es un país con una gran estabilidad geopolítica, y una baja corrupción, situándose en ambos
aspectos en segunda posición de toda América Latina. Esto le confiere una estabilidad y clima de
confianza para realizar inversiones, tanto por empresas nacionales como multinacionales. Un punto
que apoya nuestra apuesta por Chile, es que el gobierno está planeando ejecutar una política de
inversión industrial que favorecerá entre otros a las PYMES.

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DIMENSIÓN ECONÓMICA Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
Mercado en crecimiento
4,25 3
Crisis Mundial financiera (acceso a créditos compra)
Bloque comercial
Competencia China Global
Tasa de empleo alta
Chile es un país que actualmente se encuentra situada en posición 10 mundial en potencial de
crecimiento, en relación a su tamaño y número de habitantes. Aunque en la actualidad, el mundo
está saliendo de una importante crisis financiera que ha golpeado gran número de países, sobre
todo a nivel europeo, ésta no se ha sentido especialmente en Chile. Igualmente, posee importantes
acuerdos comerciales con América Latina, y próximamente formará parte del G4 del Pacífico
Latinoamericano (Colombia, Perú, Chile y México), lo cual mejorará aún más el clima económico del
país. Todos estos puntos positivos no dejan lugar a dudas de que nos encontramos ante un país con
un gran potencial en el que desarrollar nuestro negocio, con un desempleo del 6.1 % que claramente
nos indica que la incipiente clase media tiene cada vez más capacidad de compra.
DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
Distribución equitativa riqueza(GINI)
3,5 4
Diferencia idiomática
Crecimiento demográfico
Interés de los Chilenos en marcas innovadoras
Chile no sale tan bien parada en el índice GINI (distribución de la riqueza), pero se sitúa en el grupo
intermedio de América Latina. Sin embargo, y aunque es un país con clara tendencia a asemejarse a
los países desarrollados (OCEDE), esto comporta el mayor grado de riesgo de todos los puntos
estudiados. Su tasa de crecimiento demográfico ha disminuido de 1.24% al 0.99% en los últimos
años (la media de la OCDE es de 0.61% y del Mundo 1.16%), sin embargo sigue aumentando su
población. Otro punto que nos parece interesante es el interés creciente de los chilenos en adquirir
marcas que ofrezcan productos innovadores, porque en esa franja es en la que nos situamos.
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
Desarrollo tecnológico
4 2
Acceso mayoritario a tecnologías de la información
Movilidad laboral de mano de obra cualificada
Proveedores multinacionales de componentes
Chile destaca en el puesto 30 mundial en acceso a las tecnologías de la información, siendo líder en
América Latina. Sus habitantes son de los que más utilizan internet para diferentes usos, tanto
lúdicos como profesionales. Igualmente a nivel tecnológico, están en una buena posición. Este tipo
de información nos indica que en el país encontraremos tecnología similar a la que vamos a ofrecer,
y podemos establecer contactos comerciales con proveedores de maquinaria. Igualmente, la

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existencia de mano de obra cualificada es importante a la hora de ofrecer el mantenimiento de
nuestra maquinaria a nuestros clientes.
DIMENSIÓN ECOLÓGICA Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
Concienciación ecológica
3 3
Limitaciones a la pesca contra sobreexplotación
Limitaciones en la emisión de contaminantes
Desarrollo sostenible
Chile es uno de los países de Latinoamérica con mayor conciencia medioambiental, hecho
importante a la hora de plantearnos en qué país desarrollar nuestra empresa. Somos distribuidores
de máquinas de hielo portátiles, con clara vocación ecológica (huella de carbono). Este argumento
será importante a la hora de convencer a nuestros potenciales clientes.
DIMENSIÓN LEGAL Mn N E P Mp IMPACTO RIESGO
Aranceles de entrada de productos
4,2 2
Días necesarios para empezar un negocio
% eficacia de la autoridad
Resolución de casos por la justicia en periodos menores a dos años
Responsabilidad patrimonial personal sobre la responsabilidad
empresarial
La situación legal es buena y el riesgo es bajo. Esto está relacionado también con la dimensión
política. Después de la dictadura que sufrió el país se estableció un organismo independiente
llamado Contraloría que se ocupa de auditar absolutamente todas las gestiones que se realizan
desde el estado en las operaciones comerciales. Igualmente ocurre con el resto de empresas
privadas. Esto, además de dar confianza al usuario, reduce el riesgo.
Fuente:
http://www.latercera.com/noticia/negocios/2013/06/655-528380-9-consultora-situa-a-chile-
con-segundo-menor-riesgo-politico-de-a-latina.shtml
http://www.constructivo.com/cn/d/noticiainternacional.php?id=6815
http://www.biobiochile.cl/2013/12/03/ranking-de-corrupcion-chile-baja-al-segundo-lugar-en-
america-latina.shtml
http://www.eleconomistaamerica.com/interstitial/volver/50023286782/economia-eAm-
chile/noticias/5590906/03/14/Chile-en-el-top-ten-del-crecimiento-economico-en-
2014.html#.Kku8ZIy8wN6CorV
http://www.elmundo.com.ve/firmas/moises-bittan/el-naciente-g4-del-pacifico-latinoamericano--
colom.aspx
http://www.rankia.cl/foros/bancos-cl/temas/2212227-tasa-desempleo-chile-2014-evolucion
http://www.lyd.com/wp-content/files_mf/tp1.106desigualdad.pdf
http://www.emol.com/noticias/nacional/2013/04/02/591378/censo-2012.html
http://www.udd.cl/wp-content/uploads/2009/11/El-estilo-de-vida-de-los-consumidores-
chilenos-Bar%C3%B3metro.pdf

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http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=107691
http://www.chile.com/secciones/ver_seccion.php?id=97478
2.3. Por qué desarrollar el negocio en Chile
Chile es uno de los países latinoamericanos con
mayor estabilidad, tanto económica como
política. Además es la economía emergente con
mayor proyección de toda Latinoamérica.
El crecimiento económico sostenido del país, así
como sus avances en el desarrollo social, han sido
destacados por distintos organismos
internacionales. De hecho, en 2010 Chile fue la
primera nación sudamericana incorporada como
miembro de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE). Sus
características: estabilidad, transparencia, competitividad y excelentes proyecciones de negocios, lo
transforman en un buen destino para las inversiones extranjeras de Latinoamérica y uno de los más
destacados del orbe, lo que se vio reflejado en las cifras
entregadas por la UNCTAD. En su Informe Mundial de
Inversiones 2013, el organismo ubicó a Chile como el
undécimo receptor de inversión extranjera directa
durante 2012. El país, que totalizó la cifra récord de
US$30.323 millones por concepto de inversión
extranjera directa, se ubicó por segundo año
consecutivo en el Top 20 de las economías que más
inversión extranjera recibieron, subiendo del puesto
17° que ocupó en 2011, al lugar 11°.En el transcurso de
ocho años, entre 2005 y 2012, el Producto Interno
Bruto (PIB) del país se ha expandido a una tasa anual
promedio de 4,6%, según cifras del Banco Central de
Chile. Durante el año 2012, en plena crisis de deuda europea, la economía de Chile se mostró reticente
a los efectos recesivos globales. De este modo, el PIB de Chile aumentó un 5,6% en dicho periodo,

ICEBERG 16
alcanzando los US$268.413 millones. El PIB per cápita cerró en US$15.410 en el mismo año y asciende
a US$18.419 si se le ajusta por Paridad de Poder de Compra (PPC), de acuerdo al cálculo del Fondo
Monetario Internacional (FMI) de abril de 2013.
En 2012, Chile fue el quinto mercado del mundo que más rebajó su nivel de riesgo. Según Bloomberg,
los Credit Default Swap (CDS) a cinco años para la deuda de Chile han caído un 27,9%, llegando a 95,4
puntos. Con este resultado, el país se posiciona como el octavo lugar menos riesgoso del mundo y el
más seguro de América Latina.
El Foro Económico Mundial reconoció a Chile dentro de los 20 países con mejor Ambiente
Macroeconómico en el Índice de Competitividad Global 2013-2014. Este pilar mide fundamentalmente
la estabilidad económica del país como factor de competitividad en 144 economías del mundo. En el
ranking general, Chile ocupó el lugar N°34 y se mantuvo como la economía más competitiva de América
Latina.
Chile se ha consolidado como la economía más competitiva de América Latina. Ello se debe
principalmente a su crecimiento económico sostenido en el tiempo y a su apertura comercial, que le
han permitido sobresalir a nivel internacional bajo el sello de un mercado libre y dinámico. Esto lo
avalan las instituciones que miden anualmente la competitividad globalmente.
En el Informe Mundial de
Competitividad 2013, publicado
por el Institute for Management
Development (IMD), Chile se ubicó
en el lugar 30 entre 60 países,
manteniendo el liderazgo
latinoamericano debido a sus
fortalezas en el flujo de inversiones
extranjeras, las finanzas públicas y
su mercado laboral. Con este
resultado, el país se mantiene
como una sede atractiva para las
actividades productivas y los
servicios.

