Implementación de CRM para gestión de cobro

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Centro Universitario Villa Nueva
Facultad de Ciencias de la Administración
Dirección de Posgrado
Desarrollo de Proyectos
Catedrático: M.A. Ing. Herbert Ardón
IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM INTEGRADO PARA UNA
GESTIÓN DE COBRO ÁGIL Y EFICIENTE
Jorge Luis Morales González
Carné: 5120-13-8836
Villa Nueva, 31 de agosto de 2019

INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
I. TEORÍA RELEVANTE...................................................................................... 2
II. CASO ............................................................................................................... 7
A. Objetivos de aprendizaje............................................................................ 8
1. Objetivo General ........................................................................................ 8
2. Objetivos Específicos................................................................................. 8
B. Párrafo de Apertura.................................................................................... 8
C. Antecedentes generales de la organización ............................................ 10
D. Área específica de interés........................................................................ 17
E. Situación específica, decisión, problema u oportunidad.............................. 22
F. Alternativas ................................................................................................. 27
G. Conclusiones ........................................................................................... 31
H. Preguntas................................................................................................. 33
1. Preguntas y respuestas relativas a las inquietudes teóricas.................... 33
2. Preguntas y respuestas relativas a la experiencia ................................... 33
III. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 34

P a g e | 1
INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el estudio de casos de una empresa
posicionada en el sector asegurador, se realiza con el propósito de incluir una
solución para agilizar la gestión de cobro y realizarla de manera eficiente.
Por lo que se plantea el objetivo general que consiste en, Identificar la mejor
alternativa que aumente la eficiencia en un 20% la gestión de cobro, brindando
calidad y rapidez a los interesados en su primer año de implementación. En tanto
a sus objetivos específicos:
a) Enumerar las herramientas utilizadas para la gestión de cobro.
b) Categorizar las actividades contenidas en cada una de las herramientas.
c) Estimar el tiempo para realizar una gestión.
d) Detallar los costos de la gestión de cobro.
e) Calcular la cantidad de gestiones que no se realizan mensualmente.
En el desarrollo de este se podrán identificar dos alternativas de solución para
que dicha situación, una de ellas está enfocada a mejorar los tiempos de
respuesta y la facilidad de obtener la información. La otra está enfocada a cubrir
las gestiones que en la cualidad no se realizan por el factor tiempo. Las dos
buscan satisfacer al cliente y brindar la información relacionada a su seguro.
Para poder decidir por que alternativa se debía optar, se tomaron en cuenta
diversos factores como: el costo de implementación, cambios necesarios para la
puesta en marcha, cuanto ayudaría a mejorar la eficiencia en la gestión de cobro.
Por lo que se optó por lo que se decidió por la opción 2, ya que está busca estar a
la vanguardia de la tecnología y cumplir con la promesa de la organización hacia
el cliente; brindar una respuesta ágil y de excelencia.
Palabras claves: Tecnología, Innovación, Servicio, Capacitación

P a g e | 2
I. TEORÍA RELEVANTE
Hoy en día la tecnología juega un papel muy importante en el desarrollo de la
economía, anteriormente la realización de las actividades eran más complejas
porque no se tenían las herramientas necesarias para la puesta en marcha, las
personas debía de aprovechar los pocos recursos con los que contaban, sin
embargo por todos los avances que han surgido, las tareas son más simples, de
mejor calidad y más ágiles. (Maigua & López, 2012, pág. 6).
Los primeros diseños web fueron creados de manera que su principal función
era informar al usuario, sin que este pudiera manipular o mejor aún hacer aportes
a este, la información no podía ser actualizada a cada momento, si no
eventualmente y realizar modificaciones era un proceso extenso y poco amigable,
la comunicación entre los beneficiarios era mínima o casi nula, ya que el rol era
describir características del producto y/o servicio ofrecido. (Merodio, 2014, pág. 8).
A este proceso de mejoras en la tecnología, se suma la innovación, esta última
consiste en realizar cambios con éxito en los procesos ya establecidos, pero estos
deben ser aceptados por el mercado a quienes están dirigidos. Esta es una idea
inicial, que con el paso del tiempo va siendo madurada y que, posteriormente es
puesta en marcha y que, comercialmente debe ser aceptada. (Instituto Andaluz de
Tecnología, IAT, 2012). La innovación trae inmerso un riesgo, muchas personas
buscan desarrollar nuevas tendencias, estas están encaminadas a cubrir una
necesidad y/o a simplificar procesos. (Dyer, Gregersen, & Christensen, 2011, pág.
33).
Estar a la vanguardia de la tecnología en las empresas las apoya a su
crecimiento económico, ya que esta busca desarrollar nuevas ideas para llegar y
satisfacer al mercado dirigido. Esta debe estar de la mano con la innovación.
(Estrin, 2010, pág. 1)

P a g e | 3
El cambio tecnológico en las empresas es una transición delicada, tanto con la
información como con el recurso humano, ya que este último tiende a tener
resistencia al cambio, pero estos son importantes y necesarios, las tendencias
cada día son distintas, se debe ir en busca de plataformas que sean competitivas
y ofrecer al mercado objetivo herramientas modernas y prácticas, para que estos
puedan desarrollar sus actividades sin complicaciones. (ALIDE, 2014, pág. 88).
Los cambios tecnológico están ligados a la innovación estos son la evolución
de conocimientos tecnológicos, para desarrollar productos y/o servicios para
satisfacer al cliente en todas sus exigencias, estos deben ser comunicados por la
gerencia para evitar que el empleado se sienta amenazado por los mismos.
(Suárez, Betancourt, & Jiménez , 2009, pág. 1).
La inversión en el desarrollo e implementación de plataformas innovadoras y
actualizadas, alto pero también es importante en las organizaciones, ya que hacen
los procesos más ágiles, esta puede ser considerada a largo plazo dependiendo
de la tecnología que se requerirá instalar, pero los beneficios se obtendrán en el
camino, la productividad aumentará, generando con ello un movimiento económico
mayor al que se obtenía antes de realizar dichos cambios. (ALIDE, 2014, pág. 89)
Actualizar sistemas trae consigo una reingeniería de procesos, con esto se
busca mejorar la eficiencia, en las empresas que se dedican al servicio es
importante que sus procedimiento sea simple y seguro, los clientes cada día son
más exigentes por todos los cambios que se dan en la tecnología. Sin embargo,
estos buscan proteger su información, de una manera más rápida y accesible.
(ALIDE, 2014, pág. 90). La implementación de un proyecto de innovación, deben
llevar un proceso, desde gestionar la tecnología adecuada para el rubro que se
desea cubrir, las actividades que se requieren para ponerlo en marcha y el tiempo
de actualización, ya que las tendencias van cambiando y los interesados buscan

