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- 1. UNIVERSIDAD DE LEÓN CÁTEDRA DE EMPRESAS FAMILIARES Prof. Dr. Salvador Rus Rufino
- 2. CICLO DE VIDA DE LA EF PECULIARIDADES PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN ETAPAS LOS CAMBIOS DE RELACIONES ENTRE LOS PRINCIPALES INTERESADOS
- 3. PECULIARIDADES EN EL CICLO DE VIDA DE LA EF (I) NACEN MUCHAS EF SU PERMANENCIA EN EL MERCADO SUELE SER DE UNOS 20 AÑOS MUCHAS MUEREN ENTRE 25 Y 75 AÑOS ALGUNAS EF ANTIGUAS CONTINÚAN ESTANDO ENTRE LAS MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR
- 4. PECULIARIDADES EN EL CICLO DE VIDA DE LA EF (II) EL PROBLEMA SUCESORIO – DE LA 1ª A LA 2ª GENERACIÓN – DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN – DE LA 3ª A LA 4ª GENERACIÓN – ETC.
- 5. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (I) ETAPAS: 1 FUNDADOR O FUNDADORES 2 HERMANOS O PRIMOS SOCIOS ENTRE SÍ 3 DISTINTOS FAMILIARES SON ACCIONISTAS
- 6. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (II) 1ª ETAPA: FUNDADOR O FUNDADORES – SEGURIDAD DE LA/S ESPOSA/S O MARIDO/S – PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTRE LOS DISTINTOS CANDIDATOS – PLANIFICACIÓN DE LA TRANSMISIÓN PATRIMONIAL
- 7. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (III) 2ª ETAPA: HERMANOS O PRIMOS SON SOCIOS – HAY QUE MANTENER UNA ARMONÍA Y CONSEGUIR QUE LA EF FUNCIONE COMO UN EQUIPO – HAY QUE CONSEGUIR MANTENER LA PROPIEDAD EN MANOS DE LA FAMILIA – LA SUCESIÓN DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN
- 8. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA FAMILIA (IV) 3ª ETAPA: DISTINTOS FAMILIARES SON ACCIONISTAS – PROBLEMAS ECONÓMICOS: • REPARTIR DIVIDENDOS • ALGUNOS ACCIONISTAS NECESITAN LIQUIDEZ • FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA – PROBLEMAS DE GOBIERNO: • PARTICIPACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA • CONFLICTOS CON LOS ACCIONISTAS – PROBLEMAS CULTURALES Y DE COMUNICACIÓN • TRANSMISIÓN DE LA CULTURA DE LA EF A LOS ACCIONISTAS Y A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA
- 9. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (I) ETAPAS 1 EMPRENDER 2 PROFESIONALIZAR 3 EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS
- 10. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (II) 1ª ETAPA: EMPRENDER - SOBREVIVIR - CRECER
- 11. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (III) 2ª ETAPA: PROFESIONALIZAR – NECESIDAD DE EMPRENDER UNA REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA – FORMALIZAR LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y PROFESIONALIZAR LOS DEPARTAMENTOS
- 12. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA EF: LA EMPRESA (IV) 3ª ETAPA: EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS – ASIGNACIÓN DE RECURSOS – CONTROL DE LAS INVERSIONES – ESTRATEGIA CORPORATIVA – MANTENIMIENTO O CREACIÓN DE UNA CULTURA EMPRESARIAL – RELACIONES ENTRE ACCIONISTAS – LIDERAZGO Y SUCESIÓN
- 13. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (I) 1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO 2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU EQUIPO 3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL NEGOCIO Y DE LA FAMILIA 4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN
- 14. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (II) 1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO – TODO PRODUCTO O SERVICIO TIENE UN CICLO DE VIDA: +/- 20 AÑOS – LAS EF SON MÁS SUSCEPTIBLES A LA MADURACIÓN DEL PRODUCTO, PORQUE, SOBRE TODO EN 1ª GENERACIÓN, SE CIRCUNSCRIBEN A UN MERCADO LOCAL Y TIENEN POCA CAPACIDAD DE INVERSIÓN Y TECNOLÓGICA PARA LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS – LA EF, SOBRE TODO EN 1ª GENERACIÓN, GENERALMENTE SÓLO SABE HACER UNA COSA PORQUE EL FUNDADOR SÓLO SABE HACER ESA COSA
- 15. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (III) 2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU EQUIPO – SUELE COINCIDIR CON LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO, ES DECIR, VIENE EN EL MOMENTO MÁS INOPORTUNO PORQUE NECESITAMOS UNA REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA – EL EQUIPO DEL FUNDADOR SE HA IDO INCORPORANDO A LA EF SEGÚN ÉSTA IBA CRECIENDO E IBAN SURGIENDO NUEVAS NECESIDADES. MUCHAS VECES ERAN GENTE QUE YA ESTABAN EN LA EF Y QUE HAN SUBIDO DE NIVEL, PERO QUE CARECEN DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL DE CONJUNTO