ICEBERG 17
Chile tuvo sus mejores notas en eficiencia gubernamental y desempeño económico, resultados que le
permiten encabezar América Latina y destacar en el lugar 18 dentro del grupo de economías con
menos de 20 millones de habitantes.
En el Índice de Percepción de la Corrupción 2012, publicado por Transparencia Internacional, Chile
obtuvo 72 puntos, situándose entre las 20 economías mejor evaluadas de un total de 176 países
analizados en el estudio. Chile ha ido mejorando su calificación en los últimos años, liderando América
Latina y ostentando los estándares de transparencia de un país desarrollado.
La economía abierta de Chile, combinada con una activa política de acuerdos comerciales bilaterales,
regionales y multilaterales, ha llevado a un aumento sostenido del comercio exterior de bienes y
servicios y de la competitividad del país, lo que consolida su posición como activo socio internacional.
Tratados de Libre Comercio (TLC): Australia, Canadá, Centroamérica (Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras y Nicaragua), China, Colombia, República de Corea, EFTA (Islandia, Liechtenstein,
Noruega y Suiza), Estados Unidos, Malasia, México, Panamá, Perú y Turquía.
Acuerdos de Asociación Económica (AAE): Japón, P4 (Nueva Zelanda, Singapur y Brunei Darussalam,
además de Chile) y Unión Europea (UE).
Acuerdos de Complementación Económica (ACE): Bolivia, Ecuador, MERCOSUR (Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay) y Venezuela.
Acuerdos de Alcance Parcial (AAP): India y Cuba.
Acuerdos negociados firmados aún no vigentes: Vietnam, Hong Kong y Tailandia.
Fuente: www.ciechile.gov
2.4. Lugares donde se va a desarrollar el negocio en Chile
Primeramente, ICEBERG entrará en el mercado chileno a través de su capital, Santiago de Chile y el
resto de la región Metropolitana. La estrategia de desarrollo es que los siguiente puntos de distribución
sea la región de Valparaíso, después la de Bio Bio y más adelante la Araucania.

ICEBERG 18
3. ESTRATEGIA COMPETITIVA
ICEBERG se centrará en el mercado chileno, entendiendo como segmento de mercado los grupos
sociales A, B, C1, C2, C3 y D, que conforman el 78 % de toda la población chilena, ya que dichos
segmentos compran en los supermercados y pequeñas tiendas. Posteriormente, se realizará su
expansión al resto de Latinoamérica. Por este motivo, el análisis de la estrategia competitiva se ha
centrado en el mercado chileno. Para ello, utilizaremos el modelo de las 5 fuerzas Porter:
3.1. Nuevos competidores
ICEBERG competirá contra la competencia actual, entre la que se distingue fundamentalmente dos
tipos:
a) Fabricantes y suministradores de hielo en bolsas: empresas de fabricación de hielo tradicional,
que suministran a supermercados y tiendas 24 h. Entre ellos, encontramos como marcas
principales HIELOS LA MOROCHA, HIELO CADENAS, HIELO PARTY, HIELO ROCK, etc.
b) Fabricantes y suministradores de pequeña maquinaria de fabricación de hielo: empresas que
fabrican máquinas de vending de hielo y suministran a hoteles, discotecas y lugares con una
producción limitada de hielo. Entre ellos se destaca RAMSA, FRIOMETEAL, AISLACIÓN
NOVOFRIO y MAQCHIN.
Entrar al mercado supondrá un reto, puesto que está copado por estas dos franjas de empresas. Sin
embargo, ICEBERG pretende filtrarse por el gap dejado entre estos dos grupos: funcionará como una
máquina de vending pero producirá una cantidad mucho mayor, de manera que pueda ser utilizado
en cualquier establecimiento que precise de gran consumo de este producto: tiendas, supermercados,
etc. Iceberg se centra en suministrar maquinaria productora de hielo, de pequeña a gran capacidad.
La ventaja sobre los propios distribuidores es que su idea de negocio está orientada a la gestión y
mantenimiento de estas máquinas en los propios establecimientos del cliente. Iceberg cuenta con
capacidad comercial, capacidad de gestión de problemas y capacidad de mantenimiento. Los
fabricantes de maquinaria no poseen estas capacidades.
3.2. Poder de los suministradores

ICEBERG 19
Los suministradores de ICEBERG son, por un lado, la empresa argentina de fabricación de máquinas
Refrigeración Polair.
Polair es una pequeña o mediana empresa dedicada al diseño y fabricación de diferente maquinaria
productora de hielo. Cuenta con un número limitado de técnicos en plantilla para producirlas, y su core
business no se centra en la comercialización de las mismas, sino en su fabricación. Dentro de sus
productos existen muchos tipos de máquinas de hielo, siendo las industriales una pequeña parte de su
producción. Debido a su concepto de negocio, no posee la capacidad para dar soporte y
mantenimiento a las máquinas que suministra (número de técnicos).
Se puede decir que Iceberg completa la cadena de valor de Polair, ofreciendo el servicio que Polair no
puede dar. Las máquinas productoras de hielo son máquinas relativamente sencillas, y su
mantenimiento lo puede llevar a cabo cualquier técnico con conocimientos en frío industrial. Debido
a este motivo, no es necesaria la formación por parte de Polair.
Polair nos garantiza un suministro anual de 100 máquinas, que cubre con nuestras expectativas en un
plazo de tres años. Para el caso extremo en el que no pudieran abastecernos, disponemos de la
posibilidad de comprar máquinas a la empresa española Olevending. Estas máquinas son algo distintas
que las de Polair pero su capacidad productiva es la misma y su costes es muy similar. Sin embargo,
debido al transporte marítimo, usando estas máquinas nuestro margen comercial se vería mermado
en un 5 %. Estos datos empeorarían nuestro resultado, pero siempre nos arrojarían beneficios. Por
este motivo, sólo se utilizará esta casa en el caso hipotético de un fallo de suministro de Polair.
Por otro lado, tenemos a los suministradores de bolsas de plástico para empacar, BOLSAS PLÁSTICAS
S.A.
Dado la dificultad de encontrar fabricantes de máquinas de hielo con una producción a nivel industrial,
el poder de este suministrador es grande, pero complementario a nuestra actividad. La relación con él
deberá basarse en acuerdos de fabricación y entrega con penalidades ante el incumplimiento de los
plazos y /o la calidad. Se tendrá que supervisar bien esta relación, porque si es necesario se buscarán
colaboraciones con otras marcas, tanto a nivel regional como internacional.
Respecto a los suministradores de bolsas de plástico no habrá problema, ya que existe una gran
cantidad dentro del propio mercado chileno.
3.3. Poder de los clientes
El target de ICEBERG está dividido:

