Clima Laboral

TRABAJO FINAL: ANALISIS DE LA COOPERATIVA
COOGRANADA
PRESENTADO POR:
ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE
JUAN JOSE ESCARRIA USME
RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA
PRESENTADO A:
MARIA MERCEDES SINISTERRA
PARA LA MATERIA:
INTRODUCCIÓN A LA INGNIERIA
UNIVERSIDAD LIBRE
CALI
2016-2

CONTENIDO
DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL ....................................................................................3
OBSERVADOR: ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE .........................................3
OBSERVADOR: JUAN JOSE ESCARRIA USME.............................................................5
OBSERVADOR: RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA ..................................7
DIARIO DE CAMPO GRUPAL............................................................................................9
PRINCIPAL PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA .................10
CAUSAS DE LA PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA...........12
PROPUESTAS DE POSIBLES SOLUCIONES.................................................................14
METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS........................................15
OBJETIVOS...........................................................................................................................20
GENERAL..............................................................................................................................20
ESPECÍFICOS.......................................................................................................................20
MARCO DE REFERENCIA................................................................................................21
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES................................................................................25
CUADRO DE PRESUPUESTOS.........................................................................................26
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................................27

DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL
FECHA: 24 DE SEPRIEMBRE DE 2016
OBSERVADOR: ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE
Siendo las 10:00am el día sábado 24 de septiembre, comencé con el recorrido empresarial en
la cooperativa coogranada, ubicada en el centro de la ciudad de Cali, realmente la atención
fue muy buena desde los trabajadores de seguridad y la recepcionista hasta los demás
trabajadores de la organización.
A simple vista es un espacio bastante agradable, con buena atención, al llegar a recepción
pude tener una breve conversación con la señorita encargada de dicho cargo quien me dijo
que por favor aguardara un momento.
Al pasar por cada una de las diferentes áreas de la empresa, fueron muy amables y en algunos
casos podía ver como los escritorios eres algunos mas ordenados que otros, también pude
observar que las personas que trabajan allí tienen un cuarto donde pueden guardar sus objetos
personales mientras la jornada laboral, el cual estaba un poco desordenado (bolsos, cascos
maletines, etc.).
Tuve también la oportunidad de conocer a través de uno de los integrantes de la corporación,
como se comportan cada uno de los trabajadores y sus falencias.
Al conocer al un poco de las instalaciones, continuamos el recorrido con la fundación de la
cooperativa, que es un lugar donde se realizan diferentes cursos como por ejemplo el del

cooperativismo en el cual se preparan los candidatos que quieren lanzarse a la presidencia de
la cooperativa y que son elegidos por medio del voto popular.
También se pueden encontrar otros cursos como por ejemplo de culinarias o también
podemos encontrar diversas actividades como el club de pensionados o el "crece ahorrito", el
cual es un grupo especialmente para los niños y los cuales se encontraban presentes en dicho
momento, es un espacio donde realizan diversas actividades juegos etc. y principalmente van
los hijos de los comerciantes del sector que están asociados a la cooperativa.
Finalmente después de dar el recorrido por la fundación la cual quedaba a unos cuantos
edificios de la oficina, regresamos a la cooperativa, donde conocí a otros trabajadores y todos
realmente muy amables, el recorrido tuvo una duración de mas o menos unos 45 minutos, fue
realmente corta pero bastante sustanciosa. Fue bastante interesante conocer ciertas zonas de
la oficina y su manejo, como se comunican con otras sedes y pues lo mas importante conocer
a cada uno de sus integrantes.
Durante dicho recorrido también pudimos apreciar que el clima laboral se veía afectado en
muchas situaciones, en el entorno abundaba la individualidad y la falta de trabajo en equipo.
Por más atareado que estuviera el compañero, ninguno de los demás asesores se tomaba la
molestia de ayudarlo, simplemente ignoraban la situación y seguían realizando sus tareas
correspondientes.