- 16. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (IV) 3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL NEGOCIO Y DE LA FAMILIA - BÚSQUEDA DE LA ESTABILIDAD ECONÓMICA DE LA FAMILIA: MUJER/MARIDO E HIJOS - FORMACIÓN DE UN PATRIMONIO PERSONAL - CAMBIO DE LOS VALORES VITALES: CANSADO DEL NEGOCIO Y DE HACER SIEMPRE LO MISMO
- 17. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (V) 4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN – LA TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA SUPONE DOS PROBLEMAS: • LA SUCESIÓN • LA TRANSMISIÓN DEL PATRIMONIO – LA TRANSICIÓN • CHOQUE GENERACIONAL ENTRE PADRES/ FUNDADORES (60-70 AÑOS) E HIJOS (30-45 AÑOS) – JERARQUÍA / AFÁN DE RECONOCIMIENTO – AUTORIDAD / INDEPENDENCIA • CHOQUE DE VALORES: – PERMANENCIA / CAMBIO E INNOVACIÓN – ANQUILOSAMIENTO / ACTITUD EMPRENDEDORA
- 18. ¿CÓMO AFRONTAR ESTAS CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS? DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR LA EMPRESA
- 19. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (I) ABRIRSE A NEGOCIOS AFINES – VENTAJAS DIFÍCILMENTE CUANTIFICABLES A PRIORI: • LA ILUSIÓN DE LO NUEVO • LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES, ENTORNOS Y RELACIONES • LA POSIBILIDAD DE VARIAR LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EF • LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR A GENTE NUEVA QUE REJUVENEZCA LA EMPRESA • LA POSIBILIDAD DE QUE NUEVA GENTE ASUMA NUEVAS RESPONSABILIDADES
- 20. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (II) LA APERTURA A NUEVOS NEGOCIOS ES PARA EL FUNDADOR UNO DE LOS MÁS IMPORTANTES RETOS DE SU VIDA EMPRESARIAL, PORQUE: – SUPONE UN NUEVO ESFUERZO Y UN NUEVO RIESGO A UNA EDAD YA AVANZADA – SUPONE TENER QUE APRENDER Y ADAPTARSE A UN NUEVO MERCADO, CONTRATAR NUEVA GENTE, DELEGAR PODER, Y DEDICAR MÁS TIEMPO A LA EF EN UN MOMENTO EN QUE FUNCIONABA CASI EN "PILOTO AUTOMÁTICO"
- 21. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A TIEMPO (III) EL MÁS GRAVE RIESGO ES NO AFRONTAR EL RIESGO
- 22. REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR BUSCAR A PERSONAS DENTRO O FUERA DEL ENTORNO DE LA EF QUE NOS PERMITAN AFRONTAR ESTE RETO NO SIGNIFICA CAMBIAR AL SUCESOR Y DESTITUIR A SU EQUIPO. EL EQUILIBRIO ENTRE EXPERIENCIA E INNOVACIÓN SUELE SER BUENO NO SÓLO SE REFIERE A LAS PERSONAS SINO TAMBIÉN A LA ORGANIZACIÓN. BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE LA EXCESIVA BUROCRATIZACIÓN Y EL CAOS
- 23. LA INTERNACIONALIZACIÓN (I) PECULIARIDADES DE LA EF: – SE EMPIEZA CUANDO EL NEGOCIO HA ALCANZADO UN VOLUMEN DE CIERTA IMPORTANCIA Y SE HA EMPRENDIDO LA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS – SE EMPIEZA MÁS TARDE – SE HACE MÁS LENTAMENTE – SE ORIENTA A MERCADOS CON LOS QUE EXISTE UNA MENOR DISTANCIA PSÍQUICA
- 24. LA INTERNACIONALIZACIÓN (II) ¿ POR QUÉ LAS EF OFRECEN ESTAS PECULIARIDADES AL AFRONTAR LA INTERNACIONALIZACIÓN?
- 25. LA INTERNACIONALIZACIÓN (III) PORQUE LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN SUPONEN GRANDES CAMBIOS Y LAS EF SON MÁS RÍGIDAS AL CAMBIO: – POR LA MENTALIDAD • DISTANCIAS PSÍQUICAS: NUEVAS CULTURAS, NUEVOS IDIOMAS, MOVIMIENTO, NUEVOS ENFOQUES, ASIMILACIÓN DE NUEVAS IDEAS – POR LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL • NUEVOS MERCADOS, NUEVOS NEGOCIOS, NUEVAS RELACIONES, NUEVOS PRODUCTOS COMPETITIVOS, NUEVA ORGANIZACIÓN
- 26. LA INTERNACIONALIZACIÓN (IV) UN NUEVO LIDERAZGO – EL FUNDADOR, EN LAS EMPRESAS DE 1ª GENERACIÓN, DEBE LIDERAR EL CAMBIO QUE SUPONE LA INTERNACIONALIZACIÓN O SABER DELEGAR EN QUIEN SEPA LIDERARLO – EN LA 2ª Y SUCESIVAS GENERACIONES DEBE ELEGIRSE UNA PERSONA CAPAZ • NECESITAMOS PERSONAS INTERNACIONALES: FORMADAS FUERA, CON EXPERIENCIA LABORAL FUERA DEL PAÍS, QUE HABLEN IDIOMAS, QUE ENTIENDAN OTRAS CULTURAS...