ICEBERG 20
a) Por un lado se encuentran los grandes supermercados. El mercado chileno se caracteriza
por un monopolio distribuido. Los supermercados principales son:
- WALMART CHILE (con supermercados LIDER y EKONO)
- CENCOSUD (con supermercados JUMBO y SANTA ISABEL)
- TOTTUS
Conseguir entrar en el mercado de alguno de estos supermercados puede suponer que nos exijan la
exclusividad. Por ello, estudiaremos quiénes son los supermercados con mayor volumen de
facturación para iniciar nuestro trabajo comercial con ellos.
WALMART: Ingresos en 2013 de USD 6.027 millones www.walmartchile.cl
CENCOSUD: Ingresos en 2013 de USD 5.152millones www.cencosud.com
TOTTUS: Ingresos en 2013 de USD 998 millones www.tottus.com
UNIMARC: Ingresos en 2013 de USD 3.600 millones www.unimarc.com
Claramente, el objetivo principal de ICEBERG es entrar en la cadena de supermercados WALLAMART y
CENCOSUD y a posteriori, conseguir como clientes al resto de supermercados.
b) Como segundo grupo de clientes, nos encontramos con las gasolineras y las pequeñas tiendas
24h.
Dentro de este grupo, se encuentran:
-Tiendas Big John: facturación en 2013 de USD 3.400 millones www.bigjohn.com
-Tiendas OK MARKET: facturación de USD 250 millones www.okmarket.com
-Tiendas de gasolineras Copec: 580 tiendas.
-Tiendas de gasolineras Petrobras: 200 tiendas.
Entre todas, el objetivo principal es introducirse en las Tiendas Big John y las gasolineras COPEC.
3.4. Productos sustitutivos

ICEBERG 21
Dentro de los productos sustitutivos, nos encontraríamos con los dispositivos innovadores de
refrigeración sin hielo. Son productos enfriadores de bebida que no requieren de hielo ni de aparatos
electrodomésticos.
Un ejemplo es la empresa NITROCOOLER, que dispone de un utensilio en forma de vaso que enfría la
bebida. Otro ejemplo sería el enfriador ultra rápido de bebidas Cooper Cooler: un pequeño aparato en
el que se introduce la bebida en botella y se enfría en poco tiempo.
La ventaja competitiva de Iceberg frente a estos productos es el segmento económico. Iceberg tiene
un mercado objetivo del 78 % de la población, dado que sus productos rivalizan en precio con los
actuales del mercado (las bolsas de hielo congeladas de la manera tradicional). El cliente final compra
en los supermercados y pequeñas tiendas el hielo como materia prima, y el objetivo de Iceberg es que
éste sea más económico fabricado con nuestras máquinas que transportado desde las fábricas. Los
productos sustitutivos se basan en nuevas y costosas tecnologías que no se enfocan al gran público,
sino a clientes selectos, como el grupo socioeconómico ABC1 que constituye sólo un 5 % de la
población.
3.5. Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores es alta, pero se da entre competidores del mismo tipo de producto.
a) Por un lado, compiten entre sí los fabricantes de bolsas de hielo tradicionales: HIELOS LA
MOROCHA, HIELO CADENAS, HIELO PARTY, HIELO ROCK,etc.
c) Por otro lado, compiten entre sí los fabricantes de maquinaria de hielo de pequeña
producción: RAMSA, FRIOMETEAL, AISLACIÓN NOVOFRIO y MAQCHIN.
En el mercado existe un gap de solventar la distribución de gran producción mediante la creación del
hielo con máquinas de gran producción en lugar de con los suministradores de hielo tradicional.

ICEBERG 22
4. OBJETIVOS EMPRESARIALES
Las estadísticas demuestran que la demanda de hielo en los últimos años en Chile ha ido creciendo.
El objetivo principal de ICEBERG es el de conseguir que todos los supermercados, tiendas 24 h y
gasolineras de Chile utilicen nuestro servicio: de manera exclusiva o junto al suministrador de hielo
tradicional.
Los objetivos empresariales de Iceberg serán ambiciosos sin dejar de ser sensatos.
4.1. Objetivos generales
Los objetivos generales de Iceberg sirven de guía para los procesos que se desarrollan en la empresa.
Algunos de ellos son:
1. Crecer como empresa y consolidarnos dentro de todo el mercado chileno.
2. Ampliar servicios con diferentes tipos de maquinaria, bolsas, etc.
3. Ampliar la manera de comercializar las máquinas en un periodo de 5 años
4. Ampliar el negocio a toda Latinoamérica, de manera que acabemos siendo una de las cinco
marcas que lideren todo el mercado latino.
5. Forjar una base chilena que permita las exportaciones desde el país.
6. Ser el referente chileno en el mercado del hielo.
4.2. Misión
Ofrecer a nuestros clientes un producto que garantice su inocuidad, basados en buenas prácticas de
manufactura con la calidad y el servicio oportuno.
4.3. Visión
Consolidar a Iceberg como la empresa líder en comercialización de máquinas productoras de hielo,
compitiendo directamente con los suministradores del producto directo, dentro de los estándares de
calidad que satisfagan las expectativas de nuestros clientes, empleados y accionistas; creciendo en
forma sostenida y racional, con un equipo humano motivado con sólidos principios éticos y orientado
al servicio, para así proyectar una imagen de solidez y responsabilidad."

ICEBERG 23
4.4. Políticas
Competir con calidad y servicio pero no con costo.
 Zonificar las redes de distribución a fin de reducir costos logísticos.
 Generar un crecimiento simultáneo de la tecnología y de la propia empresa.
 Procurar un ambiente sano y propicio para la labores, donde los empleados sean un capital
que se fortalezca y el reconocimiento a sus acciones se vea reflejado.
 Desarrollar campañas continuas de capacitación a los empleados a fin de mantener siempre la
calidad y el servicio en sus productos
4.5. Valores
Honestidad en el cumplimiento integral de las funciones de la empresa con sus clientes, colaboradores,
autoridades, medio ambiente y comunidad en general.
Permanencia. Crear entre la empresa y sus colaboradores una relación duradera, mediante la
constante capacitación y programas de desarrollo humano.
Innovación. Búsqueda permanente de mejores productos y servicios para los clientes, así como
mejores oportunidades de crecimiento para la empresa.
Servicio. Superar las expectativas de los clientes, en calidad, puntualidad y atención personalizada,
anticipándonos a sus necesidades y creando en ellos un clima de confianza y amistad duradera.
Trabajo en equipo. Apoyar la labor en conjunto, desarrollando nuestras tareas confiando en la labor
de los demás miembros del grupo.
4.6. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de Iceberg:
1. Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual.
2. Aumentar las ventas anuales un 40% para el segundo ejercicio.
3. Superar las 25 unidades vendidas en el primer ejercicio.
4. Abrir cinco nuevos puntos de venta en los próximos dos años.

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5. Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.
6. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
7. Aumentar la eficiencia de la producción en un 30% para el próximo año.
8. Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el año.
9. Implantación de un sistema de gestión de calidad en el proceso de fabricación.

ICEBERG 25
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
5.1. Modelo Organizativo
En la empresa Iceberg se presenta un modelo DIVISIONAL, con el fin de dar mayor rapidez a la toma
de decisiones y autonomía a las actividades.
Normalmente, el problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para dividir la
empresa. Los criterios más utilizados son los siguientes:
 Productos o líneas de producto.
 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
 Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen
como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de
objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos.
El modelo presentado de Iceberg es un modelo organizativo que se sustenta en que el principal eje
para la división de funciones y/o responsabilidades es la especialización y cooperación de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

ICEBERG 26
Debido a que el core business de Iceberg es la venta y mantenimiento de un solo producto, el modelo
organizativo se divide alrededor de los diferentes departamentos necesarios para llevar este producto
a nuestro cliente.
a) Destaca: En Iceberg las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en
un solo producto o servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus objetivos
estratégicos más importantes. Tener su propio comité ejecutivo y director general hace más
probable que la división reciba los recursos que necesita de la compañía. Además, el enfoque
de una división le permite construir una cultura y espíritu común que contribuye tanto a una
moral más alta como a un mejor conocimiento del portafolio de la división.
b) Parte Fundamental: Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable, elimina el
desarrollo de competencias profundas y la especialización técnica, elimina la economía de
escala de los departamentos funcionales.
c) Coordinación: Supervisión directa, adaptación mutua, responsabilidad divisional.
d) Tipología Organizativa: Divisional, se crean divisiones según las zonas a las que se atiende.
Existe una sola división de compras, ingeniería y fabricación, pero el área de marketing y
ventas está dividido.
e) Centralización: Muy elevada y vertical (decisiones tácticas, operativas, en manos de personas
claves).
f) Edad: Jóven..
g) Tamaño: Pequeña y centralizada. Iceberg es una empresa con decisiones y autonomía
segmentada de manera regional.
h) Entorno: Complejo y dinámico.
5.2. Estrategia de Negocio
ICEBERG quiere sustituir las maquinas congeladoras, que ya existen en los supermercados y tiendas de
ultramarinos y 24h, que tienen el único objetivo de mantener las bolsas de hielo congelado, por
máquinas que fabrican y embolsan los cubitos de hielo directamente en el lugar de compra del
consumidor ( tiendas y supermercados).
5.3. Diseño Organizativo