OBSERVADOR: JUAN JOSE ESCARRIA USME
La empresa a la que se realizó la visita empresarial fue una empresa del sector cooperativo
llamada cooperativa coogranada, es una organización que lleva más de 50 años en el
mercado, su origen viene de un pueblo del oriente antioqueño llamado Granada.
El día de 24 de septiembre se realizó la visita empresarial a la oficina de Cali centro donde se
pudo conocer una pequeña parte de esta organización, en el recorrido pudimos ver varios
cargos desde la recepción hasta la dirección de oficina, pude observar que todos los cargos
atendían al público pero cada uno tenía procesos y responsabilidades distintas, unos
escritorios estaban más organizados que otros, decían que ese orden dependía del cargo que
se ocupara, poniendo un ejemplo la empleada que más manejaba documentos sobre su
escritorio era la recepcionista ya que se encargaba de digitalizar toda la documentación que
se manejaba en dicha oficina, todos los cargos tenían cierto interés por que cada uno tenia
contacto con empresas externas a la cooperativa, cuando no encontrábamos en la parte de
asesoría pude observar que había ciertos contactos negativos entre los empleados donde
evidencie que no se trabaja en equipo sino que cada uno de los asesores se preocupaban por
las responsabilidades individuales mas no por las de su compañero, pero cuando salieron a la
hora de almuerzo se trataban con mucho cariño algo que me dejo un poco confundido y me
hice la siguiente pregunta ¿Por qué cuando están en el puesto de trabajao no se unen como un

equipo de trabajo sino que se separan y no apoyan su compañero en cambio cuando terminan
su jornada laboral se tratan con tanto cariño?
La cooperativa se caracteriza por ser una organización muy comprometida con el bienestar
humano, pero el clima se ve afectado en muchas ocasiones, debido a que dentro de las
jornadas de trabajo se reflejan conflictos y disgustos por motivos empresariales, pero cabe
resaltar que en momentos de compartir entre compañeros se puede ver que generaron buenos
lazos amistad, dado esta que se encuentran por fuera de las jornadas continuas de trabajo y
dado que no hay un nivel de exigencia hacia ellos mismos.

OBSERVADOR: RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA
El 24 de septiembre se realizó la visita empresarial a la cooperativa coogranada, el recorrido
comenzó con la secretaria de la oficina quien era una mujer muy simpática y amable, nos
comentó un poco sobre sus responsabilidades dentro de la empresa, una de sus principales
funciones es manejar la comunicación de la sucursal con las diferentes oficinas del país y con
el departamento central de la empresa dependiendo de la necesidad de sus compañeros, me
dio curiosidad ver que manejaba muchos documentos sobre su escritorio, ella nos comentó
que era porque una función de ella era digitalizar toda la papelería física que se manejaba en
la sucursal.
Luego pasamos a el área de promoción comercial, allí nos atendió una promotora social y
comercial de la oficina, ella nos comentó que su cargo era coordinar la fundación social de la
cooperativa en donde se manejaban diferentes grupos como los de la culinaria, club de
pensionados, semillero infantil y también se encargaba de las nuevas afiliaciones de personas
naturales a la cooperativa.
Después pasamos a los cajeros que eran encargados de recaudar y entregar todos los dineros
de la cooperativa, nos comentaba que era un cargo muy monótono por lo que no se
manejaban tantos procesos como en los otros cargos.

Continuando con el recorrido pasamos a el área de los asesores comerciales, era allí donde
más personal había y en donde más personas solicitaban el turno para pasar con ellos a
adquirir alguna información, allí nos contaron un poco del cargo de un asesor comercial, ellos
atendían toda persona que solicitaba información sobre la cooperativa, un cargo un poco
complejo ya que habían muchas personas, nos comentaron que cada uno además de atender al
público manejaba procesos internos que complicaba un poco más dicho puesto de trabajo.
Por ultimo nos atendió la directora de la oficina, nos comentó un poco sobre los ideales de la
empresa, sobre su historia y nos profundizo más sobre a lo que realmente se dedica la
fundación social de la cooperativa coogranada.