- 27. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (I) 1. ACCIONISTAS Y MIEMBROS A DE LA FAMILIA QUE PERSONAL C TRABAJAN EN LA EF C DE LA I EMPRESA 2 O 2. ACCIONISTAS QUE N I TRABAJAN EN LA EF PERO NO S SON DE LA FAMILIA 1 T 3 4 A S 3. MIEMBROS DE LA FAMILIA NO ACCIONISTAS QUE MIEMBROS DE LA TRABAJAN EN LA EF FAMILIA 4. MIEMBROS DE LA FAMILIA ACCIONISTAS QUE NO TRABAJAN EN LA EF
- 28. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (II) ¿QUIÉN Y CÓMO VA A EJERCER EL PODER? ¿QUIÉNES Y EN QUÉ CONDICIONES PUEDEN TRABAJAR EN LA EF? ¿CÓMO SE REPARTEN LOS FRUTOS ECONÓMICOS? ¿CÓMO SE TRANSFIERE LA PROPIEDAD DE LA EF?
- 29. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (III) ¿SOLUCIÓN? LA PODA DEL ÁRBOL – DEJAR EN LA EF A AQUELLOS FAMILIARES QUE REALMENTE SIENTE LA EF Y TIENEN CAPACIDAD PARA LLEVARLA HACIA EL FUTURO CON ÉXITO
- 30. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (IV) PROBLEMAS QUE SURGEN CON LA PODA DEL ÁRBOL: – ¿CÓMO COMPENSAR A LOS OTROS HIJOS? – ¿CÓMO ACTUAR SI CAMBIAN LAS CIRCUNSTANCIAS? – DISPERSIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR, QUE ES FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO: INVERSIONES, I+D+i, ETC.
- 31. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (V) POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN: 1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EF 2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN EL CAPITAL POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O POR LA PROPIA EF 3 DAR INFORMACIÓN A LOS ACCIONISTAS Y POTENCIALES ACCIONISTAS 4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS ACCIONISTAS EN LA EF
- 32. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (VI) 1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EF: – CONOCIMIENTOS – EXPERIENCIA – QUÉ TRABAJOS SE PUEDEN DESEMPEÑAR EN FUNCIÓN DE ESTOS DOS PRIMEROS PUNTOS – QUÉ TIPO DE DEDICACIÓN ES POSIBLE – REMUNERACIÓN – EVALUACIÓN, DESARROLLO Y PROMOCIÓN – RELACIONES DE LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EF CON LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES
- 33. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (VII) 2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN EL CAPITAL POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O POR LA PROPIA EF – ACUERDOS DE LIQUIDEZ. GENERALMENTE SI SE TRATA DE TRANSFERENCIAS QUE POR SU VOLUMEN NO SUPONEN GRANDES DESEMBOLSOS NI PARA LOS ACCIONISTAS NI PARA LA EF – PLANES DE REESTRUCTURACIÓN DE LOS RECURSO PROPIOS Y DE LOS PASIVOS A LARGO PLAZO
- 34. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (VIII) 3 DAR INFORMACIÓN A LOS ACCIONISTAS Y POTENCIALES ACCIONISTAS EL OBJETIVO ES POTENCIAR LA UNIDAD AL SENTIRSE TODOS LOS ACCIONISTAS INVOLUCRADOS EN LA EF
- 35. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (IX) LLAMAMOS UNIDAD AL SENTIMIENTO COMÚN DE CREER EN LA EF Y QUERER DESARROLLARLA Y TRANSMITIRLA A LAS GENERACIONES FUTURAS
- 36. COMPLEJAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA (IX) 4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS ACCIONISTAS EN LA EF – HAY QUE CONSEGUIR QUE EL VÍNCULO CON LA EF NO SEA SÓLO EL ECONÓMICO; EL INTERÉS POR EL DIVIDENDO – HAY QUE CREAR UN AMBIENTE QUE HAGA EMPRESA • ESTO SE PUEDE HACER DESDE LA EF, PERO NO SÓLO EN LA EF • ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN – ENCUESTAS – REUNIONES LÚDICO EMPRESARIALES
- 37. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (I) ¿POR QUÉ EN LAS EF SE PRODUCEN PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES QUE LAS ENF AFRONTAN CON MAYOR SOLVENCIA?