P a g e | 4
tener la información precisa y con rapidez. El mercado es un factor muy exigente
ya que siempre busca ir a la vanguardia en innovación.
La innovación debe estar encaminada a los objetivos de la organización, su
implementación en la empresa debe estar autorizada desde la alta gerencia, esta
debe tomar muy en cuenta la estrategia empresarial, esto con el fin de no tener
inconvenientes. (Canós, 2018, pág. 21)
Por medio de la administración de proyectos se realizan aportaciones y puntos
de innovación a las empresas, su principal objetivo es desarrollar actividades y/o
acciones para realizar gestiones más ágiles y de calidad, estas deben ser de fácil
comprensión para que el interesado viva una experiencia única por recibir un valor
agregado. Para la implementación es necesario cumplir con las cinco etapas
establecidas; planificar el proyecto, ejecutar este para ir en busca de alcanzar los
objetivos, brindando un seguimiento y control adecuado para tener un buen cierre
y obtener los resultados que se buscaban. (Rivera & Hernández, 2010, pág. 4).
Figura 1. Fases del proyecto
Fuente: (Rivera & Hernández, 2010, pág. 4)

P a g e | 5
Las empresas hoy en día cuentan con un departamento de sistemas y/o
innovación, para desarrollar tecnologías que ayuden a mejorar la eficiencia y
asegurar el crecimiento económico, claro que la implementación de un sistema
debe tener un proceso, plasmar los objetivos, definir el proceso y tiempo de
desarrollo e implementación y brindar los resultados que se buscan obtener, la
tecnología está dominando al mundo y todas las organizaciones deben entrar a
este avance, si estas no están sistematizadas sus procesos serán obsoletos y
poco fiables. Esta era tecnológica, busca aumentar el nivel económico y simplificar
las gestiones. (Maigua & López, 2012, pág. 9).
Los avances e innovación en los sistemas ayudan a las organizaciones a
mejorar el servicio y los tiempos de respuesta a los clientes, el objetivo de este es
brindar productos y/o servicios que cubran sus necesidades, y entregar un plus,
buscar fidelizarlos con la marca y que él la prefiera porque lo hace vivir una
experiencia única. (Tigani, 2006, pág. 9).
El servicio al cliente es importante que las empresas lo tomen en cuenta, los
consumidores son los que dan vida a nuestra operación, si estos no adquieren los
productos y/o servicios ofrecidos no se puede seguir produciendo. Un cliente
insatisfecho puede hacer que otros se alejen y nunca vuelvan, contando su
experiencia vivida. Pero si este se encuentra satisfecho con el producto puede
traer a uno o dos usuarios para que adquieran y sean fieles a la marca. (Tigani,
2006, pág. 10).
El contacto telefónico con el cliente es una herramienta muy importante y
efectiva para despertar en el cliente un sentido de apego con la merca, producto
y/o servicio, es importante que las empresas implementen una prueba de
verificación de satisfacción y servicio al cliente, ya que la mayoría se deben a este
último, si este no es tratado con excelente servicio, posiblemente después deje de
consumir la marca. (Peralta, 2009, pág. 19).

P a g e | 6
Para que el servicio al cliente sea de excelencia es importante no solo conocer
la satisfacción de los usuarios, sino también sus gustos, preferencias, valores, lo
que esperan de la marca y su nivel de fidelización. Las compañías debe invertir
tiempo para atraer evangelistas, los cuales defenderán y motivaran a otros a que
lo adquieran los productos y/o servicios. (Tigani, 2006, pág. 13).
Al hablar de la satisfacción y servicio al cliente rápido se piensa que son a las
personas externas que consumen el producto, pero tambien son las internas ya
que están ligados al proceso de producción y es importante como estos se
sienten, como actúan y como son tratados, esto con el fin de que puedan
desarrollar sus actividades con responsabilidad y poder externalizar ese amor a su
trabajo brindando excelencia en un producto y/o servicio final. (Interconsulting,
2012, pág. 155).
Cuando se implementa un proyecto, es importante que las empresas tomen en
cuenta que se debe capacitar a las los involucrados, ya que muchos de estos no
funcionan por falta de conocimiento de la utilización de la maquinaria o
funcionalidades de la misma. (Orozco, 2017, pág. 19).
Cuando se pone en marcha el nuevo proyecto es necesario que se informe a
los colaboradores, las empresas debe tomar en cuenta que deben facilitar el
cambio y apoyar al personal para que la transición no sea pesada y temerosa,
muchas veces las personas cuando ven que se están realizando cambios rápido
piensan en despido. (Belda, 2014, pág. 179)
Anteriormente se gestionaban los proyectos a gerencia cerrada, hoy en día se
busca espacios más abiertos, los encargados de proyectos deben inspirar
confianza y escuchar las ideas o sugerencias de los empleados. (Gallego &
Álvarez, 2008)

P a g e | 7
II. CASO
Es importante hacer mención que, para fines de seguridad de la información y
políticas de la organización, se reserva el nombre real de la misma, ya que su
reglamento interno, indica que no se puede hacer uso de su razón social, nombre
comercial o logo para fines no laborales.
El estudio de caso busca mejorar la eficiencia de la gestión de cobros, con el
objetivo de aumentar el porcentaje de recuperación y hacer vivir al interesado una
experiencia de calidad y ágil. Dicho análisis se realizó en una compañía del sector
asegurador, esta es una empresa nacional, la cual cuenta con certificaciones que
la hacen ser atractiva en su ramo, siempre busca innovar sus procesos para estar
a la vanguardia en el mercado.
Previo a realizar este informe se realizó un análisis de todo el departamento de
cobros, buscando oportunidades de mejora que, al momento de realizarlas puedan
aportar positivamente a la gestión y/o administración de una cartera de clientes,
que, previo a su asignación es evaluada por los coordinadores de cada línea de
cobros, y los resultados arrojados fueron diversas causas de las cuales se
tomaron las principales y que tenían más impacto.
La obtención de datos ayudó a plantear diversas alternativas de solución, las
cuales deben ser puestas en práctica por dos puestos de trabajo, los ejecutivos de
cobro Jr. y los ejecutivos de cobro Sr., sin importa que sean del canal Corporativo
o Líneas Personales, ya que estos tiene una relación más directa con el cliente e
intermediario.