DIARIO DE CAMPO GRUPAL
Fuimos a realizar la visita a la cooperativa coogranada, una organización con ideales sólidos,
que han logrado sobrevivir a muchos episodios traumáticos a través de la historia, como la
guerra y la gran caída den las cooperativas en Colombia.
INFORMACIÓN
FECHA: 24 de septiembre de 2016
LUGAR: cooperativa coogranada
HORA: 10:00 am
 ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE
 JUAN JOSE ESCARRIA USME
 RAFAEL SANTIAGO CATILLO
MONTOYA
OBSERVADORES
ASPECTOS EN COMÚN
1. Compromiso con el buen servicio y se
caracteriza por tener un capital social
muy grande en pro a la humanidad.
2. Organización y solides a nivel de la
constitución de los departamentos de la
empresa, para que así cada uno pueda
responder de forma ágil y oportuna a
sus asociados.
3. Inversión fructífera y benéfica de las
utilidades producidas por la empresa,
en la fundación social creada por la
misma para culturizar y ayudar a las
personas que buscan la cooperativa
como un centro de apoyo.
1. Falta de trabajo en equipo, durante la
jornada laboral se notaba bastante el
aumento del individualismo, falta de
apoyo los unos a los otros como equipo
de trabajo.
2. Falta de comunicación asertiva y
afectiva.
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

PRINCIPAL PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA
Con referente al trabajo de campo que se realizo en la empresa Cooperativa Coogranada
Cali-centro, se encontró que la principal problemática que se presenta en el entorno de la
empresa gira alrededor del el manejo de trabajo en equipo y el clima laboral.
El mal clima laboral de la empresa se refleja en el poco trabajo en equipo que se presenta. En
Coogranada los empleados no se preocupan por sus compañeros, dado de que solo están para
cumplir el proceso y resolución operativo dentro de la empresa y esto los conlleva a que no
puedan desenvolverse eficazmente en este campo.
Por consiguiente , en la empresa habita una persona que lleva más de 20 años trabajando para
la compañía y nos manifiesta que “ le ha costado bastante adaptarse a los diversos cambios
tecnológicos de la empresa” dado de que cuando inicia a laborar por primer vez dentro de la
compañía , en ese instante no se requería de ayudas tecnológicas que de alguna otra forma no
había llegado a plasmarse el proceso de digitación en computadores , en este caso en la
empresa se laboraba y digitaba de forma manual llevando así las contabilidades en cuadernos.
Esta persona, se dirige muy continuamente a sus compañeros para que le expliquen algún
procedimiento que ella necesite desarrollar en el momento, pero esto genera un cierto

malestar con sus compañeros, debido a que se le explican las cosas hasta 4 veces y siendo así
no muestra interés alguno por aprender el proceso.
Este problema afecta de forma radical al cliente ya que se reflejan bastantes errores a nivel
operativo y eso de alguna otra forma conllevara al cliente a que presente ciertas
incomodidades o falta de tiempo que trasmite el trabajador.

CAUSAS DE LA PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA
Uno de los factores más importantes dentro de una empresa para su buen funcionamiento es
el clima laboral, donde se ven involucrados cada uno de los empleados de la empresa sin
importar su rango, factor que en muchas ocasiones no logra superar las expectativas teniendo
pequeñas falencias.
Como lo pudimos observar en la empresa que escogimos para analizar, la cooperativa
coogranada es una empresa con variados departamentos los cuales desarrollan complejas
actividades para la satisfacción de los clientes y el progreso y orden de esta misma, pero
como ya lo sabemos nada es perfecto y la mayor dificultad que se encuentra en esta empresa
es el clima laboral.
En el entorno laboral de dicha empresa no solo se ven jóvenes al mando del trabajo también
pudimos observar que hay personas ya un poco más experimentadas en el medio, pudimos
encontrar el caso de una trabajadora de la organización, quien lleva un largo periodo de
trabajo dentro de la misma empresa 20 años para ser más exactos, pero que ha tenido
diferencias con sus compañeros de trabajo ya que tiene gran dificultad para manejar la
tecnología que se maneja dentro de la cooperativa. Requiere constantemente de ayuda lo que
interrumpe el trabajo de sus compañeros, y quienes a la vez se sienten molestos por esta
situación.
Pero los conflictos no solo se quedan en una persona también podemos ver como otro de los
problemas entre la convivencia se presenta cuando los empleados son bastante
individualistas, sobra decir que fuera delas oficinas, los documentos y el estrés son muy