- 38. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (II) PORQUE EN MUCHOS CASOS TIENEN ESTRUCTURAS ERRÓNEAS Y ANQUILOSADAS DE ORGANIZACIÓN PORQUE SON POCO DINÁMICAS A LA HORA DE CAMBIAR ESAS ESTRUCTURAS PORQUE EN LOS CAMBIOS DE ESAS ESTRUCTURAS ENTRAN EN JUEGO FACTORES FAMILIARES QUE A LAS ENF LES SON AJENOS
- 39. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (III) ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (I) – DUPLICADA • COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE DAR PODER A LOS DISTINTOS MIEMBROS DE LA FAMILIA O A LOS DISTINTOS CLANES – VOLUNTARISTA • COMO RESPUESTA A LAS VOLUNTADES O PREFERENCIAS DE CADA MIEMBRO FAMILIAR
- 40. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (IV) ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (II) – ÁRBOL GENEALÓGICO • ESTRUCTURA JERÁRQUICA EN FUNCIÓN DE LA EDAD: PADRE, HIJO MAYOR, ETC. – TRIBAL • COMO RESPUESTA A LAS ANSIAS DE PODER O PODER EFECTIVO DE CADA RAMA DE LA FAMILIA
- 41. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (V) ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN HABITUALES EN LAS EF (III) – POLICIAL • CONTROL ABSOLUTO DE LA TAREA DE LOS MIEMBROS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EF Y ESTÁN EN UNA POSICIÓN JERÁRQUICA INFERIOR – SUPLENTES • DIRECTIVOS NO FAMILIARES OCUPAN PUESTOS DE UNA FORMA PROVISIONAL -A VECES DURANTE MUCHOS AÑOS- A LA ESPERA DE QUE UN MIEMBRO DE LA FAMILIA PUEDE OCUPAR ESE CARGO
- 42. LAS PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES (VI) LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES NO PUEDE SER EL RESULTADO DE LAS NECESIDADES DE LA FAMILIA SINO AQUELLA QUE MEJOR SE ADAPTE AL ENFRONTE DE LOS RETOS DEL MERCADO Y DE LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
Notas del editor
- Sigo en esta parte fundamentalmente el libro del prof. Miguel Ángel Gallo, La Empresa Familiar. Trampas. Ciclo de vida. Sucesión. Órganos de Gobierno, Ediciones Folio-IESE, Barcelona, 1997. Hay que tener en cuenta que el modelo de evolución que se presenta aquí es un modelo tipo, esto significa que en gran parte se ajustará a todas las EF, pero no coincidirá exactamente porque los ritmos de evolución pueden ser muy distintos en función de situaciones personales sobrevenidas, crecimientos empresariales acelerados, etc.
- El ciclo de vida de las EF tiene claras diferencias con el de las ENF, pues nos encontramos con el problema sucesorio, especialmente en el paso de la 1ª a la 2ª generación y de ésta a la 3ª. En una ENF, el consejo de administración elige a un directivo para dirigir y gestionar la empresa según valores objetivos de mérito, capacidad, formación, experiencias, etc. Mas en el caso de las EF, aunque no se rechacen estos valores, entran en juego otros como: - la propiedad de acciones independientemente del mérito para el desempeño de un cargo, - las vinculaciones familiares (se es hijo, sobrino, primo de...), - las disputas, enfrentamientos y luchas de poder entre familiares, a veces por temas ajenos a la empresa, - la dispersión de capital, que es normal en las ENF pero que suele convertirse en un problema en las EF. - la vinculación del patrimonio familiar al patrimonio empresarial, - etc.
- 1. Los problemas son diferentes si la EF pertenece a un único fundador o si son varios hermanos los que han creado la EF. 2. El primer punto afecta en la planificación de la sucesión, pues no es lo mismo hermanos en competencia que primos en competencia. No obstante, en cualquier caso la sucesión es un problema a resolver. 3. La planificación de la transmisión patrimonial es fundamental para la continuidad de la EF, porque si no está bien planificada puede traer muchos problemas fiscales y familiares. Los dos problemas principales son: - Si no se cumplen los requisitos legales, el sucesor o sucesores no se podrán acoger a la bonificación fiscal en el impuesto de Sucesiones o Donaciones. - Es difícil establecer un punto de equilibrio entre los hijos vinculados a la EF y los no vinculados. Si a estos les damos bienes tangibles y a los otros la EF, pueden surgir problemas con los cónyuges y la percepción por parte de estos últimos de que reciben un riesgo y no un capital. Pero también, si tras transmitir la EF ésta crece o se vende por un precio alto, los herederos no vinculados a la EF pueden creerse perjudicados.
- El paso de la 1ª a la 2ª generación trae una serie de problemas que han estado latentes en los últimos años de vida activa del fundador, donde se han ido creando tensiones por la sucesión y por el posicionamiento de cada uno de los miembros de la familia en la EF o respecto a la EF (vinculación o desvinculación). Cuando la sucesión se ha producido es importante mantener la armonía y hacer que la EF funcione como un todo, lo que no significa que las partes no tenga una cierta autonomía y gocen de flexibilidad, pero en conjunto la EF se tiene que ver como un todo y su actuación debe ir encaminada a cumplir los objetivos marcados. Dado que hay familiares que se han desvinculado de la EF es importante conseguir mantener las acciones en mano de la familia, en caso de que estos familiares las hayan recibido. Si no se tiene, es el momento de preparar un protocolo familiar que marque, entre otras cosas, las peculiaridades en la transmisión de acciones -v. gr., un derecho de tanteo a favor de la EF o de los accionistas familiares-, las condiciones para acceder a trabajar y a los órganos de dirección y gestión de la EF, etc. En esta segunda etapa se produce nuevamente el problema de la sucesión, que puede presentar un perfil más complejo, porque pueden ser más los implicados, mayor la formación y experiencia de cada uno, mayores los juegos de poder entre distintas familias, etc. En esta etapa se empiezan a apuntar los problemas que en la 3ª etapa se harán patentes.