P a g e | 8
A. Objetivos de aprendizaje
1. Objetivo General
Identificar la mejor alternativa que aumente la eficiencia en un 10% la gestión
de cobro, brindando calidad y rapidez a los interesados en su primer año de
implementación.
2. Objetivos Específicos
a) Enumerar las herramientas utilizadas para la gestión de cobro.
b) Categorizar las actividades contenidas en cada una de las herramientas.
c) Estimar el tiempo para realizar una gestión.
d) Detallar los costos de la gestión de cobro.
e) Calcular la cantidad de gestiones que no se realizan mensualmente.
B. Párrafo de Apertura
El cambio tecnológico hoy en día está teniendo mucho auge en las industrias
tanto productoras, como también en las que prestan servicios, buscan estar a la
vanguardia de la tecnología, acercarse al cliente por medios digitales, para tener
una relación más directa y siempre estar informados sobre las necesidades y
gustos de su mercado objetivo.
El sector asegurado busca innovar en sus procesos para que el cliente tenga
conocimiento del proceso que llevan sus solicitudes, las empresas deben dotar a
sus colaboradores de herramientas innovadores y de fácil acceso para que
puedan brindar información al cliente en un tiempo oportuno.

P a g e | 9
Según la información anterior, lo que se busca con esta investigación es
mejorar la eficiencia en la gestión de cobros, ya que actualmente se están dejando
de realizar gestiones en un porcentaje bastante elevado. Cuando las personas
encargadas tiene al cliente en línea, este, realiza una serie de preguntas y
documentos, los cuales deben de ser descargados o descritos en diferentes
programas, lo que hace que la gestión sea más tardado y muchas veces el cliente
ingresa reclamos indicando que la llamada tuvo larga duración.
Para poder analizar e identificar los diversos factores que están afectando este
proceso es necesario nombrar responsables en cada proceso para que puedan
estar evaluando y velar para que este se desarrolle correctamente.
Fuente: Elaboración propia
Sabiendo cuál es su nivel jerárquico de las personas que están involucradas en
el proyecto, se describe cual es el rol que jugaran en el mismo.
Nombre Experto Cargo Funciones
Ing. Ángel Paz Directos de Cobros
Director de Proyecto y Asesor
Financiero
Jorge Romero
Coordinador de
Cobro
Gestor de proyecto
Mateo Arias Ejecutivo Sénior Analista de los resultados
Isabel Pérez Ejecutivo Junior Encargado de ejecutar el proyecto
Dirección de Cobros
Cordinador Cobro
Ejecutivo Senior Ejecutivo Junior

P a g e | 10
C. Antecedentes generales de la organización
La organización cuenta con una cartera bastante amplia, y el departamento de
cobros es el encargado de realizar la gestión de cobranza con todos los clientes e
intermediarios, tanto de las primas vencidas como de las que se encuentran
próximas a vencer dentro del mes.
Para su administración la compañía divide la cobranza en dos tipos; la
cobranza local y la externa.
a. La local es gestionada administrativamente por el ejecutivo Sénior y el
ejecutivo Junio es el encargado de realizar el cobro por medio de llamada
y/o correo electrónico directamente con el cliente.
b. La cobranza externa el ejecutivo Sénior es el responsable de realizarla,
esta se hace con el intermediario, por medio de llamada, correo electrónico
y/o presencialmente ya que este último es el encargado de gestionarla con
el asegurado.
Por la cantidad de clientes que son asignados, el tiempo de gestión debe ser
máximo 10 minutos por cada uno, claro que muchas veces no solamente se le
realiza un recordatorio si no, este hace una serie de preguntas por ejemplo: ¿Qué
vehículo es?, ¿Qué correo se tiene asignado para el envío de facturas?, ¿Puede
enviarme mi póliza?, ¿Puede cobrarme a mi tarjeta?, para poder responder esto,
se utilizan diferentes sistemas, por lo que se vuelve una gestión de
aproximadamente 20 minutos de duración.

P a g e | 11
La empresa SGT, S.A nace en el año 1937 con la fusión de dos capitales
guatemaltecos el Sr. Granai y el Sr. Townson de quienes son sus accionistas
mayoritarios en la actualidad. La idea de fundar una organización de este rubro,
fue traída de Estados Unidos, ya que en Guatemala dicho mercado no estaba
explotado por la falta de cultura de adquirir un seguro.
En el 2011 dicha empresa se fusiona con el actual Banco G&T, pasando a ser
parte de una corporación financiera, pero si no hasta el 2013 dichas empresas
unen su administración, su crecimiento constante, tanto que ha absorbido a varias
aseguradoras del mercado, con ello se encuentra en constante diversificación de
cartera y productos. En el año 2015 se hizo acreedora de la certificación Great
Place To Work a nivel Centro América y El Caribe, y fue nombrada como una de
las mejores empresas para trabajar, obteniendo la posición 45 en la categoría de
1,000 colaboradores. En el año 2018 se posicionaron en el sexto lugar ya como
corporación.
La empresa SGT, S.A, se encuentra ubicada en la zona 4 de la Ciudad Capital.
Figura 2: Ubicación de le empresa SGT, S.A Fuente: GoogleMaps