buenos amigos pero dentro del el área de trabajo son un poco descuidados con el compañero.
Podemos observar que en ocasiones alguno de los trabajadores tiene demasiado trabajo y
adicional llega algún cliente, ninguno de sus compañeros puede colaborarle para agilizar el
trabajo, cada uno prefiere enfocarse en su trabajo, ignorar la situación y dejar a su compañero
con una gran carga.
Gracias a estos y otros pequeños malentendidos hemos como se ve afectado el clima y la
buena convivencia laboral dentro de la cooperativa coogranada.

PROPUESTAS DE POSIBLES SOLUCIONES.
Teniendo en cuenta que una de las principales problemáticas de la cooperativa coogranada es
el clima laboral, como equipo de trabajo pensamos que lo adecuado sería proponer soluciones
que resalten el trabajo en equipo, el cual tiene poca presencia entre la organización.
Por eso hemos propuesto en fomentar una serie de actividades y capacitaciones para los
empleados de la cooperativa, pero con un toque lúdico y creativo, que por medio de estas se
pueda fortalecer en compañerismo y la unión.
Lo que permitirá que al final de los espacios dinámicos y las actividades programadas, se
note un cambio en el ambiente laboral, dando así mas afinidad entre los trabajadores,
mejorando la calidad en la convivencia y la productividad.
Presentáremos diversas actividades y juegos para que los integrantes de la corporación
realicen y así mismo mejorar las capacidades. Cada juego y/o actividad tendrá un tiempo
específico.

METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
P A R A R O M P E R E L H I E L O
EL ROMPECABEZAS
 Descripción: Cada
participante elige una pieza de
un rompecabezas y luego
debe encontrar a la persona
que tenga partes de su
rompecabezas.
 Propósito: Este ejercicio es
una forma de elegir equipos al
azar en un grupo grande.
 Materiales: Una hoja para
cada participante (mismo
color y forma), un par de
tijeras, una caja o bolsa y un
marcador
 Duración: De 5 10 minutos.
a Tomar el mismo número de hojas que de
participantes, cortar cada hoja en piezas
irregulares, a modo de un rompecabezas. El
número de piezas deberá ser igual al de
participantes que formarán cada equipo. Es
preciso asegurarse que no se duplique
ninguna forma.
b Colocar todas las piezas en una bolsa o saco
y pedir a cada participante que tome una
pieza; asimismo, pedir a cada participante
que anote su nombre.
c Explicar que hay “n” rompecabezas
separados y pedirles que completen los
rompecabezas.
d Cuando todos los rompecabezas se hayan
completado, decir a los participantes que
ahora forman parte de un equipo y deberán
indicar el nombre de quienes lo componen.
PROCEDIMIENTO
Revisión: Dirigir un análisis sobre el trabajo en equipo y resolver los
rompecabezas.