- 1. Cuando la EF deja de ser controlada por un número reducido de accionistas, los intereses en conflicto son muy diversos y complejos, por lo que el hacer de la EF requiere una nueva perspectiva que sepa integrar a los miembros familiares (y familiares políticos) en la cultura de la EF y que al tiempo sepa entender y dar respuesta a las necesidades de los distintos familiares, tanto de los que están vinculados directamente a la EF como trabajadores o directivos, sean o no accionistas, como a aquellos que sólo son accionistas pero que no participan en los órganos de gobierno de la EF. 2. Los problemas con los que nos podemos encontrar -enumerados aquí-, son muy diversos. Por un lado, suele chocar la necesidad de financiación de la EF para su crecimiento (nuevos mercados, internacionalización, nuevas tecnologías, etc.) con las apetencias de los familiares no participantes en la EF de materializar sus acciones en dividendos o en una liquidez inmediata mediante la venta. Si existe un protocolo familiar, estos problemas pueden estar resueltos, v. gr., imponiendo un derecho de tanteo de las acciones en caso de venta por parte de la propia EF o de otros familiares accionistas en igualdad de precio. La liquidez de las acciones también puede ser un problema para los familiares vinculados directamente a la EF, que en un momento pueden necesitar transformar sus acciones en dinero contante y sonante. El protocolo familiar puede establecer fórmulas para que esas acciones puedan ser recuperadas en un cierto plazo. El problema de los dividendos es más complejo, porque en muchos casos las EF no se han preocupado en las primeras etapas de repartir dividendos, sino que los beneficios se han reinvertido o se han transformado un tanto informalmente en otro tipo de prevendas (coche, apartamento, viajes, etc.). Cuando los beneficiarios son pocos, estos sistemas informales pueden llegar a tener un cierto éxito mediante un juego de contrapesos, aunque acaban resultando fuente de conflictos, pero cuando los accionistas son muchos, este sistema informal es inviable. Además, da la casualidad de que suele coincidir con las etapas de mayor necesidad de financiar nuevas inversiones en la EF. Si queremos mantener la EF en manos de la familia, es importante saber buscar un equilibrio entre el reparto de dividendos y la autofinanciación. Hay que tener en cuenta que no es sólo una cuestión económica, sino que también tiene un aspecto humano de saber hacer comprender las necesidades de la EF a los familiares accionistas no vinculados directamente a la EF. Si esto no se hace, los familiares accionistas no vinculados directamente a la EF pueden llegar a ver la EF como un lugar donde los familiares vinculados se enriquecen -o por lo menos viven de ella- y donde ellos no reciben nada. 3. Aquí entra en juego un tercer problema que es el de transmitir la cultura empresarial-familiar a los familiares accionistas no vinculados directamente a la EF, y también a los familiares no accionistas que pueden llegar a serlo o que tienen una enorme ascendencia sobre los familiares accionistas (cónyuges, hijos, etc.). Este problema requiere sobre todo un esfuerzo comunicativo. Es importante que todos los accionistas tengan información fidedigna de la EF y que puedan recibirla cuando la requieran más allá de las reuniones anuales, que son importantes. También se pueden buscar formas de comunicación lúdico-empresariales, que sirvan para la transmisión informal de información y la creación o mantenimiento de una cultura propia de la EF. La comunicación puede seguir unos patrones, pero cada EF debe saber elegir aquellos que más se ajustan a su peculiaridad. No hay que empeñarse en hacer lo que hacen otros, sino saber hacer lo que nosotros necesitamos. Por ejemplo, son muy distintas las EF cuyos familiares están repartidos por todo el Mundo, que EF cuyos familiares residen en zonas próximas. 4. Un cuarto problema grave en esta 3ª etapa de las EF es el de la participación de los familiares en la EF. Aquí nos encontramos con dos problemas diferentes. a) Los familiares que tienen capacidad accionarial de participar en el gobierno de la EF estén o no vinculados a los órganos de dirección y gestión diaria. b) Los familiares que quieren trabajar en la EF. La recomendación es que se debe seguir el principio del mérito, incluso establecer en el protocolo familiar una serie de pautas más o menos flexibles para la incorporación a la EF: titulación, experiencia, dominio técnico de las materias propias de cada puesto, etc.
- En esta 1ª etapa, desde un punto de vista empresarial, a veces se puede hacer poco más que sobrevivir esforzándose por conseguir clientes. Si las cosas empiezan a ir bien o tenemos capacidad de inversión, podemos plantearnos el crecimiento, lo que ya supone una nueva estructura, que implica el surgimiento, si no existían, de departamentos especializados (contabilidad, comercial, producción, márketing, etc.), y la necesidad de aumentar la plantilla de personal, que supone tener que empezar a llevar a cabo, aunque sea mínimamanente, una política coordinada de recursos humanos.