P a g e | 12
En la actualidad cuenta con aproximadamente 1,400 empleados, la empresa está
dividida en 5 gerencias.
a) Gerencia de Operaciones
b) Gerencia de Suscripción
c) Gerencia de Telemarketing
d) Gerencia Financiera
e) Gerencia de Reaseguro.
Estas gerencias deben estar integradas para que la compañía funcione de la
mejor manera, el proceso iniciar desde el área de suscripción, quienes son los
encargados de realizar la venta tanto con el cliente como con el intermediario,
luego realizar la emisión de la póliza con todos los lineamientos pactados del
seguro, la gerencia de operaciones debe realizar una gestión eficiente de los
cobros, para que el área financiera pueda percibir y registrar los ingresos. Si la
suscripción debe ser puesta por medio de Reaseguro que estas negociaciones
sean acorde a las políticas de la empresa para que posteriormente no se tengan
inconvenientes en las primas a devengar. Y la gerencia de Telemarketing debe
estar siempre apoyando a las demás gerencias brindando información correcta al
cliente y dando retroalimentación por medio de la bitácora de CRM.
La operación incluye a toda la empresa, sin embargo algunas áreas tienen
relación directamente con el cliente e intermediario, por lo que su labor está más
vulnerable en brindar a cada uno una experiencia inolvidable y poner en práctica la
promesa corporación de fidelizar al cliente brindando un servicio ágil y sin errores.

P a g e | 13
Figura 2: Organigrama Organizacional – Estructura básica
Fuente: Elaboración Propia
Gerente Jr.
Gerente de
Reaseguro
Gerente
Financiero
Gerente de
Operaciones
Dirección de
Cobros
Jefe de cobros
Cordinador
Cobro
Corporativo
Ejecutivo
Senior
Ejecutivo
Junior
Cordinador
Cobro Líneas
Personales
Ejecutivo
Senior
Ejecutivo
Junior
Cordinador
Administrativo
Ejecutivo
Administrativo
Gerente de
Suscripción
Gerente de
Telemarketing

P a g e | 14
La empresa actualmente cuenta con un portafolio bastante amplio, ofreciendo a
su mercado diversidad de productos, para respaldar y cuidar a sus bienes y seres
queridos. Sus principales productos ofrecidos son:
a) Seguro de Gastos Médicos Colectivos e Individuales
b) Seguro de Automóvil Flotillas e Individual
c) Incendio
d) Aviación
e) Vida
f) Fianzas
El mercado al cual está dirigido es el sector asegurador, para las personas con
poder adquisitivo superior, ya que es un seguro con un precio alto comparado con
otras aseguradoras, por ello es que está en constantes cambios para lograr la
satisfacción en sus clientes y ofrecer servicios de calidad e innovación.
Para la realización de dicho análisis se tomó al departamento de cobros,
específicamente dos puestos, ya que estos son los que se encuentran en
operación y gestión con todos los clientes y/o intermediarios.
Para la gestionar el cobro de un cliente estos dos utilizan cinco programas para
poder brindar toda la información sobre su seguro y cobro del mismo.
1. Programa “A”: Se tiene toda la información de los clientes, en el cual
describen datos importantes como persona individual y/o empresarial. Los
datos que en este se encuentran son los siguientes:
a) Nombre completo
b) Fecha de nacimiento
c) Número de DPI
d) NIT

P a g e | 15
e) Número de Teléfono
f) Correo Electrónico
g) Se este es expuesto políticamente
h) Si el cliente se encuentra en listado especial por morosidad.
2. Programa “B”: Sistema en el cual se describe toda la información en
relación a los seguros que cuenta en la compañía, acá se puede conocer
las coberturas de cada póliza. Los datos que se describen en esta
herramienta son:
a) Producto y número de Póliza
b) Coberturas
c) Vigencia de póliza y número de operación
d) Certificado o certificados incluidos
e) Nombre del asegurado
f) Datos particulares del bien asegurado
g) Requerimientos de pago
h) Beneficiario de la póliza
i) Si tiene reclamos activos, pendientes, declinados o pagados.
3. Programa “C”: Por medio de esta herramienta se tiene el acceso a la
descarga de todas las pólizas contratadas por el asegurado, para realizar
esta es necesario ingresar un número de operación, el cual se extrae del
programa descrito anteriormente. Algunos documentos que se pueden
extraer de este se pueden mencionar:
a) Pólizas de daños (Incendio, Automóvil, Aviación, entre otras.)
b) Pólizas de Gastos Médicos (Individual y Certificados colectivos)
c) Fianzas
d) Requerimientos
e) Anexos de pago

P a g e | 16
4. Programa “D”: Todas las gestiones son registradas en este, para realizar
la búsqueda es necesario conocer el nombre del cliente, esta información
es cargada manualmente por el coordinador de cobros el segundo día hábil
de cada mes. La información que se puede encontrar contenida en este se
puede mencionar:
a) Número de Requerimiento
b) Nombre del cliente
c) Mes de pago
d) Teléfono del cliente
e) Dirección de cobro
f) Bitácora de cobro de los meses anteriores
g) Opción para coordinar visitas domiciliares
5. Programa “E”: Por medio de este se pueden realizar los débitos
electrónicos a los clientes, este es manual, ya que todos los datos se deben
copia desde el programa “B”. Los datos que se deben ingresar
manualmente son los siguientes:
a) Número de requerimiento
b) Numeración completa de la Tarjeta
c) Vencimiento
d) Monto de Requerimiento
Los involucrados brindar dicha información son los ejecutivos de cobro Sénior y
Junior, quienes en el organigrama se encuentran en la última posición en el
departamento de cobros. Aproximadamente el 55% de los asegurados
gestionados mensualmente solicitan información por lo menos de 3 programas. La
interacción con el cliente tiende a ser extensa y consumir el tiempo promedio para
cada gestión, afectando al ejecutivo tanto para el cumplimiento de meta como la
calificación de sus KPI’S.

P a g e | 17
D. Área específica de interés
La organización analizada siempre busca la innovación y buscar oportunidades
para lograr brindar al cliente un servicio de excelencia, por ser una empresa que
vende un Servicio el mercado es mucho más exigente. En el departamento de
cobros se evaluó la falta de gestión de toda la cartera asignada, debido a la alta
cantidad de clientes que son asignados mensualmente para la gestión.
Para conocer los motivos por los cuales no se lograba realizar la gestión de
todos los clientes se evaluaron las actividades y tiempos que cada ejecutivo
realiza. Por lo se determinan algunas causas principales.
1. Cantidad de Clientes que se asignan a cada ejecutivo
2. Tiempo de espera en cada cambio de programa
3. Cantidad de información que el cliente requiere
4. Redacción de correos y pegado de información
5. Ingreso de cada gestión al programa “D”
Para desarrollar las mejoras dentro del proceso de la gestión de cobro se ven
afectados directamente los puestos de trabajo; el Ejecutivo Sénior y el Ejecutivo
Junior, ya que ellos son los que harán uso de la propuesta que será
implementada.
Una de las políticas de la compañía es que para cada programa y/o
herramienta implementada dentro de esta debe tener un experto, la función de
esta es apoyar a las personas que hacen uso de ella con todas las dudas que
tenga sobre el uso y funcionalidad.