EL JUEGO DE LOS
NOMBRES
PROCEDIMIENTO
 Descripción: Los participantes forman un
círculo y lanzan una pelota; a medida que un
participante lanza la pelota a otro, deberá
decir en voz alta el nombre de la persona que
deberá recibir la pelota.
 Propósito: Este ejercicio ayuda a los
participantes a recordar los nombres de los
demás.
 Materiales: Dos pelotas de material suave.
 Duración: 10 minutos.
a Formar a los participantes en un círculo,
mirando hacia el centro.
b Cada persona dice su nombre.
c Un participante elige a otra persona del
círculo y, mientras lanza la pelota, dirá su
nombre en voz alta. Si se da el nombre
correcto, el receptor lanza la pelota a otra
persona y dice su nombre. Si se dice el
nombre incorrecto, el receptor diré su
nombre antes de lanzar la pelota a otra
persona.
d Comenzar el ejercicio con lentitud y luego
aumentar el ritmo de manera gradual. Una
vez que todos hayan lanzado la pelota
algunas veces, detener el ejercicio de nuevo
con dos pelotas. Detenerse cuando la
novedad comienza a desvanecerse.
VARIACIONES
Es bueno utilizar este ejercicio al principio del
segundo día, a fin de ver cómo se conocen entre sí
los asistentes
Revisión: Analizar la necesidad de recordar los nombres de las personas con la mayor rapidez que sea
posible. Encontrar estrategias que ayuden a los asistentes a recordar nombres.
VENDERSE UNO MISMO PROCEDIMIENTO
 Descripción: Los miembros del equipo recién
formado preparan y realizan breves
presentaciones que describen sus habilidades,
conocimientos y experiencia combinados.
 Propósito: Se trata de un ejercicio en la
formación de equipos. Para lograr un resultado
de éxito, es necesario emplear las habilidades
de manejo de datos, facilitar y de presentación.
 Materiales: Rotafolio o retroproyector y
plumas para cada equipo. Si es posibles salones
separados.
 Duración: 45 minutos para cuatro equipos;
añadir 5 minutos para cada equipo adicional.
a Decir a los equipos que se transformarán en
varias empresas, el tipo de negocio depende
de los miembros de dicho equipo. Los
equipos disponen de 25 minutos para
concluir la tarea.
b Los miembros de cada equipo deberán
determinar que podrán ofrecer con sus
habilidades, conocimientos o experiencia
combinados, así como el tipo de negocio,
servicio o consultoría que ofrecerá con base
en tales características. Se les deberá alentar
a mirar más allá de las habilidades
inmediatas de negocio.
c Una vez que determinen las características,
así como los servicios que ofrecerán, cada
equipo elige un presentador y desarrollan
una presentación de su negocio, con una
duración de 3 a 5 minutos. Cada equipo hace
su presentación al pleno.
Revisión: Los análisis pueden cubrir la formación de
equipos y las funciones, la forma en que se realizó la tarea, y
las muchas habilidades que posee cada persona y que con
frecuencia se olvidan o ignoran.

T R A B A J O E N E Q U I P O
MODELOS PROCEDIMIENTO
 Descripción: Se propone una función
ocupacional específica, por ejemplo,
“consultor”, “vendedor” “gerente”. Los
participantes seleccionan un “héroe” o
combinación de héroes que serían
apropiados para esta función; luego se
explica a los demás miembros del grupo
qué habilidades, conocimientos y
experiencias aportarían al puesto de los
héroes o modelos.
 Propósito: Se trata de una forma creativa
de identificar los atributos estratégicos de
un puesto.
 Materiales: Plumas y papel.
 Duración: 45 minutos o más
dependiendo del tamaño del grupo.
a Se da al grupo el título de un
puesto y los demás detalles de
la función que se desea
explorar; una vez formados los
equipos, cada participante
selecciona su “héroe” y
enumeran sus atributos acerca
de la función. Tiempo estimado
20 minutos.
b Transcurrido el tiempo, cada
participante comparte sus
descubrimientos con su equipo
y elaboran luna lista maestra
que expondrán al grupo en
plenaria.
Revisión: Dirigir una discusión sobre los detalles, conocimientos y experiencias que se
requieren para realizar la función de acuerdo a los atributos mencionados.
UN EDIFICIO ALTO PROCEDIMIENTO
 Descripción: El objetivo es
construir la torre más alta dentro
de un límite de tiempo.
 Propósito: Este ejercicio es
catalizador para la dinámica de
equipos.
 Materiales: Una cartulina, papel
periódico, clips, engrapadora,
grapas, cinta adhesiva, lápices,
tijeras y cualquier otro material
disponible que pudiera ser útil
para construir la torre.
a Entregar a cada equipo sus materiales e
indicarles que deberán construir la torre
más alta en el tiempo que se especifique.
b Se menciona que tienen 15 minutos para
la etapa de planeación y la construcción
de prototipos, etcétera.
c Posteriormente disponen de otros 15
minutos para erigir su torre sin apoyos
externos.
d Por último, se dispone de 10 minutos
para la medición de todas las torres e
indicar cuál es la más alta.
Revisión: Analizar el comportamiento de los
equipos en la toma de decisiones, resaltando,
los objetivos, las indicaciones asignadas y
reales y la forma final para la construcción.