- En muchas ocasiones, la EF se ha creado sin ningún tipo de estructura empresarial, de gestión y directiva, sino que se ha ido ajustando a las necesidades de cada momento en función del crecimiento. Si el crecimiento ha sido grande y hemos pasado de un pequeño negocio a una empresa propiamente dicha, necesitamos: - por un lado, formalizar y profesionalizar la estructura de la empresa con departamentos, órganos de dirección, etc., y poner en cada uno de ellos a gente competente; - por otro, normalmente en esta segunda etapa los productos o servicios se han quedado obsoletos o están anticuados, como en muchos casos el propio espíritu de la EF, por lo que necesitamos una revitalización estratégica.
- En esta tercera etapa es cuando suelen empezar los problemas realmente profundos de la EF, porque el crecimiento de la EF supera en muchos casos las dotes intelectuales del fundador o fundadores. Si los problemas de la segunda etapa no se han resuelto bien y a tiempo, llegan enquistados a esta tercera etapa si la empresa ha conseguido sobrevivir y crecer. Al haber varios negocios, se necesita una adecuada asignación de recursos, que en muchos casos implica dejar el negocio principal en un papel muy secundario. Esto supone en muchas ocasiones un shock psicológico... porque a las cosas se les toma cariño. El empresario, y este es un tema que nos surgirá muchas veces, lamentablemente tiene que tomar constantemente decisiones contra sus afectos. El problema de la asignación de recursos va relacionado estrechamente con otros dos: el control de las inversiones y la necesidad de una estrategia corporativa. Ya no sirve hacer lo de siempre sino que hay que investigar los mercados, ver que inversiones requiere nuestra producción y nuestro crecimiento, y desarrollar mecanismos para rentabilizar esas inversiones. Ha llegado el momento del márketing a nivel profesional. Además, ya no sólo hay que vender productos o servicios sino que hay que "vender" también la calidad, buen hacer y buen nombre de la empresa. Todo esto en conjunto es la estrategia corporativa. Los problemas empresariales propios de toda empresa que tenemos que afrontar en esta tercera etapa coinciden con otros "sui generis" de la EF, como las relaciones entre los accionistas y la sucesión, vinculada esta última a la capacidad de liderazgo. Son temas que veremos a lo largo del curso de una forma pormenorizada, y que aquí sólo quiero dejar apuntados. Un problema al que no se le suele prestar demasiada atención, pero es muy importante, es el de la cultura empresarial. La empresa, como todo en esta vida, es un ambiente y hay que hacer que ese ambiente sea el más propicio desde un punto de vista humano y desde un punto de vista empresarial. Todo lo que emprendamos será más fácil con un buen ambiente. El problema tiene dos enfoques: - La EF (es decir, la gente que hace la EF) tiene que ser consciente de que debe transmitir los valores empresariales genéricos y propios muy especialmente a los potenciales sucesores, pero también a los accionistas y al personal de la empresa. Hay que conseguir que muchos tengan mentalidad de hacer empresa. - Además, cada empresa tiene su propio espíritu, su propia cultura empresarial, vinculada muy estrechamente, casi siempre, al carácter del fundador. Esto es un potencial que es importante mantener. Una vez que del carácter del fundador quitamos sus manías, sus vicios de gestión, etc., si somos objetivos, nos damos cuenta que detrás de esas cosas que tanto molestan o molestaban en el trato diario hay un espíritu emprendedor y una concepción de la empresa. No hay que aferrarse a ello, sino valorarlo en función de su tiempo histórico, de su momento empresarial, y aprender de los orígenes para impulsarnos al futuro.
- 1. Todo producto tiene un ciclo de vida que está en función del tipo de producto, del mercado, de la evolución de la economía y de la sociedad. El ciclo de vida varía mucho de un producto a otro, pero podemos determinar una media de unos 20 años, aunque esta cifra hay que reconsiderarla muy profundamente en los ritmos de la nueva economía (se tarda menos de 30 meses en desarrollar un nuevo automóvil, menos de 1 año en desarollar un nuevo procesador de PC y menos de 2 años en ponerlo en el mercado, menos de 3 años en sustituir en el mercado una impresora láser, etc., etc.). 2. ¿Por qué las EF son más susceptibles a la maduración de los negocios? Los productos llegan a un tope del que no pueden pasar y, desde ahí, las ventas se mantienen, o lo que es peor, empiezan a descender. A las EF les cuesta cambiar los productos porque hay que arriesgar y la mentalidad no está preparada para el riesgo, pero, casi siempre, el riesgo es no sólo la única manera de crecer sino también de sobrevivir. Otro problema con le que se encuentran las EF, sobre todo de 1ª generación, es que hay pocos recursos económicos y técnicos para enfrentarse a la movilidad del mercado, y suelen ceñirse a mercados locales que se saturan fácilmente. 3. La EF sólo sabe hacer aquello que sabía hacer el fundador y muchas veces cuesta dar el paso hacia nuevos productos y mercados. Además, suele haber grandes reticencias a unirse a otras empresas para diversificar y ampliar la producción. Vivimos tiempos de especialización, pero si ésta nos lleva a centrarnos en hacer bien lo que sabemos hacer e ir innovándolo según los ritmos del mercado, también nos fuerza a la cooperación. La ESPECIALIZACIÓN en el mundo empresarial implica, cuanto menos, la COOPERACIÓN.