ICEBERG 27
Iceberg establece un diseño organizativo de jerarquías y especialización. A la cabeza del organigrama
se encuentra el comité ejecutivo. A pesar de tener un organigrama con diseño vertical, Iceberg
mantiene una horizontalidad en la práctica y mediante una propuesta organizacional que implica
desarrollar e incentivar un poder de decisión o de participación más o menos igualitario entre los
individuos que conforman nuestra organización, con ello se busca una mayor interacción en el grupo
para potenciar el liderazgo y la innovación.
5.3.1.Gobierno Corporativo
Iceberg está comprometido con el principio de mantener un buen Gobierno Corporativo
 El capital suscrito está compuesto por un solo tipo de acción común con derecho a voto.
 El comité ejecutivo está compuesto por 4 miembros.
 El segundo nivel en jerarquía recae sobre el director general.
 Se cuenta con un asistente directo al director general.
 Se cuenta con 4 secciones de control: Gerencia de Operaciones, de Marketing y Ventas, de
Administración y Finanzas y de Recursos Humanos.
Las competencias que nos ayudaran a conseguir la estrategia del negocio
 Iceberg considera que uno de los pilares de éxito de la empresa es su gente, su compromiso y
su filosofía de esfuerzo y constancia. Para ello, se ponen en práctica programas de capacitación
y desarrollo de su personal a todo nivel.
 La cultura de Iceberg contribuye a la formación de talento así como al desarrollo de
competencias tanto en el terreno individual como el colectivo y fomenta el trabajo reflexivo
de aprendizaje: capacidad de darse cuenta (reflexionar), aportar mejoras (innovar) y lograr
resultados que agreguen valor dentro de la empresa.
 Iceberg cree en la excelencia del trabajo, cree en que lo que es correcto es importante, que la
senda del desarrollo de todos está vinculado a hacer un trabajo bien hecho.
Iceberg se preocupa por mostrar su Liderazgo pensando en valores superiores, en cumplir una
función superior que es desarrollar el país.

ICEBERG 28
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. Condicionantes del entorno
6.1.1.Situación Política
Chile es un país con una gran estabilidad geopolítica, y una baja corrupción, situándose en ambas en
segunda posición de toda América Latina. Esto le confiere una estabilidad y clima de confianza para
realizar inversiones, tanto por empresas nacionales como multinacionales. Un punto que apoya
nuestra apuesta por Chile, es que el gobierno está planeando ejecutar una política de inversión
industrial que favorecerá entre otros a las PYMES.
6.1.2.Situación Económica
Chile es un país que actualmente se encuentra situada en posición 10 mundial en potencial de
crecimiento, en relación a su tamaño y número de habitantes. Aunque en la actualidad el mundo está
saliendo de una importante crisis financiera que ha golpeado gran número de países, sobre todo a
nivel europeo, no se ha sentido especialmente en Chile. Igualmente, posee importantes acuerdos
comerciales con América Latina, y próximamente formará parte del G4 del Pacífico Latinoamericano
(Colombia, Perú, Chile y México), el cual aún mejorará el clima económico del país. Todos estos puntos
positivos no dejan lugar a dudas de que nos encontramos ante un país con un gran potencial para
desarrollar en el nuestro negocio, con un desempleo del 6.1 % que a las claras nos indica que la
incipiente clase media tiene cada vez más capacidad de compra.
6.1.3.Situación Sociocultural
Chile no sale tan bien parada en el índice GINI (distribución de la riqueza) como cabría pensar, pero se
sitúa en el grupo intermedio de América Latina. Es un país con clara tendencia a asemejarse a los países
desarrollados (OCEDE). Su tasa de crecimiento demográfico ha disminuido de 1.24% al 0.99% en los
últimos años (la media de la OCDE es de 0.61% y del Mundo 1.16%), sin embargo sigue aumentando
su población (claramente por encima de España y su 0.00%). Otro punto que nos parece interesante
es el interés creciente de los chilenos en adquirir marcas que ofrezcan productos innovadores, porque
en esa franja es en la que nos situamos.

ICEBERG 29
6.1.4.Situación Tecnológica
Chile destaca en el puesto 30 mundial en acceso a las tecnologías de la información, siendo líder
regional. Sus habitantes son de los que más utilizan internet para diferentes usos, tanto lúdicos como
profesionales. Igualmente a nivel tecnológico, están en una buena posición. Este tipo de información
nos indica que en el país encontraremos tecnología similar a la que vamos a ofrecer, y podemos
establecer contactos comerciales con proveedores de maquinaria. Igualmente, la existencia de mano
de obra cualificada es importante a la hora de ofrecer el mantenimiento de nuestra maquinaria a
nuestros clientes.
6.1.5.Situación Ecológica
Chile es uno de los países de Latinoamérica con mayor conciencia medioambiental, hecho importante
a la hora de plantearnos en qué país desarrollar nuestra empresa. Somos distribuidores de máquinas
de hielo portátiles, con clara vocación ecológica (huella de carbono). Este argumento será importante
a la hora de convencer a nuestros potenciales clientes.
6.1.6.Situación Legal
La situación legal es buena y el riesgo es bajo. Esto está relacionado también con la dimensión política.
Después de la dictadura que sufrió el país se estableció un organismo independiente llamado
Contraloría que se ocupa de auditar absolutamente todas las gestiones que se realizan desde el estado
en las operaciones comerciales. Igualmente ocurre con el resto de empresas privadas. Esto, además
de dar confianza al usuario, reduce el riesgo.
6.2. Condicionantes de la empresa DAFO
Análisis DAFO. La matriz DAFO es un análisis estático de la empresa (análisis interno) y del entorno
que la rodea (análisis externo). Los principales puntos son tratados a continuación.
DEBILIDADES (análisis interno)

ICEBERG 30
 Empresa de nueva creación, con lo que nuestra MARCA es poco conocida. Para reducir este
hándicap tendremos que realizar una campaña de marketing que nos sitúe en la mente del
consumidor.
 Somos una empresa joven con un acceso limitado a recursos financieros a coste reducido. A
la hora de realizar inversiones tendremos que tener una mezcla de financiación que priorice
los recursos propios.
 Organización con un tamaño pequeño, con una estructura que aún debe optimizarse a la vez
que vamos creciendo.
AMENAZAS (análisis externo)
 Existencia de competidores que ofrecen maquinas más pequeñas que las nuestras, pero con
capacidad técnica para competir contra nuestro producto.
 A partir de la necesidad de ciertas cantidades de hielo podemos ser menos competitivos que
nuestros competidores.
 El principal proveedor de maquinaria puede cambiarnos las condiciones de adquisición al tener
una posición de poder. Necesitamos contactar con más proveedores con la misma capacidad
técnica.
 Nuestros competidores, tanto directos como de productos sustitutivos pueden entrar en una
guerra de precios que reduzca nuestro margen.
FORTALEZAS (análisis interno).
 Aunque nuestra marca aún no es muy conocida, tenemos una clara vocación ecológica
(desarrollo sostenible) lo cual es muy positivo en el actual entorno sociocultural.
 Ofrecemos una cobertura nacional eficiente.
 Calidad de nuestro servicio y producto, avalada por nuestra metodología de mejora continúa
en toda la cadena de valor.
 En el entorno 2.0 actual, disponemos de la tecnología necesaria para establecer relaciones
multiplataforma con el cliente. De esta forma, siempre con la finalidad de conseguir su máxima
confianza, se establecen continuas comunicaciones con el mismo, tanto para apoyar la
actividad (mantenimiento, recarga de materiales), como a la hora de publicitar y establecer
relaciones comerciales.
OPORTUNIDADES (análisis externo).