LA CÁPSULA DEL TIEMPO PROCEDIMIENTO
 Descripción: Los participantes
encuentran puntos para su
inclusión en la cápsula de
tiempo.
 Propósito: Se trata de un
ejercicio creativo de trabajo en
equipo.
 Materiales: Una caja de
zapatos pequeña para cada
equipo, con lo que harán la
cápsula.
 Duración: Una hora, seguida
de 15 minutos para las
presentaciones.
a Entregar a cada equipo su caja de
cartón e indicar que deberán poner
un máximo de siete artículos en la
caja.
b Deberán describir sus
características y periodo histórico
ante la posibilidad de que dentro de
200 años alguien abriere la caja.
c Transcurrido el tiempo de
construcción de la cápsula, cada
equipo la presentará al grupo
explicando por qué se escogió cada
artículo.
Revisión: Analizar la importancia de ponerse de acuerdo cuando se trabaja en
equipo.
EL PODER DE LA TORRE
PROCEDIMIENTO
 Descripción: Duplicar una
torre ya construida tan
rápido como sea posible.
 Propósito: Se trata de un
ejercicio de trabajo en
equipo en el que los
participantes habrán
definido sus funciones y
necesidad de cooperar y
comunicarse.
 Materiales: Bloques de
construcción (LEGO) de
colores de diversas formas
y tamaños, en cantidad
suficiente para construir n
+ 1 torres idénticas, donde
n es el número de equipos.
 Duración: De 40 a 60
minutos.
a Antes de la sesión se deberá construir una torre irregular para que
los equipos puedan reproducirla. La torre deberá estar fuera de la
vista del grupo antes de que inicie el ejercicio. Cada torre deberá
construirse únicamente con 20 bloques.
b Indicar a los equipos que deberán construir una torre igual a la
que se les presenta, considerando los roles que cada integrante
asumirá.
Constructor; su propósito es construir la torre, es el único
miembro que puede tocar la torre.
Diseñador, su propósito es decir al constructor cómo debe verse
la torre, es el único miembro que puede ver la torre de facilitador.
Negociador, su propósito consiste en adquirir materiales para la
construcción, es la única persona que se puede comunicar con los
demás equipos.
Controlador de materiales, su propósito es determinar qué
materiales se requieren para completar la torre.
c Una vez elegidos los roles, se le entrega a cada equipo sus
materiales que contienen todas las piezas para la construcción de
las torres.
d Pedir a los negociadores que tomen sus materiales al mismo
tiempo que los diseñadores se acercan a observar la torre que el
facilitador construyó.
e Al término del tiempo cada equipo muestra su torre.
Revisión: Analizar las funciones
de cada equipo, la comunicación y
la competencia interna en contra
de la cooperación.