P a g e | 18
Los expertos que se describen en la siguiente tabla serán los responsables de
la funcionalidad de dicho proyecto, estos previo a la puesta en marcha serán
capacitados para que cuenten con toda la información y pormenores de este.
Nombre
Experto
Cargo Funciones
Juan Carlos
Carrillo
Jefe de
Innovación
Desarrollador y auditor de la funcionalidad y
uso de los programas utilizados para la
gestión.
Luis Diego
Morales
Ejecutivo Sénior
Encargado de capacitar, resolver dudas o
buscar solución a todas las inconsistencias
surgidas en el proceso de cobro, enfocado
en sus pares.
Karla María
Grijalva
Ejecutivo Junior
Encargado de capacitar, resolver dudas o
buscar solución a todas las inconsistencias
surgidas en el proceso de cobro, enfocado
en sus pares.
Tabla 1: Atribuciones de los involucrados en proceso a mejorar
El proyecto que se está evaluando afectará principalmente a la gerencia de
operaciones, departamento de cobros específicamente en dos puestos de trabajo,
Uno que está enfocado a la administración de cartera y uno que tiene contacto vía
telefónica con el cliente. Esto se debe hacer para buscar el cumplimiento de la
promesa como compañía para el mercado en el que se está operando. Tener un
servicio al cliente de excelencia y brindar respuesta oportuna al cliente y sin
errores, ya que el este último es exigente y como compañía siempre se busca la
satisfacción total del cliente.

P a g e | 19
En el organigrama se describe el departamento que estará siendo afectado y
que será el encargado de la prueba piloto de implementación, ya que si este
mejorar la eficiencia, podría aplicarse a otros departamentos.
Figura 3: Organigrama del Departamento de cobros

P a g e | 20
DESCRIPTOR DE PUESTO
Nombre del Puesto Ejecutivo Sénior
Supervisado por Director de Cobros
Jefe Inmediato Coordinador de Cobros
Objetivo del Puesto
Administrar y Gestionar la cartera de cobros asignada el
segundo día hábil de cada mes, en relación a monto y
mora. Relacionarse con el cliente e intermediario
Funciones Generales
Gestión de primas a +45 días mora
Control de pólizas emitidas durante el mes
Gestionar los montos altos para la recuperación de
prima
Aplicación de Saldos a favor del cliente
Facturas anticipadas pendientes de pago
Emisiones de cheque por concepto de devolución
Relación con otros
departamentos
Emisión: Revisión que todas las pólizas se encuentren
emitidas correctamente
Reclamos: Aplicación por concepto pérdida total
Suscripción: Negociaciones realizadas en la venta
Contabilidad: Gestión de primas a favor y para aplicar
Tecnología: Creación y administración de usuarios a
clientes e intermediarios
Habilidades y Conocimientos
Proactivo
Tres años de Licenciatura en Administración de
Empresas o Marketing
Técnico en Seguros
Manejo de Excel avanzado
Habilidad de negociación
Requisitos Generales
Género Indiferente
Edad 23 a 40 años
Vehículo propio Indiferente
Ingles Indiferente
Cambio de residencia No requerida
Requiere viajar No requerida
Beneficios
Seguro Médico
50% de descuento en Gimnasio 4FOX
Línea Corporativa
Tabla 2: Descriptor de puestos- Ejecutivo Sénior

P a g e | 21
DESCRIPTOR DE PUESTO
Nombre del Puesto Ejecutivo Junior
Supervisado por Director de Cobros
Jefe Inmediato Coordinador de Cobros
Personas a Cargo N/A
Objetivo del Puesto
Gestionar la cartera de cobros directamente con el
cliente, está debe ser asignada el segundo día hábil de
cada mes
Funciones generales
Gestión de primas a +45 días mora
Atender reprogramaciones de visitas
Coordinar visitas domiciliares
Relación con otros puestos
Ejecutivo Sénior
Área Domiciliar
Cobro Electrónico
Habilidades y Conocimientos
Proactivo
Primer año de licenciatura en administración de
empresas o Marketing
Manejo de Excel avanzado
Habilidad verbal
Requisitos Generales
Género Indiferente
Edad 20 a 30 años
Vehículo propio Indiferente
Ingles Indiferente
Cambio de residencia No requerida
Requiere viajar No requerida
Beneficios
Seguro Médico
25% de descuento en Gimnasio 4FOX
Tabla 3: Descriptor de puestos- Ejecutivo Junior

P a g e | 22
E. Situación específica, decisión, problema u oportunidad
SGT, S.A es una empresa que anualmente crece un 5% arriba de mercado, por
lo que cuenta con un amplio portafolio tanto de clientes como de servicios
ofrecidos. El departamento de cobros está dividido en tres coordinaciones.
1. Coordinación de Líneas personales: Este canal es el encargado de
administrar y/o coordinar las agencias, agentes de seguros, servicios de
empaquetados vendidos directamente en la corporación (Aseguradora y
Banco). Se maneja solo la cobranza local.
2. Coordinación de Cobro Corporativo: Esta área de cobros se encarga
de la administración y/o gestión de empresas, pólizas del estado
(normalmente son licitaciones) e intermediarios. Se manejan los dos
tipos de cobranza la local y la externa.
3. Coordinación Administrativa: En esta se encuentran las dos áreas
que dan soporte a las primeras dos, estos no tienen relación con el
cliente, por ello son consideradas como administrativas.
a. Ejecutivos soporte administrativo: Esta área es la encargada
de generación de reportes, emisiones de facturas anticipadas y
coordinación de visitas domiciliares.
b. Ejecutivos de Soporte Recobro: Realizan documentos jurídicos
relacionados a clientes morosos y recuperación de cuentas
incobrables.