- Suele coincidir el momento de maduración del negocio, cuando la EF lleva en el mercado entre 20 y 30 años y consecuentemente existe la necesidad de revitalizar estratégicamente la empresa, con el declive de las facultades directivas y emprendedoras del fundador, que como veremos empieza ahora a pensar en otras cosas (la estabilidad familiar, la jubilación, el disfrute de la vida, etc.). Además, generalmente el fundador se ha ido haciendo un equipo a su imagen y semejanza, lo que supone que ha ido ascendiendo a la gente que tenía a su alrededor, que se han especializado en algún departamento concreto (comercial, contabilidad, etc.), pero que generalmente carecen de una visión empresarial de conjunto, si la fortuna no nos ha traído algo especial. Por tanto, la visión empresarial del fundador empieza a declinar y no encontramos en puestos directivos a alguien capaz de revitalizar estratégicamente. En la gran mayoría de los casos, ya se ha incorporado la 2ª generación, que puede tener o no esa visión empresarial de conjunto e iniciativa emprendedora. Si no la tiene, la EF va a atravesar momentos difíciles si el propio fundador no se da cuenta de que se necesita un emprendedor, que debe ser casi siempre un gerente externo a la familia. Si, por contra, la 2ª generación tiene esa visión empresarial e iniciativa emprendedora va a chocar con el fundador y se va a producir una tensión muy fuerte que tiene una vertiente empresarial y una vertiente humana, y las dos hay que ser capaces de resolverlas. Se habla mucho en la EF de formar al sucesor, pero a veces se olvida que hay que formar al predecesor. Y esto último es más difícil porque no siempre hay un talante escuchador, esencial para el aprendizaje.
- 1. El fundador, después de 25 años o más al frente de la EF y dedicado íntegramente a ella, empieza a sentir la necesidad, con independencia de cómo marche el negocio, de conseguir una estabilidad económica para su familia: mujer/marido e hijos. Entonces, suele dedicar una parte importante de los recursos económicos generados por la EF a construir un patrimonio familiar personal en lugar de reinvertir en la necesaria revitalización de la EF, como había venido haciendo hasta entonces. 2. También suelen cambiar los valores vitales. El empresario, sea fundador o sucesor, se encuentra ya cansado del negocio, de hacer siempre lo mismo, pero, paradójicamente, le asusta el cambio y lo rechaza o teme enfrentarse a él. Desde un punto de vista humano, el empresario ha estado dedicado a la EF con una intensidad tremenda y se tiene la sensación de que no se ha disfrutado de la familia ni de la vida, a pesar de ser "rico". Los nietos suelen ser un incentivo y un aliciente a ese disfrute de la vida. Hay que saber dejarlo a tiempo y entregarse al disfrute de la vida, para lo que hay que haber aprendido antes a ceder responsabilidades y a disfrutar de la vida. No es fácil, ninguna de las dos.
- Todos estos problemas pueden preverse, pero generalmente no se afrontan con tiempo suficiente porque el fundador, cuando tiene 50 años y está en plena actividad, no se para a pensar en el fututo desde un punto de vista personal, familiar, profesional y empresarial. Es importante que en la EF o en su entorno haya personas capaces de hacer ver esto: el cónyuge, los hijos, profesionales de la EF, el consejo de administración, asesores externos.
- 1. La diversificación del negocio es importante en los momentos que se necesita una revitalización estratégica. Una posibilidad es abrirse a negocios relacionados, que se conocen por proximidad, para los que se tienen habilidades directivas, con los que se tienen puntos de encuentro o que se apoyan en el producto inicial. 2. Emprender una aventua en negocios no conocidos, porque están de moda o son emergentes, etc., a veces se paga caro. 3. La apertura a nuevos negocios trae ventajas que son difícilmente cuantificables "a priori". En una empresa monoproducto, la posibilidad de que los potenciales sucesores asuman responsabilidades y riesgos es difícil. La diversificación nos permite que estos potenciales sucesores se vayan fogeando en esos nuevos campos. Pero hay que tener presente que no es un experimento, sino, por un lado, la construcción de la propia empresa y, por otro, un proceso de aprendizaje.
- 1. Rejuvenecer y profesionalizar no quiere decir, necesariamente, cambiar al fundador y a los directivos que le han ayudado a hacer la EF. Por norma no hay que recurrir siempre a universitarios, master, con una buena carrera en la ENF, etc., sino que, sin decartar esto, se puede buscar en el entorno de la EF y de la familia personas con habilidades directivas y buenos profesionales, que "sepan hacer", lo que supone saber delegar, saber supervisar, saber mandar y, sobre todo, saber liderar. Entre otras virtudes, deben saber indenficar los problemas, buscar las causas, articular las soluciones y afrontarlas; y enseñar y motivar a sus subordinados. 2. Rejuvenecer y profesionalizar no sólo se refiere a las personas, sino también a la organización, de forma que ésta pueda funcionar de una forma ágil, eficiente y segura: sistema de dirección, asignación de recursos, evaluación del personal, incentivos, medición de resultados, remuneración...