ESTRELLA DE LA TELEVISION PROCEDIMIENTO
 Descripción: Cada equipo produce por turno una
revisión creativa del trabajo del día anterior.
 Propósito: Este ejercicio refuerza el trabajo del día
anterior.
 Materiales: Cualquier material que los equipos deseen
utilizar y que se encuentre en el área.
 Duración: Se recomienda indicarlo por las noches, ya
que así cada equipo decide su tiempo.
 La revisión de cada equipo durará entre tres y cinco
minutos de cada uno.
a Explicar que cada equipo
es un grupo de reporteros
que deben llenar un
espacio de 3 a 5 minutos
con una noticia que
incluya los temas
abordados durante día
anterior.
BAJO LOS ARCOS
 Descripción: Construir 4 arcos en
el menor tiempo posible y con el
mínimo costo.
 Propósito: Este equipo aborda las
habilidades de trabajo en equipo y
negociación.
 Materiales: 28 bloques de
construcción (LEGO) de colores
para cada equipo, con los que
deberán construir los arcos, un
cronometro, un saco o caja y $150
en monedas.
a La construcción de cada arco deberá ser con
seis cubos, tres para cada columna y una pieza
de puente.
b Se le entrega a cada equipo 16 bloques, que
consisten en 8 piezas del color de su equipo y 8
de otros colores y 30 pesos.
c Se indica a los equipos que disponen de 25
minutos para construir sus 4 arcos; durante esta
etapa pueden intercambiar piezas entre ellos o
bien comprar piezas en la subasta.
d Las subastas se realizarán cada 5 minutos y
todos son responsables de la puja.
e Las subastas inician con un valor de 20 pesos y
pueden disminuir de cinco en cinco hasta que
alguien compre, nadie puede ver el color de la
pieza.
f El ejercicio termina cuando algún equipo
termina de construir sus cuatro arcos y todavía
tiene dinero.
Revisión: Analizar las funciones de cada
equipo para lograr con eficacia sus arcos,
así como las negociaciones y las subastas.
PROCEDIMIENTO

OBJETIVOS
GENERAL
Identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa Coogranada en materia del clima
organizacional y laboral.
ESPECÍFICOS
 Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajadores para
encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados.
 Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
 Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que a ponen en
práctica.

MARCO DE REFERENCIA.
Las organizaciones están compuestas de personas que viven en ambientes complejos y
dinámicos, lo que genera comportamientos diversos que influyen en el funcionamiento de los
sistemas, que se organizan en grupos y colectividades, el resultado de esta interacción media
en el ambiente que se respira en la organización.
El diagnóstico del clima proporciona retroalimentación acerca de los procesos que afectan el
comportamiento organizacional y permite desarrollar planes de mejoramiento orientados al
cambio de actitudes y conductas de los involucrados a través del mejoramiento de los factores
diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivación y rendimiento profesional,
incluso, algunas de las herramientas examinan las causas y permiten al personal plantear sus
propias soluciones
En los años sesenta, Likert & Gregory (1995):
Proponen el concepto de clima organizacional, debido al interés en estudiar el modo en que
los directivos y los responsables organizacionales creaban el clima en el que los subordinados
llevaban a cabo sus tareas, la manera en que lo hacían, el grado en que resultaban
competentes en su ejecución y su capacidad para que las acciones que llevaban a cabo
ejerciesen en una influencia positiva y ascendente en el contexto organizacional. (p.1)
En este sentido, es posible notar que ya desde esa época era posible profundizar la relación
que se daba entre liderazgo y clima e incluso el desempeño que daba el personal en la
organización en su totalidad.
Por otra parte, se ha comprobado que las raíces de un buen clima laboral se relacionan, en
términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y más específicamente