P a g e | 23
Las primeras dos coordinaciones son las que mantienen una relación con el
cliente, cuando se ponen en contacto con el asegurado y/o encargado de pagos
requiere una serie de datos para poder brindar una promesa de pago o solicitar
visita domiciliar.
A inicio de cada mes el coordinador de cobros asigna una cartera, los clientes
que durante el mes se tiene que contactar para realizar la gestión de cobro, estos
son ordenados normalmente por la mora. Los registros para cada ejecutivo Junior
es de mil quinientos (1,500) clientes, esta debe ser trabajada en veinte (20) días
hábiles, ocho (8) horas al día.
Gestiones
Gestiones Mensuales 1,500
Gestiones Diarias 75
Sueldo Ejecutivo Jr.
Base Q. 3,000.00
Compensación Q. 1,500.00
Total Q. 4,500.00
Costo por Gestión
Precio por Gestión Q. 3
Tiempo de Gestión 6 minutos
Tabla 3: Detalle de gestiones Ejecutivo Jr.
Fuente: Elaboración Propia.
El detalle anterior es el que tiene establecido la dirección para gestionar la
cartera durante el mes. Por los tiempos que se manejan en cada gestión este
tiende a disminuir, ya que los ejecutivos emplean más tiempo del establecido.

P a g e | 24
A continuación se describe como actualmente se está gestionando la cartera,
mensualmente se están dejando de realizar 300 gestiones por ejecutivo Junior,
estos cálculos son en relación al número de gestiones, el monto que se deja
percibir puede variar ya que cada cliente tiene una prima diferente por pagar.
INDIVIDUAL 18 EJECUTIVOS JR.
ESCENARIO
BASE
PROMEDIO
OBTENIDO
ESCENARIO
BASE
PROMEDIO
OBTENIDO
Gestiones
Gestiones Mensuales 1,500 1,200 27,000 21,600
Gestiones Diarias 75 60 1,350 1,080
75 / 6 60 / 8 1320 / 6 21,600 / 8
Base Q 3,000.00 Q 3,000.00 Q 54,000.00 Q 54,000.00
Compensación Q 1,500.00 Q 1,200.00 Q 27,000.00 Q 21,600.00
Total Q 4,500.00 Q 4,200.00 Q 81,000.00 Q 75,600.00
Costo por Gestión
Días para Gestionar 20 días 20 días 20 días 20 días
Precio por Gestión Q 1.00 Q 1.00 Q 1.00 Q 1.00
Tiempo de Gestión 6 min 8 min 6 min 8 min
Tabla 4: Detalle comparativo de las gestiones mensuales
Para comprender los motivos por los cuales no se logran alcanzar las
gestiones, se realizó una encuesta a los 18 ejecutivos Junior, obteniendo los
siguientes motivos por los cuales se aumenta el tiempo de gestión, pero indicaron
que esta información es indispensable para recibir el pago, pero cada cliente
requiere diversidad de datos, los cuales deben ser consultados en el momento que
se tiene al asegurado en línea.
1. Cliente pide mucha información
2. Traslado de programa
3. Tiempo en ubicar la información
4. Inconsistencias en el sistema
5. Envio de información vía email

P a g e | 25
Gráfica 1: Porcentaje de motivos de aumento de tiempo de gestión
A los ejecutivos de Cobro Sénior les afecta de una forma distinta, estos su
labor es más administrativa, sin embargo los intermediarios requieren de más
información que el cliente, y su tiempo de respuesta debe ser en un tiempo menor,
sin embargo por tener asignada la administración de la cartera externa pero
también la local en conjunto con el Ejecutivo Junior dar respuesta a los
requerimientos se demora un poco más.
El ejecutivo Sénior tiene más cantidad de registros asignados, ya que la
cobranza externa se asigna únicamente a este, pero por tener una gestión más
administrativa no se deben gestionar todos, si no solamente los más morosos y de
montos más altos. Pero la mayor parte de gestión es enviar estados de cuenta a
los intermediarios, lo cual hace que sea más lenta la gestión.
Sin embargo el uso del programa “C” es en menor tiempo, ya que este no debe
dejar evidencia de estas gestiones, salvo que sean casos especiales o se obtenga
información importante del cliente.
17%
44%
11%
11%
17%
MOTIVOS DE TIEMPO EN GESTIONES
Cliente pide mucha
información
Traslado de programa
Tiempo en ubicar la
información
Inconsistencias en el
sistema
Envio de información
vía email

P a g e | 26
A continuación se describe el promedio de las gestiones realizadas durante el
año y las que se dejan de realizar, ya que como anteriormente se indicó por la
cantidad de tiempo utilizado para la gestión al finalizar el mes el ejecutivo Junior
no ha terminado de gestionar a sus clientes asignados a inicio de mes.
Esta situación tiende a afectar al colaborador en su compensación, ya que al
finalizar el mes se genera un reporte general sobre los clientes que tienen gestión
y depende de ello es que se calcula el monto a pagar por el KPI que mide estas.
ESCENARIO
BASE
PROMEDIO
OBTENIDO
Gestiones DIFERENCIA
Gestiones Anuales 324,000 259,200 - 64,800
Gestiones Mensuales 27,000 21,600 - 5,400
Base Q 648,000.00 Q 648,000.00
Compensación Q 324,000.00 Q 259,200.00
Total Q 972,000.00 Q 907,200.00 -Q 64,800.00
Costo por Gestión
Días para Gestionar 240 días 240 días
Precio por Gestión Q 1.00 Q 1.00
Tiempo de Gestión 6 min 8 min
Tabla 5: Detalle comparativo de las gestiones Anuales
La empresa al finalizar el año tiene un ahorro de aproximadamente en relación
al pago de compensaciones de Q. 64,800.00, pero por la cantidad de gestiones
que no se realizan, y que posiblemente dejo de generar mayores ingresos, ya que
algunos clientes no es que no quieran efectuar el pago, si no que en el día a día
olvidan el tema del seguro, es por ello que la gestión del ejecutivo Junior es cobrar
y recordar mensualmente y dar seguimiento hasta que la prima sea ingresada a la
compañía.