ICEBERG 31
 La población Chilena gusta de adquirir productos innovadores (información obtenida por
distintas encuestas).
 Iceberg ofrece un tipo de producto que apenas tiene competencia en Chile, y su relación Coste-
Facilidad-Ecología es muy atractiva.
 Chile es un país con una gran conciencia medioambiental.
 Acceso mayoritario a las tecnologías de la información, con lo que el entorno 2.0 nos
proporciona una multiplataforma excepcional para relacionarse con el cliente.
6.3. Procesos y operaciones
6.3.1.Procesos principales
Se obtendrá la maquinaria entregada y colocada en la superficie especificada por el cliente, una vez
realizada la puesta en marcha.
Para ello, se realizará el pedido a la fábrica de maquinaria, se transportará, instalará y probará en las
dependencias del cliente.
El pedido se realizará inmediatamente después de la confirmación del cliente, y de su abono del 25 %
del coste de la máquina.
El proceso global desde el pedido de la máquina hasta su instalación y puesta en marcha será de 3
meses.
Para ello se precisará de un técnico que supervise el correcto funcionamiento de la máquina durante
3 días. Se planteará eventualmente la subcontratación de un técnico de la misma fábrica en el caso de
que los pedidos superen las estimaciones y/o se produzcan grandes fallos en el sistema de maquinaria
de congelación.

ICEBERG 32
6.3.2.Procesos auxiliares
Iceberg compra las máquinas a una fábrica por lo que no cuenta con maquinaria propia.
Como utillaje, sólo dispone de piezas de repuesto enviadas por la fábrica para pequeños cambios. Las
piezas son enviadas junto con cada pedido de máquina.
Se pretende dar apoyo al proceso principal mediante la agilización de la tramitación de la burocracia,
así como del orden en el inventario de piezas.
Se utilizará un programa CRM y un ERP para optimizar procesos y contar con una base sólida para
interactuar con nuestros clientes.
El organigrama de Iceberg se muestra en la página 21, junto con la descripción de la organización de la
empresa.
MOVIMIENTOS ESPERAS VERIFICACIONES
MATERIALES
COMPARATIVOS,PEDI
DOS,RECEPCIÓN Y
ALMACENAJE,
REDUCIR
TIEMPO
PEDIDOS
REDUCIR TIEMPO
EN CONTROL
CALIDAD
PRODUCTOS
SEGUIMINETO DE
FABRICACIÓN,
TRANSPORTE,
REDUCIR
TIEMPO PUESTA
EN MARCHA
REDUCIR TIEMPO
VERIFICACIÓN
PUESTA EN
CLIENTES
PREVENTA, VENTA Y
POSTVENTA: LABORES
COMERCIALES Y
SEGUIMIENTO
REDUCIR
TIEMPOS ENTRE
REUNIONES/RES
PUESTA DEL
CLIENTE
REDUCIR TIEMPOS
EVALUACIÓN
SATISFACCIÓN
OPERACIONES

ICEBERG 33
6.3.3.Procesos respecto al cliente
Se ven reflejados en el siguiente diagrama:
MOVIMIENTOS ESPERAS VERIFICACIONES
PERSONAS
CONTROL DE
PROCESOS
REDUCIR
ESPERAS DE
PLANNING
VERIFICACIÓN DE
ACTUACIÓN
SEGÚN PLANNING
MÁQUINAS --------------- --------------- ---------------
UTILLAJE
COMPROBAR LA
EXISTENCIA DE
PIEZAS DE
REPUESTO
REDUCIR EL
TIEMPO EN LA
PETICIÓN DE
PIEZAS
COMPROBAR LA
RELACIÓN ENTRE
EL LISTADO Y LA
EXISTENCIA
OPERACIONES

ICEBERG 34
6.4. Recursos y materiales necesarios
6.4.1.Desarrollo del producto
El producto básico de Iceberg son las máquinas refrigeradoras que se comprarán y alquilarán a la
empresa argentina Refrigeración Polair y las bolsas de hielo, que serán las que nuestros clientes vendan
a su consumidores.
Estas máquinas producen hielo cilíndrico de calidad superior, de manera pareja y bien cortado. Esta
máquina es la única productora con tubos independientes, con contenedor refrigerado y sistema de
embolsado incluido en la misma unidad. El sistema se encuentra patentado, y produce por sí misma
las 24 horas sin necesidad de personal. El hielo se conserva hasta el embolsado.

ICEBERG 35

ICEBERG 36
La producción de la maquinaria de 3.000 kg/día
Medidas de Bolsas a comercializar:
Históricamente se comercializan dos medidas:
Comercial de 10 a 14 kg
Familiar de 3 o 4 kg.
La tendencia de los últimos años es comercializar en envases más pequeños, sin superar los 10 Kg. para
el uso comercial (gastronomía, eventos, discotecas) y generando presentaciones más pequeñas aún
para el uso familiar, como bolsas de 1 kg. Las que son de mayor rotación y más cómodas para el
consumidor y el hogar. Iceberg comercializará bolsas de 2kg en primera instancia y con el tiempo verá
si es posible ampliar la gama.
El cierre de mayor aceptación es el precinto de alambre, por su simpleza, menor costo y comodidad
para tomar la bolsa.
6.4.2. Funcionamiento de la maquinaria
La máquina productora fabrica el hielo en forma automática, sin asistencia de personal, lo almacena
en el contenedor refrigerado. Una vez realizado, se debe embolsar mediante el sistema incorporado,
lo que consumirá un tiempo de 15 min.de tres a cuatro veces por día.
Una vez llenas las bolsas deben almacenarse en la cámara frigorífica del supermercado o tienda,
permaneciendo al menos un día para su terminación.
Es importante coordinar los momentos en que se cargará la unidad para la distribución, combinándolos
con los periodos de embolsado
6.4.3.Instalación de la maquinaria

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Se realizará el descenso de la máquina desde el camión con un auto-elevador que debe posicionarla
en el sitio definitivo. Antes de asentarla en el suelo se deben colocar las patas (abullonadas o soldadas),
por lo que se necesitará unas personas con las herramientas a tal fin.
Se realizará, las conexiones eléctricas de alimentación y la de agua, con personal cualificado para ello.
Deberán analizarse las ubicaciones de la máquina y del equipo. Este necesitará una base o ménsula
para su apoyo. También contemplar cómo se llevará el equipo a su lugar de instalación teniendo en
cuenta el peso y volumen del mismo.
6.4.4.Mantenimiento y garantía
La máquina tiene un año de garantía cubriéndose en ese lapso fallas por piezas defectuosas o defectos
de fabricación. No se incluyen componentes eléctricos o electrónicos, por lo que la instalación del salón
o galpón donde se instalará la máquina deberá cumplir con los requerimientos definidos según el
modelo de productora adquirida.
El mantenimiento de la productora es básico y sencillo, puede realizarlo el mismo operador que
atiende la producción y el embolsado. Los puntos están especificados en el manual del usuario.
Cuando la unidad tiene un desperfecto en su funcionamiento o en la calidad del hielo, puede ser
atendido por uno de nuestros técnicos locales, quien estará conectado a la casa fabricantes de manera
fácil por si surgiera algún problema mayor. Si éste fuera el caso, la fábrica se hará cargo de proveer los
elementos y girar los honorarios del técnico local, basados en una tabla de costos establecida con
anterioridad.
Durante los tres primeros años, nuestros clientes dispondrán de un sistema de mantenimiento
gratuito. A partir del cuarto año, Iceberg pondrá a su disposición un contrato de mantenimiento
opcional por un importe anual. Si el cliente optara por no contratar el mantenimiento, siempre podrá
utilizar los servicios de Iceberg ante cualquier eventualidad, pagando individualmente los costos de
servicio.
6.4.5.Medidas y características de la cámara frigorífica