con los siguientes indicadores: conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones de
tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva (liderazgo). En relación a
este último, se señala que, de tal relevancia, sin duda es el aspecto que más incide en el clima.
En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influirá
sobre el clima, y que éste, a su vez, lo hará sobre la creatividad y productividad. Por ejemplo,
los líderes fomentan relaciones cercanas con sus subordinados, caracterizadas por una
pequeña distancia de poder y por la consideración individualizada de las necesidades y
capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer desafíos y recompensas motivantes.
Estas relaciones son sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y cuidado
mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal entre líderes y miembros.
Reichers & Schneider (1990) tiene que el concepto del clima laboral alude a "los factores
ambientales percibidos de manera consciente por las personas que trabajan en las
organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen
en normas y pautas de comportamiento"(p.3).
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento dejan claro que el liderazgo
es, sin duda, una variable que tiene una importante influencia sobre el clima, y que éste
correspondería a un conjunto de percepciones compartidas. Así lo refieren Zohar & Luria
(2004):
El clima organizacional sería una representación socialmente construida y compartida de
aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento
específicos que son recompensados y apoyados en cualquier organización, en contraste con
una observación pasiva de procedimientos formales y prácticas aisladas (P.3).
El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa importante
en la toma de decisiones de los directivos, que les permite proyectar un incremento en la

productividad, conducir la gestión de los cambios necesarios en la organización para el
mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.
Por lo tanto, para entender el clima de una organización es preciso comprender el
comportamiento de las personas, la estructura de la organización y los procesos que se
desarrollan en la misma.
Según García & Bedoya (2007) dentro de una organización existen tres estrategias que
permiten medir el clima organizacional, la primera es observar el comportamiento y
desarrollo de sus trabajadores, la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores y la
tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de
cuestionarios diseñados para ello (p.4).
En los trabajos consultados se aprecian tendencias y regularidades especificadas. Se debe
señalar que en los estudios de clima organizacional existen tres enfoques o corrientes para su
definición que están en dependencia de los aspectos que toman en cuenta los diferentes
autores. Estos enfoques son: el estructuralista, el subjetivo y el de síntesis.
En el enfoque estructuralista, Forehand & Gilmer (2005) definen el clima organizacional
como "el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman"(p.2).
El enfoque subjetivo, Halpin & Crofts (2003) definieron el clima como "la opinión que el
trabajador se forma de la organización"(p.2).
En el caso del enfoque de síntesis, Litwin & Stringer (2006), para ellos el clima es "el efecto
subjetivo percibido del sistema, que forman el estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actividades, las creencias, los valores y la
motivación de las personas que trabajan en una organización dada” (p.2).

Por tanto, en función de esta variedad de enfoques, y para el desarrollo de este tema, se
asume la definición de clima organizacional como:
El ambiente donde se reflejan las facilidades o dificultades que encuentra la persona para
aumentar o disminuir su desempeño, o para encontrar su punto de equilibrio. Es decir, la
percepción que tienen las personas, de cuáles son las dificultades que existen en una
organización y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores
internos o externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del
logro de la calidad de los objetivos de la organización. (P.1)

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N° ACTIVIDAD
SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Formación del equipo de trabajo
2 Recolección de datos de la empresa
3 Primera visita a la empresa
4 Entrevista a los funcionarios
5 Elaboración de diario de campo
6 Análisis del levantamiento de datos
7 Definición del problema
8 Definición de objetivos
9 Investigación marco de referencia
10 Formulación de soluciones
11 Determinación de la metodología
12 Inicio de la capacitaciones
13 Capacitaciones dinámicas
14 Finalización de la capacitaciones
15 Evaluación de resultados

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Forehand, C & Gilmer, E (2005). Clima organizacional en la gestión del cambio para
el desarrollo de la organización. Rev. Cubana Salud Pública vol.39, 2.
• García, O & Bedoya, J (2007). Clima organizacional en la gestión del cambio para el
desarrollo de la organización. Rev. Cubana Salud Pública vol.39, 2.
• Halpin, Y & Crofts, F (2003). Clima organizacional en la gestión del cambio para el
• Likert, A & Gregory, S (1995). Liderazgo y clima organizacional. Revista Universum,
vol.2, 40-56.
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• Zohar, G & Luria, T (2004). Liderazgo y clima organizacional. Revista Universum,
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