P a g e | 27
F. Alternativas
Analizando la situación actual de la empresa, se realizó una evaluación de
esta y es por ello que se brindan las siguientes alternativas para responder a los
objetivos plasmados a inicio de este informe:
Alternativa 1:
Contratar a 5 personas.
Según el análisis realizado anteriormente, se están dejando de realizar 64,800
gestiones anuales, lo que representa pérdidas monetarias para la empresa,
tomando en cuenta que el mercado asegurador aumenta un 5% anual, se debe
contratar personal para poder atender a la nueva cartera, esto con el fin de no
descuidar la gestión activa que se debe tener con los clientes, ya que como toda
empresa busca la rentabilidad y el manejo adecuado de sus cobros.
Cartera Disponible Datos Anuales
Registros Anuales 324,000
Gestiones
Actual Con Proyecto
Gestiones Anuales 259,200 325,680
Gestiones Mensuales 21,600 27,140
Gestiones Diarias 60 59
Sueldos Anuales
Actual Con Proyecto
Base Q 648,000.00 Q 828,000.00
Compensación Q 259,200.00 Q 414,000.00 DIFERENCIA
Total Q 907,200.00 Q 1,242,000.00 Q 334,800.00
Costo por Gestión
Actual Con Proyecto
Días para Gestionar 20 20
Precio por Gestión (Q) Q. 1.00 Q. 1.29
Tiempo de Gestión (Min) 8 8.2
Jornada Laboral (Hr) 8 8
Tabla 6: Detalle de gestiones y salarios de los nuevos empleados

P a g e | 28
Con la implementación de este proyecto se tendrá un aumento en los sueldos
de Q. 334,800.00, por las nuevas contrataciones, pero se cubrirá la demanda de
gestiones, los empleados tendrán menos registros asignados, por lo que el tiempo
establecido por gestión aumentará. Con esta alternativa lo que se busca es seguir
con el proceso normal, salvo que los registros que antes no se gestionaban ahora
sí porque las cinco nuevas personas lo llevaran a cabo.
Alternativa 2:
Integración de los cinco programas utilizados para la gestión de cobro en
un CRM.
Por medio de este CRM, se pretende integrar los cinco sistemas que se utilizan
para la gestión de cobro eficiente.
Se busca que el colaborador tenga la información en una pantalla, esto con el
fin de minimizar el tiempo de cada llamada y que el ejecutivo pueda realizar una
gestión de calidad pero también con rapidez, para poder cumplir con la promesa
de la empresa, de brindar una respuesta rápida y sin fallas con un personal con
actitud de servicio y experto en sus tareas asignadas.
La empresa SGT, S.A está enfocada a posicionarse como una organización de
excelencia, por ello todos sus procesos deben responder a sus objetivos y
promesa al cliente.
En el cuadro a continuación descrito, detalla la situación actual y como sería si
se implementa el proyecto, cabe mencionar que los costos aumentarían, pero el
motivo es que los ejecutivos actualmente por no cumplir con sus gestiones
mensuales, están dejando de percibir Q. 300 correspondiente a la compensación.
Pero se refleja también un dato muy importante, el tiempo de gestión bajaría
de 8 a 6.4 minutos, teniendo un ahorro de tiempo de 1.6 por llamada.

P a g e | 29
Cartera Disponible
Registros Anuales 324,000
Gestiones
Actual Con Proyecto
Gestiones Anuales 259,200 324,000
Gestiones Mensuales 21,600 27,000
Gestiones Diarias 1,080 1,350
Sueldos Anuales
Actual Con Proyecto
Base Q 648,000.00 Q 648,000.00
Compensación Q 259,200.00 Q 324,000.00 DIFERENCIA
Total Q 907,200.00 Q 972,000.00 Q 64,800.00
Costo por Gestión
Actual Con Proyecto
Días para Gestionar 20 20
Precio por Gestión (Q) Q. 1.00 Q. 1.00
Tiempo de Gestión (Min) 8 6.4
Jornada Laboral (Hr) 8 8
Ejecutivos Jr. 18 18
Tabla 6: Detalle de gestiones y salarios de los nuevos empleados
A continuación se describe el detalle de Inversión para esta alternativa. A
diferencia de la anterior, esta si tiene una inversión anual.
Empresa prestadora de servicio
Descripción Monto $ Monto Q
Inversión Anual $ 15,400.00 Q121,660.00
Detalle de Pago
Pago por mes $ 1,200.00 Q 9,480.00
Pago por empleado $ 20.00 Q 158.00
Usuarios 60 60
Mantenimiento de Herramienta 2 veces por
año
$ 1,000.00 Q 7,900.00
Tabla 7: Detalle de Inversión

P a g e | 30
La empresa Odoo, actualmente tiene 5 años de estar operando en el mercado
de Software integrado, cuenta con licencias comerciales y de software. Es un sitio
web que a través de su base de datos en la nube muestra diversos datos a sus
clientes. Algunos beneficios que Ofrece:
1. Información actualizada
2. Contrato de confidencialidad
3. Base de datos modificable
4. Servicio de mantenimiento
5. Capacitación de introducción y seguimiento a las solicitudes de
inconvenientes por parte de los expertos claves.
Los usuarios pueden hacer uso de esta herramienta de dos formas:
1. Por medio de una aplicación Web, permite conectarse desde un navegador
de internet, por medio del servidor HTTP.
2. Por medio de una aplicación de escritorio, la cual ofrece un kit de
herramientas predeterminadas.
La empresa se mantiene en actualización constante, buscando brindar
satisfacción a sus clientes, algo interesante es que el usuario puede personalizar
su perfil como le sea más accesible.