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La cámara frigorífica tiene una doble función:
Terminar el producto, dándole la temperatura final de transporte y utilización. El hielo sale de la
productora a -2ºC y debe llegar en la cámara a unos -8ºC., en un proceso que demanda 24 horas aprox.
Almacenar el stock que nos permita afrontar los picos de demanda, como ser los fines de semana,
fiestas, eventos, etc.
Una unidad productiva y comercial ideal es la que mantiene una Productora de hielo funcionando la
mayor cantidad de horas al día y almacena generando stock.
El stock de corto plazo cubre la demanda semanal, aumentada sobre el fin de semana o en fechas
puntuales. Será suficiente una cámara con capacidad de almacenar la producción de cuatro días de la
fabricadora. Por ej. Para una productora de 1.500 kg, una cámara de 2.4 m x 2.4 m x 2.4 m, (14 m³)
para una carga máxima de 400 kg. X m³; 5600 kg.
6.5. Compras y aprovisionamiento
6.5.1.Maquinaria
Cuando Iceberg reciba un pedido, realizará de inmediato la solicitud a fábrica para el encargo de la
máquina congeladora. Iceberg abonará el 10% del producto en el momento de la solicitud, y el 90 %
en el momento de entrega.
6.5.2.Bolsas
Se negociara por un volumen determinado en base a estimaciones, que será revisado semestralmente
y se acordará las fechas de entrega. En cualquier caso, se dispondrá de un listado de proveedores
alternativos.
Cuando Iceberg reciba un pedido de maquinaria, realizará de inmediato un pedido nacional de bolsas
de plástico, con fecha de entrega una semana antes de la recepción de la maquinaria. Estas bolsas se
almacenarán en la nave que Iceberg tendrá a esos efectos.
6.5.3.Control de calidad a proveedores
Se realizarán muestreos en la recepción de materia prima de todos los proveedores inicialmente
durante 1 año. En base a los resultados obtenidos, se clasificarán de manera que se establezcan unas
frecuencias de revisión y se vayan minimizando estos controles

ICEBERG 39
6.5.4.Aranceles e impuestos
Chile es un mercado muy abierto. Todas las personas físicas o jurídicas están autorizadas a efectuar
importaciones. A pesar del régimen liberal de importaciones, se requieren licencias para valores por
sobre 3500 USD (2.800 € aprox.). En principio, son entregadas de manera automática por el Banco
Central de Chile. El importador debe presentar un "informe de importación" –este documento debe
pasar por el banco comercial. Esta licencia sirve sobre todo para objetivos estadísticos.
Los formularios comerciales usados por los importadores y exportadores son las facturas comerciales,
certificados de origen, conocimientos, seguros de flete y listas de embalaje. Las autorizaciones
especiales, certificados y documentos de aprobación, como certificados sanitarios y fitosanitarios, son
necesarios para la mayoría de los productos agrícolas y en ciertos casos particulares para los productos
industriales.
Para importar muestras (la máquina que ICEBERG utilizará en las ferias y eventos):
Se puede exportar temporalmente hacia Chile según el procedimiento del carnet ATA 12. Permite la
admisión temporal: –de las muestras comerciales, –de las mercancías que serán mostradas en ferias,
exposiciones y otros eventos comerciales, –de los materiales profesionales.
Los aranceles promedio y que aplicará a nuestras máquinas son de un 6 %. Chile aplica el Sistema
aduanero armonizado. Los derechos de aduanas son calculados Ad Valorem a partir del valor CIF.
Desde el 1 de enero de 2003, la tasa general de derechos de aduanas es de 6%, una de las más bajas
de Latinoamérica, y se aplica a casi todas las mercancías. El Servicio Nacional de Aduanas, sin embargo,
se reservó el derecho de aplicar precios mínimos al valor de las importaciones (puede ser el caso, sobre
todo, de ciertos productos agrícolas como el trigo, los aceites comestibles y el azúcar).
Por otro lado, Chile ha firmado diversos acuerdos comerciales, en especial con Canada, México y
ciertos miembros del ALADI. La mayoría de los aranceles entre estos países es de 0%. Chile además es
miembro asociado del Mercosur, y negocia actualmente con Bolivia y Estados Unidos. Por último, Chile
firmó el 8 de noviembre de 2002 un acuerdo de asociación con la Unión Europea, que entró en vigor
el 1 de febrero de 2003, lo que ha implicado una reducción de los aranceles. Para más informaciones,
contacte al Servicio Nacional de Aduanas.
6.5.5.Método de pago de aranceles

ICEBERG 40
El pago de los impuestos al comercio exterior debe efectuarse en el Servicio Nacional de Aduanas.
6.5.6.Impuestos a la importación
Se aplica un impuesto adicional a la importación de "producto de lujo". Los vehículos hacen parte de
esta categoría. Los vehículos con una cilindrada superior a 1500 cm3 tienen una imposición de 85% del
valor CIF (por sobre 15.000 USD).
Los productos de joyería, en cuanto "productos de lujo", pagan un impuesto equivalente a 50% del
valor de las mercancías después de pagar los derechos de aduana.
También hay un impuesto interno a los destilados. Varía según los productos y es claramente menos
elevada para los productos locales (25% para el pisco, y 50% para el Whisky y 40% para el coñac).
En el caso de Iceberg, y dado que la maquinaria está destinada a la industria alimentaria, no se
considera producto de lujo y no se tiene que abonar este impuesto.
6.6. Recursos humanos necesarios
Para poder realizar todo el proceso completo, ICEBERG precisará de un conjunto de trabajadores, los
cuales se describen en el organigrama presentado en el punto 7, donde se describe la organización de
la empresa.
6.7. Gestión de la producción y la logística
6.7.1.Transporte de la máquina desde la fábrica hasta las instalaciones.
El transporte de la productora es un tema importante a tener en cuenta, tanto desde el punto de vista
técnico como el económico. Las unidades deben ser transportadas bajo condiciones específicas,
diferentes a las de una carga general.
El transporte lo realizará la fábrica mediante un vehículo adecuado, y se realizará directamente desde
la fábrica que la empresa de máquinas tiene junto a la ciudad de Rosario, Argentina, hasta el lugar
donde vaya a ser colocada en el territorio chileno, sin llegar a pasar por un almacén en Santiago de

ICEBERG 41
Chile. La entrada al territorio chileno se realizará por el Paso de los Libertadores y, una vez en Chile, se
distribuirá a la región pertinente.
Junto con la máquina, la fábrica enviará un pedido de piezas pequeñas de recambio que se
almacenarán en la nave que Iceberg tendrá en el polígono industrial de Quilicura, Santiago de Chile.
6.7.2.Almacenaje e instalación
No se realizará stock de maquinaria, puesto que se trabajará bajo pedido. Se contabilizará y analizará
el tiempo de fabricación promedio de cada lote para poder afinar los plazos de entrega sin dar fechas
erróneas. Además, se tendrá en cuenta un gap para poder prevenir anomalías en el proceso
productivo.
La instalación y pruebas se realizarán una vez la máquina haya sido transportada a su lugar de destino,
a cargo de los técnicos de Iceberg.
Las bolsas de plástico se recibirán de manera directa en el almacén de Iceberg y serán transportadas
por una empresa de transportes local el día convenido para la puesta en marcha de la máquina.
Dicho almacén será utilizado también para recambios y supervisiones técnicas si así fuera necesario.
6.7.3.Puesta en marcha
El día convenido, se recibirá el transporte de la máquina y se realizará la puesta en marcha de la misma
a cargo de un técnico de Iceberg.
6.7.4.Servicio post venta
Iceberg contará con un servicio post venta para atender las quejas y sugerencias de los clientes. Los
clientes estarán segmentados según su facturación, por lo que, según ésta, su acceso al servicio post
venta será distinto.
Para grandes clientes (grandes supermercados y estaciones de servicios), el servicio será directo y
telefónico a través de nuestros comerciales.