- Muchas veces para satisfacer las apetencias de los hijos u otros sucesores se les deja la responsabilidad de llevar el departamento internacional, sin tener en cuenta sus capacidades. En muchas ocasiones es un problema del propio fundador o empresario de 2ª o sucesivas generaciones, que quiere controlar personalmente la internacionalización pero no se atreve a liderarla él mismo por sus carencias (de idiomas, etc.), y para eso pone a alguien de su confianza familiar más que empresarial. Es un error. Si se afronta la internacionalización hay que rodearse de gentes con mentalidad internacional, que pueden estar o no en el entorno de la familia.
- En la primera etapa de la EF, las relaciones son sencillas si no intervienen elementos adversos que las hagan complejas o las deteriores: fundador e hijos. Según va dispersándose el capital y entrando miembros de la familia en la EF, las relaciones se complican. Pasamos de una relación uniforme bidereccional -simple, en teoría- a una relación compleja y multiralteral.
- La relación de los familiares que trabajan en la EF respecto a la propia empresa tiene sus peculiaridades. Hay que saber buscar un justo medio entre: -Que la empresa sea un depósito de vagos, parados y vividores. -Que la empresa sea rechazada "a priori" por los miembros de la familia. Deben establecerse reglas y mecanismos de control para verificar la valía y dedicación de los familiares que trabajan en la EF, desde el presidente hasta el trabajador manual. No tienen por qué ser normas estrictas que lleven a un burocratismo exacerbado. Cada EF es un mundo y debe saber elegir aquellas normas de control que más se ajusten a su entorno empresofamiliar. No obstante, estos mecanismos no deben ser tan asfixiantes que desilusionen a los que ya trabajan ni a los potenciales candidatos. Al igual que hay que evitar que los familiares que trabajan en la EF se puedan comportar prepotentemente respecto a trabajadores no familiares, que puedan ejercer una influencia que no les corresponda y que gocen de privilegios ajenos a su posición, también hay que evitar que los familiares trabajadores en la EF se sientan perjudicados o en desigualdad de condiciones respecto a trabajadores no familiares. Hay EF que adoptan la posición de no permitir entrar en la EF a miembros de la familia. Si bien esto es una posición legítima, también dificulta enormemente la sucesión. Antes de adoptar esta postura tan drástica, hay que tener claro si queremos dar continuidad a la EF como EF.
- Ni siquiera en la 1ª generación es fácil conseguir que la EF sea sentida por los miembros de la familia involucrados o no en la EF. Ese sentimiento común de creer en la EF y de querer desarrollarla y transmitirla a las generaciones futuras es lo que llamamos unidad. Hay intereses diversos y muchas veces divergentes. V. gr.: El fundador siente la EF casi como un hijo. Es su forma de vida, y no sólo una fuente de ingresos y de enriquecimiento. Los hijos no siempre ven la EF con esa perspectiva sino que sólo la sienten, en último término, como la fuente de ingresos de la familia. No son muy conscientes de su funcionamiento ni de sus problemas. En muchas ocasiones, esta situación viene generada porque el padre no ha sabido hacer vivir la empresa a su familia. La EF sólo ha sido fuente de conversación cuando han surgido problemas, pero no se han contado con detenimiento ni el funcionamiento, ni los objetivos, ni las consecuciones, ni los nuevos proyectos... El papel mediador de la madre/padre entre el/la fundadoro/a y los hijos. También hay diferentes visiones entre los hijos que trabajan y los que no trabajan en la EF. Para unos es su fuente de ingresos y algunos la ven como forma de vida y de desarrollo. Para otros es sólo fuente de disputas y enfrentamientos, de la que no reciben ningún beneficio económico: un potencial de riqueza que si no se hace líquido, no les beneficia. Estas relaciones se hacen muchísimo más complejas en la 2ª y sucesivas generaciones. Es muy frecuente que los accionistas no se sientan involucrados en la EF, porque en una gran mayoría de los casos no han participado en ella. Sus acciones les han venido dadas por herencia y no les ha costado ningún esfuerzo conseguirlas ni revalorizarlas.
- Si no se organiza bien la estructura de dirección y de gestión de la EF, las prolongadas crisis estructurales llegan en un momento u otro, porque están solapadas o latentes; porque su germen está enquistado en la EF. Cuanto más se retrase la buena estructuración de dirección y gestión de la EF, estas crisis serán más intensas y más duraderas porque cuando se hacen patentes, los problemas están ahí desde hace mucho tiempo y es más difícil enfrentarse a ellos y solucionarlos. Una etapa típica de crisis en la EF es el paso de la 2ª a la 3ª generación. En la 2ª generación, como habitualmente son pocos, todos los que quieren trabajar en la EF acaban colocándose, aunque sea en una estructura errónea. Al pasar a la 3ª generación el embrión de la mala organización se convierte en problemas y ya no hay sitio para colocar a todos.