P a g e | 31
G. Conclusiones
Luego de describir las alternativas de solución a nuestro proyecto, se opta por
tomar la opción 2; Integración de los cinco programas utilizados para la gestión de
cobro en un CRM. .
Alternativa 1 (Rechazada):
Se rechaza porque a pesar que no tiene una inversión inicial, los costos de
administración aumentan, ya que para poder abarcar la demanda de gestiones
insatisfechas se debe crear cinco puestos de trabajo, esto con el fin de que los
64,800 registros que no son gestionados puedan llegar a cubrirse.
En esta se utilizaría el mismo proceso de gestión, es decir el tiempo sería el
mismo y los programas a utilizar continuarían igual, los asegurados tendrían que
esperar el mismo tiempo, por lo que no se cumpliría la promesa al cliente que la
organización tiene establecida a nivel corporativo.
Se tendría que tener otros gastos, por ejemplo capacitar a los nuevos
empleados ya que por la cantidad de programas utilizados y que estos tienen
diferentes opciones y usos, debería ser constante y en algunos de ellos la
información no puede ser modificada si no solo por el experto clave de cada
departamento.
Costo de Alternativa:
ALTERNATIVA 1
Anual Q 334,800.00

P a g e | 32
Alternativa 2 (Aceptada):
Se optó por esta, ya que la empresa siempre está en busca de innovación y
que sus procesos sean más eficientes y fáciles de manejar.
La empresa seleccionada ODOO, está certificada mundialmente, brindando a
sus usuarios soporte en la administración de su sitio Web, y el número de usuarios
ascienda a 10,000 por contrato, la empresa en la actualidad cuenta con
aproximadamente 1,400 empleados, pero según la proyección de seguimiento
esta se seguirá posicionando en el mercado y por ende sus clientes seguirán
aumentando.
La inversión es relativamente baja, ya que inicialmente la herramienta será
utilizada por 60 personas, estas corresponden al departamento de cobros.
No es necesario que se contrate a más colaboradores, ya que por medio de la
herramienta se estará unificando las diversas opciones que son utilizadas para la
gestión, y el usuario podrá modificar su perfil como le sea más fácil ubicar la
información.
Las cinco herramientas estarán ligadas entre sí, por lo tanto su manipulación
será más rápida y ubicar la información será más simple.
Costo de Alternativa:
ALTERNATIVA 2
Anual Q 186,460.00

P a g e | 33
H. Preguntas
1. Preguntas y respuestas relativas a las inquietudes teóricas
¿Cómo los avances tecnológicos ayudan al servicio al cliente y una gestión
eficiente en el departamento de cobros de una aseguradora?
En un mundo globalizado, la tecnología tiene mucho auge, por ello gran parte
de las empresas prestadoras de servicios y elaboradoras de productos buscan la
manera de innovar en sus procesos y procedimientos, tanto para trabajar de
manera eficiente y ofrecer satisfacción al consumidor, como brindar una
experiencia única, buscando la fidelización de sus clientes a la marca y nuevos
negocios.
Tomando en cuenta que, los usuarios de un servicio tienden a ser más
exigentes, ya que por no recibir un producto final de forma física, exigen
excelencia, tal es el caso de una aseguradora, por ofrecer un seguro, los
asegurados exigen que quieren sentirse respaldados, gracias a los avances en la
tecnología el cliente puede interactuar más con su ente asegurador, obteniendo
información actualizada en el momento oportuno; con esto se siente importante
para la organización y que siempre está al pendiente de su bienestar y seguridad.
2. Preguntas y respuestas relativas a la experiencia
¿La herramienta a implementar que tan necesaria es que la utilice el
departamento de cobros?
La herramienta a utilizar es un instrumento muy importante y necesario para
una gestión de cobros eficiente, tomando en cuenta que el departamento de
cobros está en constante comunicación con el cliente requiere que la información
sea ubicada de forma rápida y sencilla.
Brindar al cliente información actualizada y correcta es parte de implementar el
uso en todo el departamento y con ello tener una recuperación más inmediata.

P a g e | 34
III. BIBLIOGRAFÍA
ALIDE. (2014). La banca de desarrollo y la creación de productos para la inclusión
financiera. En A. L. (ALIDE), La banca de desarrollo y la creación de
productos para la inclusión financiera (pág. 88). Perú: Unidad de
Comunicación e Imagen Corporativa.
Belda, J. F. (2014). La empresa pendiente. Argentina: UgermanEditor.
Canós, F. C. (2018). El Canvas de la Innovación. Valencia: Ediciones Díaz de
Santos.
Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. (2011). El ADN del innovador. En J. H.
Dyer, H. B. Gregersen, & C. M. Christensen, El ADN del innovador (pág.
33). España: DEUSTO.
Estrin, J. (2010). Innovación Sostenible. México: McGraw-Hill Interamericana.
Gallego, D., & Álvarez, M. (2008). Capacitación y gestión del conocimiento a
través de la web 2.0. Chile: Dykinson.
Instituto Andaluz de Tecnología, IAT. (2012). La respuesta está en la Innovación.
En ,. I. IAT, La respuesta está en la Innovación (págs. 10-10). España:
AENORediciones.
Interconsulting, B. (2012). Calidad de servicio y Atención al Cliente (2a. ed.). En S.
(. ICB, Calidad de servicio y Atención al Cliente (2a. ed.) (pág. 391).
España: Editorial ICB.
Maigua, G., & López, E. (2012). Buenas Prácticas en la Dirección y Gestión de
Proyectos Informáticos. Argentina: edUTecNe.
Merodio, J. (2014). Banca 3.0 La tranformación tecnológica del sector bancario. En
J. Merodio, Banca 3.0 La tranformación tecnológica del sector bancario
(págs. 8-9). España: S/E.

P a g e | 35
Orozco, A. (2017). El impacto de la capacitación. En A. Orozco, El impacto de la
capacitación (pág. 95). México: Editorial Digital UNID.
Peralta, W. M. (2009). Estrategia de servicio al cliente. S/I: El Cid Editor .
Rivera, F., & Hernández, G. (2010). Administración de Proyectos Guía para el
aprendizaje. En F. Rivera, & GiselHernández, Administración de Proyectos
Guía para el aprendizaje (págs. 4-4). México: Pearson Educación de
México, S.A.
Suárez, R., Betancourt, L., & Jiménez , B. (2009). El desafío de la innovación.
Cuba: Editorial Universitaria.
Tigani, D. (2006). Excelencia de Servicio. En D. Tigani, Excelencia de Servicio
Primera Edición (pág. 9). Argentina: Dunken.

Implementación de CRM para gestión de cobro

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (10)

Similar a Implementación de CRM para gestión de cobro

Similar a Implementación de CRM para gestión de cobro (20)

Último

Último (20)

Implementación de CRM para gestión de cobro