ICEBERG 42
Para pequeños clientes (pequeñas tiendas y supermercados) el servicio se realizará de manera digital,
a través de la web.
6.8. Plazos
El plazo de fabricación y transporte de la maquinaria será de 3 meses, a contar desde el momento en
que el cliente ingresa el 25 % de confirmación de pedido.
El plazo de compra y suministro de las bolsas de plástico será de 4 días hábiles, desde la realización del
pedido hasta la fabricación. La entrega se realizará una semana antes de la llegada de la máquina, para
evitar exceso de "stock" en la nave.
El plazo de la puesta en marcha de la máquina será de 3 días.
6.9. Localización
Iceberg contará con una nave en el polígono industrial de Quilicura, en la ruta 5 Norte, a 20 km. De
Santiago de Chile.
Además, alquilará unas oficinas en la calle Presidente Riesco 5335, comuna de Las Condes, Santiago,
donde instalará el personal de la central y donde se desarrollará todo el trabajo de oficina.
6.10. Capacidades
A lo largo del proceso productivo de Iceberg, se puede producir un cuello de botella en la fábrica de
producción de maquinaria de hielo en el caso de que se les solicite la fabricación simultánea de más
de 3 máquinas.
Si ese caso se diera, se establece un protocolo mediante el cual la fábrica se compromete a doblar su
producción con la ayuda de una fábrica menor situada en la provincia de Buenos Aires.
6.11. Existencias

ICEBERG 43
Las existencias necesarias, básicamente son dos: las máquinas y las bolsas.
Las máquinas se fabricarán bajo pedido, limitando de esta manera el almacenaje innecesario. Las
bolsas, sin embargo, se pedirán cuando el cliente realice el pedido y se almacenarán en la nave de
Iceberg una semana antes de la llegada de la máquina.
6.12. Costes unitarios
Los costes unitarios a los que se enfrenta Iceberg son dos, principalmente:
-coste máquina
-coste de bolsa de plástico.
La máquina (fabricación, comprobación y transporte) tiene un coste unitario de 60.000 €
Las bolsas de plástico tienen un coste unitario de 2.5 cm. € por unidad. En este caso, el precio puede
variar en función del número de unidades que se adquieran.
6.13. Costes de operaciones
6.13.1. Coste de personal
Coste de empresa del equipo al año: en euros
Directivos máximos 1pax. 150.000,00
ASISTENTE 1pax. 16.000,00
Gerentes 7 pax. 60.000,00
KAM 1pax. 40.000,00
Administrativos, vendedores 10 pax. 8.800,00
Técnico maquinaria 6 pax. 12.000,00
6.13.2. Coste aduanero
Sería el 6 % del valor de la máquina (en este caso estimamos la máquina más transporte) = 3.600 €

ICEBERG 44
6.13.3. Coste de oficinas y almacén
Nave de compra de 60.000 € y coste de alquiler de oficina anual de 36.000 €
6.13.4. Coste de marketing y representación
10.000 € al año.
6.13.5. Costes varios de oficina y extras
10.000 € al mes
6.14. Facturación
Una vez Iceberg haya recibido el pedido de una máquina, pasará a cobrar un adelanto del 25 % para
poder financiar las labores de fabricación y transporte.
El 75% restante se facturará a 30 días una vez instalada y probada la máquina.
6.15. Inversiones
La inversión mayor será la adquisición de una máquina de muestra para llevar a ferias y congresos.
Por otro lado, se precisará del monto necesario para comprar la nave y alquilar las oficinas el tiempo
suficiente hasta poder realizar un contrato.
Igualmente, este tiempo de rodaje se necesitará para el personal.
Se estima unos costes iniciales basados en 4 meses de todo el personal y las instalaciones más la
maquinaria hasta la confirmación del primer contrato.

ICEBERG 45
7. PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL
La Planificación Estratégica Comercial de Iceberg forma parte del conjunto de las estrategias de los
diferentes departamentos (RRHH, Producción, Financiera, etc.…) que alineadas entre sí, conforman la
Estrategia General. A partir de la Misión y la Visión la estrategia nos dice de qué forma y porqué la
empresa se va a relacionar con el entorno y para perpetuarse en el tiempo a través de su actividad. El
marco estratégico lo situamos dando respuesta a las siguientes cuestiones.
¿Quién soy y a qué me dedico? Misión, Producto-Mercado.
¿Qué soy capaz de hacer? Fortalezas y Debilidades.
¿Qué puedo hacer? Amenazas y Oportunidades.
¿Qué quiero hacer? Misión y Valores.
¿Por qué estoy aquí? Factores claves del éxito.
¿Qué quiero llegar a ser? Visión
La primera fase en el desarrollo de la estrategia comercial ha consistido en realizar un análisis tanto
interno como externo de su propia estructura y del entorno que la rodea, y a partir de ahí establecer
la dirección que vamos a seguir. Para ello, se han utilizado las siguientes herramientas:
Fuerzas de Porter: En este análisis se definen los principales factores que afectan a la empresa vista
desde un modelo competitivo global:
Proveedores-Empresa –Clientes.
Competencia-Producto-Sustitutivos
Entorno a nuestra empresa y sector, aparecen amenazas de productos sustitutivos y amenazas de
nuevos competidores, pero también somos afectados por el poder de negociación tanto de
proveedores como de clientes. La estrategia tendrá que tener en cuenta todos estos factores antes de
trazar el plan a seguir.
El análisis Porter ha quedado detallado en el apartado n° 5 de este Plan de Negocio.
En base al anterior análisis DAFO del entorno y de la empresa, resultante de los distintos cruces FA,
FO, DA y DO, ICEBERG planteará una estrategia ofensiva. ICEBERG ha detectado un nicho de mercado
poco explotado, y para conseguir alcanzar los objetivos es necesario aplicar políticas agresivas,

ICEBERG 46
aprovechar que nuestra maquinaria ofrece un producto final con una gran relación cantidad-coste-
aspecto final-ecología.
7.1. Segmentación de clientes y gestión de Key Accounts.
En base al mercado chileno y la tipología de las organizaciones a las cuales va dirigida nuestra actividad,
la principal segmentación del mismo se divide en 3 grandes grupos:
A. Grandes cadenas de supermercados y centros comerciales.
B. Tiendas situadas en gasolineras y establecimientos 24h.
C. Demás sectores susceptibles de necesitar nuestros servicios (pequeñas cafeterías, etc.).
La estructura de nuestra red de ventas se construye en base a atender a estos tres grandes grupos
y para ello se gestionará a través del trabajo de KAM a los principales clientes potenciales:
WALMART, CENCOSUD, TOTTUS Y UNIMARC.
Tiendas BIG JOHN, tiendas OK MARKET, tiendas en gasolineras COPEC y tiendas en
gasolineras PETROBRAS.
Clientes futuribles (cafeterías, etc.…)
7.2. Dirección y organización del equipo comercial.
Nuestra organización comercial tendrá una estructura mixta, con un modelo de gestión por sectores,
zonas y clientes, en base a atender a estos tres grandes grupos. Se haría de la siguiente forma:
A. WALMART, CENCOSUD, TOTTUS Y UNIMARC.
B. Tiendas BIG JOHN, tiendas OK MARKET, tiendas en gasolineras COPEC y tiendas en gasolineras
PETROBRAS.
C. Clientes futuribles (cafeterías, etc.…)

ICEBERG 47
Estos grandes clientes (grupo A y parte grupo B) se relacionará con Iceberg a través de un KAM. En
función de los nuevos contratos existentes, la red de KAM se irá ampliando. Este KAM se convertirá en
el intermediario directo entre Iceberg y su cliente, pero contarán con comerciales de apoyo con la
formación técnica adecuada para poder mejorar el servicio. Este KAM, apoyado por su red de
comerciales, y por el servicio técnico de Iceberg, responderá y atenderán a cualquier necesidad del
cliente.
Para atender a pequeños y medianos clientes, se establece una red de comerciales distribuidos por
regiones, todos ellos gestionados por el Director de Ventas y KAM. Inicialmente existirán tres
comerciales (región norte, centro y sur). Esta red se irá ampliando conforme se vayan consiguiendo
contratos.
La gestión del KAM y comerciales, será llevada a cabo por el Gerente KAM y ventas, el cual estará a la
misma altura jerárquica que el resto de directores. Con esta estructura el organigrama se reduce
drásticamente, adaptándose al tamaño que Iceberg alcanzará en sus primeros años de vida.
7.3. Remuneración, clasificación
A la hora de clasificar los clientes y regiones se hará según:
1. Potencial de Ventas de cada zona (número de clientes que no tienen nuestro producto)
2. Penetración de nuestro producto (número de clientes que si lo tienen).
3. Tamaño de cada zona en proporción al total.
4. Clasificación de los clientes en base a:
 Tamaño de Ventas.
 Grande, mediana o pequeña empresa.
 Rentabilidad del intercambio comercial.
 Cliente situado en zona rural o ciudad.
 Distancias geográficas.

ICEBERG 48
Crearemos objetivos por zona en base a potencial y al histórico de ventas.
Asignaremos un porcentaje de crecimiento en ventas por zona, para tener ese objetivo a cumplir.
Al equipo de ventas se le ofrecerán continuos informes semanales y mensuales de cómo van las ventas,
según las previsiones.
7.4. Plan de Marketing
ICEBERG orientara sus actividades de Marketing por segmento para asegurar un posicionamiento
óptimo de sus máquinas a hacer hielo:
Segmentación Blanco Posicionamiento
Variables de segmentación:
Empresa donde se vende
alimentos y bebidas a los
consumidores y donde se vende
hielo en bolsa.
Atractivo de cada segmento:
- punto de ventas masivos de
alimentos y bebidas
- ventas de bebidas con y sin
alcohol
- presencia reconocida en el lugar
Conceptos de posicionamiento
para cada segmento:
- disponibilidad asegurada de hielo
- calidad en el producto
- participación a la disminución de
la huella de carbono
Perfiles de los segmentos:
- cadena de supermercados
- supermercado independientes
- gasolineras con tiendas
- tiendas 24 horas
Publico objetivo:
- consumidores de bebidas frías
- organizadores de fiestas y
eventos
Comunicar el concepto de
posicionamiento escogido:
- hielo recién hecho de alta calidad
siempre disponible
- hielo "ecológico".
Investigación Comercial
Para cada ciudad donde ICEBERG implementara sus máquinas en los segmentos seleccionados será
necesario realizar un estudio de factibilidad para tomar las decisiones adecuadas y garantizar el
retorno de inversión buscado.
Siendo ICEBERG de nueva creación se utilizara información de fuentes externas para realizar estos
estudios.

ICEBERG 49
ICEBERG intentara diversificarse escogiendo una estrategia de segmentación selectiva donde
se buscara servir a varios segmentos para disminuir los riesgos de la empresa, aplicando
Marketing-Mix Diferenciado que consiste en diseñar programa adaptados a cada segmentos.
Para esos en cada una de las plazas y segmentos se hará los siguientes estudios:
Estudio sobre el comportamiento del consumidor
Estudio sobre la demanda
Estudio sobre la oferta
Estudio sobre los productos
Estudio sobre los precios
Estudio sobre la distribución
Estudio sobre las ventas y red de ventas
Estudios de comunicación
Publicidad
Promoción de Ventas
Merchandising
En estos estudios se buscaran obtener los siguientes criterios para la evaluación del segmento:
1. Medibles: el tamaño, el poder de compra de los segmentos.
2. Accesibilidad: el segmento de población elegido de fácil acceso.
3. Rentabilidad: analizar el nivel en el que el segmento de mercado es suficientemente grande para
obtener los beneficios buscados.
4. Diferenciación: Evaluar y encontrar que por plazas la segmentación tiene subgrupos de clientes con
suficiente semejanza entre sí y con diferencia significativa respecto a otros subgrupos.
5. Accionabilidad: grado en el cual se pueden formular programas efectivos para atraer y servir a un
segmento. Éste debe tener el tamaño adecuado y, además, ser defendible, es decir, que mediante
nuestra estrategia de Marketing, seamos capaces de conservar una presencia rentable en él, a los
ataques de la competencia.

ICEBERG 50
Estos estudios sobre la segmentación nos permitirán definir la estrategia de Marketing necesaria
tomando como factores críticos los siguientes puntos:
Definir la política de producto, a fin de que ésta se adapte mejor a las necesidades y deseos de los clientes.
Detectar los mercados potenciales, mediante la determinación de las necesidades de cada segmento
y su comparación con la oferta de la competencia.
- Analizar información del mercado para entender tendencias y definir segmentos y/o zonas de mercado
por los productos ofertados
o Definir mercados “objetivos” a alcanzar,
o Por zonas entender quiénes son los clientes actuales, quienes son los clientes potenciales,
o Posicionamiento y oferta de la competencia en los diferentes mercados
o Canales de distribución posibles por zonas
Obtener datos de la importancia de los diferentes segmentos y, por tanto, permite evaluar la
rentabilidad de las acciones que pueden emprenderse en cada uno, y si resulta más conveniente
dirigirse a todos ellos, a algunos o a un único segmento-blanco.
- Análisis del potencial de la rentabilidad en los mercados:
o investigar por cada mercado la posibilidad de éxito con los productos ofertados
o definir valor agregado de los canales para cubrir los mercados
- Segmentación:
o por segmento de mercado o por zonas de mercados o una combinación de ambos.
Definir la política de comunicación, que puede adaptarse a cada segmento; también la asignación de
recursos a los presupuestos de comunicación, publicidad, etc., según la importancia o los objetivos
de la empresa en cada segmento.
-Definir apoyos
-Entender los recursos necesarios para al alcanzar los objetivos por zonas, por mercados o
por vendedores
- Implementar un CRM:
o Registro y seguimiento de las oportunidades por mercados, segmentos, clientes,
vendedores
o Implementar indicadores de control para seguimiento y toma de decisión para realinear el
plan si es necesario,
o Resultados de ventas por mercados, segmentos, clientes, vendedores,
o Servicio post venta

ICEBERG 51
o Manejo de los clientes insatisfecho y/o sugerencias de mejora en los productos
Definir la organización de la red de ventas, proporcionando criterios para la selección de vendedores
y para la preparación de programas y presupuestos de ventas.
- Establecer objetivos cuantitativos y cualitativos por zonas, por vendedores:
o Definir que se espera alcanzar,
o Establecer planes específicos por zona para alcanzar los objetivos, especificando quien lo
hará y para cuando se tiene que lograr,
- Definir un nuevo sistema de retribución variable retadora y alcanzable, para premiar el buen
desempeño de los vendedores que alcanzan tanta sus objetivos cualitativos como cuantitativos.
Partiendo de la filosofía de ICEBERG que es “Vender hielos recién hechos a precios accesible para todos
los bolsillos”, los factores claves de éxito de ICEBERG deberán ser relacionados muchos a los productos
ofrecidos a muy buenos niveles de precios con una buena estrategia de publicidad.
Productos: higiénicos, de alta calidad, siempre disponible y ecológicos ya que están hechos en el lugar
donde se compran.
Precios: ajustados, ofreciendo a los consumidores una de las únicas alternativas para siempre tener
hielitos recién hechos a menos de 15 minutos de su hogar.
Publicidad: Como herramienta de Marketing se usara para información de los productos pero también
para poner a su disposición el producto a menos de 15 minutos de su hogar, creando así un deseo y la
confianza de consumir estos hielos.
Las estrategias de implementación de ICEBERG no serán similares en todo el país, habrá que entender
y adaptarse a la cultura local de los mercados, sin perder la filosofía de la marca y concepto de negocio.
Definitivamente los consumidores no son iguales en todo el país, ya que por culturas distintas, las
necesidades y tendencias no son siempre las mismas. Sin embargo entendiendo la cultura local se
puede crear tendencias a nuevos productos creando una necesidad un deseo en los consumidores. No
es lo mismo proponer hielo a la playa que en las alturas de la sierra. Deberemos entender las culturas
locales para adaptarse a las costumbres de los consumidores, y así poder definir cómo podremos

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